xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần thực phẩm hanco giai đoạn 2010-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
Đề tài:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HANCO
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015
GVHD: Th.s NGUYỄN HỮU NHUẬN
SVTH: BÙI THỊ CẨM NHUNG
MSSV: 1088210231
Lớp: Quản trị kinh doanh
Khóa: Văn bằng 2 khóa 11
Tháng 04/2010
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn:
Ban Giám Hiệu trường Đại học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh đã tạo mọi điều
kiện cho tôi trong suốt thời gian học tập.
Các Thầy Cô trong Khoa Quản Trị Kinh Doanh cùng các Thầy Cô khác đã
luôn tận tình hướng dẫn, giảng dạy.
Thạc sĩ Nguyễn Hữu Nhuận đã tận tâm chỉ bảo, hướng dẫn và đóng góp
nhiều ý kiến quí báu trong suốt thời gian tôi thực tập và hoàn thành chuyên đề.
BGĐ Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Hanco đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tôi
trong suốt thời gian thực hiện chuyên đề.
Toàn thể lớp QTKD 1 văn bằng 2 khóa 11 đã hỗ trợ, giúp đỡ và động viên
tôi trong suốt thời gian học tại trường.
Tháng 04 năm 2010

Trang i
MỤC LỤC

Lời cảm ơn Trang i
Mục lục Trang ii
Lời mở đầu Trang iv
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh Trang 1
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Trang 1
1.1.1. Chiến lược kinh doanh là gì Trang 1
1.1.2. Quản trị chiến lược là gì? Trang 1
1.2. Vai trò chiến lược trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trang 1
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trang 3
1.3.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp Trang 3
1.3.1.1 Tầm quan trọng xác định sứ mạng, mục tiêu Trang 3
1.3.1.2 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp Trang 4
1.3.1.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Trang 4
1.3.2 Phân tích môi trường Trang 4
1.3.2.1 Khái niệm Trang 4
1.3.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô Trang 4
1.3.2.3. Phân tích môi trường vi mô Trang 7
1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp Trang 9
1.3.3.1 Phân tích “Chuỗi giá trị” của doanh nghiệp Trang 10
1.3.3.2 Phân tích các yếu tố hoạt động của doanh nghiệp Trang 11
1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược Trang 12
1.3.4.1 Ma trận SWOT Trang 12
1.3.4.2 Xây dựng các phương án chiến lược Trang 14
1.3.5 Triển khai chiến lược Trang 17
1.3.6 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiên chiến lược Trang 17
Chương 2: Tổng quan về công ty Cổ Phần Thực Phẩm Hanco Trang 18
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Trang 18
2.2 Cơ cấu tổ chức, nhân sự Trang 18
2.2.1 Sơ đồ tổ chức công ty Trang 19
2.2.2 Trách nhiệm, quyền hạn các phòng ban chính Trang 20

Trang ii
2.2.3 Cơ cấu nhân sự công ty Trang 21
2.3 Cơ cấu sản phẩm Trang 22
2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuât Trang 24
2.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Trang 26
Chương 3: Phân tích tình hình hoạt động , đánh giá thuận lợi, khó khăn và xây
dựng chiến lược cho công ty Hancofood giai đoạn 2010 - 2015 Trang 31
3.1 Sứ mạng, mục tiêu tiêu dài hạn của công ty Trang 31
3.2 Đánh giá cơ hội và đe dọa tại công ty Hancofood Trang 31
3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô Trang 31
3.2.2 Phân tích môi trường vi mô Trang 34
3.3 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty Hancofood Trang 36
3.3.1 Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp Trang 36
3.3.1.1 Các hoạt động chính Trang 36
3.3.1.2 Dịch vụ hỗ trợ Trang 38
3.3.2 Phân tích các yếu tố hoaạt đông của doanh nghiệp Trang 38
3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược Trang 39
3.4.1 Xây dựng ma trận SWOT cho công ty Hancofood Trang 39
3.4.2 Xây dựng các phương án chiến lược cho công ty Hancofood giai đoạn
2010 – 2015 Trang 41
3.4.2.1 Chiến lược sản phẩm Trang 41
3.4.2.2 Chiến lược cạnh tranh Trang 43
3.4.2.3 Chiến lược đầu tư Trang 45
3.4.2.4 Chiến lược về nhân sự Trang 45
3.5 Triển khai chiến lược Trang 45
3.6 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược Trang 46
Kết luận Trang 47
Tài liệu kham thảo Trang 48
Trang iii
LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và
thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh
tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh
đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các
doanh nghiệp.
Ngành hàng thực phẩm ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn khi các công ty
lớn, các tập đoàn đa quốc gia chiếm lĩnh thị trường. Điều này đòi hỏi các công ty
nhỏ và vừa muốn tồn tại và phát triển lâu dài phải có chiến lược kinh doanh cụ thể
và hiệu quả.
Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Hanco là công ty chế biến và kinh doanh mặt
hàng sữa bột và bánh kẹo. Trong những năm gần đây, công ty đang dần dần phát
triển, tuy nhiên vẫn chưa chiếm được tỉ lệ thị phần cao, doanh số năm 2009 sụt giảm
so với năm 2008 đáng kể. Mặt khác, thị trường bánh kẹo hiện nay gần như bão hòa,
cùng với mức sống người dân được nâng cao, nên xu hướng lựa chọn các sản phẩm
có thương hiệu như sữa của Vinammilk hoặc Cô gái Hà Lan, bánh kẹo của Kinh
Đô, Bibica… để đảm bảo chất lượng khiến cho việc kinh doanh của công ty
Hancofood bị trở ngại.
Hiện nay, tại công ty đang áp dụng chiến lược kiểu chạy theo xu hướng của
các công ty dẫn đầu, từ đó đề ra chiến lược kinh doanh. Công ty chưa có chiến lược
kinh doanh tổng thể nhằm tạo ra vị thế cạnh tranh so với công ty khác.
Vì thế, tôi thực hiện chuyên đề: “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công
ty Cổ Phần Thực Phẩm Hanco giai đoạn 2010 – 2015”
2. Mục đích chọn đề tài
Đề xuất được chiến lược kinh doanh giúp công ty có thể tồn tại và phát triển
trong thời kỳ cạnh tranh hiện nay.
3. Tầm quan trọng của đề tài
Duy trì và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh.
Bước đầu trong kế hoạch xây dựng thương hiệu cho công ty trong những
năm tới.

Trang iv
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.1 Chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực
trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế
cạnh tranh tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản,
phác họa quỹ đạo phát triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh, là kế hoạch mang
tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn kỹ lưỡng nhằm dẫn dắt
đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị. Chiến lược kinh doanh là việc ấn
định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức
hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.
1.1.2. Quản trị chiến lược là gì?
Quản trị chiến lược là quá trình liên kết bên trong và bên ngoài để xác định
một phương án chiến lược cụ thể.
Quản trị chiến lược gồm ba quá trình kết hợp chặt chẽ với nhau:
 Xây dựng chiến lược
 Thực thi chiến lược
 Kiếm tra chiến lược
1.2 Vai trò chiến lược trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Qản trị chiến lược có 4 vai trò chính sau
____________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
ĐE DỌA
CƠ HỘI
PHƯƠNG ÁN
CHIẾN LƯỢC

ĐIỂM YẾUĐIỂM MẠNH
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 2
1.2.1 Định hướng con đường phát triển của doanh nghiệp
Trong điều kiện biến động của thị trường, quản trị chiến lược như một hướng
đi, giúp các doanh nghiệp vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương
lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng
nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với
những thay đổi trong dài hạn.
1.2.2 Tạo sự thống nhất trong hành động chung của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh đề ra mục tiêu chung, đường hướng phát triển chung
cho tổ chức. Vì vậy chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập
trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau, mỗi phòng ban này sẽ
đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc
lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông
thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng
kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một
cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành
một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.Đó chính là
chiến lược kinh doanh.
1.2.3 Khai khác và sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên
Xây dựng chiến lược kinh doanh đồng nghĩa với phân tích và đánh giá thực
trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa
của môi trưòng kinh doanh. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với tình
hình thực tế của doanh nghiệp, vì thế để hoạt động hiệu quả phải biết khai thác
những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng những thời cơ nào. Nếu thực hiện được thì
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
1.2.4 Đối phó thích nghi nhanh với biến đổi của môi trường cạnh tranh
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị
động trong việc vạch rõ tương lai của mình, cho phép một tổ chức có thể tiên phong

và gây ảnh hưởng trong môi trường hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng để
kiểm soát tránh những gì thiên biến.
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Chun đề tốt nghiệp Trang 3
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược được xây dựng dựa trên phân tích mơi trường bên trong bên ngồi
doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa từ đó xây dựng chiến
lược kinh doanh cho cơng ty. Quy trình xây dựng chiến lược qua các bước sau:
Sơ đồ1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp
1.3.1.1 Tầm quan trọng xác định sứ mạng, mục tiêu
Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích. Tuy vậy nhiều khi doanh
nghiệp khơng hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các cơng việc thực hiện khơng đem
lại hiệu quả cao như mong đợi. Đơi khi, vì khơng nắm vững những mục tiêu, nhiệm
vụ đặt ra mà các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi cơng việc tiếp sau đó trở
nên vơ nghĩa. Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những cơng việc
mà doanh nghiệp cần thực hiện.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở
đầu vơ cùng quan trọng trong quản trị kinh doanh chiến lược. Các mục tiêu được
xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành cơng.
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU
CHỌN LỌAI CHIẾN LƯC
TRIỂN KHAI CHIẾN LƯC
KIỂM TRA CHIẾN LƯC
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 4

1.3.1.2 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp
a) Khái niệm
Sứ mạng là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh
mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng là lý do tồn tại của doanh
nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn
tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mạng nhưng ít khi
thay đổi lý do tồn tại của mình.
b) Những yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng sứ mạng
 Triết lý kinh doanh: Doanh nghiệp phải xác định được kinh doanh vì
cái gì ? Cho ai? Chấp nhận thách thức như thế nào.
 Văn hóa tổ chức: Là những giá trị, những chuẩn mực, khuôn mẫu tồn
tại trong doanh nghiệp, được nhân viên nhận thức, thừa nhận và chia sẻ. Có khả
năng ảnh hưởng và chi phối suy nghĩ và hành vi của cá nhân.
 Đối tượng hữu quan: Là những thành phần có quyền hạn nhất định
trong việc đòi hỏi những yêu sách mà doanh nghiệp phải đáp ứng, bao gồm:
Bên trong : cổ đông, công đoàn, nhân viên…
Bên ngoài : khách hàng, đối thủ, nhà nước, cộng đồng, …
 Môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh tác động và ảnh hưởng đến
hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh giúp nắm bắt được cơ hội cũng
như xác định được nguy cơ để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.
 Trách nhiệm xã hội: Một doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội sẽ được khách
hàng ưu ái hơn so với các doanh nghiệp đi ngược lại với xã hội. Ngày nay khách
hàng có xu hướng nghiêng về các doanh nghiệp góp phần phát triển xã hội, tạo cơ
sở hạ tầng, có ý thức bảo vệ môi trường chung…
1.3.1.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
a) Khái niệm
Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt được tại
những thời điểm xác định trong tương lai. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả
các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện.
__________________________________________________________________________

SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 5
Mục tiêu được thể hiện qua: doanh số, lợi nhuận, thị phần, vị trí cạnh tranh,
lợi thế, hiệu quả đầu tư, trách nhiệm cộng đồng …
b) Phương pháp xác định mục tiêu
Có hai phương pháp chính để xác địmh mục tiêu:
 Phương pháp truyền thống: Xây dựng một mục tiêu chung cho doanh
nghiệp sau đó chia nhỏ mục tiêu cho các bộ phận cấp dưới thực hiện.
 Phương pháp MBO: Cho phép các bộ phận cấp dưới tính toán và đề xuất
mục tiêu, cấp cao tổng hợp, điều chỉnh và quyết định
Dù được xác định theo phương pháp nào, mục tiêu đảm bảo các tiêu chuẩn:
- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ
thực hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì
càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu
không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện
sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình
thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác.
- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra có thể điều chỉnh phù hợp với sự thay
đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội.
1.3.2 Phân tích môi trường
1.3.2.1 Khái niệm
Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động, ảnh hưởng đến hoạt động và
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác định cơ hội và
đe dọa của doanh nghiệp, bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.3.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô
Nghiên cứu môi trường vĩ mô cho thấy các yếu tố tác động và ảnh hưởng đến
môi trường hoạt động trên khía cạnh kinh tế, chinh trị, xã hội, tự nhiên và công
nghệ… Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các

yếu tố khác. Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì?
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 6
a) Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên gồm: Vị trí địa lý, giao thông vận tải, tài nguyên, khoáng
sản, các yếu tố nguyên vật liệu, khí hậu, thời tiết, ô nhiễm môi trường…những yếu
tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp.
b) Yếu tố xã hội
Bao gồm:
 Dân cư, tỉ lệ dân số, lứa tuổi, giới tính, tuổi thọ, thu nhập, nghề nghiệp
 Văn hoá, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức
 Tôn giáo, giai cấp, lối sống
 Truyền thống, phong tục tập quán …
 Trình độ học vấn
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ
hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm
chạp nên đôi khi khó nhận ra.
c) Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố
này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ
thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Bao gồm:
 Tốc độ phát triển, GDP, cơ cấu nền kinh tế, chính sách phát triển …
 Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân
 Lãi suất và chính sách tài chính
 Lạm phát hay giảm phát
 Hệ thống thuế, mức thuế
d) Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh
hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển
nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại. Bao gồm:
 Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại
 Chính phủ, hiệu năng hành chính công, thủ tục hành chính
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Chun đề tốt nghiệp Trang 7
 Luật pháp, hệ thống luật lệ, chấp hành pháp luật
 Mơi trường pháp lý trong kinh doanh
e) Yếu tố cơng nghệ - kỹ thuật
Trình độ kỹ thuật, cơng nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng
cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động đến các mặt
của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản
phẩm. Ngược lại với trình độ cơng nghệ thấp thì khơng những giảm khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Bao gồm:
 Cơng nghệ và khả năng đổi mới cơng nghệ sản xuất
 Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới
 Sự kết hợp cơng nghệ và xâm nhập cơng nghệ mới trong ngành sản xuất
1.3.2.3. Phân tích mơi trường vi mơ
Mơi trường vi mơ hay còn gọi là mơi trường ngành. Phân tích mơi trường vi
mơ là phân tích các yếu tố cạnh tranh, gắn liền với đặc trưng hoạt động của ngành
cơng nghiệp và của doanh nghiệp. Từ đó tìm các cơ hội và đe dọa tầm vi mơ.
Mơi trường vi mơ bị tác động bởi nhiều yếu tố, thể hiện qua mơ hình năm áp
lực của M.Porter.
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Đối thủ cạnh
tranh
p lực cạnh tranh

Sản phẩm thay thế
Khách hàng
p lực gia nhập
p lực thay thế
p
lực
cung
cấp
p lực
mặc cả
Nhà cung cấp
Đối thủ tiềm ẩn
Sơ đồ 2: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 8
a) Đối thủ cạnh tranh
Là những đối thủ trong ngành đang cạnh tranh với nhau. Tạo ra áp lực cạnh
tranh. Nghiên cứu đối thủ trong ngành là một yếu tố quan trọng để xác định cường
độ và xu thế cạnh tranh.
Tuy nhiên mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố như:
Quy mô và số lượng đối thủ đối thủ cạnh tranh, mức độ trưởng thành của đối thủ
cạnh tranh, chi phí chuyển đổi của khách hàng…
b) Những đối thủ tiềm ẩn (những người gia nhập tiềm tàng )
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập vào thị
trường. Các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện làm thay đổi áp lực và bản đồ cạnh tranh. Tạo
ra áp lực gia nhập.
Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn
giành được một phần thị trường.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi
cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
Tuy nhiên, nguy cơ xâm nhập thị trường phụ thuộc vào các rào cản gia nhập

có ở thị trường như: Khác biệt hóa sản phẩm, lợi thế về quy mô, chi phí chuyển đổi
của khách hàng, khả năng tiếp cận kênh phân phối…
c) Những sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp
lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là loại
sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng
thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm thay thế tạo ra áp lực thay
thế, thường theo 2 hướng: Thay thế bằng giá rẻ hoặc thay thế bằng cường độ cạnh
tranh, chất lượng và giá.
Có nhiều yếu tố tác động áp lực thay thế như: Vòng đời sản phẩm, trình độ
công nghệ ngành sản xuất, áp lực cạnh tranh ngành, tốc độ phát triển thị trường
d) Sức ép về giá của khách hàng
Khách hàng là những người tiêu dùng và sử dụng sản phẩm dịch vụ. Khách
hàng tạo sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 9
cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty
tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để
tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Sức ép về giá của khách hàng tạo ra áp lực
mặc cả, hướng vào hai áp lực chính là áp lực giảm giá và áp lực nâng cao chất
lượng dịch vụ.
Áp lực mặc cả dựa trên một số chỉ tiêu: Số lượng khách hàng ít hay nhiều,
lượng mua ít hay nhiều, tính khác biệt hóa sản phẩm, hối lượng thông tin mà người
mua biết, tính quan trọng của sản phẩm trong cơ cấu tiêu dùng của khách hàng…
e) Sức ép về giá của nhà cung cấp
Là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (nguyên
vật liệu, tài chính, nhân sự ). Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh
nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm
chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng

ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi
nhuận của doanh nghiệp. Từ đó tạo ra áp lực từ nhà cung cấp, thường là áp lực về
giá cung ứng hay chất lượng, phương thức thanh toán…
Áp lực từ nhà cung cấp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, bao gồm: Số lượng
nhà cung ứng, khả năng của nguyên liệu thay thế, tính đặc hiệu của nguyên liệu, chi
phí chuyển đổi nhà cung ứng, khối lượng cung ứng…
1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy
động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp. Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận
chức năng. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau
trên mọi lĩnh vực. Những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, thách đem lại cơ sở
cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược.
Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của
doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như
điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những
mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại.
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 10
Công cụ và nội dung phân tích nội bộ gồm có:
 Sử dụng công cụ phân tích “Chuỗi giá trị” của doanh nghiệp.
 Đánh giá các yếu tố nội bộ khác như : tài chính, nghiên cứu và phát
triển (R&D), văn hoá tổ chức, phong cách quản lý …
1.3.3.1 Phân tích “Chuỗi giá trị” của doanh nghiệp.
“Chuỗi giá trị” của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động cơ bản của doanh
nghiệp, hiệu quả của từng yếu tố và mối quan hệ giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị
tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp. Mỗi yếu tố trong chuỗi giá trị tác động qua lại
lẫn nhau, nếu một yếu tố kém hiệu quả thì hiệu quả của toàn hệ thống sẽ giảm. Phân
tích chuỗi giá trị cho ta biết điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

Bao gồm 2 nhóm hoạt động:
a) Các hoạt động chính
Là những hoạt động liên quan trực tiếp sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Ảnh
hưởng đến kết quả và hiệu quả kinh doanh. Gồm:
 Hoạt động đầu vào: Cung ứng các nguyên vật liệu, thiết bị…
 Hoạt động sản xuất: Là hoạt động quản lý và điều hành sản xuất, trình
độ sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm, khai thác công suất thiết
kế của máy móc, khả năng chuyển đổi sản phẩm.
 Hoạt động đầu ra: Là toàn bộ hoạt động đưa sản phẩm ra người tiêu
dùng như thiết kế hệ thống phân phối, vận chuyển, kho bãi, xử lý đơn
hàng…
 Hoạt động marketing và bán hàng: Thể hiện qua trình độ tiếp cận thị
trường, khả năng tiếp cận sản phẩm mới, hiệu quả hoạt động chiêu
thị, xây dựng đội ngũ marketting chuyên nghiệp. Marketing được mô
tả như một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu
cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ
 Hoạt động dịch vụ hậu mãi: Thể hiện qua hoạt động chăm sóc khách
hàng, vận chuyển, lắp đặt và bảo trì, huấn luyện đào tạo nhân viên.
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 11
b) Hoạt động hỗ trợ
Là các hoạt động đảm bảo sự tồn tại của quá trình sản xuất kinh doanh. Hoạt
động này mang tính chất nội bộ.
 Cơ sở hạ tầng: Nhà xưởng, trang thiết bị, máy móc… Nếu cơ sở hạ
tầng kém, ảnh hưởng đến giá thành cũng như chất lượng sản phẩm.
 Quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm
quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị
nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm: tuyển, đào tạo,
phát triển và sử dụng lao động hiệu quả. Yếu tố con người là yếu tố

quan trong góp phần tạo nên sự thành công của doang nghiệp.
 Quản trị công nghệ kỹ thuật: Là trình độ am hiểu, khả năng đầu tư,
khả năng vận dụng, điều hành công nghệ. Quản trị công nghệ tốt giúp
tạo ra sản phẩm mới và bắt kịp xu hướng phát triển thị trường.
 Kiểm soát mua sắm chi tiêu: Tác động rất lớn đến hình thành giá cả,
tạo lợi thế cạnh tranh về giá. Hoạt động này đang ngày càng quan
trọng ở nhiều doanh nghiệp vì giúp doanh nghiệp tạo lập được thế
mạnh về chi phí thấp. Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có
hiệu quả có thể làm giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu
tư vào máy móc thiết bị.
1.3.3.2 Phân tích các yếu tố hoạt động của doanh nghiệp
a) Hoạt động tài chính
Để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số
liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ tiêu
này với nhau.
Phân tích hoạt động tài chính thông qua các chỉ số tài chính nhằm đánh giá
khả năng sinh lời và rủi ro của doanh nghiệp. Phân tích các chỉ số tài chính để để
tìm hiểu hoạt động của doanh nghiệp, dự báo cho tương lai cũng như trong việc ra
quyết định đầu tư.
 Các chỉ số về khả năng thanh toán: Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn,
khả năng thanh toán nhanh, tỷ số nợ/ vốn Các chỉ số về khả năng
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 12
thanh toán đánh giá khả năng chi trả vốn gốc vốn và lãi vay cho các
khoản nợ ngắn hạn cũng như dài hạn đến kỳ đáo hạn.
 Các chỉ số về đòn cân nợ (D/E): Cho thấy tỷ lệ vốn vay dài hạn so với
vốn chủ sở hữu được đưa vào sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
 Các chỉ số về hoạt động: Doanh thu, lợi nhuận, chi phí hoạt động…
 Các chỉ số về mức tăng trưởng.: Mức tăng trưởng hàng năm

 Các quyết định tài chính, đầu tư
b) Nghiên cứu phát triển
Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa
lại hiệu quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành 3
loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các
đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay
hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là nghiên cứu đổi mới công
nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng.
c) Hệ thống thông tin
Là nghiệp vụ hỗ trợ cho hầu hết các hoạt động của doanh nghiệp, gồm có:
 Tổ chức hệ thống thông tin
 Cung cấp thông tin cho các cấp ra quyết định
 Lưu trữ và bảo mật thông tin kinh doanh
 Mối quan hệ thông tin chiến lược, nghiệp vụ, quan hệ giữa các bộ
phận chức năng.
 Chi phí thông tin
1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược
1.3.4.1 Ma trận SWOT
Tất cả các doanh nghiệp đều có điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh. Những điểm yếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ bên
ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi xây dựng chiến lược.
Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với
các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Điểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà
đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có được, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 13
nghiệp. Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm doanh
nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lược.

Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng ma trận SWOT là hợp
lý và cần thiết. Phân tích SWOT là phương pháp phân tích kịch bản trên cơ sở phân
tích các yếu tố mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ từ đó liên kết và phối hợp các
phương án lại với nhau để xây dựng kịch bản chung.
Xây dựng ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)
S (strengths) : Các mặt mạnh
O (Opportunities) : Các cơ hội
T (Threats) : Các nguy cơ
W (Weaknesses) : Các mặt yếu
S/O : dùng điểm mạnh nào để khai thác cơ hội nào
S/T : dùng điểm mạnh nào để cô lập và dập tắt đe dọa
W/O : duy trì cơ hội bằng cách nào
W/T : chấp nhận rủi ro, hạn chế thiệt
Để xây dựng ma trận SWOT, cần thực hiện theo các bước sau:
a) Trước tiên cần liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ lên ma trận.
Vấn đề cần lưu ý là liệt kê theo thứ tự ưu tiên và thứ tự quan trọng lên ma trận
và phải hạn chế số lượng yếu tố nhằm ít tốn thời gian và không bị phân tán tư
duy, tập trung để phân tích các yếu tố chính.
b) Tiếp đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng giữa các
yếu tố để tạo ra ma trận phối hợp.
 Phối hợp S/O: Là phương án khai thác cơ hội, thu được từ sự kết hợp
giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Doanh
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 14
nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để cạnh tranh với
các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường.

 Phối hợp W/O: Là phương án bảo vệ cơ hội, là sự kết hợp các mặt yếu
của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh
nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội.
 Phối hợp S/T: Mang tính chất dập tắt đe dọa, là sự kết hợp các mặt mạnh
với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để vượt qua
các nguy cơ.
 Phối hợp W/T: Là phương án chấp nhận rủi ro, là sự kết hợp giữa mặt
yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh
nghiệp phải chấp nhận rủi ro và cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu
tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ.
c) Liên kết và phối hợp các phương án với nhau để xây dựng kịch bản chung cho
doanh nghiệp.
1.3.4.2 Xây dựng các phương án chiến lược
Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ mà
khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để thỏa mãn
khách hàng như thế nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến
lược: chiến lược sản phẩm, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư.
a) Chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm
bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung của chiến lược sản phẩm
 Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: Xác định số
loại sản phẩm, số lượng, chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng
loại sản phẩm doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường. Như vậy trong
chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là
sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố
định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại.
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận

Chuyên đề tốt nghiệp Trang 15
 Nghiên cứu sản phẩm mới: gồm nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc
cải tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới.
Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào
giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.
b) Chiến lược cạnh tranh (Ma trận Porter)
Do Michael Porter xây dựng, dựa vào lợi thế cạnh tranh (lợi thế về chi phí)
và mục tiêu cạnh tranh (độ lớn của thị trường) để xác định các trường hợp kinh
doanh. Mục đích xác định tư duy chiến lược và phương thức cạnh tranh.
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí
nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Sự tồn tại của doanh nghiệp
luôn bị các đối thủ khác bao vây. Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh
nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh
tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường.
Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát
được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.
Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh nhưng
rẻ hơn, doanh nghiệp có lợi thế về chi phí. Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ tạo
nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp có lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm
tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn.
Sau đây là các kiểu chiến lược cạnh tranh
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Mục
tiêu
cạnh
tranh
Cao (chi phí thấp) Thấp (chi phí cao)
Rộng
Hẹp

Lợi thế cạnh tranh về chi phí
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 16
 Chiến lược dẫn đầu hạ giá (chi phí thấp): Là chiến lược mà theo đó
doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa,
dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên cạnh tranh về
giá nhưng không phải là giảm giá. Doanh nghiệp sử dụng công nghệ như
một yếu tố làm giảm chi phí.
 Chiến lược khác biệt hóa: Tạo được sự khác biệt có ý nghĩa và được
khách hàng chấp nhận, đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản
phẩm được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo. Sự khác biệt này sẽ
giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn so với mức giá trung bình của
ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn.
 Chiến lược tập trung (trọng tâm hóa): Là chiến lược mà doanh nghiệp
lựa chọn sẽ khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số thị
trường hay sản phẩm “đặc thù”, xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách
hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm, giúp doanh nghiệp tập trung
sức mạnh vào một phân khúc chống lại sự xâm nhập doanh nghiệp khác.
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
DẪN ĐẦU HẠ GIÁ CHUYÊN BIỆT HÓA
TRỌNG TÂM HÓA
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 17
c) Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp)
Đối với một doanh nghiệp có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn
vị kinh doanh khác nhau, doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn
vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào.
Điều này có tác dụng tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều
vào các hoạt động không có triển vọng, tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc
khi không đầu tư hoặc đầu tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng.
Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp:

 Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản
xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải
quyết khâu tiêu thụ.
 Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa
dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa “kết khối”.
 Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh
với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự
mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe
dọa sự phát triển của họ.
1.3.5 Triển khai chiến lược
Triển khai chiến lược là quá trình giao nhiệm vụ, xây dựng các kế hoạch
hành động, phân công công tác, phối hợp hoạt động nhằm thực hiện chính xác và có
hiệu quả những mục tiêu chiến lược đã ban hành. Triển khai chiến lược giữ vị trí
quan trọng vì ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của chiến lược.
Các bước triển khai chiến lược
 Xem xét lại mục tiêu nhiệm vụ
 Điều chỉnh và cấp phát nguồn tài nguyên
 Chọn lựa và phát triển cơ cấu
 Đánh giá kế hoạch thực thi
 Xây dựng và thực hiện các kế hoạch
 Nhận diện và giải quyết mâu thuẫn
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 18
Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ
thuộc vào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên
của nhà quản trị.
1.3.6 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm soát chiến lược là quá trình phát hiện những vấn đề ảnh
hưởng đến kết quả thực hiện chiến lược đề ra những biện pháp điều chỉnh sửa chữa

thích hợp. Đánh giá chiến lược nhằm đánh giá cơ sở chiến lược, đánh giá thực tế
quản trị và đánh giá kết quả đạt được.Đánh giá và kiểm soát chiến lược nhằm trả lời
câu hỏi: chiến lược còn phù hợp không?
Quá trình đánh giá chiến lược tiến hành toàn diện và trên tất cả các cấp trong
đó đánh giá chiến lược từ cấp cao là một yếu tố quyết định.
Quá trình đánh giá & kiểm soát chiến lược qua các bước sau:
 Xác định các chỉ tiêu đánh giá chiến lược
 Xây dựng kế hoạch đánh giá và đo lường kết quả thực tế
 Phát hiện những sai lệch và vấn đề phát sinh
 Quyết định điều chỉnh
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận
Chuyên đề tốt nghiệp Trang 19
Chương 2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
THỰC PHẨM HANCO
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty Cổ Phần Thực Phẩm Hanco
Công ty cổ phần Thực Phẩm Hanco (viết tắt là công ty Hancofood) là
công ty thực phẩm chuyên sản xuất sữa bột, các loại bột giải khát, bột dinh dưỡng
và các sản phẩm bánh tại Việt Nam. Hiện nay tọa lạc trên 25.000 m
2
tại ấp 5 Tỉnh
lộ 9, Xã Bình Mỹ, Huyện Củ Chi, TP. Hồ Chí Minh với tổng số vốn đầu tư trên 110
tỉ đồng, với trang thiết bị, máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại.
Công ty Hancofood tiền thân là công ty TNHH TM-SX Hạnh Nguyên được
thành lập tháng 7 năm 2001 với vốn góp ban đầu là 7400 triệu đồng. Qua sự phấn
đấu và nỗ lực không ngừng của ban lãnh đạo cùng đội ngũ nhân viên đã đưa công ty
không ngừng lớn mạnh và nâng vốn điều lệ công ty lên 20 tỷ đồng.
Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO đòi hỏi sự phát triển bền vững, đặt ra
những thách thức to lớn cho các công ty trong nước nói chung và Hancofood nói
riêng. Nhận thức được, tháng 12 năm 2007 công ty chính thức chuyển đổi lên công

ty cổ phẩn nhằm tăng lực cho công ty và cũng cố thương hiệu Hancofood trên thị
trường nâng vốn điều lệ lên 110 tỷ đồng.
Mục tiêu được đặt ra là cải thiện chất lượng sản phẩm hiện tại, nghiên cứu
sản phẩm mới nhằm đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng
ngày càng cao. Hancofood là một trong 10 công ty đầu tiên áp dụng hệ thống quản
lý vệ sinh an toàn thực phẩm ISO 22000:2005 đầu tiên tại Việt Nam.
Hancofood đã phát triển một hệ thống phân phối rộng khắp cả nước, với
phong cách phục vu khách hàng tận tình với phương châm “ LẤY SỰ THÕA MÃN
CỦA KHÁCH HÀNG LÀM TRỌNG TÂM . Ngoài ra Hancofood luôn luôn tìm
kiếm, nắm bắt cơ hội để đưa sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Với mục tiêu thị
trường xuất khẩu chiếm tỷ trọng 20% trong tổng doanh thu.
2.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự
2.2.1 Sơ đồ tổ chức công ty
__________________________________________________________________________
SVTH: Bùi Thị Cẩm Nhung GVHD: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận