Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cổ phần thiết kế công nghiệp hóa chất (ceco)

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.3 MB, 97 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------
--------

Trần Tuấn Anh

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA
CÔNG TY CP THIẾT KẾ CƠNG NGHIỆP HĨA CHẤT
(CECO)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ LUYẾN

Hà Nội – Năm 2012

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

M ỤC L ỤC
NỘI DUNG

TRANG

TRANG PHỤ BÌA

M ỤC L ỤC

1

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

4

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

5

LỜI MỞ ĐẦU

7

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN
BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

9

1.1. Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lƣợng quản lý hoạt
động và với chất lƣợng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp

9

1.2. Phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đội ngũ CBQL doanh nghiệp

15

1.3. Các nhân tố và hƣớng giải pháp nâng cao chất lƣợng đội ngũ
CBQL doanh nghiệp

26

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ Ở CƠNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ
CƠNG NGHIỆP HĨA CHẤT

33

2.1. Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình
hiệu quả hoạt động của Cơng ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất

33

2.1.1. Đặc điểm sản phẩm

37

2.1.2. Đặc điểm khách hàng

43

2.1.3. Đặc điểm công nghệ

45

2.1.4. Tình hình hiệu quả hoạt động của Cơng ty cổ phần thiết kế cơng
nghiệp Hóa chất

45

2.2. Đánh giá thực trạng chất lƣợng đội ngũ CBQL ở Công ty cổ phần
thiết kế cơng nghiệp Hóa chất

49

2.2.1. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề đƣợc đào tạo
của đội ngũ CBQL Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa chất.

50

2.2.2. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ chun mơn đƣợc
đào tạo của đội ngũ CBQL của Cơng ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp
Hóa chất.

56

Trần Tuấn Anh

-1-

CH: QTKD - BK 2009 -2011

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

2.2.3. Đánh giá chất lƣợng cơng tác của đội ngũ CBQL của Công ty cổ

phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất

58

2.2.4. Đánh giá tồn diện chất lƣợng đội ngũ CBQL Công ty cổ phần
thiết kế công nghiệp Hóa chất

62

2.3. Những nguyên nhân ảnh hƣởng tới chất lƣợng đội ngũ CBQL của
Công ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất

63

2.3.1. Ngun nhân từ phía mức độ sát đúng thấp của kết quả xác định
nhu cầu, quy hoạch CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp
Hóa chất

63

2.3.2. Ngun nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách thu
hút ban đầu CBQL giỏi và mức độ độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ
sung cho CBQL mới đƣợc bổ nhiệm của Công ty cổ phần thiết kế cơng
nghiệp Hóa chất

65

2.3.3. Ngun nhân từ phía mức độ hợp lý hạn chế của tiêu chuẩn và
quy trình xem xét bổ nhiệm của CBQL của Cơng ty cổ phần thiết kế
cơng nghiệp Hóa chất

68

2.3.4. Ngun nhân từ phía mức độ hợp lý hạn chế của phƣơng pháp
đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn thấp của chính sách đãi ngộ cho
các loại CBQL của Cơng ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất

71

2.3.5. Ngun nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách hỗ trợ
và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL
của Công ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất.

75

Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI
NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ
CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT GIAI ĐOẠN 2012-2015

78

3.1. Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của
Công ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất giai đoạn 2012 – 2015.

78

3.1.1. Những sức ép mới đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty cổ
phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất giai đoạn 2012 - 2015

78

3.1.2. Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Cơng ty cổ phần
thiết kế cơng nghiệp Hóa chất giai đoạn 2012 - 2015

80

3.2. Giải pháp 1: Đổi mới chính sách sử dụng: quy hoạch thăng tiến, bổ
nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ CBQL của
Cơng ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất giai đoạn 2012 - 2015

82

3.2.1. Công tác quy hoạch cán bộ

85

Trần Tuấn Anh

-2-

CH: QTKD - BK 2009 -2011

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

3.2.2. Về chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của Công ty cổ
phần thiết kế công nghiệp Hóa chất

86

3.2.3. Cơng tác đánh giá thành tích cơng tác

86

3.2.4. Chính sách đãi ngộ đội ngũ CBQL

86

3.3. Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng
cao trình độ cho từng loại CBQL của Cơng ty cổ phần thiết kế cơng
nghiệp Hóa chất giai đoạn 2012 – 2015

88

3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao
trình độ cho từng loại CBQL của Công ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp
Hóa chất giai đoạn 2012 – 2015

89

3.3.2. Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ
cho từng loại CBQL của Cơng ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa
chất giai đoạn 2012 – 2015

89

KẾT LUẬN

95

TÀI LIỆU THAM KHẢO

96

Trần Tuấn Anh

-3-

CH: QTKD - BK 2009 -2011

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
UBND

Ủy ban nhân dân

GS. TS

Giáo sƣ, Tiến sỹ

TS

Tiến sỹ

QĐ

Quyết định

NĐ

Nghị định

TCVN
DN

Tiêu chuẩn Việt Nam
Doanh nghiệp

SXCN

Sản xuất công nghiệp

SXKD

Sản xuất kinh doanh

CBQL

Cán bộ quản lý

QLDN

Quản lý doanh nghiệp

ĐHBKHN

Đại học Bách khoa Hà Nội.

ĐHTC

Đại học tại chức

ĐHCQ

Đại học chính quy

KS2

Kỹ sƣ 2

QTKD

Quản trị kinh doanh

HĐQT

Hội đồng quản trị

PX

Phân xƣởng

ROA

Tỷ suất sinh lời của tài sản (Return on Assets)

WTO

Tổ chức thƣơng mại quốc tế (Word Trade Organization)

NCKH

Nghiên cứu khoa học

[A, tr.B]

Tài liệu số A (mục lục tham khảo) ở trang B

[12, tr.269]

Trần Tuấn Anh

Tài liệu số 12 (mục lục tham khảo) ở trang 269

-4-

CH: QTKD - BK 2009 -2011

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng biểu

Trang

Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hƣởng đến
mơi trƣờng trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp
Việt Nam

10

Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp CBQL doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

17

Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp Việt Nam 2010 - 2015

18

Bảng 1.4 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với CBQL DN SX
công nghiệp Việt Nam

19

Bảng 1.5 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DN SXCN VN về
mặt đào tạo chuyên môn ngành nghề

22

Bảng 1.6 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận đƣợc trong công tác của đội ngũ
cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

25

Bảng 2.1 Tình hình hiệu quả hoạt động 3 năm gần đây (2009-2011) của
Cơng ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất

47

Bảng 2.2 Cơ cấu 03 loại kiến thức của Ban Giám đốc Cơng ty, Trƣớng,
phó các phịng ban và chi nhánh Cơng ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp
Hóa chất.

52

Bảng 2.3 Bảng kết quả xin ý kiến chuyên gia về tỷ lệ % hợp lý của
CBQL theo cơ cấu ngành nghề đƣợc đào tạo của Công ty cổ phần thiết
kế cơng nghiệp Hóa chất giai đoạn 2012-2015

53

Bảng 2.4 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về
ngành nghề đƣợc đào tạo của đội ngũ CBQL của Cơng ty cổ phần thiết
kế cơng nghiệp Hóa chất

55

Bảng 2.5 Bảng tổng hợp đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ
chun mơn đƣợc đào tạo của Ban giám đốc

56

Bảng 2.6 Bảng tổng hợp đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ
chun mơn đƣợc đào tạo của CBQL nghiệp vụ

57

Bảng 2.7 Bảng kết quả điều tra, khảo sát chất lƣợng công tác của đội ngũ
CBQL Cơng ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất

59

Bảng 2.8 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá chất lƣợng công tác của đội
ngũ CBQL Công ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất

60

Trần Tuấn Anh

-5-

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá chất lƣợng của đội ngũ CBQL
của Cơng ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất đến 12/2011

62

Bảng 2.10 Bảng tổng hợp kết quả chính sách thu hút CBQL giỏi của
Công ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất năm 2011

67

Bảng 2.11 Bảng tổng hợp kết quả chính sách đãi ngộ CBQL của Cơng ty
cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất so với đối thủ cạnh tranh năm
2011

74

Bảng 2.12 Bảng tổng hợp kết quả chính sách hỗ trợ nâng cao trình độ
cho CBQL của Cơng ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất so với đối
thủ cạnh tranh năm 2011

76

Bảng 3.1 Một số đề xuất đổi mới chính sách thu hút CBQL giỏi của
Cơng ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất giai đoạn 2012-2015

83

Bảng 3.2 Một số đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ CBQL của Cơng ty
cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất giai đoạn 2012-2015

87

Bảng 3.3 Nhu cầu đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Cơng ty cổ

phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất giai đoạn 2013 - 2015

89

Bảng 3.4 Một số đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao
trình độ cho từng loại CBQL của Công ty cổ phần thiết kế cơng nghiệp
Hóa chất giai đoạn 2013 - 2015

90

Bảng 3.5 Suất hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL của CƠng ty
cổ phần thiết kế cơng nghiệp Hóa chất giai đoạn 2013 - 2015

91

Trần Tuấn Anh

-6-

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài luận văn.
Sau 3 kỳ học lý thuyết của chƣơng trình đào tạo thạc sỹ QTKD của trƣờng
Đại học Bách khoa Hà Nội, Em nhận thức sâu sắc thêm rằng: Chất lƣợng quản lý,
chất lƣợng đội ngũ CBQL có vai trị quyết định đối với khả năng cạnh tranh và hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp khi nƣớc ta chuyển sang kinh tế thị trƣờng, hội
nhập kinh tế quốc tế, thực thi các cam kết với WTO, tức là khi có cạnh tranh từ
đáng kể trở lên.
Trên thực tế Việt Nam từ trƣớc đến nay, vấn đề chất lƣợng của đội ngũ
CBQL là vấn đề còn nhiều yếu kém, bất cập nhất; trong tƣơng lai khi nƣớc ta hội
nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh
nghiệp cơng nghiệp Việt Nam nói riêng phải có những đột phá trong giải quyết tất
cả các vấn đề, trong đó vấn đề có vai trị quyết định là vấn đề chất lƣợng của đội
ngũ CBQL.
Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất đang đứng trƣớc những
thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trƣờng trong nƣớc;
trƣớc thực trạng với sự biến động thƣờng xuyên của lực lƣợng lao động, do sự cạnh
tranh thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Là cán bộ của Công ty trực tiếp
liên quan đến công tác quản lý tại Công ty và theo dõi hoạt động sản xuất, kinh
doanh của Công ty, Em nhận thấy năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của
Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất thật sự khơng cao; quản lý hoạt
động, đội ngũ CBQL của cơng ty có nhiều biểu hiện chƣa mang lại hiệu quả cho
Cơng ty.
Vì những lý do trên, là học viên cao học chuyên ngành QTKD, Em đã chủ
động đề xuất và đƣợc Giáo viên hƣớng dẫn TS Nguyễn Thị Luyến và Viện Kinh tế
và Quản lý chấp thuận cho làm luận văn thạc sỹ QTKD với đề tài: ”Một số giải

pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty Cổ phần Thiết kế
Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)”.
2. Mục đích (Các kết quả) nghiên cứu:
Lựa chọn, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lƣợng đội ngũ CBQL doanh

nghiệp trong kinh tế thị trƣờng.
Đánh giá tình hình chất lƣợng đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế
công nghiệp Hóa chất trong thời gian qua cùng những nguyên nhân.
Trần Tuấn Anh

-7-

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ
CBQL của Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất trong thời gian tới.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là
phƣơng pháp phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia, so sánh.
4. Nội dung của luận văn: Luận văn gồm 3 chƣơng
Chương 1. Cơ sở lý luận về chất lƣợng đội ngũ CBQL doanh nghiệp.
Chương 2. Phân tích thực trạng chất lƣợng đội ngũ CBQL ở Cơng ty Cổ phần
Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất.
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng đội ngũ CBQL của Công ty
Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất giai đoạn 2012-2015.

Trần Tuấn Anh

-8-

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
Thực tế ln địi hỏi chúng ta phải trả lời đồng thời 3 câu hỏi của vấn đề này
là: tại sao khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thƣờng xuyên nâng cao chất
lƣợng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao nhiêu; nâng
cao bằng cách nào. Câu hỏi 1 đƣợc trả lời bởi nội dung của mục 1.1; câu hỏi 2 đƣợc
trả lời bởi nội dung của mục 1.2; câu hỏi 3 đƣợc trả lời bởi nội dung của mục 1.3.
1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lƣợng quản lý hoạt động
và với chất lƣợng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển đƣợc khi có cạnh tranh từ đáng kể trở
lên chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh
nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến
quá trình kinh doanh; nhận thức và đầu tƣ thỏa dáng cho quản lý doanh nghiệp..
Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư,

sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường,

tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể.
Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức
làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thƣơng mại, kinh
doanh dịch vụ.
Nhƣ vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tƣ, sử dụng các
nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trƣờng, những lợi ích
phát sinh. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt đƣợc hiệu quả hoạt động cao
nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr.15], hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu
được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí

cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp là tiêu chuẩn đƣợc sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết.
Do đó, cần tính tốn tƣơng đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính tốn
đƣợc hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trƣớc hết cần tính tốn đƣợc tồn bộ các
lợi ích và tồn bộ các chi phí tƣơng thích. Do lợi ích thu đƣợc từ hoạt động của
doanh nghiệp cụ thể hàng năm thƣờng rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vơ hình
(tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về
Trần Tuấn Anh

-9-

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

cơng ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hƣởng đến mơi
trƣơng sinh thái, mơi trƣờng chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho
hết và biết cách quy tính tƣơng đối chính xác ra tiền. Nguồn lực đƣợc huy động, sử
dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thƣờng bao gồm nhiều loại,
nhiều dạng, vơ hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận
biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tƣơng đối chính xác.
Theo GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr.16 và 17], mỗi khi phải tính tốn,
so sánh các phƣơng án, lựa chọn một phƣơng án đầu tƣ kinh doanh cần đánh giá,
xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hƣởng đến tình hình chính trị - xã hội và mơi
trƣờng sinh thái nhƣ sau :
Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi
trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam.
Loại ảnh hƣởng
Loại A
Loại B
Loại C

Giai đoạn
2006 - 2010

2011 - 2015

2016 - 2020

1,35
1,2

1
1
0,80
0,80

1,25
1,3
1
1
0,85
0,75

1,15
1,45
1
1
0,90
0,70

Xã hội - chính trị
Mơi trƣờng
Xã hội - chính trị
Mơi trƣờng
Xã hội - chính trị
Mơi trƣờng

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đƣợc
nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản.
Trong kinh tế thị trƣờng doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh
tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức

độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế của đất nƣớc hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới
doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới.
Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so
với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh thấp
kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn,
xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn.

Trần Tuấn Anh

- 10 -

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thit k Cụng nghip Húa cht (CECO)

Ta

Năng lực

Đối thủ cạnh tranh

DƠ
Khã

Thêi gian

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao
hoạt động của doanh nghiệp.
Thực tế của Việt nam từ trƣớc đến nay và thực tế của các nƣớc trên thế giới
luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực)
lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.
Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó
bao gồm xác quản lý chiến lƣợc và quản lý điều hành. Quản lý chiến lƣợc bao gồm:
hoạch định chiến lƣợc, thẩm định chiến lƣợc và chỉ đạo thực hiện chiến lƣợc. Hoạch
định chiến lƣợc là xác định mục tiêu chiến lƣợc, các cặp sản phẩm khách – hàng
chiến lƣợc và các nguồn lực chiến lƣợc. Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh tranh
đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể khơng có chiến lƣợc kinh doanh, quản lý
chiến lƣợc. Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác
động đến những con ngƣời, nhóm ngƣời để họ tạo ra và ln duy trì ƣu thế về chất
lƣợng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng. Quản lý doanh
nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động của doanh nghiệp đƣợc nhìn nhận từ nhiều phƣơng diện,
từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tƣ duy, trí tuệ của 6 cơng đoạn sau
đây:
Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;
Cạnh tranh vay vốn;
Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;
Tổ chức quá trình kinh doanh;
Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
Trần Tuấn Anh

- 11 -

nghiệp

Trình độ và
động cơ làm
việc của đa
số ngƣời lao
động

Chất lƣợng
sản phẩm

Khả năng
cạnh tranh
của sản
phẩm

Trình độ
khoa học
cơng nghệ

Giá thành
sản phẩm

Hiệu quả
kinh doanh

Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp.
Chất lƣợng quản lý kinh doanh đƣợc nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực
quản lý. Hiệu lực quản lý đƣợc nhận biết, đánh giá thông qua chất lƣợng của các

quyết định, biện pháp quản lý. Chất lƣợng của các quyết định, biện pháp quản lý
phụ thuộc chủ yếu vào chất lƣợng của các cơ sở, căn cứ. Chất lƣợng của các cơ sở,

Trần Tuấn Anh

- 12 -

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phƣơng pháp, mức độ đầu tƣ cho
quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.
Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tƣợng quản lý
khi có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến,
thay đổi tích cực ở đối tƣợng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi,
diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hƣớng đem lại lợi ích cho con ngƣời,
phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lƣợng của quyết định, giải pháp, biện pháp
quản lý, chất lƣợng sản phẩm của từng loại công việc quản lý đƣợc đánh giá bằng
cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng đƣợc xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các
yếu tố ảnh hƣởng và trên cơ sở xem xét chất lƣợng (độ tin cậy) của các số liệu,
thông tin (căn cứ) sử dụng.
Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các
loại công việc quản lý doanh nghiệp:

Loại
CVQLdn
1. Hoạch
định kinh
doanh

Biểu hiện yếu kém

Nguyên nhân
trực tiếp, sâu xa

- Khơng có các kết
quả dự báo cụ thể,
chính xác về nhu
cầu thị trƣờng, về
đối thủ cạnh tranh,
về năng lực của
bản thân doanh
nghiệp trong cùng
một tƣơng lai;
- Nhận thức và đầu
tƣ cho công tác
hoạch định kinh
doanh chƣa đủ
lớn...
2. Đảm bảo - Bộ máy chồng chéo, - Thiếu nghiêm túc,
tổ chức bộ có chức năng nhiều
động cơ và kỹ năng
máy và tổ
bộ phận cùng chủ trì, làm cơng tác tổ

chức cán
có chức năng khơng
chức cán bộ;
bộ
có bộ phận chủ trì;
- Nhận thức, đầu tƣ
- Số lƣợng cán bộ có cho đào tạo và ràng
năng lực phù hợp với buộc giữa tham gia
chức trách q ít; Số đóng góp với đãi
lƣợng cán bộ đảm
ngộ cho cán bộ làm
nhiệm cùng một lúc
công tác tổ chức
Trần Tuấn Anh

- Chọn các cặp sản
phẩm - khách hàng
thị trƣờng không cần
nhiều; hoặc nhiều
đối thủ cạnh tranh
mạnh hơn hẳn
- Ba phần của bản kế
hoạch ít cụ thể, kém
rõ ràng, không lôgic
với nhau

- 13 -

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

Tác động làm giảm
hiệu quả kinh doanh
- Kết quả kinh doanh
giảm hoặc tăng chậm;
- Lãng phí, rủi ro nhiều,
giá thành đơn vị sản
phẩm cao;
Hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp giảm hoặc
không tăng hoặc tăng
chậm.

- Kết quả kinh doanh
khơng tăng hoặc tăng
chậm;
- Chi phí cho hoạt động
quản lý cao do mức độ
tích cực, sáng tạo trong
công việc của từng cán bộ
và mức độ phối hợp, trôi
chảy trong hoạt động của
bộ máy thấp.

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

từ 3 chức trách trở lên chƣa đủ hấp dẫn...
quá nhiều...

- Trục trặc, lãng phí, rủi ro
nhiều, giá thành đơn vị sản
phẩm của doanh nghiệp
cao...
- Sản lƣợng, doanh thu,
- Thiếu nghiêm
chất lƣợng giảm hoặc
túc, động cơ và kỹ không tăng hoặc tăng
năng điều phối
chậm;
hoạt động cụ thể
- Trục trặc, ngừng trệ,
của doanh nghiệp; lãng phí trong điều phối
- Nhận thức, đầu
nhiều;
tƣ cho đào tạo và
- Chi phí cho điều phối
ràng buộc giữa
cao; Giá thành đơn vị
tham gia đóng góp sản phẩm của doanh
với đãi ngộ cho
nghiệp không giảm hoặc
cán bộ điều phối
tăng...
chƣa đủ hấp dẫn...

3. Điều
phối (điều
hành)
hoạt động
của doanh
nghiệp

- Số lƣợng quyết
định điều phối vội
vàng, phiến diện quá
nhiều;
- Số lƣợng trục trặc
đáng kể quá nhiều;
- Số lần khắc phục
trục trặc chậm quá
nhiều và tốn phí quá
cao...

4. Kiểm tra
trong quản
lý hoạt
động của
doanh
nghiệp

Thiếu nghiêm túc,
- Số lƣợng kiểm tra
động cơ và kỹ
hình thức, ít đƣợc
năng kiểm tra

chuẩn bị kỹ trƣớc
trong loại hoạt
quá nhiều;
động cụ thể của
- Tiêu cực trong
doanh nghiệp;
kiểm tra quá nhiều... - Nhận thức, đầu
tƣ cho đào tạo và
ràng buộc giữa
tham gia đóng góp
với đãi ngộ cho
cán bộ kiểm tra
chƣa đủ hấp dẫn.

- Sản lƣợng, doanh thu,
chất lƣợng giảm hoặc
không tăng hoặc tăng
chậm;
- Rủi ro, thất thốt, lãng
phí trong q trình kinh
doanh nhiều; giá thành
đơn vị sản phẩm của
doanh nghiệp không
giảm hoặc tăng...

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu
xa, quan trọng nhất của tình trạng:
Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;
Công nghệ, thiết bị lạc hậu;
Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;

Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;
Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán
khơng có sức cạnh tranh;
Trần Tuấn Anh

- 14 -

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

Nhƣ vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của
doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất
lƣợng cao. Các quyết định quản lý có chất lƣợng cao cùng với việc tổ chức thực
hiện các quyết định đó tốt làm cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng
sáng tạo làm cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực cạnh
tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả
kinh doanh thƣờng cao hơn tốc độ tăng chất lƣợng quản lý.
Hiệu quả kinh
doanh

0

a

Chất lƣợng quản
lý doanh nghiệp

Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp.
Mức độ hấp dẫn
của các chính
sách đối với
CBQL doanh
nghiệp

Chất lƣợng
đội ngũ
CBQL doanh
nghiệp

Chất lƣợng
quản lý hoạt
động của
doanh nghiệp

Hiệu quả kinh
doanh; Tồn tại
và phát triển
cảu doanh
nghiệp

1.2 Phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đội ngũ CBQL doanh nghiệp
Theo GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14, tr.269], do phải trả lời câu hỏi: nâng

cao chất lƣợng đội ngũ CBQL doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên
phải đánh giá. Muốn đánh giá đƣợc phải biết và sử dụng phƣơng pháp đanh giá.
Phƣơng pháp đánh giá càng có hàm lƣợng khoa học cao càng cho kết quả đánh giá
có sức thuyết phục. Hàm lƣợng khoa học của phƣơng pháp đánh giá là kết tinh của
mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí đƣợc thiết lập, mức độ sát đúng của bộ dữ liệu,
mức độ chấp nhận đƣợc của các chuẩn dùng để so sánh và cách lƣợng hóa mức độ
đánh giá.
Trần Tuấn Anh

- 15 -

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

Trong khoa học và trên thực tế từ trƣớc đến nay ngƣời ta đánh giá chất lƣợng
đội ngũ CBQL bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức vụ, chức danh
quản lý. Theo chúng tơi phƣơng pháp này có khối lƣợng cơng việc rất lớn; phải có
tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt đƣợc các kết quả trung gian rời rạc không
phù hợp với một đặc thù của lao động quản lý là: khó tách bạch kết quả của từng
loại cơng tác, từng loại công việc, từng công việc; trong nhiều trƣờng hợp từng cán
bộ, toàn bộ CBQL đạt chuẩn (đảm bảo chất lƣợng) mà sức mạnh của cả tập thể (đội
ngũ) CBQL của cơ quan (doanh nghiệp) hạn chế, ở một số trƣờng hợp lại là yếu
kém.

Học viên chọn dùng phƣơng pháp của GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức trƣớc hết
vì phƣơng pháp này có cách tiếp cận từ phía cơng việc thay cho cách tiếp cận từ
phía ngƣời CBQL, tức là khách quan hơn; cách tiếp cận từ tính chất của loại cơng
tác quản lý - loại cơng tác khó tách riêng kết quả của từng loại cơng việc, từng công
việc, tức là cách tiếp cận hệ thống hay hơn cách tiếp cận rời rạc; cách tiếp cận
ngƣợc chiều: đi từ hiệu quả hoạt động đến chất lƣợng công tác quản lý đến chất
lƣợng của cả đội ngũ CBQL đến mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút, mức độ
hấp dẫn của chính sách đãi ngộ, mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng
cao trình độ CBQL của doanh nghiệp có so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành
đạt, tức là phù hợp hơn với kinh tế thị trƣờng. Tiếp theo phƣơng pháp này là
phƣơng pháp đánh giá chung kết định lƣợng – cho phép đi đến kết luận cuối cùng
về mức độ chất lƣợng đội ngũ CBQL và chỉ ra mức độ yếu kém của công ty về từng
yếu tố quyết định trực tiếp chất lƣợng của đội ngũ cán bộ doanh nghiệp, tức là rõ
ràng hơn; Phƣơng pháp này là phƣơng pháp duy vật biện chứng cụ thể:làm rõ quan
hệ giữa 3 khâu: nguyên nhân – hiện tƣợng - kết quả.
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lƣợng
thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lƣợng thực hiện các loại công việc quản lý
doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lƣợng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý
quyết định. CBQL doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả
bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ của doanh

nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương
chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó.
Chất lƣợng đội ngũ CBQL doanh nghiệp là kết tinh từ chất lƣợng của các
CBQL của doanh nghiệp đó. Chất lƣợng ngƣời CBQL doanh nghiệp phải đƣợc thể
Trần Tuấn Anh

- 16 -

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng
thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các
tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên
quan đến con ngƣời, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý đƣợc và nhất là tốt
các vấn đề, tình huống quản lý ngƣời CBQL phải có khả năng sáng suốt. Khoa học
đã chứng minh rằng, ngƣời hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí
và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là ngƣời có khả năng sáng suốt trong tình huống
phức tạp, căng thẳng. CBQL SXCN phải là người hiểu biết nhất định về thị trường,
về hàng hố, về cơng nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các
quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người
và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người. CBQL phải là
ngƣời có khả năng tƣ duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân - quả liên
hồn, nhạy cảm và hiểu đƣợc những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì
mới, tiến bộ vào thực tế...
Quản lý theo khoa học là thƣờng xuyên thay đổi cung cách quản lý theo
hƣớng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm
thu đƣợc hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của
nó là định hƣớng chiến lƣợc, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức
phân chia thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một

thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà khơng dũng cảm thì khó thành cơng.
Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp CBQL doanh nghiệp sản
xuất công nghiệp (%).
TT

Chức năng quản lý

Giám đốc
công ty

Giám đốc xí
nghiệp

Quản đốc
phân xƣởng

1

Lập kế hoạch (hoạch định)

28

18

15

2

Đảm bảo tổ chức bộ máy và
tổ chức cán bộ

36

33

24

3

Điều phối (điều hành)

22

36

51

4

Kiểm tra (kiểm soát)

14

13

10

Trần Tuấn Anh

- 17 -

35-50, tốt

26-45, tốt

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Đại học

Cao đẳng

Từ 5 năm

Từ 3 năm

5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý

+

+

6. Có khả năng quyết đốn, khách quan, kiên trì,
khoan dung.

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

B

9. Trình độ tin học

C

B

Tiêu chuẩn
1. Tuổi, sức khoẻ

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

Khi xem xét đánh giá chất lƣợng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản
đốc doanh nghiệp sản xuất cơng nghiệp Việt Nam hồn tồn có thể sử dụng cơ cấu
các loại kiến thức cần có đƣợc trình bày ở bảng 1.3.

Trần Tuấn Anh

- 18 -

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

Bảng 1.4 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với CBQL DNSX công nghiệp
Việt Nam.
Các chức vụ quản lý
điều hành
1. Giám đốc cơng ty
SXCN (doanh nghiệp
độc lập)

2. Giám đốc xí nghiệp
thành viên

3. Quản đốc phân
xƣởng SXCN

Các koại kiến thức

2011-2015

2016-2020

Kiến thức công nghệ

35

25

Kiến thức kinh tế

30

35

Kiến thức quản lý

35

40

Kiến thức công nghệ

60

50

Kiến thức kinh tế

19

24

Kiến thức quản lý

21

26

Kiến thức công nghệ

68

65

Kiến thức kinh tế

14

15

Kiến thức quản lý

18

20

Kiến thức kinh tế là kiến thức đƣợc lĩnh hội từ các môn nhƣ: Kinh tế học đại

cƣơng, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế
lƣợng, Kinh tế quản lý...
Kiến thức quản lý là kiến thức đƣợc lĩnh hội từ các môn nhƣ: Quản lý đại
cƣơng, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lƣợc, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực,
Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp...
Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức đƣợc
lĩnh hội từ các môn nhƣ: Vật liệu cơng nghiệp; Cơng nghệ, kỹ thuật cơ khí; Cơng
nghệ, kỹ thuật năng lƣợng; Cơng nghệ, kỹ thuật hố...
Khơng dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz CBQL kinh doanh SXCN
cần rèn luyện để có đƣợc các kỹ năng sau đây:
a. Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)

Trần Tuấn Anh

- 19 -

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với CBQL nói chung, đặc biệt là các
CBQL kinh doanh. Họ cần có những tƣ duy chiến lƣợc tốt để đề ra đƣờng lối, chính
sách đúng: hoạch định chiến lƣợc và đối phó với những bất trắc, những gì đe doạ sự
tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. CBQL phải có khả năng tƣ duy hệ thống,

nhân quả liên hồn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt đƣợc những gì
đƣơng nhiên (tất yếu) và những gì là khơng đƣơng nhiên (không tất yếu)...
b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chun mơn nghiệp vụ (Technical Skills)
Đó là những khả năng cần thiết của CBQL kinh doanh để thực hiện một cơng
việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chƣơng trình điện tốn; soạn thảo các
hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v...
c.

Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động
nhân sự. CBQL kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con ngƣời, biết tuyển chọn, đặt
đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách
thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng khơng khí thân ái,
hợp tác lao động, biết hƣớng dẫn nhân viên hƣớng đến mục tiêu chung. Kỹ năng
nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị.
Các CBQL kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy nhiên
tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý. Kỹ năng kỹ thuật
giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các CBQL kinh
doanh. ở cấp càng cao các CBQL kinh doanh càng cần phải có kỹ năng tƣ duy chiến
lƣợc nhiều hơn. Họ cần có những chiến lƣợc quyết định có liên quan đến nhiều cấp,
nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hƣởng của
nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn. Kỹ năng nhân sự là
cần thiết đối với CBQL kinh doanh ở mọi cấp bởi vì CBQL kinh doanh nào cũng
phải làm việc với con ngƣời.
Đội ngũ CBQL doanh nghiệp do những ngƣời CBQL hợp thành. Chất lƣợng
(Sức mạnh) của đội ngũ đó khơng phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của
những cán bộ trong đội ngũ. Theo GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr.277], chất
lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu từng loại và
về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu là mức độ cần thiét của từng loại và của

toàn bộ đội ngũ CBQL để các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh đƣợc
thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lƣợng. Các loại CBQL doanh nghiệp
Trần Tuấn Anh

- 20 -

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

đƣợc hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp. Quản lý
doanh nghiệp đƣợc tách lập tƣơng đối thành quản lý chiến lƣợc (lãnh đạo) và quản
lý điều hành; CBQL doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan trọng: loại CBQL điều hành
- cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại CBQL chuyên môn – phụ trách các bộ
phận chức năng. Nhu cầu về chất lƣợng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp cụ thể
đƣợc chỉ ra làm tốt mục 2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lƣợng công tác và mục
3.1.
Theo GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức, phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đội
ngũ CBQL doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi
1. Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt
của chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp.
2. Chất lượng dữ liệu bảo đảm. Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được đào
tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật. Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như điều tra,
khảo sát chất lượng cơng tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý (đối tượng phải là những

người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ CBQL doanh nghiệp, đại
diện cho cấp trển và đại diện cho những người chịu tác động của quản lý; quy mô
đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa học.
3. Chuẩn so sánh thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn..Trong vấn đề này
chuẩn so sánh để đánh giá là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của đối thủ cạnh
tranh thành đạt.
4. Có cách định lượng từng tiêu chí, tương quan và tất cả các tiêu chí.
Vận dụng cho chất lƣợng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi thiết
lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu
thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả
đánh giá về mặt chất lƣợng đƣợc đào tạo, kết quả khảo sát đánh giá chất lƣợng công
tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiên
chun gia. Sau đây là cách tính tốn, so sánh đánh giá từng tiêu chí:
1. Đánh giá mức độ dáp ứng, phù hợp về ngành nghề đƣợc đào tạo của
đội ngũ CBQL doanh nghiệp
Theo GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức: có thể đánh giá chất lƣợng đội ngũ CBQL
doanh nghiệp về mặt ngành nghề và trình độ chun mơn đƣợc đào tạo theo hai
cách tiếp cận:

Trần Tuấn Anh

- 21 -

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

1) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp theo ma trận cơ cấu ngành nghề - trình
độ;
2) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề và cấp độ được đào tạo.
Sau đây là đánh giá theo cách tiếp cận 1: Lấy số liệu từ bảng tổng hợp tình
hình đƣợc đào tạo CBQL của cơng ty tính số lƣợng và % thực có theo trình độ
ngành nghề; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia tƣ vấn để đánh giá chất lƣợng.
Số
lƣợng
201…

Đƣợc đào tạo

Cơ
cấu
(%)

Cơ cấu (%)
Đánh giá
theo
mức
chuyên gia độ đáp ứng

1. Trung cấp sau đó cao đẳng hoặc
đại học tại chức
2. Đại học chính quy kỹ thuật
chuyên ngành
3. Đại học chính quy kinh tế

(QTKD)
4. Đại học tại chức kỹ thuật sau đó
KS2 hoặc cao học QTKD
5. Đại học chính quy kỹ thuật
chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao
học QTKD
Để có chuẩn so sánh đi đến đánh giá đƣợc chất lƣợng đƣợc đào tạo về mặt
trình độ chun mơn ngành nghề của đội ngũ CBQL của công ty SXCN chúng ta sử
dụng kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày ở bảng 1.5
Bảng 1.5 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DNSXCN VN về mặt đào tạo
chuyên môn ngành nghề.
Đào tạo chuyên môn

2012 - 2015

2016 - 2020

1. Số tốt nghiệp trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại
học tại chức

1

1

2. Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chuyên
ngành

5

2

3. Số tốt nghiệp đại học chính quy kinh tế (QTKD)

3

3

Trần Tuấn Anh

- 22 -

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

4. Số tốt nghiệp đại học kỹ thuật tại chức sau đó KS2
hoặc cao học QTKD

27

12

5. Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chuyên
ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD

64

82

Theo cách tiếp cận 2: Để đánh giá thực trạng đƣợc đào tạo của đội ngũ
CBQL doanh nghiệp cụ thể trƣớc hết cần tách đội ngũ đó thành hai loại
-

Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc
các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xƣởng trực thuộc. Loại CBQL
doanh nghiệp này về chuyên môn cần đƣợc đào tạo kỹ thuật chuyên ngành
và quản trị kinh doanh;

-

Loại CBQL nghiệp vụ chuyên môn (trƣởng, phó phịng, ban chức năng).
Loại CBQL doanh nghiệp này về chuyên môn cần đƣợc đào tạo trƣớc hết
về nghiệp vụ chun mơn, sau đó về kỹ thuật chun ngành và quản trị
kinh doanh;
Cần tính đƣợc số lƣợng và phần trăm CBQL điều hành đƣợc đào tạo đủ cả

kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh; số lƣợng và phần trăm CBQL
chuyên môn nghiệp vụ đƣợc đào tạo đủ cả nghiệp vụ, kỹ thuật chuyên ngành và
quản trị kinh doanh…Sau đó cho điểm đánh giá định lƣợng mức độ đáp ứng, phù
hợp.
2. Đánh giá mức độ dáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chun mơn
đƣợc đào tạo của đội ngũ CBQL doanh nghiệp
Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trƣớc hết cần có
nguyên liệu đảm bảo chất lƣợng ở phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ

các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng CBQL của cơng ty đã đƣợc đào tạo: dài
hạn, ngắn hạn…
Theo chúng tôi, loại cán bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết
quả điều hành ở cấp mình quản lý phải đƣợc đào tạo kỹ thuật chuyên ngành và quản
trị doanh nghiệp từ đại học trở lên. Loại CBQL nghiệp vụ chuyên môn phải đƣợc
đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (0,3 đại học) kỹ thuật
chuyên ngành và một phần (0,3 đại học) quản trị doanh nghiệp. Nhƣ vậy, trên cơ sở
thống kê đầy đủ các loại hình đƣợc đào tạo cần dự vào các mơn và số giờ (số đơn vị
học trình, tín chỉ) để xem thực tế đạt đƣợc bao nhiêu phần của đại học.
Trần Tuấn Anh

- 23 -

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty Cổ phần Thiết kế Cơng nghiệp Hóa chất (CECO)

Cần tính đƣợc số lƣợng và phần trăm CBQL điều hành đƣợc đào tạo đủ cả
kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lƣợng và phần
trăm CBQL chuyên môn nghiệp vụ đƣợc đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ đại học trử
lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3 của đại học và quản trị kinh doanh
với mức độ bằng 0,3 của đại học… Sau đó cho điểm - đánh giá định lƣợng mức độ
đáp ứng, phù hợp.
3. Đánh giá chất lƣợng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp.

Để có các dữ liệu, tính toán, so sánh đánh giá trƣớc hết cần lập phiếu xin ý
kiến, chọn mẫu (đối tƣợng xin ý kiến và quy mơ); Tổng hợp, xử lý, tính tốn, sử
dụng kết quả xin ý kiến. Hoạt động lãnh đạo, quản lý có diện rất rộng, chiều rất sâu
và quan hệ chặt chẽ với nhau. Khó và khơng nên đánh giá chất lƣợng công tác của
từng cán bộ hoặc của từng loại CBQL. Biểu hiện yếu kém rất nhiều theo các cách
phân loại và theo các tầng nấc. Theo chúng tôi để đánh giá chất lƣợng công tác của
đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lƣợc) và quản lý điều hành doanh nghiệp có
thể tiếp cận theo cách đặc thù, sử dụng kết quả thống kê khơng chính thức, nhƣng
khá thực tế (tỷ lệ % trong đầu những ngƣời trong cuộc, am hiểu), các tiêu chí sau:
a. Mức độ bỏ lỡ cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;
b. Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy
sinh;
c. Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh.
Trên thực tế rất khó có đƣợc số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu ở
trên. Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những ngƣời trong cuộc, am hiểu, tâm huyết
– nguồn số liệu thống kê khơng chính thức. Trong khn khổ luận văn tốt nghiệp và
nếu đƣợc tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra: 15 - 25 phiếu của bản
thân những ngƣời thuộc đội ngũ CBQL của công ty, 15 - 25 phiếu của cấp trên công
ty và 15 - 25 phiếu của những ngƣời chịu tác động của quản lý cơng ty. Sau khi có
đƣợc các kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết quả theo từng loại
đối tƣợng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng. Tiếp theo cần tổng hợp kết quả
của 3 loại.
Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận đƣợc, mức trung
bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành và mức độ của doanh nghiệp cùng
loại thành đạt để cho điểm chất lƣợng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp cụ
thể trên thực tế...
Trần Tuấn Anh

- 24 -

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

CH: QTKD - BK 2009 -2011

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cổ phần thiết kế công nghiệp hóa chất (ceco)

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về