Tiểu luận: Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita

ĐẠI HỌC KINH TÊ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
LỚP CAO HỌC K22 NGÀY 2



Tình huống:
SỰ THAY ĐỔI VĂN HÓA
CỦA NHẬT BẢN VÀ MATSUSHITA



GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG
Nhóm học viên thực hiện:
1. Nguyễn Thị Nguyệt Ánh
2. Nguyễn Lê Thư Bảo
3. Tạ Văn Chuẩn
4. Lê Trí Cường
5. Lý Quỳnh Hoa
6. Bao Hùng Trọng
TP.HCM - 10/2013



DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓ M THỰC HIỆN
STT HỌ TÊN MSHV
1 NGUYỄN THỊ NGUYỆT ÁNH 7701220053
2 NGUYỄN LÊ THƯ BẢO 7701220066
3 TẠ VĂN CHUẨN 7701220110
4 LÊ TRÍ CƯỜNG 7701220127

5 LÝ Q UỲNH HO A 7701221531
6 BAO HÙNG TRỌNG 7701221270



















1


TÌNH HUỐNG
Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita
Thành lập vào năm 1920, công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng M atsushita đã phát
triển vượt bậc và trở thành công ty điện tử hùng mạnh trong khi Nhật Bản trở thành
một siêu cường quốc về kinh tế trong những thập niên 1970 và 1980. Cũng giống như
những doanh nghiệp có từ lâu đời của Nhật Bản, Matsushita được xem như là một

thành lũy của giá trị truyền thống của Nhật Bản dựa trên sự gắn bó tập thể một cách
chặt chẽ, lợi ích có qua có lại và sự trung thành đối với công ty. M ột số người cho
rằng sự thành công của Matsushita nói riêng và của Nhật Bản nói chung là do sự tồn
tại những giá trị của đạo Khổng ở nơi làm việc. Ở Matsushita, nhân viên được chăm
sóc từ lúc “chào đời cho đến khi nhắm mắt xuôi tay”. Matsushita cung cấp cho họ rất
nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả
lương dựa trên thâm niên và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn. Bù lại
Matsushita kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ các nhân viên của nó.
Đối với thế hệ người dân Nhật Bản sống sau chiến tranh, phải trăn trở để vượt qua nỗi
nhục thua trận, thì đó dường như là một sự thoả thuận hợp lý. Các nhân viên đã làm
việc rất chăm chỉ vì sự phát triển của M atsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng
những lợi ích rất thỏa đáng như trên.
Tuy nhiên, văn hoá không đứng yên vĩnh viễn. Theo những nhà quan sát, thế hệ sinh
sau 1964 thiếu đi sự cam kết với truyền thống văn hóa Nhật Bản như cha mẹ của họ.
Họ lớn lên trong một thế giới giàu hơn, nơi mà họ bị tác động bởi văn hóa phương
Tây nhiều hơn, nơi mà sự thể hiện cá nhân dường như được ủng hộ hơn. Họ không
muốn bị buột chặt vào công ty cả đời. Xu hướng này ngày càng rõ hơn trong năm
1990 khi mà sự đình trệ kinh tế của Nhật Bản kéo dài. Các công ty của Nhật Bản bị
thúc ép phải thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống. Dần dần các công ty gặp khó
khăn phải sa thải các nhân viên lớn tuổi, mong muốn xóa bỏ triệt để chế độ làm việc
suốt đời. Khi những nguời trẻ tuổi nhận thấy điều đó, họ kết luận rằng sự trung thành

2

với công ty có thể không được đền đáp xứng đáng; và điều đó cho thấy sự duy trì
truyền thống là rất khó khăn.
Matsushita là công ty cuối cùng quay lưng lại với các truyền thống của Nhật Bản.
Trong năm 1998 sau nhiều năm khó khăn, Matsushita buộc phải điều chỉnh những
thông lệ truyền thống của nó. Việc điều chỉnh được khởi xướng từ một nhóm những
nhà quản lý rất có kinh nghiệm trong các hoạt động của M atsushita ở nước ngoài, mà

dẫn đầu là Kunio Nakamura, người sau này trở thành Tổng giám đốc của Matsushita
vào năm 2000.
Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế thưởng đối với 11.000 nhà quản lý của công ty.
Trong quá khứ, hệ thống trả thưởng hai lần trong năm dựa hoàn toàn trên thâm niên,
nhưng bây giờ ở Matsushita việc trả thưởng phải dựa trên kết quả công việc. Trong
năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một cách minh
bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức thưởng mà
mình xứng đáng được hưởng. Bằng cách đó, Matsushita đã thực hiện một cuộc cách
mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực.
Cùng lúc đó Matsushita cũng nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những quyền
lợi có liên quan. Trong hệ thống mới, những người mới được tuyển dụng có ba lựa
chọn. Lựa chọn thứ nhất, họ có thể ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như
là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẻ do
công ty trợ cấp. Họ cũng có thể nhận những khoản lương hưu bằng hai tháng lương.
Lựa chọn thứ hai, họ không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại họ
được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí nhà
thấp. Lựa chọn thứ ba, họ sẽ từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp, bù lại
họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong lựa chọn thứ hai. Trong hai năm
đầu tiên, số nhân viên mới chọn cách thứ ba chỉ chiếm khoảng 3%, điều đó cho thấy
rằng sự ao ước về mối quan hệ gia trưởng truyền thống vẫn có còn ảnh hưởng rất lớn
ở Nhật. Tuy nhiên số người chọn hình thức thu nhập thứ hai đã là 41%.
Cuộc cách mạng về quản trị nhân sự của Matsushita diễn ra sâu rộng hơn. Cụ thể, khi
công ty chuyển sang những ngành công nghiệp mới như là phần mềm, kỹ thuật và

3

công nghệ viễn thông mạng, công ty bắt đầu thấy được hiệu quả của việc dân chủ hoá
trong các nhân viên, nó khuyến khích tính cá nhân, sáng kiến, sự mạo hiểm, dám chịu
rủi ro trong giới nhân viên trẻ. Tuy nhiên, những sự thay đổi như vậy rất dễ để nói,
nhưng việc thực hiện rất khó khăn. M atsushita gặp nhiều khó khăn trong việc hủy bỏ

các cam kết về chế độ làm việc suốt đời đối với các nhân viên lâu năm được thuê
mướn theo cách thức truyền thống. Điều này một lần nữa được nhấn mạnh vào đầu
năm 2001 khi mà công ty còn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh. Matsushita đã
tuyên bố sẽ đóng cửa 30 nhà máy ở Nhật Bản, cắt giảm 13.000 lao động trong đó có
1.000 lao động quản lý, và bán đi một lượng lớn tài sản trong ba năm tới. Trong khi
đó là cơ hội để kết liễu hệ thống thuê mướn nhân công suốt đời (đây là lần đầu tiên
trong lịch sử công ty sa thải nhân công) tuy nhiên công ty vẫn thông báo rằng các bộ
phận quản lý không nhất thiết phải sa thải mà thay vào đó họ sẽ được chuyển sang
những bộ phận có mức tăng trưởng cao hơn như dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
Với đội ngũ nhân viên quản lý đông đảo (hậu quả của hệ thống tuyển dụng truyền
thống), một số người hoài nghi khả năng của công ty trong việc thực hiện cuộc cách
mạng trong quản lý nhân sự. Khi mà tăng trưởng của công ty vẫn thấp, Matsushita
phải cắt giảm việc thuê mướn thêm lao động, nhưng vẫn duy trì cam kết của họ với
những lao động lâu năm, thì độ tuổi trung bình của lực lượng lao động dần dần tăng
lên. Trong năm 1960 nó vào khoảng 25; đầu những năm 2000 độ tuổi trung bình đã là
35, xu hướng này đi ngược lại với nỗ lực cách mạng hóa đội ngũ lao động cũ
Matsushita bởi vì chắc chắn rằng những người có nhiều lợi ích từ hệ thống cũ không
dễ dàng gì bỏ cái cũ và đi theo cái mới. Vào năm 2004, công việc kinh doanh của
Matsushita bắt đầu có sự tiến bộ. Sau những khoản lỗ nghiêm trọng trong năm 2002,
công ty bắt đầu hoà vốn vào 2003, và bắt đầu có lãi lại vào năm 2004. Những yếu tố
như việc tiêu thụ mạnh các thiết bị DVD chắc chắn thúc đẩy sự tăng trưởng, nhưng
những thay đổi về văn hoá và tổ chức cũng góp phần rất lớn vào sự thành công đó. Nó
giúp cho công ty có thể khai thác được những cơ hội tăng trưởng mới trong tương lai.



4

Câu hỏi thảo luận:
1/ Văn hóa truyền thống của Nhật đem lại lợi ích gì cho Matsushita trong giai đoạn

1950-1980? Những giá trị truyền thống đã gây trở ngại gì cho công ty vào thập niên
1990 và đầu năm 2000?
2/ Matsushita mong muốn đạt đến điều gì trong sự thay đổi cách thức quản lý nguồn
nhân lực? Những trở ngại nào ngăn cản sự thành công của những sự thay đổi này?
Những tác động đối với Matsushita nếu như:
(a) những thay đổi này được thực hiện một cách nhanh chóng?
(b) nó diễn ra trong nhiều năm và thậm chí là nhiều thập niên để thực hiện thành công
những thay đổi này?
3/ Matsushita dạy bạn điều gì về mối quan hệ giữa văn hóa xã hội và sự thành công
trong kinh doanh?















5

TRẢ LỜI CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Văn hóa truyền thống của Nhật đem lại lợi ích gì cho Matsushita trong giai
đoạn 1950-1980? Những giá trị truyền thống đã gây trở ngại gì cho công ty vào

thập niên 1990 và đầu năm 2000?
Lợi ích văn hóa truyền thống của Nhật mang lại cho Matsushita trong giai đoạn
1950-1980
Văn hóa của mỗi quốc gia luôn là phần linh hồn của quốc gia đó, nó được xây
dựng trong suốt tiến trình hình thành và phát triển của mỗi dân tộc, vì thế nó giải thích
tại sao mỗi đất nước lại có một nền văn hóa khác nhau. Văn hóa Nhật Bản cũng mang
những đặc trưng riêng biệt của nó, biểu tượng cho sức mạnh tinh thần của con người
Nhật Bản.
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, Nhật Bản bị tàn phá nặng nề và gần như kiệt
quệ. Tuy nhiên với những phẩm chất cao thượng, tín nghĩa, vì quốc gia của người
samurai chân chính; tính chăm chỉ, cần cù, kỷ luật, óc thẩm mỹ, tính đồng đội, trọng
danh dự; trình độ chuyên môn cao mà Nhật Bản đã làm nên điều thần kỳ và
Matsushita là một ví dụ.
Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc “chào đời cho đến khi nhắm mắt
xuôi tay”. Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà
rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên và những khoản
tiền thưởng hưu rất hấp dẫn. Bất cứ tổ chức nào mà người lãnh đạo lấy con người làm
gốc cũng đều có thể tránh được thất bại. Việc coi trọng con người sẽ là sự động viên
lớn đối với nhân viên để họ có thể phát huy khả năng tại Masushita. Không chỉ vậy
tinh thần coi trọng con người, không ai không có tài mà M asushita đã chú trọng công
tác đào tạo để phát triển làm nòng cốt phát triển công ty. Không thể nghi ngờ rằng chế
độ “tuyển dụng suốt đời” là một trong số những nguyên nhân cho sự đi lên của kinh tế
Nhật Bản sau chiến tranh. Những công ty lớn áp dụng chế độ này có thể đảm bảo một
lực lượng lao động ổn định. Đồng thời, vì tương lai của công nhân trong chế độ
“tuyển dụng suốt đời” gắn liền với công ty, người thuê mướn lao động có thể tin rằng
trong hầu hết các trường hợp những công nhân này sẽ trung thành và chăm chỉ.
Cùng với tinh thần Samurai – tinh thần võ sĩ đạo lâu đời và lòng tự tôn cao của
người Nhật, đặc biệt sau khi Nhật Bản thua trận sau chiến tranh thế giới thứ 2 đã hình
thành nên lòng trung thành với công ty của nhân viên, cống hiến cho công ty với khẩu
hiệu “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước”. Đổi lại hệ thống thâm niên, theo đó việc

trả lương cho các công nhân dựa trên số năm làm việc, có liên quan mật thiết với chế
độ “tuyển dụng suốt đời” giúp đảm bảo cho việc công nhân tận tụy với công ty trong
thời gian lâu dài.

6

Ngoài ra, văn hóa truyền thống của Nhật Bản trong giai đoạn 1950-1980 chịu ảnh
hưởng lớn bởi những giá trị của đạo Khổng. Đạo Khổng du nhập vào Nhật Bản từ rất
sớm, kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo như là một đẳng cấp hàng đầu: Võ
sĩ - Trí thức - Công Nông - Thương nhân, đã làm nên một xã hội đẳng cấp kiểu Nhật
Bản với tư tưởng đề cao Lễ - Tín - Nghĩa - Trí - Nhân. Cho đến nay có nhiều thay đổi,
nhưng tinh thần đó vẫn biểu hiện rất mạnh trong các mối quan hệ xã hội và các tổ
chức của Nhật Bản thể hiện: tôn ti trật tự (như công ty mẹ và con), quan hệ cấp trên
cấp dưới (như hội sở và chi nhánh), lớp trước và lớp sau (như khách hàng và người
bán hàng). Điều này mang lại ưu điểm là cơ cấu, cách thức tổ chức rõ ràng dễ quản lý,
cấp dưới tôn trọng và phục tùng mệnh lệnh cấp trên. Trong giai đoạn đất nước mới
phục hồi đây là điều tạo ra lợi thế rất lớn để Masushita thành công khi mà không phải
mất thời gian để sắp xếp, cơ cấu tổ chức.
Văn hóa đoàn kết, tinh thần tập thể thể hiện trên những phương diện: “Mọi thành
viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền
lực”. Người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp
trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng
đồng càng bền chặt… Nhờ đó làm cho tinh thần và môi trường làm việc ở Masushita
được hiệu quả hơn khi mà tổ chức mới phải bước qua giai đoạn sau chiến tranh hỗn
loạn. Nếu mọi người coi trọng cá nhân thì sẽ nguy hiểm cho tổ chức.
Những trở ngại do giá trị truyền thống gây ra cho công ty vào thập niên 1990 và
đầu năm 2000
Trong giai đoạn này Nhật Bản đã không còn giữ được những ưu thế vượt trội so
với các đối thủ đang lên và Mỹ. Cụ thể là:
Đồng Yên Nhật tăng giá quá cao, không còn lợi thế giá rẻ và chi phí thấp.

Các đối thủ của Nhật dần học hỏi các phương pháp quản trị ưu việt của Nhật và
từng bước đuổi kịp Nhật.
Khoa học công nghệ phát triển quá nhanh, sự cạnh tranh càng ngày càng lớn, khoa
học phát triển khiến chu kỳ sản phẩm càng ngày càng ngắn. Yêu cầu văn hoá tổ chức
linh hoạt hơn, sáng tạo hơn và thay đổi nhiều hơn. Điều này không còn phù hợp với
văn hoá truyền thống của Nhật.
Sự đòi hỏi khách hàng không chỉ bền và tốt mà mẫu mã phải càng đa dạng, nhiều
tiện ích phù hợp với nhiều phân khúc và đặc biệt giá rẻ. Vì thế chiến lược truyền
thống của Nhật Bản không còn phù hợp.

7

Nhật giữ vững những thành tựu, những khoa học trong nước không chú trọng đầu
tư sản xuất nước ngoài, kết hợp với nguồn nhân lực giá cao trong nước dẫn đến sản
phẩm của Nhật càng ngày càng có giá cao.
Kinh tế Nhật càng lúc càng giàu có, chịu ảnh hưởng bởi nhiều trào lưu mới vì thế
giới trẻ không còn những đặc điểm đặc trưng như thế hệ trước. Tuy nhiên họ là thành
phần sáng tạo, mạnh dạn thay đổi và có nhiệt huyết.
Đến những năm 1990 Nhật Bản đã phải trải qua một cuộc suy thoái kinh tế tồi tệ
nhất kể từ khi kết thúc Thế chiến thứ hai. Từ năm 1988, tỉ lệ tăng trưởng hàng năm
của quốc gia so với tổng sản phẩm quốc nội thực tế (GDP) đã sụt giảm mạnh. Năm
1993, GDP thực tế của Nhật Bản giảm 0,2%. Đây là tình hình tồi tệ nhất kể từ năm
1974 khi GDP giảm tới 0,6% do ảnh hưởng của Cuộc Khủng hoảng Dầu lửa lần đầu
tiên.
Chế độ “tuyển dụng suốt đời” chính là một trong những lý do làm cho kinh tế Nhật
Bản phải đối đầu với những vấn đề dài hạn như mức tăng trưởng trong sản xuất bị
chững lại và chi phí tăng cao. Khi một người làm việc quá lâu trong doanh nghiệp sẽ
làm cho người đó cạn kiệt ý tưởng và giảm đi sự đóng góp cho doanh nghiệp. Ví dụ
một số quốc gia quy định tổng thống không được làm quá 2 nhiệm kỳ. Thêm vào đó,
văn hóa lễ nghĩa làm cho người dưới luôn phải phục tùng người trên, điều này giảm đi

sức sáng tạo của nhân viên trẻ hơn.
Qua đó nhận thấy truyền thống quản lý trong các công ty Nhật cụ thể là Mitsushita
đã có nhiều điểm không còn phù hợp với xu thế mới. Bộ máy cồng kềnh, kém linh
hoạt và kém sáng tạo đã dần làm mất lợi thế cạnh tranh của Nhật trên thị trường thế
giới. Vì thế sự thay đổi để tồn tại là tất yếu. Sự thay đổi này phải đi vào trọng tâm đó
là thay đổi văn hoá công ty cho phù hợp với thời đại mới.
Sự thay đổi căn bản trong cách tiếp cận đã tạo nên sự dân chủ lớn hơn, mạnh dạn
trong giới trẻ hơn. Với văn hoá mới giới trẻ đã hiểu rằng chế độ làm việc trọn đời có
thể không còn được đền đáp xứng đáng nên họ chủ động hơn trong việc lựa chọn và
tìm kiếm sự thay thế. Còn giới lãnh đạo cũ cũng phải nỗ lực nhiều hơn để có thể đáp
ứng được với yêu cầu công việc linh hoạt hơn, thay đổi nhiều hơn.
Những điều này làm lung lay những suy nghĩ và truyền thống văn hoá lâu đời của
Nhật, giới trẻ giờ đây được đóng góp nhiều hơn, được thể hiện nhiều hơn, độc lập với
tổ chức hơn. Quan hệ gắn kết truyền thống trong công ty Nhật phải dần nhường chỗ
cho sự độc lập và dân chủ. Điều này là động lực để Nhật có thể thay đổi những truyền
thống văn hoá, từng bước thích nghi với những điều kiện mới trong thế giới mới có
nhiều biến động và rủi ro hơn.

8


2. Matsushita mong muốn đạt đến điều gì trong sự thay đổi cách thức quản lý
nguồn nhân lực? Những trở ngại nào ngăn cản sự thành công của những sự thay
đổi này? Những tác động đối với Matsushita nếu như:
(a) những thay đổi này được thực hiện một cách nhanh chóng?
(b) nó diễn ra trong nhiều năm và thậm chí là nhiều thập niên để thực hiện
thành công những thay đổi này?
Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế thưởng đối với 11.000 nhà quản lý của công
ty. Trong quá khứ, hệ thống trả thưởng hai lần trong năm dựa hoàn toàn trên thâm
niên, nhưng bây giờ ở Matsushita việc trả thưởng phải dựa trên kết quả công việc.

Trong năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một
cách minh bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức
thưởng mà mình xứng đáng được hưởng. Bằng cách đó, M atsushita đã thực hiện một
cuộc cách mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực.
Cùng lúc đó Matsushita cũng nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những
quyền lợi có liên quan. Trong hệ thống mới, những người mới được tuyển dụng có ba
lựa chọn. Lựa chọn thứ nhất, họ có thể ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống
như là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẻ
do công ty trợ cấp. Họ cũng có thể nhận những khoản lương hưu bằng hai tháng
lương. Lựa chọn thứ hai, họ không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại
họ được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí
nhà thấp. Lựa chọn thứ ba, họ sẽ từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp,
bù lại họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong lựa chọn thứ hai.
Có thể tóm tắt những thay đổi lớn ở Matsushita bao gồm:
- Thay đổi về trả lương theo hiệu quả công việc thay vì trả lương theo thâm niên.
- Trả thưởng minh bạch theo kết quả làm việc.
- Tuyển người với 3 phương thức lựa chọn.
- Cắt giảm công nhân điều chưa từng có.
Một cách thức mà Masushita sử dụng đó chính là cắt giảm nhân sự không thật sự
cần thiết trong giai đoạn khó khăn như giảm 1000 nhà quản lý, 13.000 lao động nhằm
tiết giảm chi phí nhân lực cũng như chi phí hoạt động đối với các lĩnh vực hoạt động
không hiệu quả. Luân chuyển những nhân lực có khả năng từ lĩnh vực kém hiệu quả
tới khu vực dịch vụ, chăm sóc sức khỏe hiệu quả hơn. Việc cắt giảm nhân sự là một

9

hình thức tái cấu trúc doanh nghiệp mà Masushita phải thực hiện để ổn định hoạt động
vận hành.
Mong muốn của Mitsushita khi thực hiện thay đổi cách thức quản lý nguồn nhân
lực bao gồm:

Tăng cường hiệu quả công việc. Hình thức trả lương theo hiệu quả công việc sẽ là
động lực tốt nhất để kích thích nhân viên laøm vieäc hiệu quả tới mức cao nhất.
Nhân viên thường tự đặt ra mức trần thu nhập và họ luôn nỗ lực đạt được mức này.
Chính sách tưởng thưởng theo thành tích, đòi hỏi nhân viên phải chứng minh được
những thành tựu của mình xứng đáng với mức lương được nhận. Điều này đi ngược
với văn hóa truyền thống của công ty, nhưng đó là yêu cầu sống còn.
Thưởng là cách để nhân viên được hưởng từ thành công của công ty chứ không
phải là để cảm ơn vì đã gắn bó lâu dài. Dần dần từ bỏ chính sách trọn đời, loại bỏ các
phúc lợi quá mức không dựa trên năng lực và đóng góp thực tế.
Sẵn sàng sa thải để đổi mới tổ chức. Tinh giảm bộ máy để có thể dễ dàng thay đổi
và giảm chi phí nhân sự và chi phí quản lý trong giai đoạn khó khăn.
Khuyến khích sự sáng tạo, văn hoá thay đổi trong tổ chức. Chấp nhận mạo hiểm,
chấp nhận thay đổi để tìm kiếm cơ hội và đối mặt thách thức. Trao cơ hội và điều kiện
để giới trẻ tài năng có tiếng nói lớn hơn trong hoạt động của công ty. Qua đó có những
đãi ngộ tốt hơn để có thể lôi kéo và giữ những thành phần tuổi trẻ sáng tạo, táo bạo và
khả năng tiếp cận nhanh với tri thức mới ở lại với công ty.
(a) Những tác động đối với Matsushita nếu như những thay đổi này được thực hiện
một cách nhanh chóng
Ưu điểm:
- Công ty đang có những khó khăn rất lớn vì thế việc thay đổi điển ra càng nhanh
công ty càng có cơ hội mau chóng vượt qua khó khăn để đón nhận những thành
công mới.
- Cùng với sự thay đổi về quản lý nguồn nhân lực, Matsushita sẽ thu hút nguồn
nhân lực trẻ, sáng tạo và năng động thay thế thế hệ nhân viên già cỗi thụ động
hiện tại.
Khó khăn:

10

- Tác động xấu đến tâm lý của người lao động vì nếu diễn ra quá nhanh chóng sẽ

tạo một cú sốc cho người lao động, họ chưa kịp thích nghi và chấp nhận sự
thay đổi. Người lao động không hiểu rõ sự thay đổi đó sẽ mang lại điều gì và
ảnh hưởng như thế nào tới họ gây tâm lý hoang mang cho người lao động, gây
mất niềm tin và ảnh hưởng xấu đến công việc. Sự mất niềm tin, hoang mang sẽ
dẫn đến tỷ lệ thôi việc cao, mất đi những người có kinh nghiệm, tâm huyết với
công ty.
- Sự chống đối mạnh mẽ từ trong các tầng lớp lãnh đạo và nhân viên lâu năm để
bảo vệ quyền lợi của họ. Các nhân viên lớn tuổi trong công ty khó có khả năng
thay đổi để đáp ứng được yêu cầu mới trong công việc.
- Trả lương theo hiệu quả công việc là việc khó vì cần phải xây dựng hệ thống
đo lường rõ ràng, đặt các KPI để theo dõi hiệu quả công việc.
- Trả thưởng minh bạch theo kết quả làm việc sẽ vấp phải sự phản đối của những
người làm việc lâu năm, người mà hưởng tiền thưởng qua thâm niên.
- Tuyển người với 3 phương thức lựa chọn: Biện pháp này gặp ít sự phản đối
nhất và phù hợp với xu hướng tái cấu trúc của Masushita, tuy nhiên một phần
không nhỏ cũng gây áp lực lên bộ phận nhân sự khi phải xây dựng 3 hệ thống
trả lương.
- Một bước sai lầm trong thay đổi chính sách có thể tác động lớn tới tâm lý của
toàn thể công ty. Vì thế, các thay đổi chưa đạt được kết quả đã đem lại hậu quả
do sai lầm, điều này càng cản trở sự thay đổi trong tương lai. Điều này có thể
dẫn đến sự bất ổn trong giai đoạn thay đổi càng làm tình hình kinh doanh của
công ty khó khăn càng khó khăn hơn.
- Cắt giảm công nhân điều chưa từng có là điều khó khăn nhất mà Masushita
phải đối mặt. Nó tác động tới suy nghĩ của người ở lại, làm suy giảm tư tưởng
về lòng trung thành, điều mà văn hóa của Masushita trước đây đã gieo vào
trong tư tưởng của người lao động.

11

(b) Những tác động đối với Matsushita nếu như những thay đổi này được thực hiện
trong nhiều năm và thậm chí là nhiều thập niên
Ưu điểm:
- Công ty có nhiều thời gian để có thể tác động cho các công nhân viên thay đổi
tư tưởng và hợp tác cùng công ty thay đổi.
- Có thời gian thay thế dần những thành phần chống đối bảo vệ quyền lợi bản
thân tới cùng chống lại sự thay đổi mà không làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh
doanh của công ty.
- Có thời gian để đào tạo người lao động quen với các phương pháp hoạt động
mới, quy trình đánh giá mới để đảm bảo được công việc.
- Có thời gian thể thử nghiệm, thay đổi điều chỉnh các chính sách vì thế giữ được
sự đồng lòng căn bản trong công ty.
- Hoạt động thay đổi diễn ra từ từ nên mọi thành phần không nhận thấy rõ ràng
từ đó sự phản kháng cũng yếu hơn, các cấp lãnh đạo cao cấp có thể dễ dàng điều chỉnh
văn hóa tổ chức hơn.
- Công ty sẽ có cơ hội tuyển dụng và đào tạo những nhân viên trẻ để thay thế
những nhân viên làm việc không hiệu quả
Khó khăn:
- Hoạt động thay đổi diển ra chậm một ngày là một ngày tổn thất với công ty, vì
thế để những thay đổi này có hiệu quả có thể công ty đã không còn có thể tồn tại được
nữa.
- Vì sự thay đổi diễn ra trong thời gian dài, nên quyết tâm thay đổi của lãnh đạo
có thể bị xao nhãng bởi các tình huống cấp bách khác. Từ đó sẽ có nguy cơ thất bại do
chệch hướng mục tiêu.
- Tốn nhiều chi phí hơn vì phải thực hiện trong thời gian dài.

12

3. Matsushita dạy bạn điều gì về mối quan hệ giữa văn hóa xã hội và sự thành công
trong kinh doanh?
Các doanh nhân Nhật bản đều có triết lý kinh doanh của mình nó được hiểu như là
sứ mạng của doanh nhân trong sự nghiệp kinh doanh là hình ảnh của doanh nhân
trong ngành và trong xã hội, nó có ý nghĩa như mục tiêu phát triển rất dài. Hơn thế
nữa doanh nhân Nhật Bản ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động
sản xuất kinh doanh như là thương hiệu bản sắc riêng của họ. Các doanh nhan Nhật
bản đều coi con người là tài nguyên quý giá nhất nguồn động lực quan trọng nhất làm
nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Các vĩ sĩ đạo sống có
triết lý sống thì Masushita cũng có triết lý kinh doanh, Matsushita: "Tinh thần xí
nghiệp phục vụ đất nước" và "kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu
dùng". Từ những thành công của Masushita chúng ta có thể thấy văn hóa dạy cho các
doanh nhân về triết lý sống từ đó đưa vào trong kinh doanh để có được triết lý kinh
doanh. Có triết lý kinh doanh như ngọn đèn soi đường mới mong đi nhanh được.
Văn hóa doanh nghiệp, dân tộc… có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Nếu văn hóa đó phù hợp với các điều kiện kinh tế, điều kiện hoạt
động kinh doanh và các điều kiện đặc thù của công ty thì nó chính là một trong những
nguyên nhân quan trọng đưa tới hiệu quả hoạt động kinh doanh nổi trội cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên nếu văn hóa không còn phù hợp, thì nó cũng chính là một trong
những nguyên nhân hàng đầu để đẩy công ty vào khó khăn và thất bại. Chúng ta có
thể thấy M asushita đã chấp nhận một sự thật văn hóa người Nhật bị ảnh hưởng bởi
phương tây mà thay đổi rất nhiều để từ đó thay đổi phương thức quản lý của mình.
Đối với doanh nghiệp việc hằng ngày quan sát những đặc điểm thay đổi trong nhân
viên, trào lưu văn hóa mới cũng ảnh hưởng không nhỏ tới doanh nghiệp, chính vì vậy
việc đầu tư cho xây dựng văn hóa, bồi dưỡng văn hóa cho nhân viên đồng thời điều
chỉnh văn hóa công ty phù hợp với triết lý kinh doanh thay đổi cái mà bị ảnh hưởng
mạnh mẽ bởi văn hóa quốc gia. Điều kiện kinh doanh luôn thay đổi, chỉ là chậm hay

nhanh. Vì thế văn hóa cũng cần phải thay đổi để thích nghi và phù hơp với môi trường
hoạt động mới của doanh nghiệp. Ở Matsushita, cũng văn hóa đó từng một thời là
nguyên nhân thành công nhưng cũng chính là nó là nguyên nhân đưa đến những khó

13

khăn trong doanh nghiệp. Chính vì thế đánh giá văn hóa doanh nghiệp tốt hay xấu
phải dựa trên quan niệm văn hóa đó sẽ đem lại lợi thế gì cho doanh nghiệp trong thời
đại mới. N ó cản trở hay thúc đẩy sự thành công trong doanh nghiệp.
Xây dựng văn hóa công ty như một cộng đồng thể hiện trên những phương diện:
Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống
quyền lực "Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung". Sự nghiệp và
lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của
Masushita - M ọi người sống vì Masushita, nghĩ về Masushita, vui buồn với thăng trầm
của Masushita.
Bản thân văn hóa, ý thức người lao động cũng có thể tự thay đổi vì thế việc đánh
giá lại văn hóa doanh nghiệp trong công ty là yêu cầu quan trọng cần được quan tâm.
Văn hóa doanh nghiệp có thể chủ động thay đổi được, và sự thay đổi này luôn luôn
là khó khăn và không hề dễ dàng. Để thực hiện sự thay đổi này cần sự nỗ lực rất lớn
từ toàn thể công ty, toàn thể ban lãnh đạo và có một chiến lược cụ thể từng bước cho
sự thay đổi này.
Vượt qua khó khăn để thay đổi văn hóa một cách nhanh chóng nhất là bài học cần
được quan tâm cuối cùng. Chính những thành công trong công ty Nhật là bài học quý
báu để có thể nắm bắt được những phương pháp vận hành và thay đổi.