giáo trình marketing - chiến lược trong kinh doanh

Giáo Trình Marketing Chiến Lược




-1-

CHƯƠNG ١.
THÁCH THỨC CỦA MARKETING CHIẾN LƯỢC
١٫١. CÁC THÁCH THỨC MARKETING
١٫١٫١. Các thách thức của một thị trường toàn cầu hóa
Mỗi công ty, tổ chức cần phát triển các kỹ năng, khả năng và kiến thức để cạnh tranh trên
thị trường toàn cầu. Sự xuất hiện của một nền kinh tế thế giới mở, quá trình toàn cầu hóa,
sở thích của khách hàng, các xa lộ điện tử không ngừng phát triển đang làm tăng sự phụ
thuộc và liên kết lẫn nhau giữa các nền kinh tế quốc gia trên phạm vi toàn cầu. Thị
trường
ngày càng trở nên phức tạp. Các nền kinh tế phát triển đang trở nên bão hòa và phân hóa,
sức ép cạnh tranh ngày càng tăng, khiến các tổ chức càng cảm nhận những thách thức đối
với việc duy trì sự tồn tại và phát triển. Điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải phát triển các kỹ
năng để đáp ứng với những sức ép tác động đến mọi công ty qui mô khác nhau.
Thị trườ
ng toàn cầu ngày nay có qui mô 6 tỷ dân, và theo ước tính của Liên hợp quốc đến
năm 2050 sẽ là10 tỷ người. Giá trị thương mại của thị trường này đã vượt qua con số 7
ngàn tỷ USD, và chỉ riêng dịch vụ ước tính là 1,5 ngàn tỷ. Có thể hầu hết người dân trên
thế giới không thể mường tượng ra con số khổng lồ này, nhưng nó chính là một dấu hiệu

quan trọng để hiểu về qui mô chi tiêu trên thị trường toàn c
ầu ngày nay.
Giá trị toàn cầu đang ngày một tăng nhanh chóng phản ánh sự gia tăng nhu cầu trên khắp
các thị trường. Sự giàu có và nhu cầu tăng lên, điều đó cũng có nghĩa là ngày nay khách
hàng đang tích cực săn tìm sự lựa chọn trên khắp quả đất. Hành động đó đang thúc đẩy
cạnh tranh mạnh mẽ giữa các công ty nhằm giành giật thu nhập. Đặc biệt, các công ty ở
những nước đang có tốc
độ phát triển cao như ở Châu Á, Nam Mỹ, Đông Âu, họ đang cố
tìm kiếm các thị truờng mới trên toàn cầu, như thế, chính họ đang là các đối thủ cạnh tranh
mạnh mẽ trong thị trường toàn cầu ngày nay
Tăng dân số cùng với sự giàu có đã tạo ra một " văn hóa trẻ toàn cầu". Trong nhiều nước,
hơn một nửa dân số là người trưởng thành tạo nên những thị trường độ
c thân, thị trường
trẻ tuổi rất lớn. Khắp nơi trên thế giới thanh niên hướng tới các biểu tượng văn hóa toàn
cầu, Nike, Coke, Benetton và Sony Walkman…Khi "hiện thực ảo" trở nên bình thường, thị
trường trẻ thế giới đơn cực sẽ vượt lên tất cả, trở thành một thể loại chung cho các nhà
marketing. Các sản phẩm càng có tính dân tộc, địa phương, thiển cận có thể càng phải đối
mặt vớ
i thời kỳ khó khăn. Cần phải đặc biệt chú ý đến thị trường trẻ.
Không chỉ có thị trường khách hàng trẻ, các khách hàng lớn tuổi hơn cũng ngày càng trở
nên ít phân biệt theo quốc gia. Điều này không phải bởi nhận thức cá nhân của họ mà từ
quan niệm về kết cấu tiêu dùng trong cuộc sống của họ. Họ lái những chiếc xe được sản
xuất trên khắp thế giới, xem các ch
ương trình ti vi từ nhiều quốc gia khác nhau, sử dụng
các phần cứng và phần mềm không phải chỉ chủ yếu sản xuất ở Mỹ mà nó được thiết kế và
sản xuất từ Ấn độ, Trung quốc và châu Á. Trong cuốn "những sự ngạc nhiên không thể
tránh khỏi", Schwartz nhận diện những điều mà theo ông đó là các thách thức môi trường
đặt ra cho những người ra quyết định marketing ngày nay. Một trong số thách thức
đó, có
thể kể đến việc tuổi thọ con người đang được kéo dài ra – 60 tuổi ngày nay chỉ tương

đương với 40 trước kia thôi. Ngoài ra, các thách thức còn phải kể đến nữa là việc thay đổi
-2-

các mô thức di trú; sự thống trị của kinh tế và quân sự của Mỹ; trong phần còn lại của thế
giới tồn tại "một loạt các quốc gia hỗn loạn tiềm ẩn nguy cơ khủng bố, tệ nạn và tranh
giành quyền lực" .
Về phía cung, khuynh hướng tiến đến quốc gia hóa trên phạm vi toàn cầu xuất hiện với
những cố gắng đưa ra các tiêu chuẩn thế giới v
ề hiệu quả và năng suất. Thật vậy, trong thị
trường dược phẩm Glaxo Wellcome đã thành lập một liên minh với SmithKline Beecham
tạo ra một công ty dược phẩm lớn nhất thế giới dựa trên hoạt động nghiên cứu và đang tìm
cách bành trướng hơn nữa các liên minh toàn cầu của họ. General Electric tạo ra một liên
minh chiến lược với công ty chế tạo máy Snecma của Pháp. Trong thị trường phần mềm,
Oracle đang sáp nhập v
ới Peoplesoft. Trong ngành nhôm, Alcan đang liên doanh với
Pechiney, động thái này có thể khởi động một quá trình củng cố trong ngành. Các khuynh
hướng như vậy cũng có thể nhận thấy trong lĩnh vực dịch vụ. Ở Mỹ, Morgan Stanley và
Dean Witter sáp nhập với nhau để đầu tư toàn cầu cũng như dịch vụ thẻ tín dụng và dịch
vụ ngân hàng tư nhân toàn cầu. Có một sự hợp lý hóa và củng cố của các đối thủ cạnh
tranh toàn c
ầu trong nhiều ngành. Các công ty toàn cầu và đa quốc gia đang ngày càng
tăng qui mô và năng lực bao quát toàn cầu. 500 công ty hàng đầu trên thế giới ngày nay đã
chiếm 70% chi tiêu và 80% đầu tư toàn cầu. Để đối phó với qui mô và tính phụ thuộc lẫn
nhau của nền kinh tế toàn cầu, các công ty đang tự củng cố thông qua sáp nhập, mua lại, và
liên minh để đạt đến quy mô được xem là cần thiết để cạnh tranh trên đấu trường toàn cầu.
McKinsey xem xét mẫu 1000 công ty thuộc 15 quốc gia khác nhau
ở châu Mỹ trong giai
đoạn từ 1969 đến 1999, giai đoạn mà so với thời kỳ bình ổn trước đó,các công ty trải qua
các thay đổi mạnh mẽ trong môi trường của họ. Các khảo sát tập trung vào đo lường giá trị
thị trường tăng thêm của các công ty, sự thay đổi về nợ và đầu tư thị trường cổ phiếu. Có

thể nhận thấy rằng, khoảng hơn 80% giá trị thị trường t
ăng thêm trong tất cả các ngành ở
giai đoạn này là do 20% các công ty đứng đầu tạo ra. Hơn nữa, tỷ lệ 80/20 này duy trì ổn
định trong suốt 30 năm. Hàm ý của nghiên cứu là trong bất kỳ thị trường nào các công ty
có chiến lược thích ứng với các thách thức môi trường sẽ liên tục có hiệu suất tốt. Các
công ty không thích ứng kịp với các thách thức, họ có thể tồn tại một cách bấp bênh, hay
tồn tại chỉ với mứ
c thu nhập cho cổ đông rất thấp. Như vậy tồn tại không đồng nghĩa với
việc duy trì được thế đứng lâu dài, và đạt được giá trị thị trường cao nhất.
Trong một môi trường thách thức, thật nguy hiểm nếu bạn luôn nhìn về quá khứ, duy trì
những điều mà trong quá khứ, cũng như hiện tại đã giúp bạn thành công. Thật ra lại có rất
nhiều các nhà quản trị c
ứ muốn thiết lập giả thiết về tương lai giống như quá khứ, họ cứ hi
vọng điều gì đã thực hiện trong quá khứ có thể sẽ lặp lại. Chính thái độ đó sẽ hủy diệt hoàn
toàn giá trị của công ty.
١
Nhiều nhà quản trị đã sai lầm khi tập trung vào những gì mà các
đối thủ đã làm trong quá khứ, hơn là cố gắng hành động sáng tạo trong tương lai. Tất
nhiên, không thể phủ nhận hành vi trong tương lai vẫn chịu ảnh hưởng của những gì đã
diễn ra trước đó, song thực tế cho thấy đôi khi chỉ cần các thay đổi nhỏ từ một đối thủ
cạnh tranh hay trong môi trường cũng có thể làm mấ
t hiệu lực các giả thiết đã đề ra.
Foster, R. and Kaplan chứng minh bằng cách so sánh danh sách 100 công ty hàng đầu của
Mỹ mà tạp chí Forbes bình chọn năm 1917 và năm 1987, có tới 61 công ty trong danh sách
ban đầu đã biến mất, số còn lại chỉ có 18 công ty đã cố gắng trụ được trong danh sách này.
Trong số đó có Kodak, DuPont, General Electric, Ford, General Motors và Procter &
Gamble. Tất cả các công ty này đã sống sót qua suy thoái, chiến tranh thế giới, khủng
hoảng dầu lửa và các thay đổi công nghệ không dự kiến trước được. Nh
ưng sống sót không
-3-

có nghĩa là có khả năng sinh lợi cao hơn những người đồng lứa của họ. Trong số 18 công
ty, chỉ có General Electric và Kodak là nổi bật trên thị trường chứng khoán. Về tổng thể
nhóm có thu nhập thấp hơn 20% so với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường là 7.5%.
Thị trường toàn cầu trở nên phụ thuộc lẫn nhau về mặt kinh tế. Nền kinh tế mới đang đượ
c
định dạng không chỉ bởi sự phát triển và phát tán phần cứng, phầm mềm máy tính mà còn
bởi sự phát triển và phát tán ngày càng nhiều các liên kết điện tử nhanh hơn, rẻ hơn. Đặc
biệt, Internet đang giúp san bằng vị thế của công ty lớn và nhỏ trong thương mại điện tử và
B2B.
٢
Thông tin dịch chuyển đến bất cứ đâu trên thế giới với tốc độ ánh sáng và điều mà
dần dần trở thành hiển nhiên là nền văn minh toàn cầu đang được thúc đẩy bởi sự hội tụ
của viễn thông, cắt giảm chi phí của các quá trình điện tử và tăng trưởng của kinh doanh
Internet.
١٫١٫٢. Hàm ý với người ra quyết định marketing chiến lược
Ngày nay, các thị trường ngày càng phức tạp và năng động, sự tăng trưởng nhu cầu khách
hàng đã dẫn đến những thay đổi về cân bằng của kênh cũng như năng lực của đối thủ, khi
mà các công ty đã tổ chức lại chiến lược của họ để đáp ứng các thay đổi nhu cầu của khách
hàng. Toàn cầu hóa các thị trường và cạnh tranh sẽ dẫn đến sự hợp nhấ
t cạnh tranh bởi vì
các ngành đã dần đi đến hợp lý hóa, các thị trường bị chi phối bởi một số ít đối thủ cạnh
tranh mạnh hơn và lớn hơn. Kết hợp của tất cả các lực lượng này có nghĩa là các công ty
cần phải phát triển marketing định hướng toàn cầu và phải có các nhà quản trị có khả năng
phân tích, hoạch định và thực thi các chiến lược trên khắp thị trường toàn c
ầu năng động
đầy thách thức và thay đổi bất thường.
Vấn đề là khi các công ty lớn lên, chính việc ra các quyết định có thể bị chậm chạp do bộ
máy tổ chức quan liêu và các nhà quản trị phải tôn trọng các qui tắc thể chế từ tổng hành
dinh, các quá trình quản trị việc ra quyết định phải đi theo một trình tự nhất định. Như vậy,

cải tiến, đổi mới dễ bị
thủ tiêu, các nhà quản trị không đáp ứng kịp thời các dấu hiệu trên
thị trường, và tổ chức không còn có khả năng hay linh hoạt để đáp ứng một cách thích hợp
với các thách thức thị trường. Peters cho rằng khi các công ty tăng đến qui mô "khổng lồ"
trở thành một gánh nặng không thể kham nổi, và các nhà quản trị mất nhiều thời gian để
lục tìm từ bên trong tổ chức và không đủ thời gian để làm các quy
ết định một cách cải
tiến.
٣

Trong trật tự thế giới mới, người ra quyết định marketing cần nhận diện các ưu tiên đối với
chiến lược, bao gồm:
¨ Nhịp độ thay đổi nhanh, điều này khiến các nhà quản trị marketing phải đáp ứng nhanh
với các giải pháp cải tiến về sản phẩm, dịch vụ và các quá trình marketing.
¨ Các thị trường bị phân đoạn, đặt ra yêu cầu phả
i ngày càng sự cá biệt hóa theo khách
hàng trên các khe hở thị trường mục tiêu nhỏ hơn.
¨ Cung cấp các giá trị vượt trội cho khách hàng được xem như là một công thức cơ bản
của tính cạnh tranh
¨ Thông tin, kiến thức thị trường và khả năng học tập như là nguồn lực số một của lợi
thế cạnh tranh.
-4-

¨ Tầm quan trọng chiến lược của các kiểu cộng tác mới và mạng quan hệ mới trong
chuỗi cung cấp, sức ép về tốc độ và hiệu quả đòi hỏi những người làm thị trường phải
có các cách thức cải tiến hơn, hữu hiệu hơn nhằm tạo ra con đường đi tới các thị trường
của họ; điều này nghĩa là người ta ph
ải đi tìm các dạng cộng tác và quan hệ mới.
٤

Marketing phải đảm nhiệm vai trò chiến lược rõ ràng hơn và có ảnh hưởng nổi trội hơn
trong định hướng chiến lược mà công ty đang thực hiện.Và khi marketing thực hiện vai trò
chiến lược này ranh giới giữa marketing và các lĩnh vực chức năng khác như sản xuất, tài
chính, và nguồn nhân lực ngày càng bị mờ nhạt.
Từ nhận thức này, chúng ta có thể hình dung sự tồn tại trên thực tế hai loại công ty: Các
công ty với b
ộ phận marketing và các công ty có linh hồn marketing. Thực ra các công ty
nên hướng đến có linh hồn marketing chứ không phải bị trói buộc trong việc định ranh giới
truyền thống cho marketing như một chức năng chủ yếu chịu trách nhiệm về lập các kế
hoạch và thủ tục marketing với một ít dữ liệu ở cấp công ty. Điều này nghĩa là các công ty
nên quan tâm hơn đến quá trình tiếp cận thị trường chứ không phải là tập trung vào hoạ
ch
định marketing mix.
٥
Quá trình này cần phải là của mọi người trong công ty, chứ không
chỉ là của bộ phận marketing, và nên chú ý đến việc gắn bó tất cả các quá trình kinh doanh
lại với nhau, bao gồm:
¨ Xác định giá trị cho khách hàng: thể hiện bằng nghiên cứu marketing, hệ thống thông
tin marketing, và phân tích các năng lực cốt lõi của công ty.
¨ Phát triển các giá trị cho khách hàng: thông qua phát triển sản phẩm mới, định giá và
định vị giá trị, thiết kế các kênh phân phối và lựa chọ
n các liên minh, đối tác.
¨ Cung cấp giá trị cho khách hàng: qua việc tổ chức hậu cần và các chức năng bán hàng,
dịch vụ hậu mãi, xử lý giao dịch/tín dụng và hỗ trợ đối tác, khách hàng.
Các quá trình này gợi ra cách thức quản trị trong công ty ngày nay cần nhấn mạnh, đó là:
¨ Cách thức quản trị có tính công nghệ hay phân tích để đảm bảo rằng hệ thống thông
tin và các hoạt động đang đưa giá trị đến khách hàng.
¨ Cách thức động viên cán bộ và tạo dựng một văn hóa trong công ty để các nhân viên
gắn bó với việc phát triển và đưa các giá trị đến khách hàng.
¨ Cách thức phát triển các khả năng học tập để xác định giá trị cho khách hàng, phát

triển khả năng đáp ứng với bản chất luôn thay đổi của giá trị và tái sáng tạo các chiến
lược nhằm duy trì giá trị cho khách hàng theo thời gian.
Các nhà quản trị cần phải phát triển kh
ả năng hiểu biết khách hàng, phát triển và cung cấp
những giá trị vượt trội cho khách hàng. Các quyết định marketing cần thúc đẩy một quá
trình marketing chiến lược tập trung vào cách thức lựa chọn thị trường mục tiêu và cách
thức tạo dựng vị thế cạnh tranh mạnh mẽ trên cơ sở một sự xác nhận giá trị bền vững, khác
biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Họ cũng cần phả
i biết cách điều khiển những điều có ý
nghĩa khắp công ty và do đó bảo đảm thực thi hữu hiệu việc cung cấp giá trị cho khách
hàng trên thị trường.
Cạnh tranh giữa các tổ chức có thể coi như rất giống với một trò chơi, trong đó kết cục
trên phương diện hiệu suất của tổ chức được xác định không chỉ bằng các hành động của
chính tổ
chức mà còn bởi các hành động và phản ứng của những người chơi khác, chẳng
-5-

hạn như các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, chính phủ cũng như các bên hữu quan khác.
Tuy nhiên, bởi vì nhịp độ thay đổi môi trường tăng lên và bản chất, các nguồn lực, cũng
như nền tảng của cạnh tranh thay đổi, các thị trường trở nên ngày càng phức tạp và trò
chơi cạnh tranh ngày càng khó chiến thắng. Những khó khăn để đạt được điều này đã được
minh họa trong nhiều thị tr
ường như dot.com, viễn thông, mobile phones, hàng không,
dịch vụ tài chính, ô tô và nhiều thị trường khác nữa.
٦
Nohria và Joyce đã nghiên cứu 160
công ty trong thời kỳ 10 năm để xác định xem các khả năng cạnh tranh then chốt với các
công ty đã thắng lợi liên tục trước các đối thủ. Họ thấy rằng các công ty như vậy có một
văn hóa dựa trên đó xác định mục tiêu, xây dựng một cấu trúc linh hoạt và dễ thích ứng,
một chiến lược rõ ràng và tập trung, thực hiện một cách hoàn hảo các quyết định chiến

lượ
c đã xây dựng
١٫٢. Đánh giá maketing của các chủ doanh nghiệp
Sáng tạo giá trị cho chủ doanh nghiệp hay cổ đông là mục tiêu quan tâm của phần đông
các giám đốc điều hành, trong khi đó rất ít các nhà marketing quan tâm thực sự tới điều
này, thậm chí họ còn được xếp nó thấp hơn cả những quan tâm về doanh số ngắn hạn và
việc phát triển chiến lược, cải tiến. Song chính những công ty đem lạ
i giá trị cho cổ đông
cao hơn mức trung bình lại là các công ty đặt ưu tiên cho chức năng marketing và các giám
đốc điều hành lại là những người tinh thông về marketing, thành công của marketing khiến
các công ty có rất nhiều điểm đặc biệt. Điều đã trở nên rất phổ biến là mong muốn sao cho
marketing có ảnh hưởng vượt trội hơn trong bộ tư lệnh của công ty.
Marketing có thể liên kết như thế nào với việc sáng t
ạo ra giá trị tăng thêm cho công ty?
Công ty của các cổ đông vì thế dù muốn hay không nó phải liên tục ưu tiên mục tiêu sáng
tạo giá trị của cổ đông. Thực tế cho thấy nhờ cung cấp giá trị cho chủ, marketing đã có khả
năng ảnh hưởng mạnh hơn tới các quyết định chiến lược trong bộ tổng tư lệnh của công ty.
Marketing hướng đến việc sáng tạo giá trị cho chủ đã tạ
o ra cách thức để các nhà quản trị
sử dụng chiến lược marketing làm tăng giá trị cho doanh nghiệp, cũng nhờ đó có một
khuôn khổ và ngôn ngữ để tích hợp hữu hiệu hơn nữa chức năng marketing với các chức
năng khác của hoạt động kinh doanh. Bản thân các mục tiêu của marketing truyền thống
như thị phần, tạo dựng lòng trung thành của khách hàng đều không đầy đủ trừ khi nó có
thể liên kế
t với sự gia tăng giá trị kinh tế và hiệu suất tài chính cao hơn.
١٫٢٫١. Nguyên tắc giá trị cho chủ
Mục đích của các quyết định marketing chiến lược là giúp công ty tạo ra giá trị cho chủ
doanh nghiệp. Về cơ bản, các công ty vận hành vì lợi ích của chủ bằng cách cố gắng cực
đại hóa lợi nhuận dài hạn. Trong thị trường toàn cầu có tính cạnh tranh cao, các doanh
nghiệp phải theo đuổi các mục tiêu góp phần làm cực đại hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Nếu các nhà quản trị không phục vụ lợi ích này của ch
ủ, họ sẽ bị thay thế bởi các nhà quản
trị khác đang sẵn lòng và có khả năng làm điều đó.
Các doanh nghiệp có nhiều bên hữu quan khác nhau, như nhân viên, nhà cung cấp, và cộng
đồng mà nó đang hoạt động. Lợi ích cơ bản của các bên hữu quan nằm trong sự tồn tại của
doanh nghiệp.Các nhu cầu và kỳ vọng của các bên hữu quan cần được thỏa mãn, tuy nhiên,
để đáp ứng kỳ vọng c
ủa tất cả các bên hữu quan có thể xung đột với yêu cầu của chủ
-6-

doanh nghiệp. Như vậy các công ty phải tạo giá trị cho chủ trong khi vẫn đồng thời thỏa
mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
Nguyên tắc giá trị cho chủ khẳng định các chiến lược marketing nên xem xét thu nhập kinh
tế sẽ sinh ra cho công ty. Thu nhập được đo bằng cổ tức và sự gia tăng giá trị kinh tế tăng
thêm. Điều này dựa trên hai nguyên tắc:
¨ Nghĩa vụ chủ yếu của các nhà quả
n trị nhằm cực đại hóa thu nhập cho chủ.
¨ Giá trị của công ty dựa trên các kỳ vọng của nhà đầu tư về khả năng sản sinh ngân quĩ
cho công ty.
Dĩ nhiên, điều này có nghĩa là vai trò của các nhà quản trị marketing là ra các quyết định
chiến lược marketing nhằm cực đại hóa dòng ngân quĩ của công ty theo thời gian và do đó
tạo giá trị. Cốt lõi của nguyên tắc này là các nhà quản trị tạo giá trị khi thu nhậ
p sản sinh
ra lớn hơn chi phí vốn.
Hiện nay, xuất hiện những thay đổi môi trường tạo cơ hội có thể làm tăng giá trị trên cơ sở
marketing:
¨ Sự tăng trưởng của thị trường vốn trên khắp thế giới và giảm dần sự tham gia của
chính phủ vào hoạt động kinh doanh
¨ Toàn cầu hóa về thương mại và công nghiệp nghĩa là các công ty không chỉ cạnh tranh
toàn cầu vì khách hàng mà còn vì vố

n-một nguồn lực quan trọng cho sự tồn tại. Nếu
các công ty muốn thu hút vốn nó cần có khả năng thuyết phục các nhà đầu tư tiềm tàng
rằng các chiến lược của họ sẽ cung cấp thu nhập kinh tế tương lai dương.
¨ Phần mềm và các khả năng xử lý dữ liệu ngày càng mạnh, người ta càng dễ dàng kiểm
định các đánh giá có hàm ý tài chính của các quyết định marketing.
¨ Có một s
ự bùng nổ về số lượng và chất lượng của dữ liệu sẵn có cho các nhà đầu tư
¨ Toàn cầu hóa về viễn thông có nghĩa là các thông tin có thể chuyển dịch dễ dàng trên
khắp thế giới, như vậy các hành động của các nhà quản trị marketing phải minh bạch
hơn và phải được xem xét kỹ lưỡng hơn. Ngày nay, khi mà các công ty ngày càng dễ
dàng bị đe dọa và tấn công bằng con đường mua lại, thôn tính hơn trướ
c, đặc biệt trong
trường hợp có một độ lệch về giá trị, các nhà marketing cũng phải sẵn sàng chịu trách
nhiệm về các quyết định của mình. Độ lệch giá trị chính là chênh lệch giá trị giữa giá
trị đạt được nếu công ty vận hành theo tiêu chuẩn cực đại hóa giá trị và giá trị hiện thời
trên thị trường chứng khoán.
٧

١٫٢٫٢. Marketing dựa trên giá trị
Các quyết định marketing chiến lược do các nhà quản trị marketing xây dựng, vì thế, họ
phải có trách nhiệm chỉ ra một cách rõ ràng khả năng đóng góp của các quyết định vào giá
trị kinh tế tăng thêm. Nghĩa là các công ty phải chú tâm đến việc phát triển các chiến lược
tập trung vào khách hàng, và dựa trên việc cung cấp giá trị cho khách hàng làm tăng hiệu
suất công ty và tăng giá trị cho chủ công ty. Do đó, các quyết định marketing chiến lược
phải quan tâm đến các yế
u tố sau:
-7-

¨ Cách thức tạo giá trị: là vấn đề then chốt để đạt được và duy trì thành công cạnh
tranh. Đặc biệt trong quan hệ với quản trị thương hiệu và quan hệ khách hàng làm tăng

nhu cầu khách hàng.
¨ Cách thức khai thác sức mạnh và tác động của Internet: nhấn mạnh yêu cầu phát
triển các tuyến đa kênh tích hợp hướng tới các thị trường của công ty
¨ Cách thức thực hiện các nỗ lự
c marketing tích hợp: bảo đảm rằng các quyết định
chiến lược khai thác toàn bộ các nguồn lực và khả năng của công ty để cung cấp giá trị
cho khách hàng.
¨ Cách thức đem lại sự sáng tạo trong chiến lược công ty: tiêu điểm của việc xây dựng
các quyết định phải đặt trên cơ sở tính chiến lược và sáng tạo, không phải là tính quan
liêu và cấu trúc của quá trình hoạch định chính thức.
٨

Khái niệm marketing dựa trên giá trị đòi hỏi người ra quyết định là phải tập trung vào các
quá trình marketing có thể cung cấp giá trị chứ không phải là bản thân các giao dịch
marketing hay đơn thuần là đưa sản phẩm tới thị trường. Đây là bước tiến triển mới của
Marketing. Trong những thập kỷ qua, marketing đã tiến triển qua nhiều giai đoạn từ những
ngày đầu của marketing giao dịch cho đến marketing dựa trên giá trị
. Có thể khái quát 4
giai đoạn tiến triển của tư duy marketing như sau:
Marketing giao dịch: có tiêu điểm là trao đổi thực sự, và tạo ra lợi nhuận ngắn hạn cho
công ty. Chỉ tiêu hiệu suất chủ yếu được quan tâm là doanh số và vì thế các quyết định
marketing tập trung vào việc tăng cường hiệu quả và sự hữu hiệu của bán hàng.
Marketing thương hiệu: tiêu điểm trong giai đoạn này là tạo dự
ng sản phẩm tăng thêm lúc
đó giá trị được tạo ra thông qua hình ảnh thương hiệu và các lợi ích sản phẩm có liên quan.
Trong marketing thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi việc tạo
mối liên hệ xúc cảm giữa phong cách sống của khách hàng và phong cách sống mà thương
hiệu đã tạo dựng. Trong vài năm qua chúng ta đã chứng kiến các khách hàng yêu cầu về
giá khác biệt theo các thương hiệu chính, đặc biệt là khi khách hàng có thể thấy rõ ràng
nhữ

ng khác biệt giá theo thương hiệu trên các thị trường quốc tế, nhờ sự minh bạch về giá
thông qua internet. Nhưng chính sự minh bạch về giá trên Internet này cũng lại dẫn đến sự
phát triển của marketing “mờ”. Đó là hiện tượng khi mà các nhãn hiệu bán trong một thị
trường bán trực tiếp với giá thấp hơn so với các khu vực thị trường theo địa lý khác. Gần
đây, hãng jean Levi’s đã kiện cửa hàng Tesco, vì Tesco khai thác nguồn đồ jean Levi’s giá
rẻ bên ngoài châu Âu bán vào th
ị trường Anh với giá thấp hơn các nhà phân phối do Levi’s
kiểm soát. Trong khi lãnh đạo về thương hiệu vẫn là nền tảng cho các công ty tạo dựng sức
mạnh cạnh tranh, người ta vẫn ngày càng nhận ra rằng khác biệt then chốt trên thị trường
là cách thức và phạm vi mà một tổ chức có khả năng làm tăng giá trị và cung cấp giá trị
cao hơn cho thương hiệu.
Marketing quan hệ: trong marketing quan hệ, giữ khách hàng là mục tiêu chiến lược then
chốt. Dựa trên quan niệm cho rằng khả năng sinh lợi duy trì bởi việc tạo dựng lòng trung
thành của khách hàng, vì thế phải gìn giữ khách hàng. Tiêu điểm của marketing quan hệ là
làm cho khách hàng hiện tại mua nhiều hơn các sản phẩm của công ty nhờ lòng trung
thành chẳng hạn giữ card hay thưởng cho các khách hàng trung thành. Quản trị quan hệ
khách hàng có thể vẫn bị một số ý kiến cho rằng đây là việc tốn kém và ít đem lại thu nhập
trên vố
n đầu tư. Thực tế, cũng có rất nhiều các công ty đã tạo dựng sức mạnh cạnh tranh
thành công nhờ tạo dựng quan hệ thân quen với các khách hàng của mình. Điều này giống
-8-

như rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Quan hệ khách hàng, tạo sự thân thuộc về
bản chất không phải là điểm kết thúc, quan trọng là quản trị của các quan hệ nhằm cung
cấp giá trị cho khách hàng với mức chi phí sao cho có thể đem lại giá trị cho công ty và đó
là mục tiêu chiến lược quan trọng.
Marketing định hướng giá trị hay marketing dựa trên giá trị: (Điều này thừa nhận đòi h
ỏi
nỗ lực marketing tích hợp hoàn toàn để quản trị tổng thể các quá trình marketing nhằm
cung cấp giá trị cho khách hàng và nhờ đó tạo dựng giá trị cho chủ. Quan niệm marketing

dựa trên giá trị cho rằng muốn cạnh tranh hữu hiệu, công ty cần làm gì đó hơn cả tạo dựng
thương hiệu hay tạo dựng quan hệ, nó phải tạo dựng giá trị. Như vậy, trong khi thương
hiệu và quan hệ là quan trọng, các thị tr
ường đang thay đổi nền tảng cạnh tranh và các kiểu
cạnh tranh mới phát sinh. Nghĩa là, để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, các công ty
cần phải cung cấp một giá trị tổng thể cần thiết tới khách hàng của họ
Như thế, quan hệ giữa tạo giá trị cho khách hàng và cung cấp giá trị cho chủ sẽ được giải
quyết như thế nào? Các nhà quản trị cần thông qua việ
c cung cấp giá trị vượt trội cho các
khách hàng mà có thể cung cấp giá trị vượt trội cho các cổ đông. Do vậy, marketing định
hướng giá trị đòi hỏi bốn bước chủ yếu:
¨ Phát triển hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng, các thủ tục vận hành, các quá trình
và cả các quá trình ra quyết định.
¨ Thiết lập các định đề giá trị đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra một lợi thế
gây
khác biệt.
¨ Tạo dựng các quan hệ dài hạn với khách hàng đến mức trung thành và tin tưởng dựa
trên sự thỏa mãn và tin cậy vào người cung cấp.
¨ Hiểu biết về việc cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng yêu cầu kiến thức, kỹ năng,
hệ thống, và các tài sản marketing vượt trội.
٩

Kết hợp các ý niệm này có thể định nghĩa lại marketing như là "quá trình quản trị nhằm
cực đại hóa thu nhập cho cổ đông nhờ việc phát triển và thực hiện các chiến lược tạo dựng
các quan hệ tin tưởng với khách hàng giá trị cao và tạo ra lợi thế khác biệt bền vững"
١٠

Marketing dựa trên giá trị yêu cầu:
¨ Có sự định hướng thị trường rõ ràng, đặt ưu tiên cao nhất về tạo ra khả năng sinh lợi
và duy trì giá trị khách hàng vượt trội, sử dụng thông tin marketing để thực hiện việc

học tập liên tục trong tổ chức cho phép công ty đáp ứng sự thay đổi nhu cầu khách
hàng.
¨ Có cam kết về cải tiến, tập trung vào giá trị khách hàng để duy trì lợi thế c
ạnh tranh.
Cải tiến có thể bao gồm việc sáng tạo các hoạt động kinh doanh mới trong khuôn khổ
hiện tại hay làm trẻ hóa các hoạt động kinh doanh hiện tại đang bị đình trệ. Nó có thể
bao gồm các sản phẩm mới hay thiết kế lại các sản phẩm hiện tại, phát triển các cách
tiếp cận mới cho chế tạo, phân phối, khám phá các cách tiếp cận quản trị mới hay chiến
lược c
ạnh tranh mới.
Tất cả các bước, các yêu cầu đều phải thực hiện, và điều chủ yếu là tổ chức phải tạo dựng,
phát triển, phản ánh một nền văn hóa định hướng thị trường và củng cố điều đó với tất cả
các giá trị doanh nhân. Do vậy, có một yêu cầu về tư duy và hành động là phải chấp nhận
rủi ro và học tậ
p từ sai lầm. Nhu cầu sáng tạo và cải tiến là chủ đề trung tâm của marketing
-9-

chiến lược. Bởi vai trò trung tâm của việc xây dựng quyết định marketing chiến lược sẽ
tập trung vào cách thức tạo ra một văn hóa làm quyết định cải tiến.
Hội tụ vào tổ chức quá trình sáng tạo giá trị cho khách hàng. Thách thức về mặt tổ chức
chủ yếu trong quan niệm marketing dựa trên giá trị là việc cực đại hóa tính hữu hiệu của
các hoạt động sáng tạo giá trị
cho khách hàng của doanh nghiệp. Các hoạt động này tốt
nhất nên được xem như các quá trình không chỉ giới hạn ở marketing mà xuyên suốt toàn
bộ tổ chức. Do đó, quan điểm chủ đạo là mọi việc phải bắt đầu từ khách hàng và những gì
họ mong muốn.
١١

Đáng lưu ý là nếu một công ty đáp ứng những đòi hỏi của marketing dựa trên giá trị cũng
phải nhận thức rằng nó sẽ không thể thành công khi cố gắng làm mọi thứ. Thực vậy, mỗi

công ty phải nhận ra giá trị độc đáo mà chỉ một mình nó có thể cung cấp cho các thị
trường nó đã chọn. Như thế các nhà quản trị cần ra ba quyết định marketing chiến lượ
c
then chốt:
¨ Định đề giá trị của nó là gì? Đó là lời hứa hẹn mà công ty ngầm dành cho khách hàng
rằng sẽ cung cấp cho họ sự kết hợp giá trị đặc biệt.
¨ Mô hình vận hành định hướng giá trị là gì? Đó là cách thức kết hợp quá trình vận hành,
hệ thống quản trị, cấu trúc và văn hóa mà công ty cho rằng cần thiết để có thể cung cấp
định đề giá trị của mình.
¨
Nguyên tắc giá trị của nó là gì? Nói cách khác, đó là là cách thức mà công ty sẽ kết
hợp các mô hình vận hành và định đề giá trị để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.
Có bốn nguyên tắc giá trị quan trọng, đó là: ưu tú về vận hành, dẫn đạo về sản phẩm, thân
thiết khách hàng và dẫn đạo về thương hiệu.
¨ Ưu tú về vận hành: các công ty theo đuổi nguyên tắc giá trị này không nhấ
t thiết phải
là người cải tiến sản phẩm hay dịch vụ, cũng không nhất thiết là người quan tâm đến
phát triển các quan hệ bền vững và sâu sắc với khách hàng. Đúng hơn, họ có thể cung
cấp các sản phẩm thị trường trung gian với mức giá tốt nhất và thuận tiện nhất. Bởi vì,
ở vị thế này họ được khách hàng của mình sẵn lòng trả một khoản tăng thêm để
nhận
được mức phục vụ cao và họ phát triển định đề giá trị dựa trên các dịch vụ mà họ cung
cấp. Ví dụ, trong các thị trường bão hòa ở mức độ lớn và cạnh tranh cao, ngày càng
nhiều các tổ chức đang phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cung cấp các sản phẩm
hầu như tương tự nhau đến 70-80% phổ sản phẩm. Vì thế, tiêu điểm củ
a lợi thế cạnh
tranh đang ngày dịch chuyển ra khỏi sản phẩm chủ yếu và các đột phá kỹ thuật mà
hướng tới nhấn mạnh vào một chuỗi các cải thiện về quá trình và đạt được sự ưu tú
trong vận hành. Tiêu điểm thực sự mà các công ty trong bối cảnh đó hướng vào là tốc

độ và tính tin cậy để cung cấp dịch vụ nhanh chóng và đúng lúc với mức chi phí có thể
đủ cho việ
c thực hiện mục tiêu cung cấp giá trị cho chủ doanh nghiệp cũng như cho
khách hàng. Bạn sẽ cảm nhận điều này qua những gì mà Oracle đã và đang cố gắng đạt
được bằng việc dịch chuyển tất cả các quá trình kinh doanh của nó sang web.
¨ Dẫn đạo về sản phẩm: tập trung vào phát triển và cung cấp các sản phẩm liên tục mở
rộng các ranh giới của cải tiến; cả Intel và Nike là nh
ững ví dụ về điều này. Việc cung
cấp các giải pháp cải tiến với những phát triển sản phẩm gần đây nhất đòi hỏi mức đầu
-10-

tư cao vào nghiên cứu, phát triển và khả năng cải tiến. Điều này không chỉ thức đẩy
các công ty sử dụng các nhà nhiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực đang quan tâm mà còn
phải tạo dựng một văn hóa tổ chức luôn được nuôi dưỡng sự sáng tạo. Microsoft,
GlaxoSmithKline, Procter & Gamble và 3M là những ví dụ điển hình về các công ty
như vậy.
¨ Thân thiết với khách hàng dựa trên ý tưởng tập trung vào việc tạo dựng các m
ối quan
hệ và trong nhiều trường hợp các quan hệ này dẫn đến những nỗ lực thỏa mãn các nhu
cầu độc đáo và chuyên biệt cho từng khách hàng. Ngày nay, khi mà công nghệ đã cho
phép các nhà marketing dịch chuyển từ marketing khối lượng lớn sang marketing theo
khách hàng, nhiều công ty đã có khả năng về kỹ thuật để hướng tới một nền tảng riêng
biệt, do đó giá trị cho khách hàng tạo ra bởi cảm giác về mối quan hệ riêng, cá nhân
vớ
i từng khách hàng. Lastminute.com, Amazon.com và nhiều nhà cung cấp internet
khác có khả năng cung cấp các giải pháp mua hàng cá nhân nhờ tạo dựng thông tin từ
các tiểu sử mua sắm. Tuy nhiên, thân thiết với khách hàng ngày càng phổ biến trong
marketing B2B khi các khách hàng thường xuyên yêu cầu giá trị cao được đáp ứng
bằng các giải pháp kỹ thuật. Trong trường hợp này, mối liên hệ dựa trên cam kết dài
hạn, kiến thức, và sự am hiểu của công ty về hoạt động kinh doanh của khách hàng là

điều kiện tiên quyế
t để tạo dựng giá trị lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh.
¨ Dẫn đạo về thương hiệu: là tạo lập một liên kết có tính xúc cảm giữa khách hàng và
sản phẩm nhờ thương hiệu mạnh, do đó có thể là một công cụ làm tăng lòng trung
thành của khách hàng và khả năng thực hiện khác biệt giá để rồi nhận được thu nhập
cao hơn. Các thương hiệu toàn cầ
u như Nike, Sony và McDonald’s đã trở nên phi
thường nhờ theo đuổi chính sách như vậy. Do đó, khách hàng hăng hái tìm kiếm một
thương hiệu quần áo, đồng hồ, máy tính hay ô tô nào đó không nhất thiết bởi nó tốt hơn
một cách tuyệt đối so với sản phẩm cạnh tranh mà đôi khi chỉ bởi vì hình ảnh và quan
niệm cá nhân về thương hiệu này. Tuy nhiên, dẫn đạo về thương hiệu chỉ bền vững nếu
nó cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng. Các công ty đặt định vị chiến lược vào
dẫn đạo thương hiệu cần hoạt động một cách tích cực để cung cấp định đề giá trị vượt
trội được khách hàng thừa nhận, qua đó duy trì sự dẫn đạo thương hiệu theo thời gian.
Có lẽ, Nokia đã đạt được điều này nhờ các nỗ lực của họ trong việc thiết kế
và chế tạo
một giao diện người dùng thân thiện với khách hàng hơn các đối thủ. Định đề mà công
ty này cam kết có thể cung cấp lợi thế khác biệt và tạo giá trị phải được khách hàng
thừa nhận bởi các lợi ích thực sự mà họ nhận được. Sự khác biệt cần phải rõ ràng trên
các đặc tính mà khác hàng có thể cảm nhận. Nó cũng phải là một định đề độc đáo và
khác biệt so vớ
i đối thủ cạnh tranh. Không thể tránh khỏi những nỗ lực để công ty có
thể sản xuất và cung cấp định đề đó với một cấu trúc giá cả/chi phí/ khối lượng trên cơ
sở tạo ra khả năng sinh lợi và bền vững theo thời gian. Điều này sẽ làm cho đối thủ gặp
khó khăn khi bắt chước và lập ra các rào cản để tránh cho các đối thủ cạnh tranh làm
sói mòn sự khác biệt mang tính c
ạnh tranh này.
Lựa chọn theo đuổi nguyên tắc giá trị nào không thể quyết định một cách tùy tiện, mà phải
dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về cả công ty lẫn thị trường. Hơn nữa, với nguyên tắc giá trị
đã lựa chọn, công ty phải làm chúng trở thành giá trị cốt lõi trong tư duy chiến lược của

mình, và vì thế chúng sẽ định dạng các quyết định marketing. Do đó, trong thực tế, sự l
ựa
chọn về nguyên tắc giá trị sẽ định dạng mục đích cốt lõi của công ty.
Tuy nhiên, vẫn phải nhắc lại rằng nếu các công ty tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững để
cung cấp giá trị cho khách hàng và công ty, họ cần có tư duy cải tiến và sáng tạo. Các công
-11-

ty cần làm nhiều hơn cùng một thứ nhưng tốt hơn, đôi khi phải sẵn sàng phá bỏ khuôn mẫu
và khám phá ra nền tảng mới của sự cạnh tranh trên thị trường. Phá bỏ các hạn chế của
ngành và biết rời bỏ các qui tắc mà trước kia nhờ nó công ty đã cạnh tranh thành công có
thể là chìa khóa để giải phóng giá trị cho khách hàng trong dài hạn.
١٫٣. PHÁ VỠ CÁC KHUÔN MẪU
Các tổ chức cải tiến không nh
ất thiết tập trung nỗ lực của họ vào việc đối chọi hay đánh
bại đối thủ cạnh tranh. Thay vì phải làm điều đó, họ có thể tập trung tạo ra một cuộc cạnh
tranh không liên quan bằng cách cung cấp cho người mua những cải tiến đột phá về giá trị.
Điều này có thể làm được nhờ tư duy lại các ranh giới thị trường và định nghĩa lại thị
tr
ường của họ trên phương diện khách hàng mà họ phục vụ hơn là thị trường sản phẩm mà
họ đang tham gia. Đôi khi điều này, trên phương diện toàn cầu, cũng có nghĩa là phá vỡ
quan niệm rằng họ đang có một nền tảng khách hàng địa phương hóa và phải tìm kiếm
khách hàng mới toàn cầu. Trên phương diện các ranh giới sản phẩm/dịch vụ họ có thể phá
vỡ thị trườ
ng vốn đang thịnh hành và tạo dựng các chiến lược cải tiến làm thay đổi cả nền
tảng cạnh tranh.
Theo Hamel và Prahalad các chiến lược cải tiến và sáng tạo là sự phá vỡ:
١٢

¨ Phá vỡ từ các công cụ quản trị hiện đại nhất. CRM, TQM, quản trị chuỗi cung
cấp…Đây là điều quan trọng giúp đạt được tính hữu hiệu về vận hành và cung cấp giá

trị cho khách hàng nhưng chúng không phải là chiến lược và không phải là điều mà
marketing chiến lược nên ưu tiên quan tâm.
¨ Phá vỡ những tín điều trong ngành. Các siêu thị hữu hiệu bởi bản thân nó xác định trên
ph
ương diện khách hàng chứ không phải dựa trên ngành của nó, và vì vậy, hoàn toàn
có khả năng dịch chuyển đến các lĩnh vực sản phẩm mới chẳng hạn như dịch vụ tài
chính và ngân hàng. Như thế tất cả những gì là nhu cầu quan trọng của khách hàng có
thể là siêu thị chứ tuyệt nhiên không liên quan đến ngành thực phẩm, hay ngành nào
đó.
¨ Phá vỡ các qui tắc của ngành. Có ba loại công ty, đó là: các công ty làm ra qui tắc
nghĩa là họ là ngườ
i sáng tạo ra một thị trường, các công ty thực hiện qui tắc là những
người theo sau và bắt chước, các công ty phá bỏ qui tắc là kẻ thực hiện một cuộc cách
mạng trong ngành bằng cách phá bỏ các qui tắc. Vì thế, chúng ta có thể Virgin, Dell
Computers và easyJet là những công ty phá bỏ các qui tắc chuẩn mực trong ngành của
họ.
¨ Phá vỡ các định kiến hạn chế. Các công ty cần đặt câu hỏi tại sao chúng ta cứ phải theo
đuổi cùng một chiến lượ
c và chiến thuật hết năm này sang năm khác để rồi phá vỡ văn
hóa chống lại sự thay đổi. Toyota là một ví dụ tốt về công ty đã đạt được điều này.
Yêu cầu phá vỡ các mô thức hành xử hiện tại của công ty đôi khi bị kích thích bởi hành
động đề phòng, hay sự lo lắng về một sự thay đổi lớn trong môi trường. Sự phá vỡ, đôi khi
được xem như là những đi
ểm ngắt trong ngành, khi đó các kết cục của sự thay đổi lớn thể
hiện theo hàng loạt cách thức khác nhau, nhưng rõ ràng nhất là cách thức làm cho chiến
lược thành công trước đây đã bị làm lạc hậu. Do đó, hiểu về các thức hoạt động của các
điểm ngắt và cách thức mà chúng có thể được quản trị tốt nhất là một phần chủ yếu của
việc làm quyết định marketing chi
ến lược.
١٣

-12-

Nói về các điểm ngắt của ngành, Strebel xác định chúng như: một tặng vật mới cho thị
trường, trên phương diện giá trị cho khách hàng, đó là sự vượt trội và được cung cấp với
chi phí có thể đạp đổ các qui tắc của trò chơi cạnh tranh. Đồng thời, ngay tại điểm ngắt đòi
hỏi một hệ thống kinh doanh mới để thực hiện. Tặng vật mớ
i này, nói chung, sẽ gây ra một
sự dịch chuyển rõ nét về mức tăng trưởng của ngành, trong khi đó, các qui tắc cạnh tranh
trong hệ thống mới sẽ dẫn đến một sự tổ chức lại sâu sắc về thị phần.
١٤

Chúng ta biết rằng các thay đổi trong môi trường marketing cùng với các thay đổi do sự
phát triển của kinh doanh điện tử (E-business) khiến cho nhịp độ cạnh tranh càng nhanh,
chu kỳ sống của nhãn hiệu, thị trường và sản phẩm càng bị rút ngắn. Kết quả tất yếu là các
công ty ngày càng ráo riết tìm kiếm lợi thế cạnh tranh, do đó, hầu như không thể tránh
khỏi một điều là ở một số giai đoạ
n phần đông các nhà quản trị marketing sẽ phải đối mặt
với các vấn đề của điểm ngắt.
Các điểm ngắt được tạo ra bởi nhiều các yếu tố:
¨ Các đột phá kỹ thuật: cung cấp cho tổ chức cải tiến lợi thế cạnh tranh rất lớn những nó
cũng đặt các đối thủ ở vào tình thế bất lợi.
¨
Chu kỳ kinh tế - trong giai đoạn suy giảm- điểm ngắt xuất hiện bởi thúc ép phải tư duy
lại một cách căn bản về sản phẩm và cách thức thương mại hóa của nó.
¨ Một nguồn cung mới xuất hiện có thể mở ra một phạm vi rộng lớn hơn để giảm về căn
bản chi phí.
¨ Thay đổi các chính sách chính phủ
¨ Sự
thay đổi các giá trị hay kỳ vọng của khách hàng

¨ Sự nhận diện của một công ty về các cơ hội kinh doanh mới, với kết quả là có một sự
phân kỳ về cách thức đáp ứng và hành vi của các đối thủ cạnh tranh khi họ cố gắng
thực hiện cách tốt nhất để khai thác các cơ hội này.
¨ Những người nhập cuộc mới vào thị trường, h
ọ đem theo hàng loạt các kỹ năng và kỳ
vọng, cũng như các quan niệm khác nhau.
¨ Sự suy giảm thu nhập thúc ép các phải tư duy lại một cách căn bản cách thức công ty
đang vận hành và cách thức nó sẽ phát triển trong tương lai,
Tất cả các nhân tố trên có thể dẫn đến các điểm ngắt, và các điểm ngắt có thể chia thành
hai loại:
¨ Các điểm ngắt phân kỳ, liên quan đến sự
tăng lên một cách rõ nét hàng loạt các chiêu
thức cạnh tranh và kết quả là nâng cao giá trị cho khách hàng.
¨ Các điểm ngắt hội tụ, là kết quả của sự cải thiện trong các hệ thống và quá trình được
sử dụng để cung cấp các sản phẩm dịch vụ, nhờ đó chi phí cung cấp sẽ giảm xuống.
Khả năng nhận diện các điểm ngắt là một trong là điều quan trọng
để công ty duy trì giá trị
theo thời gian. Nhận thức về điểm ngắt tùy thuộc vào khả năng học tập của công ty. Dó đó
có thể giải thích vì sao khả năng học tập có tổ chức của một công ty lại có ý nghĩa quyết
định nếu nó muốn duy trì giá trị công ty theo thời gian. Các công ty thành công nhận thấy
tầm quan trọng chiến lược của các điểm ngắt thị trường, nơi chúng có thể xảy ra, và
đôi
khi còn cố chủ động tạo ra chúng để giành lợi thế cạnh tranh. Dell Computers đã sáng tạo
ra một điểm ngắt trong ngành máy tính bằng việc cách mạng hóa các quá trình thiết kế
kiểu dáng, cũng như Southwestern Airlines đã làm ở Mỹ, easyJet và Ryanair tạo ra điểm
-13-

ngắt ở châu Âu bằng việc đưa ra một mô hình vận tải hàng không đơn giản. Khả năng học
tập của công ty, chính là cái giúp nó có thể nhận diện, đánh giá các dấu hiệu của những
điểm ngắt, và đi theo nó là một văn hóa công ty cởi mở với các thay đổi mang tính chiến

lược có thể xảy ra. Trong các tổ chức có nền văn hóa đóng không định hướng ra thị
trường, các dấu hiệ
u điểm ngắt có thể bị bỏ qua vì nó được xem như không hề liên quan
với lĩnh vực thị trường của họ.
١٫٤. GÍA TRỊ CỐT LÕI VÀ MỤC ĐÍCH CỐT LÕI
Collins và Porras
١٥
khám phá ra rằng với các công ty tồn tại lâu dài có danh tiếng vì kinh
doanh tuyệt hảo luôn có một tư tưởng cốt lõi mạnh mẽ. Tư tưởng cốt lõi theo họ bao gồm
các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Chúng sẽ tiếp tục phát triển thành sự hình dung
tương lai.
Các giá trị cốt lõi là "một tập hợp nhỏ các nguyên tắc hướng dẫn mà không cần bất kỳ sự
lý giải nào từ bên ngoài, nó có giá trị nội tại và quan trọ
ng với bên trong của tổ chức". Các
giá trị này có thể liên quan đến những gì công ty đã trải nghiệm, có thể là cam kết của nó
với cải tiến, sự tin cậy, hướng đến khách hàng, hay có lẽ là dẫn đạo sản phẩm. Các giá trị
và nguyên tắc mà công ty gìn giữ có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra một bầu không
khí có thể phát triển các chiến lược kinh doanh, và sẽ củng cố cho việc phát triển mục đích
cốt lõi củ
a công ty.
Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản cho sự sống còn của công ty, đó chính là lý do tồn tại
củacông ty. Một mục đích hữu hiệu phản ánh được tầm quan trọng mà con người gán cho
hoạt động của công ty, "mục đích nói đến những lý do sâu sắc hơn cho sự tồn tại tổ chức,
vượt qua việc chỉ là để kiếm tiền… nó giống như một ngôi sao chỉ phương, mãi mãi theo
đu
ổi nhưng không bao giờ với tới". Mục đích cốt lõi đóng vai trò quan trọng trong việc xác
định phương hướng của chiến lược công ty và do đó nó hướng dẫn việc xây dựng các
quyết định chiến lược.
Hình dung về tương lai được xem như là định hướng cho chiến lược của doanh nghiệp,
một quang cảnh của tương lai bao hàm trong các mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo (Big,

Hairy, Audacious Goals – BHAG). Những điều này không thể đ
o lường hay thậm chí cả
các mục tiêu marketing có thể đạt được nhưng chúng quan trọng trong việc tạo nên các
tham vọng của công ty và viễn cảnh của nó về tương lai. Tất nhiên, điều có ý nghĩa là các
BHAG như vậy cần được chia sẻ bởi tất cả các nhân viên trong tổ chức. Vai trò của tư
tưởng cốt lõi của một tổ chức không chỉ thiết nền tảng chiến lược cho mọi quyết
định
marketing tương lai mà còn hành động để thống nhất và động viên các thành viên của tổ
chức. Do đó, tư tưởng cốt lõi có những ngụ ý về cách thức các nhà quản trị xây dựng các
quyết định marketing chiến lược, và nó cũng sẽ xác định phương hướng của công ty đối
với các quá trình làm quyết chiến lược của nó.
١٫٤٫١. Lãnh đạo
Việc khám phá tư tưởng cốt lõi cho công ty có các hàm ý về vai trò của nhà quản trị điều
hành chịu trách nhiệm về việc ra các quyết định có tính chiến lược. Nếu một tư tưởng cốt
-14-

lõi mạnh nó phải phát triển những gì thống nhất và động viên các thành viên tổ chức.
Trách nhiệm then chốt của các quản trị điều hành là:
١٦

¨ Làm sáng tỏ viễn cảnh và các giá trị được chia sẻ của tổ chức
¨ Nuôi dưỡng văn hóa tổ chức
¨ Phát triển sự liên kết giữa các chức năng kinh doanh khác nhau
¨ Thúc đẩy việc nhận thức và giải thích thông tin trong bối cảnh của viễn cảnh đã được
chia sẻ.
Các nhà quản trị của tổ chức ngày nay cần một khả năng hiể
u biết đầy xúc cảm nếu họ
muốn có các kỹ năng như vai trò của họ yêu cầu. Các kỹ năng này bao gồm:
¨ Tự nhận thức: một giá trị tự thân tích cực và một khả năng tiếp cận các sức mạnh và
điểm yếu của người nào đó

¨ Tự quản: bao gồm tính chính trực, sự tận tâm, óc sáng kiến và đạt được định hướ
ng.
¨ Nhận thức xã hội: một khả năng thấu hiểu, đọc được tổ chức và nhận thức các nhu cầu
khách hàng.
¨ Các kỹ năng xã hội: Liên quan đến việc truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng đến những
người khác. Khả năng tạo dựng các mối liên hệ, quản trị sự thay đổi và quản trị xung
đột. .
١٫٤٫٢. Định hướng chủ động/ phản ứng trong việc ra quyết định
Định hướng chiến lược của một doanh nghiệp biểu thị cách thức mà tổ chức thích ứng với
chiến lược marketing của nó để tạo ra kết nối tốt vọng hơn với các khuynh hướng và các
thay đổi trong môi trường.
Với các thay đổi mỗi doanh nghiệp có các phản ứng khác nhau. Có thể chia các doanh
nghiệp theo một dải liên tục từ tính phản ứng đến chủ động quyết đoán. Định hướ
ng chủ
động phản ánh một doanh nghiệp có tính quyết đoán cao, còn định hướng phản ứng chỉ
doanh nghiệp nhận thức ngắn hạn và tương đối ít đặt giá trị vào chiến lược dài hạn.
١٧

Wood và Robertson đặt giả thiết rằng một công ty chủ động cao có khả năng cạnh tranh tốt
hơn trong dài hạn và một doanh nghiệp vừa chủ động và phản ứng không biểu thị các đặc
tính của cả hai. Để đáp ứng với các thách thức trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp
cần làm các quyết định chiến lược theo cách thức sao cho họ có thể chủ động phát triển
các thị trường mới, các chiế
n lược mới đồng thời rất mạnh mẽ trong việc ra các quyết định
phản ứng lại với các thay đổi và tiến triển trên thị trường. Điều này có phần hơi giống với
quá trình phát triển chiến lược mà Mintzberg đề nghị phân biệt giữa chiến lược dự định và
chiến lược phát sinh. Mintzberg xem phát triển chiến lược như điều gì đó phát sinh thông
qua quá trình xây dựng chiến lược có tính t
ương tác và sáng tạo để chủ động tìm kiếm các
cơ hội mới trong khi việc phản ứng với các thách thức trên thị trường, thừa nhận rằng

chiến lược "được phát triển thông qua các cam kết và trải nghiệm lâu dài. Việc xây dựng
và thực hiện làm nảy sinh vào một quá trình học tập liên tục nhờ đó các chiến lược sáng
tạo phát sinh". Do đó, việc làm các quyết định theo quan điểm này là một quá trình đa
chi
ều. Lúc đó phải phân tích hệ thống một cách kỹ lưỡng, nhưng nó cũng cần đến trực
giác, kinh nghiệm, cải tiến và sáng tạo.
-15-

Trong các quyết định cần thiết đối với giá trị dựa trên marketing, các nhà quản trị có thể
không nhất thiết phải định hướng chủ động hay phản ứng, trên thực tế, vào các thời điểm
khác nhau, tùy theo các quyết định mà họ đặt ưu tiên. Như vậy, các nhà quản trị marketing
cần hành động theo hướng chủ động lẫn phản ứng. Nhờ có định hướng quyết định này, các
nhà qu
ản trị marketing có thể đảm bảo rằng họ có khả năng đánh giá và đánh giá lại các cơ
hội và linh hoạt để phản ứng với các thách thức chiến lược, để duy trì các vị thế cạnh tranh
của họ trên các thị trường toàn cầu. Nhân tố cơ bản trong khi phát triển khả năng này là
nền tảng kiến thức mà doanh nghiệp tạo dựng theo thời gian. Trước hết, trên phương diện
kiểm soát môi trường bên ngoài, và thứ hai, trên phương diện các hoạt động kiểm soát tài
chính và quản trị chặt chẽ mà doanh nghiệp cần sử dụng.
١٫٤٫٣. Hàm ý phát triển chiến lược
Trong môi trường phức tạp và thay đổi thất thường, các công ty có thể ra các quyết định
chiến lược đảm bảo hiệu suất trên trung bình có thể có các đặc tính như:
١٨

¨ Thiên hướng hành động: các tổ chức thành công tỏ ra có khả năng và mong muốn thử
mọi việc – để đáp ứng với tình thế chứ không ngồi một chỗ và hi vọng môi trường thay
đổi có lợi cho tổ chức. Trong cuốn "hình dung lại" Peters xem sự thiếu thiên hướng
hành động như là vấn đề lớn nhất đặt ra với các công ty lớn khi họ làm quyết định. Ông
cho rằng trong thế giới internet, tố
c độ là điều chủ yếu bởi vì sự lỗi thời chỉ quanh

quẩn đâu đó. Các công ty lập kế hoạch càng hoàn hảo càng ít điều chỉnh và điều chỉnh
quá chậm chạp.
١٩

¨ Gắn chặt với khách hàng. Thành công với các công ty này dựa trên sự hiểu biết về
khách hàng và phục vụ tốt cho họ.
¨ Tự chủ và có tinh thần doanh nhân. Nhiều công ty thành công đẩy trách nhiệm và
quyền hành ra quyết định xuống tuyến dưới cho các nhà quản trị sản phẩm và các
nhóm kinh doanh. Hơn nữa, họ khuyến khích cán bộ của mình trở thành doanh nhân.
Peters đề nghị các công ty cần nhanh nhẹn, táo bạo thậm chí một chút huyền bí và li
ều
lĩnh trong tư duy cải tiến.
¨ Hiệu quả thông qua con người. Các công ty trên trung bình đối xử với công nhân của
họ như người trưởng thành, họ đáp ứng tốt hơn cho các cao vọng và đánh giá theo
nhóm tuổi chứ không kiểm soát theo chủ tớ nặng nề.
¨ Thực hành định hướng giá trị. Các đặc tính này chỉ cách thức mà những người lãnh
đạo thông qua làm gương và hàm ý cá nhân mà truyền bá cho tổ chức chấp nhậ
n và tôn
trọng các giá trị cốt lõi. Các đặc tính này trở thành điều chủ yếu để nhận diện tổ chức
và thành công. Họ tin rằng trách nhiệm của người lãnh đạo là giữ tinh thần doanh nhân
trong toàn bộ tổ chức. Tập trung vào hơn nữa vào các giá trị kinh tế tăng thêm và gây
sức ép với doanh nghiệp để đạt được khả năng sinh lợi dài hạn có thể tóm tắt thành
năm nguyên tắc
٢٠
:
Thứ nhất, chiến lược phải phù hợp với môi trường. Nếu các công ty cung cấp sản phẩm và
dịch vụ nhằm cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng, họ phải tuân theo các thay đổi
trong môi trường marketing mà công ty và các khách hàng hoạt động.
Thứ hai, các chiến lược thành công sẽ bị sói mòn. Các thay đổi môi trường làm cho các
yêu cầu khách hàng, các sản phẩm và dịch vụ lỗi thời

-16-

Thứ ba, hiệu lực hơn là hiệu quả. Thành công là dự định đổi mới chiến lược công ty, chứ
không nhất thiết là yêu cầu không ngừng cắt giảm chi phí, điều chủ yếu là việc cung cấp
của công ty có còn cho giá trị vượt trội trên thị trường nữa hay không.
Thứ tư, nhanh chóng và dứt khoát. Linh hoạt trong khi làm các quyết định marketing chiến
lược cho phép công ty dịch chuyển các nguồn lực để khai thác các cơ hội m
ới và duy trì
lợi thế cạnh tranh
Thứ năm, thích nghi một cách có tổ chức. Sáng tạo hoạt động kinh doanh định hướng
khách hàng với sự lãnh đạo thích hợp là khả năng làm marketing có tính biến hóa.
Như vậy, việc ra quyết định chiến lược cần nuôi dưỡng một môi trường trong đó xây dựng
chiến lược là một sự phát triển có tính tiến hóa nhằm đáp ứng các thách thức thị trường,
thông qua định hướ
ng chiến lược chủ động/phản ứng và mục đích cốt lõi được cân bằng ở
mức cao với định hướng thị trường. Chiến lược được vận hành thông qua đánh giá và đánh
giá lại liên tục, các chiến lược tập trung vào khách hàng được phát triển trên cơ sở gây
khác biệt lớn so với đối thủ nhờ cải tiến và giá trị tăng thêm.
TÓM TẮT
Môi trường toàn cầu thường nă
ng động, không ổn định, có tính cạnh tranh và có nhiều sự
mơ hồ. Đây là lý do tại sao nhấn mạnh yếu cầu vào lợi thế cạnh tranh, đạt được mục tiêu
và tập trung chiến lược, trong các quyết định marketing chiến lược trong các thời điểm
quyết định.
Nếu các doanh nghiệp cạnh tranh một cách hiệu quả trong môi trường toàn cầu ngày nay
họ cần biểu thị một định hướng marketing tích cự
c và có mục đích cốt lõi mạnh mẽ nhờ đó
sản sinh ra các định hướng chiến lược rõ ràng
Theo thời gian, thông qua một quá trình phát triển chiến lược một cách tương tác, các công
ty tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên các thị trường của họ bằng việc thiết kế và

cung cấp cho khách hàng các giá trị vượt trội với các nỗ lực marketing tổng thể mà có thể
cung cấp giá trị cho công ty.
Nhờ quá trình n
ăng động của học tập một cách có tổ chức mà các doanh nghiệp phát triển
các khả năng sáng tạo và cải tiến đảm bảo cho công ty duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời
gian.
CÂU HỎI
-17-
















١

Foster, R. and Kaplan, S. (2002) Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last underperform the Market
– and How to Successfully Transform Them, New York: Doubleday
٢
Newbold, C., Boyd-Barrett, O. and Van der Bulck, H. (2002) The Media Book, London:Arnold.

٣
Peters, T. (2003) Re-imagine, London: Dorling Kindersley.
٤
Gilligan, C.T. and W ilson, R.M.S (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann.
٥
Piercy, N.F. (2002) Market Led Strategic Change, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
٦
Gilligan, C.T. and Wilson, R.M.S (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann
٧
Doyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester:
Wiley.
٨
Piercy, N.F. (2002) Market Led Strategic Change, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann
٩
Doyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester:
Wiley
١٠
sách đã dẫn trang p10
١١
Wilson, R.M.S and Gilligan, C.T. (2004), Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd
edn, Oxford: Butterworth-Heinemann
-18-

١٢
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press.
١٣
Wilson, R.M.S and Gilligan, C.T. (2004), Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd
edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
١٤
Strebel, P. (1996) ‘Breakpoint, how to stay in the game’, Financial Times, Mastering Management Part 17, p.13.
١٥

Collins, J.C. & Porras, J.I. (1998) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York: Century.
١٦
Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications 4th edn, Oxford: Blackwell.
١٧
Wood, V. R. and Robertson, K.R. (1997) ‘Strategic orientation and export success – an empirical study’, International
Marketing Review, 14(6): 424–444.
١٨
Peters. T, and Waterman, R.H. (1995) In Search of Excellence: Lessons from America’s Best
run Companies, Profile Business.
١٩
Peters, T. (2003) Re-imagine, London: Dorling Kindersley.
٢٠
Doyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and

Shareholder Value, Chicester: Wiley.
Chương 2
TẠO DỰNG KHẢ NĂNG HỌC TẬP
CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH MARKETING CHIẾN LƯỢC

I- ĐỊNH HƯỚNG MAFKETING
Trong môi trường marketing toàn cầu thường xuyên thay đổi và phát triển, các công ty
thành công, bảo vệ được vị thế cạnh tranh của họ chính là nhờ duy trì một quan niệm định
hướng marketing mạnh mẽ vào những thị trường nó đang hoạt động. Định hướng
marketing tích cực này có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh hữu hiệu của các
công ty trên thị trường toàn cầu. Chính từ định hướng này các công ty phát triể
n chiến lược
tập trung vào khách hàng và tạo dựng các lợi thế khác biệt cho sản phẩm của họ thông qua
quá trình làm tăng giá trị, hoặc bằng cải tiến sản phẩm hoặc bằng vào sự tích hợp các dịch
vụ then chốt vào việc cung cấp của họ. Điều đó cho phép họ tiếp cận các khách hàng mục
tiêu cụ thể và gây khác biệt với các đối thủ cạnh tranh trên các thị trường toàn cầu.
Chúng ta đã biết, giá trị dựa trên marketing chỉ ra rằng hiệu suất vượt trội là kết quả của giá
trị khách hàng đặt nền tảng trên văn hóa tổ chức trong đó các nhà quản trị có kỹ năng học
tập hay nhận thức về khách hàng và các nhu cầu thay đổi của họ, cũng như kỹ năng quản trị
quá trình cải tiến.
Như vậy, thái độ và tư tưởng là những
điểm khởi đầu quan trọng của quá trình quyết định
marketing chiến lược. Chính thái độ và tư tưởng này hình thành nên định hướng marketing
của một công ty. Theo Gilligan và Wilson
1
ba yếu tố then chốt của một triết lý dựa trên giá
trị khách hàng là:
− Định hướng thị trường, trong đó đặt ưu tiên cao nhất cho sự sáng tạo có lợi, duy trì
giá trị khách hàng vượt trội và sử dụng thông tin thị trường
− Học tập (nhận thức) liên tục về khách hàng thông qua việc phát triển một sự đối

thoại chính thức và không chính thức


1
Gilligan, C.T., and Wilson, R.M.S. (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann.
− Cam kết với cải tiến, trong đó giá trị khách hàng được tập trung để duy trì lợi thế
cạnh tranh. Cải tiến này có thể bao gồm sự sáng tạo ra hoạt động kinh doanh mới
trong khuôn khổ hiện có hay làm trẻ hóa các hoạt động kinh doanh hiện có đang bị
đình trệ.
Dù cho những điều này có được theo đuổi hay không, điều chủ yếu là tổ chức phát triển và
làm rõ một nền văn hóa định hướng thị trường và củng cố điều này bằng một cam kết với
học tập.
Quan niệm về định hướng marketing có thể được xem xét từ hai quan điểm khác nhau,
quan niệm xử lý thông tin hay văn hóa
Quan niệm văn hóa ưu tiên nhấn mạnh vào các cấu thành hành vi trong một công ty và
xem định hướng marketing, bao gồm:
− Một định hướng khách mạng mạnh mẽ
− Một định hướng vào đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ
− Một sự hợp tác giữa các chức năng trong tổ chức cao độ.
Giữ quan niệm văn hóa trong việc định nghĩa marketing định hướng thị trường, Slater và
Narver nêu rõ định hướng thị trường như là: "văn hóa tổ chức mà có thể tạo ra một cách
hữu hiệu và hiệu quả nhất các hành vi cần thiết để sáng tạo giá trị vượt trội cho người mua
và do đó tạo ra hiệu suất vượt trội cho doanh nghiệp".
2
Các doanh nghiệp như vậy tập
trung vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh dựa trên các hành động và nhấn mạnh vào việc
thu nhận, chia sẻ và tác động đến thông tin marketing thu được. Bản thân doanh nghiệp
định hướng thị trường đã hướng công việc quản trị vào các công việc thu thập thông tin.
Các doanh nghiệp như vậy cố gắng có được khả năng cảm nhận thị trường tinh tế, nhờ đó
dự đoán tốt các thay đổi và khuynh hướng trong thị trường và đáp ứng chúng bằng việc

phát triển các khả năng mới tạo giá trị cho khách hàng, cải tiến sản phẩm và dịch vụ.
3


2
Slater, S.F. and Narver, J.C. (1996) ‘Competitive strategy in the market focused business’, Journal of Market Focused
Management, 1(2): 159–174.
3
Hult, G.T.M., Ketchen, D.J. and Slater, S.F. (2002) ‘A longitudinal study of the learning climate and cycle time in supply
chains’, Journal of Business and Industrial Marketing, 17(4).
Trên quan điểm xử lý thông tin, Jaworski và Kohlixem định hướng marketing như tồn tại
"tổ chức sinh ra hệ thống thông tin thị trường đi đôi với nhu cầu khách hàng hiện tại và
tương lai, phổ biến thông tin khắp các bộ phận, và tổ chức luôn sẵn sàng đáp ứng nó".
4

Như vậy, theo quan điểm thông tin các doanh nghiệp định hướng marketing dành ưu tiên:
− Tổ chức sinh ra thông tin thị trường gắn liền với nhu cầu khách hàng hiện tại và
tương lai.
− Phổ biến thông tin thị trường khắp các bộ phận trong tổ chức(R&D, thiết kế, chế
tạo, tài chính)
− Tổ chức luôn sẵn sàng đáp ứng với nó (lựa chọn các thị trường mụ
c tiêu, cung cấp
các sản phẩm đáp ứng các nhu cầu khách hàng hiện tại và dự đoán)
Do đó, Jaworski và Kohli tập trung vào các hoạt động mà củng cố việc phát sinh, phổ biến
thông tin thị trường. Họ cũng ủng hộ nhận định rằng định hướng marketing xem ra được
tạo điều kiện bởi mức độ nhấn mạnh của quản trị cấp cao dành cho nó. Sự nhấn mạnh của
quản trị thể hiện bằng việc liên tục nhắc nhở nhân viên rằng điều quan trọng đối với họ là
nhạy cảm với những tiến triển của thị trường. Tương tự như vậy, Morgan xem định hướng
marketing là cơ chế cho các hoạt động xử lý thông tin của doanh nghiệp
5

. Điều này cũng
giống như Day đã định nghĩa định hướng marketing như là "một tổng thể phức hợp các kỹ
năng và sự học tập tập thể thông qua các quá trình có tổ chức, đảm bảo sự hợp tác tốt hơn
giữa các hoạt động chức năng".
6
Day cho rằng định hướng thị trường là một kết quả của
học tập, và đề nghị các tổ chức trở nên định hướng thị trường hơn bằng việc nhận diện và
tạo dựng các khả năng đặc biệt khiến nó định hướng thị trường. Do đó, phạm vi của định
hướng thị trường không chỉ là khách hàng mà còn vươn tới cả các đối thủ
cạnh tranh. Nó
bao gồm hiểu biết về nhu cầu khách hàng theo cách thức mà cho phép cung cấp giá trị vượt
trội, và tích hợp các nỗ lực về các nguồn lực mà tổ chức hướng vào việc tạo ra giá trị vượt
trội cho khách hàng.


4
Jaworski, B.J. and Kohli, A.K. (1996) ‘Market orientation: review, refinement and road map’, Journal of Market Focused
Management, 1(2): 119–135.
5
Morgan, R.E., Katsikeas, C.S. and Appiah-Adu, Kwaku (1998) ‘Market orientation and organizational learning capabilities’
Journal of Marketing Management, 14: 353–38
6
Day, G.S. (1994) ‘The capabilities of market-driven organizations’, Journal of Marketing, October–December.
Các doanh nghiệp với giá trị định hướng thị trường tích cực có khả năng hiểu các nhu cầu
khách hàng theo cách thức mà có thể giúp họ cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng;
bởi vì doanh nghiệp được điều khiển hướng đến thị trường, chính nhận thức về cả các đối
thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn sẽ là điều giúp nó nhận diện các cơ hội và đe dọa. Khi
các doanh nghiệp được tổ chức với sự nhấn mạnh vào giành lợi thế cạnh tranh, chúng có
khả năng sắp đặt, bố trí các nguồn lực hướng đến việc tạo giá trị vượt trội cho khách hàng.
Do vậy, các doanh nghiệp định hướng marketing được xem là cải tiến, phải có sự tập trung

mạnh mẽ vào khách hàng, ra quyết định có tham chiếu đến các hành động của đối thủ, có
một cách tiếp cận marketing tích hợp và hầu hết các doanh nghiệp như vậy có khả năng tạo
giá trị cho chủ cao hơn. Theo Lambin
7
các doanh nghiệp định hưỡng marketing có khả
năng tạo dựng các khả năng nội tại sau:
− Các quản trị cấp cao có niềm tin và các gia trị định hướng khách hàng
− Có các động lực và sự liên hệ giữa các bộ phận
− Các cấu trúc và quá trình được tổ chức rõ ràng để thu thập và phổ biến thông tin
− Chuyên môn hóa, hay chuyên môn hóa theo bộ phận cúng như sự truyền thông rõ
ràng giữa các chức năng.
II- HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC VÀ VIỆC TẠO DỰNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
TOÀN CẦU
Chúng ta biết rằng, các doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách tạo dựng giá trị vượt trội trên
các thị trường. Họ có thể làm điều gì đó hoặc bằng con đường tạo ra các sản phẩm khác
biệt rõ ràng với đối thủ hoặc tập trung vào một phân đoạn thị trường và cạnh tranh bằng
cách gia tăng giá trị cho s
ản phẩm nhờ hỗ trợ khách hàng. Điều kiện tiên quyết ở đây là
các giá trị định hướng marketing mạnh mẽ trong doanh nghiệp. Một định hướng marketing
mạnh có nghĩa là các doanh nghiệp tỏ ra sẵn lòng đánh giá và đánh giá lại các cơ hội và
thách thức trong các thị trường toàn cầu. Họ tạo dựng khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh
của mình theo thời gian bằng những phản ứng một cách tích cực với các thách thức có tính
chiến lược mà họ phải đối mặt. Các doanh nghiệp như vậy có một định hướng marketing rõ
ràng và phát triển một chiến lược marketing toàn cầu của họ nghĩa là một quá trình phản


7
Lambin, J.J. (2000) Market Drive Managment, London: Palgrave.
ánh và đánh giá xem điều gì cho phép chiến lược được xây dựng và được tinh lọc theo thời
gian dựa trên sự phát triển học tập. Chính từ khả năng học tập mà ngày nay chúng ta thay

đổi sự quan tâm của mình.
1- Giành lợi thế cạnh tranh
Chúng ta cũng sẽ thảo luận chi tiết hơn điều nayy ở các chương sau về hai nguyên tắc được
xem như cách thức đạt được lợi thế cạnh tranh đó là quan điểm dựa trên nguồn lực và quan
điểm các lực lượng cạnh tranh.
Các doanh nghiệp theo quan điểm các lực lượng cạnh tranh tin rằng thành công của chiến
lược cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào sự định vị tổ chức trong môi trường của nó, đặc
biệt trong ngành của nó và khả năng của công ty tùy thuộc vào việc chống lại các lực lượng
cạnh tranh, hay ảnh hưởng chúng theo cách dễ chịu. Các hãng theo quan điểm dựa trên
nguồn lực tin rằng doanh nghiệp của mình thực hiện tốt hơn đối thủ. Do đó nhấn mạnh hơn
vào các khả năng của doanh nghiệp để thành công trong những gì mà nó đã lựa chọn, hơn
là trong môi trường mà doanh nghiệp hoạt động.
Cách tiếp cận cạnh tranh, mà Porter là một trong những tác giả quan trọng, nhấn mạnh vào
cường độ cạnh tranh (sự gây khác biệt) và sự nhận diện các phân đoạn thị trường có lợi
nhuận tiềm tàng hấp dẫn (tập trung thị trường) (Porter là đại diện).
Ngược lại cách tiếp cận khả năng, mà đại diện là Hamel và Prahalad, lại định vị nguồn vị
thế cạnh tranh có thể bảo vệ được vào các nguồn lực gây khác biệt và khó bắt chước mà
doanh ngiệp phát triển.
Tuy nhiên, với một doanh nghiệ
p, để duy trì vị thế cạnh tranh khi mà môi trường marketing
toàn cầu luôn thay đổi, phải có một quá trình học tập (nhận thức) năng động, trong phạm vi
doanh nghiệp, nhờ đó, nó quyết định cách thức tốt nhất để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Do đó, trong khi cả hai cách tiếp cận đều cho rằng những sự hiểu biết sâu sắc về cách thức
để các doanh nghiệp các môi trường toàn cầu, họ chỉ giải thích thành công mà doanh
nghiệp duy trì bởi theo thời gian.
Với quan điểm của Porter về chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát triển các kỹ
năng thành thạo trong việc rà soát các môi trường toàn cầu để hiểu các lực lượng dẫn dắt sự
thay đổi thị trường, và từ đó dần dần phát triển khả năng để tạo dựng một chiến đáp ứng
các kiến thức thu được. Điều này có thể gồm việc định hình lại doanh nghiệp để xây dựng
khả năng áp dụng chiến lược của nó theo từng thời kỳ.

Với quan điểm của Hamel và Prahalad một doanh nghiệp, theo thời gian, nên phát triển các
năng lực cốt lõi, cả về kỹ thuật và quản trị để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Hamel và Prahalad đã xem các năng lực cốt lõi như là tồn tại "sự học tập tập thể của tổ
chức"
8

Họ xem các năng lực kỹ thuật như là điều cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh trên phương
diện cung cấp sản phẩm và các năng lực quản trị cần thiết để giúp doanh nghiệp thay đổi và
tự tái định hình theo thời gian. Do đó, học tập với mức chậm hơn nhịp độ thay đổi trong
một thị trường hàm ý một sự thiếu hụt kiến thức, điều mà dường như là nguyên nhân dẫn
đến sự sói mòn vị thế trên thị trường và tiến triển chiến lược. Có thể vì lẽ này De Geus của
hãng Shell Petroleum đã tuyên bố " khả năng học tập nhanh hơn đối thủ có thể là nguồn
lực tốt nhất để duy chì lợi thế cạnh tranh"
9
.
Theo thời gian, bất kể ngành nào và bất kể thị trường nào mà một doanh nghiệp có thể cạnh
tranh, tất cả các ngành đó đều có một số thời điểm sẽ trải qua một thời kỳ thay đổi đáng kế,
hoặc là bị dẫn dắt bởi khách hàng, hoặc bởi các đối thủ cạnh tranh hoặc bởi các nhà cung
cấp công nghệ. Do đó, có một sức ép liên tục lên các doanh nghiệp để nó tự tái định hình,
cũng như phải làm tăng thêm các sản phẩm hay dịch vụ của chúng để duy trì hay giá trị họ
cung cấp cho khách hàng. Có thể tranh luận rằng các doanh nghiệp chỉ có thể duy trì tính
cạnh tranh của họ bằng cách hiểu nhu cầu khách hàng theo cách thức cho phép cung cấp
giá trị vượt trội, và điều đó chỉ bởi việc nhận thức cả các hành động của đối thủ cạnh tranh
hiện tạ
i lẫn tiềm tàng mà doanh nghiệp ở trong một vị thế thực hiện hành động thích hợp
đáp ứng các cơ hội và đe dọa đã nhận diện được. Đó chính là doanh nghiệp phát triển khả
năng học tập để đạt điều khả năng tự tái định dạng và vì thế duy trì tính cạnh tranh của nó.
Morgan cho rằng các khả năng học tập một cách có tổ chức giúp các doanh nghiệp giành
lợi thế cạnh tranh dài hạn theo hai cách:

8
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press.
9
De Geus, A.P. (1988) ‘Planning as learning’, Harvard Business Review, 66 (March–April): 70–74.