Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ bệnh viện đa khoa đồng tháp năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

TRẦN VIỆT HẢO

H
P

ĐỘNG LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ BỆNH VIỆN
ĐA KHOA ĐỒNG THÁP NĂM 2015

U

H

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

HÀ NỘI, 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

TRẦN VIỆT HẢO

H
P

ĐỘNG LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ BỆNH VIỆN
ĐA KHOA ĐỒNG THÁP NĂM 2015

U

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

H

MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

TS. BS. VÕ ANH HỔ

ThS. HỨA THANH THỦY

HÀ NỘI, 2015


i

LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành được luận văn này, tơi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc,
Trưởng các khoa phòng và các Bác sĩ Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp đã tạo điều
kiện, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thu thập số liệu tại Bệnh viện.
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô Trường Đại học Y tế Công cộng đã
giảng dạy và cung cấp kiến thức rất thiết thực về công tác quản lý. Đặc biệt, tơi xin
bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới TS. BS. Võ Anh Hổ (Giám đốc Sở Y tế Đồng Tháp),
ThS. Hứa Thanh Thủy (Trường Đại học Y tế Công cộng) đã tận tình hướng dẫn và
giúp đỡ tơi rất nhiều trong suốt q trình thực hiện và hồn thành luận văn này.

H
P

Tôi cũng xin chân thành cám ơn ThS.BS. Nguyễn Ngọc Diệp (Nguyên Giám
đốc Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp) đã luôn giúp đỡ và động viên trong giai đoạn
hồn thành luận văn tốt nghiệp.

Bên cạnh đó, tơi xin cảm ơn Gia đình, Anh chị em, Bạn bè, Đồng nghiệp đã

U

khích lệ, động viên tơi trong suốt thời gian học tập.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn !

H

Đồng Tháp, ngày 29 tháng 10 năm 2015
Tác giả

Trần Việt Hảo


ii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. i
MỤC LỤC ................................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. vii

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU ......................................................................................viii
ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................................. 1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU........................................................................................ 3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN ....................................................................................... 4

H
P

1.1. Một số khái niệm về nhân lực, động lực và thực trạng nguồn nhân lực: ............. 4
1.1.1. Một số khái niệm chung .................................................................................... 4
1.1.1.1. Nguồn nhân lực .............................................................................................. 4
1.1.1.2. Nhân lực y tế .................................................................................................. 4
1.1.1.3. Quản lý nguồn nhân lực ................................................................................. 4

U

1.1.1.4. Động lực lao động .......................................................................................... 5
1.1.2. Động lực lao động và các nội dung liên quan ................................................... 5
1.1.2.1. Một số học thuyết về động lực lao động ........................................................ 5

H

1.1.2.2. Các phƣơng hƣớng tạo động lực trong lao động............................................ 8
1.1.2.3. Động cơ, động viên khuyến khích lao động ................................................ 11
1.1.3. Thực trạng nguồn nhân lực y tế ...................................................................... 12
1.1.3.1. Trên Thế giới ................................................................................................ 12
1.1.3.2. Tại Việt Nam ................................................................................................ 12
1.2. Những nghiên cứu về động lực lao động của cán bộ y tế trên Thế giới và tại
Việt Nam ................................................................................................................... 14
1.2.1. Trên Thế giới ................................................................................................... 14

1.2.2. Tại Việt Nam ................................................................................................... 15
1.3. Thông tin về địa bàn nghiên cứu ........................................................................ 16
1.3.1. Thông tin chung về bệnh viện ......................................................................... 16
1.3.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp ..................... 16


iii

1.4. Khung lý thuyết .................................................................................................. 18
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 19
2.1. Đối tƣợng nghiên cứu......................................................................................... 19
2.1.1. Đối tƣợng nghiên cứu...................................................................................... 19
2.1.2. Tiêu chuẩn lựa chọn ........................................................................................ 19
2.1.3. Đối tƣợng loại trừ ............................................................................................ 19
2.2. Thời gian và địa điểm nghiên cứu ...................................................................... 19
2.2.1. Thời gian nghiên cứu ...................................................................................... 19
2.2.2. Địa điểm nghiên cứu ....................................................................................... 19
2.3. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 19

H
P

2.4. Cỡ mẫu và cách chọn mẫu ................................................................................. 19
2.4.1. Cỡ mẫu cho nghiên cứu định lƣợng ................................................................ 19
2.4.2. Cỡ mẫu cho nghiên cứu định tính ................................................................... 20
2.5. Phƣơng pháp thu thập số liệu ............................................................................. 20
2.5.1. Thu thập số liệu định lƣợng ............................................................................ 20

U

2.5.2. Thu thập số liệu định tính................................................................................ 21
2.6. Các biến số nghiên cứu ...................................................................................... 21
2.6.1. Phƣơng pháp xác định biến số và chủ đề nghiên cứu: .................................... 21

H

2.6.2. Biến số nghiên cứu .......................................................................................... 22
2.7. Phƣơng pháp phân tích số liệu ........................................................................... 27
2.8. Đạo đức nghiên cứu ........................................................................................... 28
2.9. Hạn chế nghiên cứu và biện pháp khắc phục ..................................................... 28
2.9.1. Hạn chế............................................................................................................ 28
2.9.2. Biện pháp khắc phục ....................................................................................... 29
CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 30
3.1. Đặc điểm của đối tƣợng nghiên cứu .................................................................. 30
3.2. Độ tin cậy của thang đo ...................................................................................... 31
3.3. Động lực làm việc của Bác sĩ Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp .......................... 32
3.4. Các yếu tố liên quan đến động lực làm việc của bác sĩ ..................................... 34
3.4.1. Đánh giá của bác sĩ về sự thừa nhận thành tích .............................................. 34


iv

3.4.2. Đánh giá của bác sĩ về sự thăng tiến ............................................................... 35
3.4.3. Đánh giá của bác sĩ về sự thành đạt ................................................................ 36
3.4.4. Đánh giá của bác sĩ về quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp ............................ 37
3.4.5. Đánh giá của bác sĩ về chính sách, chế độ quản trị ......................................... 38
3.4.6. Đánh giá của bác sĩ về điều kiện làm việc ...................................................... 39
3.4.7. Tổng hợp mức độ đánh giá của bác sĩ đối với các yếu tố liên quan đến động
lực làm việc ............................................................................................................... 40
3.5. Liên quan của các yếu tố với động lực làm việc của bác sĩ ............................... 41

3.5.1. Mối liên quan giữa yếu tố nhân khẩu học, nghề nghiệp với động lực làm việc
của bác sĩ ................................................................................................................... 41

H
P

3.5.2. Mối liên quan giữa các yếu tố về nhu cầu bản thân và môi trƣờng làm việc
với động lực làm việc của bác sĩ ............................................................................... 45
CHƢƠNG 4: BÀN LUẬN ........................................................................................ 47
4.1. Đặc điểm của đối tƣợng nghiên cứu .................................................................. 47
4.2. Động lực làm việc của Bác sĩ Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp .......................... 48

U

4.3. Các yếu tố liên quan đến động lực làm việc của bác sĩ ..................................... 49
4.3.1. Mối liên quan giữa yếu tố nhân khẩu học, nghề nghiệp với động lực làm việc 49
4.3.2. Mối liên quan giữa các yếu tố về nhu cầu bản thân và môi trƣờng làm việc

H

với động lực làm việc của bác sĩ ............................................................................... 50
4.3.2.1. Mối liên quan giữa yếu tố về sự thừa nhận thành tích với động lực làm việc .........50
4.3.2.2. Mối liên quan giữa yếu tố về sự thăng tiến với động lực làm việc .............. 50
4.3.2.3. Mối liên quan giữa yếu tố về sự thành đạt với động lực làm việc ............... 51
4.3.2.4. Mối liên quan giữa yếu tố về mối hệ lãnh đạo, đồng nghiệp với động lực
làm việc ..................................................................................................................... 52
4.3.2.5. Mối liên quan giữa yếu tố về chính sách và chế độ quản trị với động lực làm
việc ............................................................................................................................ 52
4.3.2.6. Mối liên quan giữa yếu tố về điều kiện làm việc với động lực làm việc ..... 53
4.4. Một số tồn tại của phƣơng pháp và kết quả nghiên cứu. ................................... 54

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 55
KHUYẾN NGHỊ ....................................................................................................... 56


v

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 57
PHỤ LỤC 1: PHIẾU ĐIỀU TRA ............................................................................. 60
PHỤ LỤC 2: HƢỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU ................................................... 66
PHỤ LỤC 3: HƢỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU ................................................... 67

H
P

H

U


vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BS

Bác sĩ

BV

Bệnh viện

BVĐK

Bệnh viện Đa khoa

CSNB

Chăm sóc ngƣời bệnh

CSSK

Chăm sóc sức khỏe

ĐL

Động lực

GHWA

Liên minh Nhân lực Y tế Tồn cầu

NB

Ngƣời bệnh

NVYT

Nhân viên y tế

TT

Thơng tƣ

TTLT

Thơng tƣ liên tịch

TYT

Trạm Y tế

WHO

Tổ chức Y tế thế giới

WPRO

Tổ chức Y tế thế giới khu vực Tây Thái Bình Dƣơng

H

U

H
P


vii

DANH MỤC BẢNG
Trang

Bảng 1.1: Nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp ................................ 16
Bảng 3.1: Đặc điểm của đối tƣợng nghiên cứu ......................................................... 30
Bảng 3.2: Độ tin cậy của thang đo ............................................................................ 31
Bảng 3.3: Phân phối của các thành tố động lực theo thang đo ................................. 32
Bảng 3.4: Mức độ các thành tố của động lực làm việc của bác sĩ ............................ 33
Bảng 3.5. Phân bố tỷ lệ động lực làm việc của bác sĩ ............................................... 34
Bảng 3.6: Mức độ đánh giá của bác sĩ về sự thừa nhận thành tích ........................... 34

H
P

Bảng 3.7: Mức độ đánh giá của bác sĩ về sự thăng tiến ............................................ 35
Bảng 3.8: Mức độ đánh giá của bác sĩ về sự thành đạt ............................................. 36
Bảng 3.9: Mức độ đánh giá của bác sĩ về quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp ......... 37
Bảng 3.10: Mức độ đánh giá của bác sĩ về chính sách, chế độ quản trị ................... 38
Bảng 3.11: Mức độ đánh giá của bác sĩ về điều kiện làm việc ................................. 39
Bảng 3.12: Tỷ lệ đánh giá mức độ tích cực của bác sĩ đối với các yếu tố ................ 40

U

Bảng 3.13: Mối liên quan giữa yếu tố nhân khẩu học với động lực làm việc .......... 41
Bảng 3.14: Mối liên quan giữa yếu tố nghề nghiệp với động lực làm việc .............. 42

H

Bảng 3.15: Mối liên quan giữa yếu tố về nhu cầu bản thân và môi trƣờng làm việc
với động lực làm việc ................................................................................................ 45


viii

TĨM TẮT NGHIÊN CỨU
Với tình trạng q tải tại các bệnh viện, cùng với nhu cầu xã hội về chăm sóc
y tế ngày càng cao, nhân viên y tế (NVYT) nói chung và bác sĩ (BS) nói riêng có
động lực làm việc nhƣ thế nào? Vì vậy chúng tơi tiến hành nghiên cứu “Động lực
và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ Bệnh viên Đa khoa Đồng
Tháp năm 2015” với mục tiêu: (1) Mô tả động lực làm việc của BS tại Bệnh viện
Đa khoa Đồng Tháp năm 2015; (2) Xác định một số yếu tố liên quan đến động lực
làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp năm 2015. Nghiên cứu tiến hành
theo phƣơng pháp mô tả cắt ngang, kết hợp nghiên cứu định lƣợng và định tính. Có
tất cả 119 BS tham gia phát vấn bộ câu hỏi có cấu trúc, 04 lãnh đạo và 04 bác sĩ

H
P

tham gia phỏng vấn sâu. Nội dung nghiên cứu liên quan đến các yếu tố xã hội /nghề
nghiệp và các tiểu mục/yếu tố động lực làm việc. Số liệu định lƣợng đƣợc nhập
bằng phần mềm Epi Data 3.1 và phân tích với phần mềm SPSS 16.0. Số liệu định
tính đƣợc gỡ băng phân tích theo từng chủ đề và mục tiêu nghiên cứu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy:

U

1. Tỷ lệ BS có động lực làm việc là 58.8%,

2. Các yếu tố sau đây có liên quan đến động lực làm việc của BS:

H

- Yếu tố về nhân khẩu học, nghề nghiệp: Về độ tuổi, BS > 39 tuổi có động

lực làm việc gấp 2.65 lần so với BS < 39 tuổi (OR (95%CI) = 2.65 (1.13 - 6.27);
p<0.05); Về chức vụ, BS có chức vụ có động lực làm việc cao gấp 3.96 lần so với
BS điều trị (OR (95%CI) =3.96 (1.56 - 10.32); p<0.05); Về phân loại cơng việc, BS
quản lý có động lực làm việc gấp 3.1 lần so với BS điều trị (OR (95%CI) =3.1 (1.25
- 7.85); p<0.05).
- Yếu tố về nhu cầu bản thân và môi trƣờng làm việc có liên quan đến động
lực làm việc của BS (p<0.05):
Nhóm BS đánh giá tích cực về yếu tố:
+ Sự thừa nhận thành tích: có động lực làm việc gấp 3.52 lần so với nhóm đánh
giá khơng tích cực (OR (95%CI) =3.1 (1.25 - 7.85); p<0.05),


ix

+ Sự thăng tiến: có động lực làm việc cao gấp 13.6 lần so với nhóm đánh giá
khơng tích cực (OR (95%CI) = 13.6 (2.925 - 63.228); p<0.05).,
+ Sự thành đạt: có động lực làm việc cao gấp 8.93 lần so với nhóm đánh giá
khơng tích cực (OR (95%CI) = 8.93 (2.405 - 33.183); p<0.05),
+ Mối quan hệ lãnh đạo - đồng nghiệp: có động lực làm việc cao gấp 2.32 lần
so với nhóm đánh giá khơng tích cực (OR (95%CI) = 2.32 (1.004 - 5.406); p<0.05),
+ Chính sách và chế độ quản trị: có động lực làm việc cao gấp 17.33 lần so với
nhóm đánh giá khơng tích cực (OR (95%CI) = 17.33 (5.938 - 50.595); p<0.05),
+ Điều kiện làm việc: có động lực làm việc cao gấp 3.84 lần so với nhóm đánh
giá khơng tích cực (OR (95%CI) = 3.84 (1.679 - 8.318); p<0.05).

H
P

Từ kết quả nghiên cứu này chúng tôi đƣa ra một số khuyến cáo: Cần có kế
hoạch và chiến lƣợc để nâng tỷ lệ BS có động lực làm việc; Tiếp tục cải thiện các

chế độ tiền lƣơng tăng thêm, thƣởng lễ tết; Tạo điều kiện cho bác sĩ có điều kiện
học tập nâng cao trình độ chun mơn; Tạo mơi trƣờng văn hóa trong BV để mọi
ngƣời đoàn kết, lắng nghe và chia sẻ lẫn nhau. Phát huy dân chủ hơn nữa để tạo

U

điều kiện cho các BS đóng góp vào các quyết định quan trọng của BV.

H


1

ĐẶT VẤN ĐỀ

Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết
định sự thành bại của tổ chức [12]. Theo Tổ chức Y tế thế giới, nguồn nhân lực y tế
(NLYT) đƣợc coi là một trong những thành phần cơ bản và quan trọng nhất của hệ
thống y tế. Nguồn nhân lực có mối liên hệ rất chặt chẽ và không thể thiếu đối với
các thành phần khác của hệ thống y tế, quyết định phạm vi cũng nhƣ chất lƣợng
dịch vụ y tế [6].
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức, là kết quả tổng hòa

H
P

của nhiều yếu tố tác động đến con ngƣời trong lao động [12]. Theo Bennett S, động
lực trong bối cảnh cơng việc có thể đƣợc định nghĩa là mức độ của một cá nhân sẵn
sàng phát huy và duy trì một nỗ lực hƣớng tới mục tiêu của tổ chức [22].

Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp là bệnh viện đa khoa hạng I, trực thuộc Sở Y tế
Đồng Tháp. Tính đến ngày 31/12/2014 bệnh viện có 800 giƣờng kế hoạch, có 808

U

nhân viên: trong đó có 140 Bác sĩ, cịn lại là cán bộ khác [2]. Hoạt động chuyên
môn của bệnh viện tăng theo từng năm nhƣ công suất sử dụng giƣờng bệnh năm

H

2013 là 120,3%, số ngƣời bệnh điều trị nội trú là 53.603 (128,5%) [1]. Qua đó thấy
rằng cơng việc của NVYT tại bệnh viện trong đó có Bác sĩ xảy ra quá tải.
Mặc dù là Bệnh viện tuyến tỉnh của tỉnh Đồng Tháp, hiện tại Bệnh viện còn
thiếu nhiều Bác sĩ nội khoa, Bác sĩ sinh hóa, huyết học, vi sinh nhƣng trong những
năm gần đây hầu nhƣ không tuyển dụng đƣợc Bác sĩ ở những chuyên ngành này và
có Bác sĩ sau khi tốt nghiệp sau Đại học đã xin chuyển cơng tác hoặc tự ý nghỉ việc
[2].
Với tình trạng nguồn nhân lực y tế tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đồng Tháp,
trong đó đội ngũ Bác sĩ cịn thiếu hụt, chƣa đủ đáp ứng yêu cầu của công tác khám
chữa bệnh nhƣng câu hỏi đƣợc đặt ra là đội ngũ Bác sĩ có động lực để làm việc nhƣ
thế nào? Chính vì vậy, chúng tơi tiến hành nghiên cứu “Động lực và các yếu tố ảnh


2

hưởng đến động lực làm việc của Bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đồng Tháp năm
2015”. Chúng tôi hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp các nhà quản lý có thêm
thơng tin tham khảo, đƣa ra một số bằng chứng giúp cho việc duy trì đội ngũ Bác sĩ
hiện có và nâng cao động lực làm việc của đội ngũ này nhằm đảm bảo nâng cao
chất lƣợng, hiệu quả cơng tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân của Bệnh viện.

H
P

H

U


3

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu cụ thể
1. Mô tả động lực làm việc của bác sĩ Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp năm
2015.
2. Xác định một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc của bác sĩ Bệnh
viện Đa khoa Đồng Tháp năm 2015.

H
P

H

U


4

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN

1.1. Một số khái niệm về nhân lực, động lực và thực trạng nguồn nhân lực:
1.1.1. Một số khái niệm chung
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết
định sự thành bại của tổ chức [12].
1.1.1.2. Nhân lực y tế

H
P

Năm 2006, Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) đã đƣa ra định nghĩa: “Nhân lực y
tế bao gồm tất cả những ngƣời tham gia chủ yếu vào các hoạt động nâng cao sức
khỏe. Theo đó nhân lực y tế bao gồm những ngƣời cung cấp dịch vụ y tế, ngƣời làm
công tác quản lý và các nhân viên khác: nhân viên cấp dƣỡng, hộ lý, lái xe, kế tốn.
Họ góp phần quan trọng trong việc thực hiện hầu hết chức năng hệ thống y tế” [25].

U

Do đó nguồn nhân lực y tế bao gồm những ngƣời trong các tổ chức có mục
đích nâng cao sức khỏe, cũng nhƣ những ngƣời mà công việc của họ cũng là nâng
cao sức khỏe nhƣng làm việc trong các tổ chức khác [25].

H

1.1.1.3. Quản lý nguồn nhân lực

Theo Tổ chức Y tế thế giới khu vực Tây Thái Bình Dƣơng (WPRO), quản lý
nguồn nhân lực là một quá trình tạo ra mơi trƣờng tổ chức thuận lợi và đảm bảo
hồn thành tốt một cơng việc của mình bằng việc sử dụng các chiến lƣợc nhằm xác
định và đạt tối ƣu về số lƣợng, cơ cấu và sự phân bố nguồn nhân lực với chi phí

hiệu quả nhất [26]. Chức năng của quản lý nguồn nhân lực gồm: (a) thu hút nguồn
nhân lực, (b) đào tạo và phát triển, (c) duy trì nguồn nhân lực gồm 2 chức năng là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong tổ chức.


5

1.1.1.4. Động lực lao động
Động lực là mức độ của một cá nhân sẵn sàng để phát huy và duy trì một nỗ
lực nhằm hƣớng tới mục tiêu của tổ chức [22].
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là
kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con ngƣời và trong mơi
trƣờng sống và làm việc của con ngƣời. Do đó hành vi có động lực (hay hành vi
đƣợc thúc đẩy, đƣợc khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp
tác động của nhiều yếu tố nhƣ văn hóa của tồ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ
chức và các chính sách về nhân lực cũng nhƣ sự thực hiện các chính sách đó. Các

H
P

yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo
động lực làm việc cho chính mình, chẳng hạn nhƣ nhu cầu, mục đích, các quan
niệm về giá trị [24].

Một tổ chức chỉ có thể đạt đƣợc năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo, điều đó phù hợp vào cách thức và phƣơng pháp mà những

U

ngƣời quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
1.1.2. Động lực lao động và các nội dung liên quan

H

1.1.2.1. Một số học thuyết về động lực lao động
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận
chung là: việc tăng cƣờng động lực đối với ngƣời lao động sẽ dẫn đến nâng cao
thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết
cơ bản về tạo động lực lao động:
Hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
đƣợc thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc
nhƣ sau:


6

Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở và
ngủ và các nhu cầu khác.
Nhu cầu an toàn: là nhu cầu đƣợc ổn định, chắc chắn, đƣợc bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
Nhu cầu xã hội: nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn
bè, giao tiếp.
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, đƣơc ngƣời khác cơng nhận và
tơn trọng, cũng nhƣ nhu cầu tự tơn trọng mình.

H
P

Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc biến
các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các thành tích mới và
có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thảo
mãn thì nhu cầu tiếp theo quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi

U

theo thứ bậc nhƣ trên và mặc dù khơng có một nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn
đƣợc hồn toàn nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì khơng cịn tạo ra
động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, ngƣời quản lý cần

H

phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa
mãn các nhu cầu ở bậc đó [24].

Học thuyết tăng cƣờng tích cực
Học thuyết này dựa vào những cơng trình nghiên cứu của B.F. Skinner,
hƣớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác động tăng
cƣờng. Học thuyết cho rằng những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp
lại, cịn những hành vi khơng đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hƣớng khơng
đƣợc lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời
điểm thƣởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy
nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
ngoài ý muốn của ngƣời quản lý nhƣng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó

7

đem lại ít hiệu quả hơn so với thƣởng. Để tạo động lực lao động, ngƣời quản lý cần
quan tâm đến thành tích tốt và thƣởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các
hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt
[24].
Học thuyết kỳ vọng
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con ngƣời mong đợi cái
gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng:
một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn
đến những kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho
các nhà quản lý rằng cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực

H
P

tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thƣởng cũng nhƣ cần tạo nên
sự hấp dẫn của các kết quả / phần thƣởng đối với ngƣời lao động [24].
Học thuyết hệ thống hai yếu tố

F. Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động

U

lực. F. Herzberg chia các yếu tố tạo nên động lực lao động và sự thỏa mãn cơng
việc thành 2 nhóm:

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực trong làm việc:

H

Sự thành đạt.

Sự thừa nhận thành tích.
Bản chất bên trong của cơng việc.
Trách nhiệm lao động.
Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về cơng việc và nhu cầu bản thân của ngƣời lao động.
Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực trong làm việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về mơi trƣờng tổ chức:
Các chính sách và quản trị của tổ chức.


8

Sự giám sát công việc.
Tiền lương.
Các quan hệ con người.
Các điều kiện làm việc.
Theo F. Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác
dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì sẽ khơng tạo ra động lực và sự thỏa mãn công việc.
Học thuyết này chỉ ra đƣợc một loạt các yếu tố tác động tới động lực làm
việc của ngƣời lao động, đồng thời cũng gây đƣợc ảnh hƣởng cơ bản tới việc thiết

H
P

kế và thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức. Tuy nhiên các nhà nghiên cứu phê phán
rằng học thuyết này khơng hồn tồn phù hợp với thực tế vì trên thực tế đối với
ngƣời lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau
nhƣ vậy. Việc động viên ngƣời lao động đòi hỏi chúng ta phải giải quyết thỏa đáng
đồng thời cả hai yếu tố [18].

U

1.1.2.2. Các phương hướng tạo động lực trong lao động

Để tạo động lực cho ngƣời lao động nhà quản lý cần hƣớng hoạt động của

H

mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phƣơng hƣớng chủ yếu sau đây:
Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên:
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngƣời lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.

Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện cho ngƣời lao động. Ở
đây, các bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc đóng vai trị quan
trọng.
Đánh giá thƣờng xun và cơng bằng mức độ hồn thành nhiệm vụ của
ngƣời lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
Tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ:
Loại trừ các trở ngại đến q trình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động.


9

Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
Tuyển chọn và bố trí ngƣời phù hợp để thực hiện cơng việc.
Kích thích lao động:
Sử dụng tiền cơng/tiền lƣơng nhƣ một cơng cụ cơ bản để kích thích vật chất
đối với ngƣời lao động. Tiền công/tiền lƣơng là phần chủ yếu trong thu nhập và
biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của ngƣời lao động. Do đó, nó phải đƣợc sử
dụng nhƣ là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ để kích thích ngƣời lao động. Tiền
cơng/tiền lƣơng cũng phải đƣợc thỏa đáng so với sự đóng góp của ngƣời lao động
và phải công bằng.

H
P

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính nhƣ tăng lƣơng tƣơng
xứng với thực hiện cơng việc, áp dụng các hình thức trả cơng khuyến khích, các
hình thức tiền thƣởng, phần thƣởng,… để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động
của ngƣời lao động.

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhu

U

cầu tinh thần của ngƣời lao động nhƣ khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu
khơng khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập phát triển,
tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc.

H

Nhƣ vậy, động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động
đến con ngƣời trong lao động. Các học thuyết về động lực lao động cho thấy có các

cách tiếp cận khác nhau đối với việc tạo động lực. Nhận thức về các học thuyết sẽ
giúp cho ngƣời quản lý có phƣơng hƣớng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho
ngƣời lao động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công
việc cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hồn thành nhiệm vụ
và kích thích lao động [8].
Trong một nghiên cứu của A. Tsounis và cộng sự về động lực làm việc của
bác sĩ Hy Lạp đã tóm lƣợc các học thuyết về động lực nhƣ sau [17]:


10

Tác giả

Học thuyết

Yếu tố cơ bản
Tháp nhu cầu:
Nhu cầu sinh lý

Maslow

Thuyết nhu cầu

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu đƣợc tơn trọng
Nhu cầu tự hồn thiện
Yếu tố động lực (liên quan tới

Herzberg

bản chất công việc)

H
P

Thuyết hai yếu tố

Yếu tố duy trì (liên quan tới mơi
trƣờng làm việc)
Các yếu tố thúc đẩy:

McCelland

Vroom

Adams

Skinner

Thuyết nhu cầu thúc đẩy

U

Thuyết kỳ vọng

H

Thuyết công bằng

Thuyết tăng cƣờng tích cực

Hồn thành mục tiêu
Mối liên hệ
Quyền lực

Động lực = Hấp lực x Kỳ vọng
Kết quả của cá nhân / Đầu vào
cá nhân = Kết quả của đồng
nghiệp / Đầu vào của đồng
nghiệp
Tăng cƣờng hành vi bằng các
hoạt động lặp lại
Hành vi là kết quả mâu thuẫn

Murray

Thuyết động lực hồn thiện

giữa động lực thành cơng và
động lực dẫn đến thất bại.

Locke

Thuyết xác định mục tiêu

Mục tiêu chuyên biệt sẽ dẫn đến


11

Tác giả

Học thuyết

Yếu tố cơ bản
việc hoàn thành mức cao hơn.
Mục tiêu và sự hồn thành liên
quan tuyến tính với nhau.

1.1.2.3. Động cơ, động viên khuyến khích lao động
Có nhiều tác giả đƣa ra khái niệm về động cơ: Nhƣ Robert B. Denhardt
(2012) “Động cơ làm việc là những điều khiến cho ngƣời ta có những hành vi nhƣ
ngƣời ta đang có” [19]; hay David Buchanan & A. Huczynski (1997) “Động cơ làm
việc là quá trình tâm lý diễn ra để khởi đầu, tăng cƣờng, định hƣớng và duy trì hành

H
P

vi hƣớng đến mục đích” [27].

Mỗi cá nhân có động cơ riêng, động cơ chi phối hành vi và hoạt động của
con ngƣời. Nhà quản lý phải tạo ra và duy trì một mơi trƣờng mà ở đó mọi thành
viên làm việc cùng nhau trong một tập thể để hoàn thành mục tiêu chung. Quản lý
sẽ không hiệu quả, nếu khơng hiểu cái gì là động lực thúc đẩy ngƣời lao động thuộc

U

quyền làm việc một cách tâm huyết và hiệu quả.

Con ngƣời làm bất cứ việc gì cũng đều có động cơ thúc đẩy. Động cơ là mục
tiêu chủ quan của con ngƣời trong hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra,

H

động cơ phản ánh mong muốn, đáp ứng các nhu cầu và thúc đẩy con ngƣời hành
động.

Động viên khuyến khích ngƣời lao động là q trình nhà lãnh đạo, quản lý
vận dụng các lý thuyết và kỹ năng làm hài lòng ngƣời lao động trên cơ sở của các
nhu cầu chính đáng.
Những ngƣời lao động trung thành, tích cực là vốn quý của tổ chức, nhƣng
làm sao để giữ chân và khuyến khích lao động cống hiến lâu dài cho tổ chức lại là
một việc không dễ. Là nhà quản lý, thay vì điều khiển, hãy khuyến khích ngƣời lao
động tự nguyện cống hiến.


12

Có vơ vàn phƣơng cách để động viên, khuyến khích ngƣời lao động, hãy
chọn cách nào đạt hiệu quả cao mà không ảnh hƣởng quá nhiều đến ngân sách của
tổ chức.
Động viên khuyến khích có rất nhiều lợi ích:
Tăng năng suất và chất lƣợng công việc.
Hiệu quả kinh tế: chi phí ít, nhƣng hiệu quả cao.
Củng cố sự gắn bó, tận tâm với tổ chức.
Tăng cƣờng quyền lực của nhà lãnh đạo, quản lý [7].

H
P

1.1.3. Thực trạng nguồn nhân lực y tế
1.1.3.1. Trên Thế giới

Theo tài liệu của GHWA (2014), năm 2006 có 22.8 nhân viên y tế / 10.000
dân và thế giới thiếu hụt 2.4 triệu nhân viên y tế. Tuy nhiên phần lớn các nƣớc
(70%) tỷ lệ này thấp hơn nhiều, đặc biệt là Châu Phi và Đông Nam Á. WHO ƣớc

U

tính trong khoảng 2010 - 2011 tỷ lệ này cần phải đạt 34.5 và đến năm 2035 con số
này là 50 nhân viên y tế / 10.000 dân [20]. Cho thấy rằng nhân viên y tế đang thiếu
hụt trầm trọng. Dựa trên ƣớc tính này, các quốc gia trên thế giới cần phải cải thiện

H

năng lực phát triển nguồn nhân lực mới đáp ứng đƣợc nhu cầu chăm sóc y tế trong
tƣơng lai.

1.1.3.2. Tại Việt Nam

Theo thống kê của Bộ Y tế năm 2013, cả nƣớc có 424.237 nhân viên y tế
trên tồn quốc. Trong đó, có 68.466 bác sĩ chiếm tỷ lệ 16,1%, dƣợc sĩ là 19.083
chiếm tỷ lệ 4,5%, điều dƣỡng y tá là 96.689 chiếm tỷ lệ 22,8% cán bộ khác 92.483
chiếm tỷ lệ 21,8%. Số bác sĩ trên 10.000 dân là 7,61, số y tá trên 10.000 dân là
10,74, số dƣợc sỹ đại học trên 10.000 dân là 2,12 [4].
Theo Báo cáo chung tổng quan ngành y tế năm 2013 của Bộ Y tế và nhóm
đối tác Y tế thì số lƣợng nhân lực y tế tiếp tục đƣợc cải thiện. Số y sĩ, bác sĩ trên 1
vạn dân tiếp tục tăng lên và đạt 13,4 vào năm 2011, riêng số bác sĩ trên 1 vạn dân

13

tăng từ 7,33 năm 2011 lên 7,46 năm 2012 (đạt mục tiêu đề ra cho năm 2012 trong
kế hoạch 5 năm). Số dƣợc sĩ đại học trên 1 vạn dân năm 2011 đạt 1,92 (vƣợt
mục tiêu đề ra cho năm 2015 trong kế hoạch là 1,8/vạn dân); số lƣợng điều
dƣỡng trên 1 vạn dân cũng tăng (đạt 10,02 năm 2011). Số lƣợng cán bộ y tế ở tuyến
cơ sở tăng lên là một kết quả đáng ghi nhận. So với năm 2010, số lƣợng nhân lực y
tế tuyến xã năm 2011 tăng thêm 3549 cán bộ (trong đó có 346 bác sĩ) và tuyến
huyện tăng thêm 6878 cán bộ (trong đó có 585 bác sĩ). Năm 2012, tỷ lệ TYT xã có
bác sĩ đạt 76,0%, tăng lên 6 điểm phần trăm so với năm 2010; tỷ lệ TYT xã có y sĩ
sản nhi, hộ sinh đạt 93,4% (giảm xuống nên không đạt kế hoạch đề ra). Số thôn,
bản, ấp thuộc xã, thị trấn có nhân viên y tế hoạt động đƣợc duy trì ở mức trên 96%

H
P

từ năm 2009 đến 2012, nhƣng do sự suy giảm tỷ lệ tổ dân phố khu vực thành thị có
nhân viên y tế hoạt động nên tỷ lệ thơn, bản, tổ dân phố có nhân viên y tế hoạt động
chỉ đạt 81,2% [6].

Tuy nhiên nhân lực y tế Việt Nam còn một số vấn đề bất cập cần giải quyết
nhƣ:

U

Tình trạng thiếu nhân lực y tế nói chung và nhân lực có trình độ là bác sĩ ở
tuyến y tế cơ sở, cũng nhƣ nhân lực y tế dự phòng vẫn còn là vấn đề đáng lo ngại.
Nhiều bệnh viện huyện, trung tâm y tế huyện nhiều năm không tuyển đƣợc bác sĩ

H

nào trong khi số lƣợng cán bộ dịch chuyển tới nơi khác vẫn tiếp diễn
Thu nhập thấp và điều kiện làm việc không bảo đảm do thiếu trang thiết bị là
hai nguyên nhân chủ yếu làm cho các cán bộ y tế nói chung đặc biệt là bác sĩ khơng
muốn làm việc tại tuyến huyện, xã
Hiệu quả triển khai các chính sách liên quan đến đào tạo, thu hút và duy trì
nguồn nhân lực y tế cịn hạn chế do các chính sách thiếu tính nhất quán hoặc thiếu
điều kiện kinh phí để thực thi [6].


14

1.2. Những nghiên cứu về động lực lao động của cán bộ y tế trên Thế giới và tại
Việt Nam
1.2.1. Trên Thế giới
Inke Mathauer và Ingo Imhoff năm 2006 đã tiến hành phỏng vấn 62 chuyên
gia y tế tại Benin, 37 chuyên gia y tế tại Kenya và cán bộ công chức Bộ Y tế và cấp
huyện tại 2 nƣớc này đã cho thấy trong thực tế nhiều nhân viên y tế đang mất dần
động cơ làm việc và thất vọng vì họ khơng đáp ứng đƣợc lƣơng tâm nghề nghiệp và
bị cản trở trong việc theo đuổi thiên hƣớng sự nghiệp do sự thiếu hụt phƣơng tiện,
vật tƣ không có đầy đủ hoặc áp dụng khơng thích hợp các công cụ quản lý nguồn
nhân lực. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những ƣu đãi phi tài chính và các

H
P

cơng cụ quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc thúc đẩy động
lực làm việc của các chuyên gia y tế. Công cụ quản lý nguồn nhân lực thỏa đáng có
thể duy trì và tăng cƣờng tính chuyên nghiệp của các bác sĩ và y tá. Điều này địi

hỏi sự thừa nhận tính chun nghiệp của họ và giải quyết các mục tiêu mang tính
chất chun biệt nhƣ cơng nhận, phát triển sự nghiệp và trình độ hơn nữa [21].

U

Năm 2008, Mischa Willis-Shattuck và cộng sự tiến hành nghiên cứu tại một
số quốc gia Châu Phi và Châu Á trong đó có Việt Nam đã chỉ ra 7 yếu tố ảnh hƣởng

H

đến động lực làm việc của nhân viên y tế nhƣ tài chính, phát triển sự nghiệp, đào tạo
liên tục, môi trƣờng làm việc, cơ sở vật chất, trang thiết bị y tế, yếu tố quản lý,
khẳng định bản thân và đƣợc đánh giá cao. Có một số bằng chứng cho thấy rằng
việc sử dụng một số sáng kiến để cải thiện động lực làm việc đã có hiệu quả trong
việc giúp giữ lại nhân viên y tế. Có ít bằng chứng rõ rằng về sự chênh lệch trong
phản ứng của các cán bộ nồng cốt khác nhau. Nghiên cứu đã cho thấy các yếu tố tạo
động lực làm việc là khác nhau tùy thuộc vào từng quốc gia cụ thể nhƣng ƣu đãi về
tài chính, phát triển sự nghiệp và các vấn đề quản lý là các yếu tố cốt lõi. Tuy nhiên,
ƣu đãi tài chính một mình khơng đủ để thúc đẩy nhân viên y tế. Rõ ràng sự ghi nhận
ảnh hƣởng lớn tới động lực làm việc của nhân viên y tế, các nguồn lực đầy đủ cơ sở
hạ tầng thích hợp có thể cải thiện đáng kể tinh thần của họ [14].