Lập kế hoạch Marketing cho công ty cổ phần du lịch Cần Thơ

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Phần I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược Marketing
I. Khái niệm về chiến lược Marketing
1. Chiến lược:
1.1: Chiến lược là gì?
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trong
những định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân
bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler),
hay đối với Quinn lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một
tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh
chóng thì dường như định nghĩa đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes
đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn
nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong
đợi của các bên hữu quan”. Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng
thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những điểm bất di
bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái
quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán
Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định
hay không dự định.
Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới
Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 1 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
1.2 Các cấp độ chiến lược:
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn
khác nhau ở nhiều cấp độ, tối thiểu có 3 mức độ được nhận diện, đó là chiến lược

công ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
1.2.1: Chiến lược công ty: Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và
phạm vi tổng thể của tổ chức để đáp ứng mong đợi của các cổ đông. Chiến lược của
công ty liên quan đến tất cả các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và thị trường của
Doanh nghiệp. Chiến lược này được nêu rõ ràng trong bản “tuyên bố sứ mệnh” của
công ty và chỉ rõ toàn bộ doanh nghiệp nên phát triển như thế nào và ở vị trí nào. Do
đó, chiến lược này được các lãnh đạo cấp cao đề ra trước khi bắt đầu một lĩnh vực
kinh doanh, và nó là kim chỉ nan, là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu,
chiến lược của tổ chức.
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units SBU):
chiến lược tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh
tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ
thể.
1.2.3 Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động): các chiến lược này
là công cụ hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty thực hiện
một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các
quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết.
(Trích dẫn từ Quản trị chiến lược_tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn
Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải)
1.3: Hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược là phân tích những sự kiện xảy ra trong quá khứ để
xác định trong hiện tại những điều cần phải đạt được ở tương lai. Hoạch định chiến
lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách
thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời
gian cần thiết để tiến hành. Nói cách khác, hoạch định chiến lược là đi tìm câu trả
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 2 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
lời cho các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai
làm và làm khi nào?
Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ trương

tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến
tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với
những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn đo lường
kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các
nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược.
Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các
đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận
và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu:
- Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một danh
mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nào cần
được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động.
- Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh doanh,
trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng
của doanh nghiệp.
- Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây
dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp
Quản trị chiến lược gồm có 3 nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với
nhau; đó là xây dựng chiến lược, thực thi và kiểm tra chiến lược. Trong việc xây
dựng chiến lược cần tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố:
+ Các cơ hội môi trường
+ Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
+ Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị
+ Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp
Có 4 cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây:
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 3 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo
của việc hoạch định chiến lược ở đây là không cần dàn trải các nguồn lực, trái lại
cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp mình.
 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Chiến lược này đề cập đến sự
phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình đối với đối thủ
cạnh tranh. Từ đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược cạnh
tranh.
 Chiến lược sáng tạo tiến công: Trong loại chiến lược này, việc xây
dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn được coi là
phổ biến , khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao?”, nhằm xét lại những điều
tưởng chừng đã được kết luận. Từ việc liên tiếp đặt các câu hỏi và nghi ngờ tính bất
biến của vấn đề có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
 Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Các xây dựng chiến lược ở
đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thế có
của các nhân tố then chốt.
2. Chiến lược Marketing (cho các SBU):
2.1 Bản chất chiến lược Marketing:
Chiến lược Marketing là bản phác thảo cách thức doanh nghiệp phân phối
nguồn lực để đạt mục tiêu kinh doanh. Thiếu chiến lược Marketing đồng nghĩa với
việc không có mục đích rõ ràng vào đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đang
theo đuổi, cũng sẽ mập mờ về điều gì tạo ra sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh và không thể trả lời được cho câu hỏi: tại sao khách hàng lại mua sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp bạn?
Ở bất kỳ thời điểm nào và cho dù doanh nghiệp của bạn là lớn hay nhỏ thì
đều cần có một chiến lược Marketing để thực hiện tốt tất cả các dự án Marketing,
vừa tạo ra cơ sở để thuyết phục những bên hữu quan, vừa là điểm tựa để doanh
nghiệp tập trung nguồn lực để có thể cạnh tranh với những đối thử khác.
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 4 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi lựa chọn chiến
lược kinh doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào?

Cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy và làm cách nào để đưa các sản phẩm
và dịch vụ đến khách hàng? Điều ấy được mỗi doanh nghiệp chú trọng khi xây
dựng chiến lược cho từng SBU. Do đó, thiết lập một chiến lược Marketing cho các
SBU là vô cùng quan trọng, là chìa khóa để doanh nghiệp tạo dựng lợi thế so với
đối thủ cạnh tranh.
Nhưng chiến lược Marketing cho các SBU cụ thể là như thế nào? Trước hết,
vì đây là đơn vị tiếp cận gần với những khách hàng mục tiêu của công ty nhất, là
đơn vị trung gian để đưa công ty đến gần khách hàng nhưng đồng thời là người giải
mã, tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sản phẩm và dịch vụ
của công ty. Do đó, khách hàng được coi là nền tảng cho sự thành công của các
chiến lược SBU. Mỗi doanh nghiệp thành công cần nghĩ đến các nhân viên của họ -
những người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng – và khách hàng –
những người sẵn lòng trả giá cho các sản phẩm đó. Theo Derek F. Abell để xây
dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu của
khách hàng, (2) các nhóm khách hàng được thỏa mãn, (3) các khả năng khác biệt
hóa hay cách thức mà nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn.
2.2: Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinh
doanh:
2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm:
Nhu cầu của khách hàng là sự mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có
thể được thỏa mãn bằng những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
Sự khác biệt sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản
phẩm, dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty cần tạo sự khác
biệt cho sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa
mãn nhu cầu
Khi nhu cầu của khách hàng được doanh nghiệp đáp ứng bằng những cách
thức khác biệt, gia tăng lợi ích và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn như
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 5 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
giá cả, dịch vụ tăng thêm, chất lượng, độ tin cậy hay giá trị biểu tượng mà sản phẩm

mang đến cho khách hàng thì điều đó đồng nghĩa với việc họ đang sở hữu một ưu
thế cạnh tranh sắc nét.
Tuy nhiên, để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là không hề đơn giản và vô
cùng tốn kém. Nó còn phụ thuộc vào những cam kết và văn hóa của từng công ty.
Cần phải hiểu muốn biết được nhu cầu của khách hàng không phải nhiệm vụ của
mỗi một bộ phận Marketing mà cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên, kể cả
những nhà lãnh đạo cấp cao, họ cần thể hiện sự lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu
khách hàng trong mọi hoàn cảnh và hành động của mình. Ngoài ra cũng cần thực
hiện những cuộc khảo sát, nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng để dự đoán và
nhận biết nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và những thay đổi ở tương lai, từ
đó có những cách thức để đồng điệu với sự thay đổi đó.
2.2.2: Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Chia thành các nhóm khách hàng để đáp ứng là kết quả của sự phân khúc thị
trường. Bạn không thể nói: sản phẩm của doanh nghiệp mình phục vụ cho toàn bộ
các khách hàng có nhu cầu, nếu như vậy thì sớm hay muốn doanh nghiệp bạn sẽ
cảm thấy quá tải và rơi vào bế tắc. “Lựa chọn để đáp ứng một phân đoạn thị trường
là một lựa chọn sáng suốt và cần thiết. Có 3 lựa chọn chiến lược hướng đến các
phân đoạn thị trường: (1) chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, (2) phục
vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị trường thành những phân đoạn khác nhau và phát
triển những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của mỗi đoạn, (3) phục vụ tập trung, nghĩa
là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân đoạn nhưng chỉ tập
trung vào một phân đoạn hay khe hở để theo đuổi” (Trích dẫn tài liệu Quản trị
chiến lược_ Tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu
Hải)
Tại sao mỗi công ty cần phải chọn lựa ra những phức hợp sản phẩm/ thị
trường và tạo ra những sản phẩm phù hợp với từng thị trường hơn là tạo ra một sản
phẩm cho toàn bộ thị trường? Câu trả lời là việc quyết định cung caaos nhiều sản
phẩm cho nhiều khe hở thị trường cho phép công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 6 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới

tốt hơn. Tuy nhiên, không phải với sản phẩm nào cũng thế, có những sản phẩm mà
tính đồng nhất cao, nhu cầu khách hàng hầu như không có sự khác biệt, chẳng hạn:
xăng, xi măng… thì yếu tố phân phối hay giá cả lại có tầm ảnh hưởng lớn hơn.
2.2.3: Khả năng khác biệt hóa:
Ngày nay, khách hàng ngày càng có những yêu cầu khắt khe hơn, không chỉ
còn là chất lượng tốt hoặc giá thấp, mà phải là chất lượng tốt, giá cả phải chăng và
chất lượng phục vụ hoàn hảo. Do vậy, mỗi công ty cần phải theo đuổi các khả năng
tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Có 4 cách để giành lợi thế cạnh
tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng,
nhưng với yêu cầu ngày nay, muốn tạo dựng lợi thế thì điều quan trọng là cần phải
kết hợp cả 4 cách thức sao cho phù hợp với năng lực và nguồn lực của mỗi doanh
nghiệp.
2.3: Vai trò của chiến lược Marketing: Những người làm Marketing có
vai trò quan trọng trong việc kết nối hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp đến gần
với người tiêu dùng, và cũng là cánh tay đắc lực để giãi mã tiếng nói của khách
hàng nhằm mang lại hiệu quả hơn trong doanh nghiệp. Đơn giản vì giữa doanh
nghiệp và thị trường luôn có một khoảng cách nhất định, muốn giảm thiểu khoảng
cách đó thì doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tiếp cận thị trường.
Nhưng trước khi tiếp cận, doanh nghiệp cần hiểu rõ:
 Kinh doanh luôn đi kèm với hai từ cạnh tranh, đặc biệt ngày nay, thì cạnh
tranh không chỉ với những doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với sự ồ ạt
từ các sản phẩm nước ngoài. Do vậy, rất có thể doanh số sẽ giảm dần, các yếu tố
marketing như phân phối, giá, cổ động…cần phải liên tục xem xét.
 Nếu doanh nghiệp đang có chỗ đứng ổn định, có thế mạnh trong ngành
nhưng cũng không nên bàng quan, tự mãn với điều đó, cần liên tục nghiên cứu thị
trường để tìm ra những giải pháp mới, những thị trường mới hoặc có thể đa dạng
hóa để phát huy những tiềm lực sẵn có.
 Thị trường luôn luôn biến đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ chú
tâm vào những gì mình đã có thì rất dễ bị lạc hậu và đánh bật ra khỏi thị trường, do
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 7 -

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
vậy, cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi, theo dõi,
đánh giá để có phản ứng kịp thời.
 Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn và nhu cầu đa dạng hơn, họ có
trình độ cao hơn và tỏ ra sáng suốt hơn trong sự lựa chọn hàng hóa. Chính vì vậy,
công ty nên đưa ra những chương trình để gia tăng lòng trung thành của khách hàng,
những phần mềm cho phép ghi lại những ý kiến cũng như những đóng góp của
khách hàng, gia tăng chất lượng dịch vụ, nhất là những dịch vụ sau bán để đáp ứng
khách hàng tốt hơn, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững hơn trước đối thủ.
2.4: Lập chiến lược cho các SBU:
2.4.1: Xác định sứ mệnh của SBU:
Mỗi SBU cũng phải xác định cho đơn vị mình trong mối tương quan với sứ
mệnh của công ty đề ra. Thực chất, mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh riêng, có đối
thủ cạnh tranh riêng và có người quản lý riêng, vậy thì việc mỗi SBU cần có một sứ
mệnh để dẫn đường chỉ lối trong hoạt động của mình. Để thiết lập sứ mệnh cho
từng SBU, thì lần lượt đi trả lời cho từng câu hỏi:
 Chúng ta là ai?
 Chúng ta làm gì
 Lý do chúng ta ở đây
 Sản phẩm và dịch vụ chúng ta sắp cung cấp là gì?
 Cho những khách hàng và người tiêu dùng nào?
 Quyết định bán/ mua sẽ như thế nào?
 Phân phối sản phẩm và dịch vụ như thế nào.
 Ứng dụng những kỹ thuật gì?
 Đòi hỏi những tiềm năng và năng lực gì?
 Cái nào là cốt lõi?
 Chúng ta sẽ tạo ra cái gì, mua cái gì, hợp tác với cái gì?
 Lựa chọn của chúng ta là gì?
 Chúng ta sẽ cạnh tranh trên cái gì?
2.4.2 Các chiến lược Marketing đối với SBU:

SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 8 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Mỗi chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn,
đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là
phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại
năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các
rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã
xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra
lợi thế cạnh tranh.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là
sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng
thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong
một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp
có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự xác định
vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có
của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn
nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng
cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn
đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung.
Bảng1:Các chiến lược chung của Porter
Phạm vi
đích
Lợi thế
Chi phí thấp Tính khác biệt của
sản phẩm
Rộng (toàn
ngành)
Chiến lược dẫn đầu về
chi phí
Chiến lược cá biệt hóa

sản phẩm
Hẹp (phân
đoạn thị
trường)
Chiến lược tập trung
(chi phí thấp)
Chiến lược tập trung
(cá biệt hóa sản phẩm)
2.4.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 9 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp
trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản
phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các
đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị
phần.
Nếu có cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức
lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi
không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở
rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất
thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về
chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí
bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn
nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra
nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản
lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả
năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh
tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về

chi phí thường có những đặc điểm sau:
• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính
là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm
một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
• Có trình độ cao trong sản xuất.
• Có các kênh phân phối hiệu quả.
Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và
chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối
thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 10 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong
sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài
ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi
không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền
thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn
gấp nhiều lần.
2.4.2.2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao
cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được
khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh.
Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức
giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn
đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản
phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung
cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách
hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay
thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường

có các thế mạnh sau:
• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng
tạo cao.
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản
phẩm tới khách hàng một cách thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các
đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu
dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt
được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 11 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
2.4.2.3. Chiến lược Tập trung
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó,
doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản
phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt
hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ
trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công
ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.
Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được
lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà
nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản
phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các
ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà
họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược

tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích.
Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ
dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng
chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có
thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng
khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
2.4.2.4. Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau.
Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì
kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình
nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải
chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 12 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất
lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất
quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài
hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung
nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng
lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh.
Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng
nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó
mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn
vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm
bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển.
Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất
không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng
thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự
tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy
nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với

sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về
các mặt khác.
2.4.2.5. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh:
Các chiến
lược chung này có
Chiến lược chung
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 13 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Dẫn đạo về chi
phí
Khả năng khác
biệt hóa
Chiến lược tập
trung
Các rào cản gia
nhập
Khả năng giảm giá
để trả đũa nhằm
ngăn các công ty
mới gia nhập
Lòng trung thành
của khách hàng có
thể làm nản chí các
công ty mới gia
nhập
Việc tập trung tạo
ra tính chuyên
nghiệp của công ty
có tác dụng như
một rào cản gia

nhập
Năng lực thương
lượng của KH
Khả năng chào giá
thấp với các khách
hàng mạnh
Các khách hàng
lớn có ít lợi thế về
đàm phán hơn, vì
họ không tìm ra
hàng hóa thay thế
Các khách hàng
lớn có ít lợi thế
đàm phán hơn vì ít
có sự lựa chọn
Năng lực thương
lượng của nhà
cung ứng
Có khả năng bảo
vệ tốt hơn trước
những nhà cung
ứng mạnh
Dễ dàng chuyển
phần tăng giá của
nhà cung ứng sang
cho khách hàng
Có vị thế yếu trong
đàm phán với nhà
cung ứng, vì công
ty có sản lượng

thấp, song công ty
theo đuổi chiến
lược tập trung-cá
biệt hóa sản phẩm
có thể chuyển phần
chi phí cao hơn cho
khách hàng
Khả năng thay thế
Có thể sử dụng giá
thấp để bảo vệ sản
phẩm của mình
khỏi bị thay thế
Khách hàng trở
nên gắn bó với
những đặc tính
khác biệt của sản
phẩm, nhờ đó giảm
nguy cơ bị thay thế
Các sản phẩm
mang tính chuyên
môn hóa cao và
tính vượt trội bảo
vệ công ty trước
khả năng bị thay
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 14 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
thế
Mức độ cạnh tranh Có khả năng cạnh
tranh về giá cả tốt
hơn

Sự trung thành với
sản phẩm của
khách hàng giúp
công ty không bị
mất khách hàng
vào tay đối thủ
cạnh tranh
Các đối thủ cạnh
tranh không thể
đáp ứng được nhu
cầu khách hàng
như công ty theo
đuổi chiến lược tập
trung-cá biệt hóa
sản phẩm
(Tổng hợp từ Internet Posted in Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter
Tagged: Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter )
3. Marketing – mix: Đó là sự hỗn hợp 4 công cụ chủ yếu như sản phẩm, giá,
phân phối, cổ động để nhằm hỗ trợ cho chiến lược Marketing thực hiện thành công,
đạt được mục tiêu để ra của công ty cũng như từng SBU.
II. Tiến trình xây dựng chiến lược Marketing
1.Xác định mục tiêu Marketing:
Muốn thiết lập mục tiêu Marketing thì trước hết mục tiêu đó phải hòa hợp với
mục tiêu mà công ty đang theo đuổi. Do vậy, đầu tiên, ta cần biết mục tiêu của công
ty được xây dựng như thế nào? Để từ đó đưa ra được mục tiêu Marketing tương
ứng.
Có hai cách thức xác định mục tiêu: xác định theo ma trận Ansoff và mục
tiêu SMART
Mục tiêu SMART
Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để

có thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu
cụ thể còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việc thực
hiện chiến lược marketing của mình. Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu cụ thể, khả
thi còn thể hiện trình độ và sự quyết tâm của người làm marketing.
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 15 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Những mục tiêu chung chung đại khái như "phấn đấu tăng thị phần", "phấn
đấu kinh doanh đạt hiệu quả cao", "tăng doanh số so với năm trước" hay khá kêu
như "giành thị phần của đối thủ cạnh tranh", "trở thành một trong những sản phẩm
hàng đầu" v.v. đều sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họ
quá mơ hồ.
Đồng ý là hầu hết các chiêu thị mà marketing tung ra đều nhắm đến tăng thị
phần, tăng doanh số, nhưng vấn đề là tăng bao nhiêu? cần thời gian bao lâu để đạt
được? Để tăng 5% doanh số thì công sức vốn liếng cần đầu tư thể hiện qua chiến
lược marketing sẽ khác với mục tiêu tăng 200% doanh số.
S = Specific: Cụ thể, rõ ràng: Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là
nhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể
là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng
cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?...
M = measurable: Có thể đo đếm được.Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con
số cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng;
kg; tấn; lược khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có
thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra.
A = Achievable: Có thể đạt được. Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để
tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh
nghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêu mà
ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao
giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì.
R = Realistic: Thực tế.Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế,
liệu bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không?

Muốn thế người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta.
T = Timed: Có hạn mức thời gian. Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề
ra. Ngày Tháng năm nào?
Một số ví dụ về mục tiêu SMART:
Loại mục tiêu Minh họa
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 16 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Lượng bán – theo
sản phẩm, thị
trường, khách hàng
hoặc thời gian
Công ty muốn đạt tới $60 000 doanh số bán ra sản phẩm A tại
thị trường B trong năm tài chính 2009
Thị phần (market
share)
Công ty muốn đạt tới 30% thị trường B với sản phẩm A trong
năm tài chính 2009
Tỷ lệ tăng trưởng
bán ra
Công ty muốn đạt tới 10% tỷ lệ tăng trưởng bán ra ở thị
trường B so với năm trước
Thâm nhập thị
trường
Công ty muốn đạt tới 20% của toàn bộ tiềm năng thị trường B
cho sản phẩm A vào năm tài chính 2009
Doanh lợi hoặc
doanh số trên vốn
đầu tư (ROI)
Công ty muốn đạt được 12% ROI sau khi trừ thuế đối với sản
phẩm A tại thị trường B trong chu kỳ sống của sản phẩm

Trách nhiệm xã hội Công ty muốn được xem xét như những công dân tốt
Đổi mới hình ảnh
của công ty
Công ty muốn được xem như những nhà cung cấp tin cậy của
những hàng hóa và sản phẩm. Công ty muốn được xem như
những người dẫn đạo về đổi mới công nghệ trong ngành công
nghiệp này.
2. Phân tích môi trường marketing
Phân tích môi trường Marketing là một trong những khâu cơ bản để mỗi một
công ty có thể hình thành nên những chiến lược đúng đắn. Do tính chất luôn biến
động, khó khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing động chạm sâu
sắc đến đời sống công ty. Những biến đổi diễn ra trong môi trường này không thể
gọi là chậm và khó để có thể dự đoán trước được. Nó có thể gây ra những điều bất
ngờ lớn và những hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất cả
những diễn biến của môi trường bằng cách thường xuyên rà soát, theo dõi, đưa ra
những dự đoán và đánh giá môi trường, không chỉ vậy, với đặc thù Marketing, cần
tiến hành những cuộc nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường để có thể điều
chỉnh và thiết kế những chiến lược Marketing sao cho phù hợp, đáp ứng những
thách thức và cơ hội mới trên thị trường.
2.1 Môi trường vĩ mô:
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 17 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Các công ty, những người cung ứng, những nhà trung gian Marketing, khách
hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong môi trường vĩ mô
rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội nhưng đồng thời cũng
làm nảy sinh những mối đe dọa. Những lực lượng này là những lực lượng “ không
thể khống chế được” mà công ty phải theo dõi và đối phó. Trong bức tranh toàn cầu
đang biến đổi nhanh chóng, công ty phải theo dõi 7 lực lượng chủ yếu, cụ thể là môi
trường kinh tế, tự nhiên, khoa học- công nghệ, chính trị- pháp luật, văn hóa, xã hội
và môi trường toàn cầu.

2.1.1 Môi trường kinh tế:
Trạng thái của môi trường kinh tế cho thấy sự lành mạnh, thịnh vượng của
một nền kinh tế, là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất nước, qua đó, những
nhà đầu tư, những công ty có thể đưa ra những đánh giá, nhận định khái quát về môi
trường đầu tư, khả năng sinh lợi, quy mô thị trường ….
Những ảnh hưởng từ nền kinh tế của một đất nước đến một công ty là khá
sâu sắc, nó có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của công ty. Bốn
nhân tố quan trọng cần phải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế chính là: tỷ lệ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thông qua 4 nhân
tố này, mỗi công ty có thể đưa ra những ý kiến sơ lược về quy mô thị trường, sức
mua của khách hàng và khả năng sinh lời trên đồng vốn đầu tư….
2.1.2: Môi trường văn hóa xã hội:
Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và thái độ
xã hội của người dân. Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưng cũng có thể
là đe dọa cho bất cứ công ty nào. Đây là những nhân tố vô hình nhưng lại có vai trò
to lớn, nhất là nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vi mua của khách hàng. Đặc
biệt là tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi và các yếu tố văn hóa đặc thù
sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định Marketing, cho nên, không chỉ có nhân
viên làm Marketing mà bất kỳ công ty nào lấy khách hàng làm trọng tâm đều cần
phải quan tâm.
2.1.3: Môi trường chính trị- pháp luật:
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 18 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có những tác động lớn đến các cơ hội
và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này chính là sự tương tác
hỗ trợ đến từ hai phía, cả chính phủ- những người làm luật và các công ty- những
người thực hiện luật. Luật pháp hay chính sách kinh doanh nào của chính phủ đều
bắt nguồn từ thực tiễn cuộc sống, khi môi trường thay đổi, cạnh tranh và các hình
thức kinh doanh ngày càng đa dạng, thì đòi hỏi chính phủ cũng phải thường xuyên
đưa ra, điều chỉnh những nội dung để có thể phù hợp với môi trường. Bên cạnh đó,

những công ty cần phải phân tích, theo dõi những sự biến đổi đó, như luật chống
độc quyền, luật bảo hộ thương mại, luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền…để có
những sự thay đổi kịp thời.
2.1.4: Môi trường công nghệ:
Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bước sang
những trang sử mới. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày này, có thể
dẫn chứng ra như chính công nghệ Internet, không dây đã xóa bỏ những khoảng
cách giữa các công ty cho dù họ ở nơi nào trên thế giới. Phân đoạn này còn đề cập
đến các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới,
chuyển dịch các sự kiện đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật
liệu mới. Cũng chính từ môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho những công ty ra
đời sau có dịp được cạnh tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của rào cản
nhập cuộc và có thể định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ….
2.1.5: Môi trường nhân khẩu học:
Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý,
cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Những nhân tố này tác động sâu sắc
đến mỗi một công ty, bao gồm cả đe dọa và cơ hội. Có thể dẫn chứng một ví dụ
như: nếu dân số nước đó đang già đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinh
doanh chăm sóc sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng nhưng lại đe dọa các công ty
trong tình hình thiếu nguồn lao động trẻ….
2.1.6: Môi trường tự nhiên:
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 19 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Môi trường tự nhiên chính là nêu rõ thực trang về nguồn nguyên liệu đầu vào
cho quá trình sản xuất. Tuy nhiên, không phải đất nước nào cũng được ban tặng
những nguồn tài nguyên đáng giá và hiện nay, thế giới cũng đang chứng kiến sự cạn
kiệt và suy giảm dần nguyên liệu, nhất là sự ô nhiễm môi trường và trái đất đang
nóng lên. Rất nhiều nhà khoa học đã và đang tìm ra những nguồn nguyên liệu mới
và sạch để cải thiện tình hình. Điều này đặt ra cho những công ty phải đối mặt với
những tổ chức, hiệp hội, công chúng về vấn đề môi trường khi tung ra một sản

phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới.
2.1.7: Môi trường toàn cầu:
Ngày nay, hầu như ranh giới giữa các quốc gia ngày càng bị thu hẹp. Mỗi
một công ty đều ấp ủ những sứ mệnh chinh phục toàn cầu. Dịch chuyển vào thị
trường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp. Họ có thể
khai thác những lợi thế về chi phí nhân công, nguyên liệu ..từ các quốc gia khác để
làm giảm chi phí cho đầu ra sản phẩm. Tuy nhiên, họ phải đối mặt với sự khác biệt
về văn hóa, chính trị- pháp luật của mỗi nước, điều đó ảnh hưởng mạnh đến mẫu
mã, hình dáng, kiểu cách…của sản phẩm và các hoạt động truyền thông. Do đó, khi
tham gia vào thị trường toàn cầu, họ cần phải có sự cân nhắc và tiến hành nghiên
cứu kỹ lưỡng.
2.2 Môi trường vi mô:
2.2.1 Phân tích môi trường Ngành:
Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết
định chiến lược nếu họ không hiểu biết một cách sâu sắc về tình thế chiến lược của
công ty, bản chất, điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù
hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó. Do đó, Michael E.
Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ
mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter được gọi
là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh,
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 20 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi
nhuận cao hơn.
2.2.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng:
Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong Ngành nhưng họ có
khả năng làm được điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ có thể thâm nhập
vào Ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công
ty hiện có trong ngành. Tham gia vào thị trường có phần muộn màng, muốn có chổ
đứng đòi hỏi những công ty đi sau phải có những sự khác biệt, đổi mới, có thể từ

năng lực hoặc phương thức sản xuất mới. Chính sự có mặt của họ sẽ phần nào thay
đổi lại diện mạo cũng như cấu trúc cố hữu trong Ngành. Tuy nhiên, họ phải chịu sự
đe dọa và trả đũa từ những công ty hiện hữu, được biểu hiện thông qua rào cản nhập
cuộc. Rào cản này bao gồm các nhân tố gây khó khăn, tốn kém cho các đối thủ khi
họ muốn thâm nhập Ngành, và thậm chí, khi họ đã thâm nhập được, họ sẽ bị đè ép
vào tình thế bất lợi. Các rào cản thường thấy chính là sự trung thành nhãn hiệu, lợi
thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế theo quy mô, ngoài ra còn có thể là chi phí
chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa.
2.2.1.2: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành:
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 21 -
Các đối thủ tiềm
năng
Nhà cung ứng
Khách hàng
Sản phẩm thay
thế
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
“Buôn có bạn, bán có phường”, khi kinh doanh, cho dù đó là hình thức nào,
lớn hay nhỏ, mọi người đều có tâm lý kết bạn để dễ cho hoạt động kinh doanh. Tuy
nhiên, chính sự phụ thuộc giữa các công ty, hành động của công ty này ảnh hưởng,
tác động dây chuyền đến các công ty khác khiến cho mối quan hệ giữa họ ngày càng
phức tạp. Nhất là những công ty có tham vọng muốn khẳng định vị trí của mình trên
thị trường. Những cuộc tranh đua thường diễn ra ngầm định, đến khi lộ diện sẽ là
những cuộc chạy đua về giá, hoặc các dịch vụ chất lượng tăng thêm cho khách
hàng. Điều này về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của mỗi công ty. Một
cách khái quát, mức độ cạnh tranh trong Ngành là một hàm số của 3 nhân tố chính:
cấu trúc cạnh tranh Ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời Ngành cao.
Với cấu trúc cạnh tranh Ngành: Đối với Ngành phân tán, rào cản nhập cuộc

thấp, sự khác biệt về sản phẩm không nhiều, điều này tạo ra khuynh hướng tăng
giảm lợi nhuận có tính chu kỳ. Nhưng với những Ngành tập trung, những công ty
trong Ngành có sự phụ thuộc lẫn nhau, do vậy, thay vì những cuộc chạy đua về giá
làm giảm khả năng sinh lời, những công ty trong Ngành cố gắng bằng nguồn lực
của mình để tạo sự khác biệt về sản phẩm hoặc đưa ra những dịch vụ chăm sóc
khách hàng nhằm gia tăng lòng trung thành với thương hiệu công ty và sản phẩm.
Do đó, chúng ta thường thấy, cứ đến dịp sẽ có những công ty đua nhau làm khuyến
mãi, quảng cáo hay tổ chức sự kiện.
Các điều kiện nhu cầu: Khi nhu cầu mua sắm hay sử dụng dịch vụ của khách
hàng gia tăng, điều đó sẽ làm hạ nhiệt những cuộc cạnh tranh giữa các công ty trong
cùng một Ngành, bởi vì tất cả các công ty đều có thể bán nhiều hơn mà không phải
giành thị trường của các công ty khác. Và ngược lại, khi nhu cầu cầm chừng và có
xu hướng giảm, thì khi đó, cường độ cạnh tranh giữa các công ty diễm ra mạnh mẽ
hơn.
Rào cản rời Ngành: đây chính là các ràng buộc làm cho nhiều công ty tuy
kinh doanh không có lời những vẫn không rời khỏi Ngành.
2.2.1.3: Năng lực thương lượng của người mua:
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 22 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Tùy vào từng Ngành, từng sản phẩm mà sức mạnh thương lượng của người
mua cũng khác nhau. Những người mua vẫn cần phải xem xét vì ở một vị thế nào
đó, họ có thể yêu cầu công ty thực hiện giảm giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ cao
hơn.
2.2.1.4: Năng lực thương lượng của nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp có thể trở nên một mối đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng
giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, điều đó sẽ
làm giảm khả năng cạnh tranh và khả năng sinh lời. Tuy nhiên, cũng giống như
khách hàng, không phải lúc nào nhà cung cấp cũng có quyền lực chủ đạo. Khi công
ty là khách hàng chính, hoặc có nhiều nhà cung ứng..thì họ trở nên yếu thế hơn. Do
vậy, tùy đặc thù từng Ngành mà công ty cần có những chính sách hợp lý.

2.2.1.5: Khả năng của các sản phẩm thay thế:
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng, chức năng, đáp
ứng gần giống với nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại công ty cung
ứng. Một khi, sản phẩm có nhiều những sự lựa chọn khác, nó sẽ đe dọa đến khả
năng đặt giá cao và do đó hạn chế khả năng sinh lời của sản phẩm. Đứng trước tình
huống này, công ty cần tạo cho sản phẩm những sự độc đáo nhất định, khó bắt
chước và khó thay thế để khách hàng không lựa chọn các sản phẩm cùng chức năng.
2.2.2: Phân tích bên trong:
Cùng kinh doanh dưới sự tác động của cùng những nhân tố vĩ mô và Ngành,
tuy nhiên, thị trường vẫn chứng kiến, có những công ty vẫn có khả năng sinh lợi cao
hơn nhưng công ty khác. Vậy đâu là nguyên do thực sự? Đâu là nền tảng của các
lợi thế cạnh tranh? Mục đích chính của phân tích bên trong chính là nhận diện các
nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của
công ty, từ đó phác họa những điểm mạnh mà công ty đang sở hữu cũng như những
điểm yếu cần phải khắc phục.
2.2.2.1 Xác định những lợi thế cạnh tranh:
Để phân tích chiến lược hiện tại, có thể dựa vào hai chỉ tiêu tài chính. Thứ
nhất, công ty có đạt được các trạng thái tài chính và những mục tiêu mong muốn
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 23 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
hay không? Thứ hai, công ty đạt được khả năng sinh lời trên trung bình hay không?
Nếu câu trả lời là có trong thời gian tương đối dài thì nghĩa là công ty đang nắm giữ
những lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Tiếp đó công ty nên tự đánh giá những điểm mạnh
cũng như yếu kém, xét trên phương diện so sánh với đối thủ cạnh tranh. Từ đó đưa
ra những đánh giá về khả năng hiệu quả giữa chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu được,
chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ công ty cung cấp, sự cải tiến sản phẩm, quá
trình của công ty và những cam kết với cải tiến và cuối cùng là khả năng đáp ứng
khách hàng. Quan trọng hơn, những lợi thế đó công ty làm có vượt trội hơn đối thủ
cạnh tranh hay không? Khách hàng nhìn nhận như thế nào về công ty và đối thủ?
2.2.2.2: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh mà công ty đang nắm giữ:

Muốn biết công ty đang sở hữu những lợi thế cạnh tranh nào thì mỗi một
công ty cần đánh giá và đánh giá một cách khách quan những nguồn lực của công ty
xét trên 4 tiêu chí: khó bắt chước, khó thay thế, hiếm và đáng giá. Những nguồn lực
đó có thể hữu hình hoặc vô hình, ví dụ như: nguồn nhân lực, nguồn cải tiến- đổi
mới, nguồn danh tiếng, nguồn vật chất…., tuy nhiên, đây phải là những nguồn lực
mang tầm dài hạn và là những tài sản chiến lược của công ty.
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 24 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
2.3: Phân tích ma trận SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh
doanh:
Phân tích SWOT chính là phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường mà mỗi
công ty phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường
nội bộ doanh nghiệp ( các điểm mạnh và điểm yêu). Đây là một việc làm khó, đòi
hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử lý thông
tin sao cho hiệu quả nhất
Với sự phân tích môi trường vĩ mô, môi trường Ngành cũng như nội bộ của
công ty, ta có thể đưa ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu. Theo Albert
Humphrey, nhà kinh tế và là thành viên ban quản trị của cùng lúc công ty và là
chuyên gia cố vấn cho nhiều công ty ở nhiều nước đã cụ thể hóa SWOT thành 6
mục tiêu hành động sau:
1. Sản phẩm ( chúng ta sẽ bán cái gì?)
2. Qúa trình ( chúng ta bán bằng cách nào?)
3. Khách hàng ( chúng ta bán cho ai?)
4. Phân phối ( chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)
5. Tài chính ( giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiều?)
6. Quản lý ( làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động)
Sau đây là khung phân tích SWOT:
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 25 -