(Luận văn) một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại viễn thông bến tre , luận văn thạc sĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.48 MB, 130 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------
t
to
ng
hi
ep
do
w
TRẦN QUANG LƢỠNG
n
lo
ad
ju
y
th
yi
pl
n
ua
al
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VIỄN THÔNG BẾN TRE
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
ht
vb
k
jm
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
ey
t
re
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------
t
to
ng
hi
ep
do
w
n
TRẦN QUANG LƢỠNG
lo
ad
ju
y
th
yi
pl
al
n
ua
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VIỄN THÔNG BẾN TRE
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
z
z
ht
vb
k
jm
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
om
l.c
ai
gm
an
Lu
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG
n
va
ey
t
re
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
t
to
Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu đƣợc sử dụng trong luận văn này đƣợc thu
ng
thập từ các nguồn thực tế, hợp pháp và đƣợc công bố rộng rãi trên cáo báo cáo của cơ
hi
ep
quan nhà nƣớc, đƣợc đăng tải trên các tạp chí chuyên ngành, báo cáo…
do
w
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị đƣợc bản thân rút ra từ quá trình học tập,
n
lo
nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Viễn thông Bến Tre.
ad
ju
y
th
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013
yi
Trần Quang Lƣỡng
pl
n
ua
al
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
ey
t
re
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
t
to
Mục lục
ng
hi
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
ep
Danh mục các bảng
do
w
Danh mục các hình, sơ đồ
n
lo
ad
LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
y
th
1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................ 1
ju
2. Mục tiêu của đề tài .................................................................................................... 2
yi
pl
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 3
ua
al
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................................... 3
n
5. Kết cấu luận văn ........................................................................................................ 3
n
va
ll
fu
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................ 4
oi
m
1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........................................... 4
nh
1.1.1 Khái niệm và vai trị .............................................................................................. 4
at
1.1.2 Mục tiêu của cơng tác quản trị nguồn nhân lực..................................................... 6
z
z
1.1.3 Các mơ hình quản trị nguồn nhân lực ................................................................... 6
ht
vb
1.2 CHỨC NĂNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........................... 8
jm
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực ......................................................................................... 8
k
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................................ 8
gm
l.c
ai
1.2.1.2 Phân tích, mơ tả cơng việc ................................................................................ 10
om
1.2.1.3 Tuyển dụng ....................................................................................................... 10
an
Lu
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................................. 12
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực ........................................................................................ 15
1.2.3.4 Mơi trƣờng, điều kiện làm việc và các mối quan hệ trong công việc .............. 18
1.3 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH VIỄN THƠNG .............................. 18
TĨM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................... 19
ey
1.2.3.3 Trả công, Khen thƣởng ..................................................................................... 16
t
re
1.2.3.2 Động viên nhân viên ......................................................................................... 15
n
va
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc .............................................................. 15
CHƢƠNG 2:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE ............................................ 20
2.1 TỔNG QUAN VỀ VIỄN THƠNG BẾN TRE VÀ TÌNH HÌNH SẢN XUẤT
t
to
KINH DOANH .............................................................................................................. 20
ng
2.1.1 Giới thiệu về Viễn thông Bến Tre ...................................................................... 20
hi
ep
2.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh ............................................................................ 21
do
2.1.2.1 Phát triển hạ tầng mạng lƣới............................................................................. 21
w
n
2.1.2.2 Hoạt động tài chính .......................................................................................... 22
lo
ad
2.1.2.3 Năng suất lao động bình qn .......................................................................... 23
y
th
2.1.3 Cơ cấu tổ chức lao động của doanh nghiệp ......................................................... 24
ju
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 24
yi
pl
2.1.3.2 Cơ cấu lao động ................................................................................................ 26
ua
al
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
n
TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE. .................................................................................... 30
va
n
2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu ............................................................................. 30
fu
ll
2.2.2 Đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viễn thông Bến Tre ................ 32
m
oi
2.2.2.1 Hiện trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực ................................................. 32
at
nh
2.2.2.2 Hiện trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................ 37
z
2.2.2.3 Hiện trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực. ................................................. 44
z
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
vb
jm
ht
NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE ............................................................... 56
k
2.3.1 Ƣu điểm ............................................................................................................... 56
l.c
ai
gm
2.3.2 Khuyết điểm ........................................................................................................ 58
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................... 60
om
an
Lu
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE ............................................ 61
ĐỊNH HƢỚNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
3.1.2 Định hƣớng công tác quản trị nguồn nhân lực đến năm 2020 của Viễn thông Bến
Tre .................................................................................................................................. 62
ey
3.1.1 Định hƣớng hoạt động sản xuất của doanh nghiệp đến năm 2020 ...................... 61
t
re
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020 ...................................................................... 61
n
va
3.1
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE ............................................................................ 62
3.2.1 Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực .................................................... 62
t
to
3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực .............................................................................. 62
ng
3.2.1.2 Phân tích, mô tả công việc ................................................................................ 64
hi
ep
3.2.1.3 Tuyển dụng ....................................................................................................... 67
do
3.2.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .................................. 72
w
n
3.2.2.1 Hoàn thiện chức năng đào tạo .......................................................................... 72
lo
ad
3.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực. ................................................................................ 75
y
th
3.2.3 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .................................................... 76
ju
3.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc .............................................................. 76
yi
pl
3.2.3.2 Động viên nhân viên ......................................................................................... 77
ua
al
3.2.3.3 Trả công, khen thƣởng...................................................................................... 78
n
3.2.3.4 Môi trƣờng, điều kiện làm việc ........................................................................ 82
va
n
3.2.4 Một số giải pháp bổ sung nhằm hỗ trợ hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân
fu
ll
lực tại Viễn thông Bến Tre. ........................................................................................... 83
m
oi
3.2.4.1 Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân sự của doanh nghiệp .................... 84
at
nh
3.2.4.2 Gắn kết quản trị nguồn nhân lực với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp .... 84
z
3.2.4.3 Phát triển và xây dựng văn hóa doanh nghiệp .................................................. 86
z
3.2.4.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................................................... 89
vb
jm
ht
3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI TẬP ĐỒN ...................................................... 93
k
TĨM TẮT CHƢƠNG 3 ................................................................................................ 94
gm
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 96
om
l.c
ai
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 2. BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC
ey
t
re
PHỤ LỤC 5: BẢNG MƠ TẢ CƠNG VIỆC MẪU
n
PHỤ LỤC 4: NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG CƠNG VIỆC
va
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ
an
Lu
PHỤ LỤC 1: DÀI BÀI PHỎNG VẤN, THẢO LUẬN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
t
to
VNPT: VietNam Posts and Telecommunications Group
ng
hi
CSR: Corporate Social Responsibility
ep
IP: Internet Protocol
do
w
BSC: Base Station Controller
n
lo
BTS: Base Transceiver Station
ad
EWSD: Electronic Digital Switching System
y
th
IPDSLAM: Internet Protocol Digital Subscriber Line Access Multiplexer
ju
yi
FE: Fast Ethernet
pl
SPSS: Statistical Package for the Social Sciences
n
ua
al
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
ey
t
re
DANH MỤC CÁC BẢNG
t
to
ng
hi
Bảng 1.1: Các mơ hình quản trị nguồn nhân lực
ep
Bảng 2.1: Tình hình tài chính của Viễn thông Bến Tre
do
w
Bảng 2.2 : Giá trị năng suất lao động bình quân.
n
lo
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo năm làm việc
ad
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tại Viễn thông Bến Tre
y
th
ju
Bảng 2.5: Kết quả phân tích thống kê mơ tả thang đo hoạch định nguồn nhân lực
yi
Bảng 2.6: Kết quả phân tích thống kê mơ tả thang đo phân tích, mơ tả cơng việc
pl
al
Bảng 2.7: Số lƣợng tuyển dụng mới và nghỉ việc qua các năm
n
ua
Bảng 2.8: Kết quả phân tích thống kê mơ tả thang đo Tuyển dụng
n
va
Bảng 2.9: Số lƣợt đào tạo, bồi dƣỡng tại doanh nghiệp
fu
Bảng 2.10: Tỷ lệ lƣợt đào tạo,bồi dƣỡng nhân viên của tồn doanh nghiệp
ll
Bảng 2.11: Số liệu bồi dƣỡng, chun mơn nghiệp vụ của doanh nghiệp
m
oi
Bảng 2.12: Chi phí đào tạo tại doanh nghiệp
nh
at
Bảng 2.13: Tỷ lệ chi phí đào tạo/ Tổng quỹ lƣơng
z
Bảng 2.14: Chi phí đào tạo, huấn luyện trung bình một nhân viên
z
jm
nhân lực
ht
vb
Bảng 2.15: Kết quả phân tích thống kê mơ tả thang đo Đào tạo và phát triển nguồn
k
Bảng 2.16: Kết quả đánh giá chất lƣợng công việc hằng tháng của Viễn thông Bến Tre
gm
l.c
ai
Bảng 2.17: Kết quả phân tích thống kê mơ tả thang đo Đánh giá thực hiện công việc
Bảng 2.20: Hệ số phức tạp công việc
an
Lu
Bảng 2.19: Hệ số thâm niên cá nhân KThN
om
Bảng 2.18: Kết quả phân tích thống kê mơ tả thang đo Động viên nhân viên
Bảng 2.25: Kết quả phân tích thống kê mơ tả thang đo Trả cơng, khen thƣởng
ey
Bảng 2.24 : Tỷ lệ chi phí lƣơng/ Doanh thu đƣợc hƣởng
t
re
Bảng 2.23: Tỷ lệ chênh lệch thu nhập các nhóm chức danh chính trong doanh nghiệp
n
Bảng 2.22: Thu nhập bình qn của nhân viên Viễn thơng Bến Tre
va
Bảng 2.21 : Hệ số trách nhiệm cá nhân
Bảng 2.26: Số lƣợt huấn luyện công tác bảo hộ lao động và chí phí an tồn vệ sinh lao
động
t
to
Bảng 2.27: Kết quả phân tích thống kê mơ tả thang đo Môi trƣờng, điều kiện làm việc
ng
Bảng 3.1: Mẫu kê khai đối với công nhân trực tiếp sản xuất
hi
ep
Bảng 3.2: Mẫu kê khai đối với viên chức chuyên môn nghiệp vụ
do
Bảng 3.3: Mẫu đánh giá kết quả phỏng vấn nhân viên nhân sự
w
n
Bảng 3.4: Quy trình tuyển dụng đề xuất
lo
ad
Bảng 3.5: Tỷ lệ chi phí đào tạo dự kiến/ Quỹ lƣơng
y
th
Bảng 3.6: Biểu mẫu kiểm tra công cụ, thiết bị bảo hộ an toàn lao động nhà trạm
ju
Bảng 3.7: Biểu mẫu kiểm tra công cụ, thiết bị bảo hộ an tồn lao động cơng nhân
yi
pl
Bảng 3.8: Một số KPI sử dụng đánh giá, đo lƣờng trong doanh nghiệp
n
ua
al
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
ey
t
re
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
t
to
ng
hi
Hình 1.1 : Mục đích cơng tác phân tích cơng việc
ep
do
Hình 1.2 : Quy trình xây dựng tiền lƣơng
w
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Viễn thơng Bến Tre
n
lo
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính.
ad
y
th
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.
ju
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn
yi
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo chức năng
pl
ua
al
Hình 3.1 Hình ảnh logo của doanh nghiệp
n
Sơ đồ 3.1: Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực
n
va
Sơ đồ 3.2: Mơ hình thực hiện công tác đào tạo
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
ey
t
re
1
LỜI MỞ ĐẦU
t
to
ng
hi
1. Lý do chọn đề tài
ep
do
Quản trị nguồn nhân lực là một nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng trong công
w
tác quản trị của doanh nghiệp. Các quan niệm trƣớc đây cho rằng, lợi thế cạnh tranh
n
lo
của doanh nghiệp là khả năng tài chính, bí quyết kỹ thuật cơng nghệ thì ngày nay tất cả
ad
đã thay đổi. Yếu tố quyết định trong năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính là
y
th
ju
con ngƣời. Con ngƣời là mắt xích cơ bản nhất trong bức tranh hoạt động của doanh
yi
nghiệp. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách có
pl
ua
al
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu của mình, do đó quản trị nguồn nhân
lực đóng vai trị chính yếu trong việc thành lập và tồn tại của doanh nghiệp.
n
n
va
Trong quá trình lao động sản xuất, con ngƣời đã tạo ra đƣợc những thành tựu,
ll
fu
các giá trị, các công nghệ hiện đại, các phƣơng thức sản xuất tiên tiến để phục vụ cho
oi
m
quá trình lao động sản xuất. Và để đáp ứng đƣợc các thành quả đó, địi hỏi cần phải có
at
tiếp tục hoàn thiện và phát triển.
nh
một lực lƣợng lao động khơng những ngày càng có đủ chất mà cịn đủ lƣợng để có thể
z
z
Ngày nay, con ngƣời là sự tổng hịa của các giá trị, văn hóa, trình độ và nhận
vb
ht
thức, do đó cần có sự phối hợp hài hịa, khoa học trong cơng tác nhân sự mới có thể
k
jm
khai thác hay sử dụng đƣợc tối đa tiềm lực, sức mạnh của con ngƣời ngày nay.
gm
Trƣớc sự thay đổi nhanh chóng của mơi trƣờng kinh doanh cùng với xu thế tự
l.c
ai
do hố, cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trị của yếu tố con ngƣời - lao động trong các
om
doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Bƣu chính – Viễn thơng nói riêng đã và đang
an
Lu
đƣợc quan tâm theo đúng tính chất quan trọng của nó. Vấn đề đặt ra cho các doanh
nghiệp là phải quản lý, khai thác các tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động của
nhạy bén , đạt hiệu quả thiết thực trong công việc .
Là một doanh nghiệp nhà nƣớc, Viễn thông Bến Tre thực sự vẫn chƣa quan tâm
đến công tác quản trị nguồn nhân lực mặc dù gần đây đã có một số cải tiến trong cơng
ey
có văn hố và đặc biệt là phải có phƣơng pháp làm việc với khả năng xử lý tình huống
t
re
lƣợng lao động này phải là những ngƣời có trình độ cao, đƣợc đào tạo tốt, có đạo đức,
n
va
doanh nghiệp sao có hiệu quả, tạo nên đƣợc lợi thế so với các doanh nghiệp khác. Lực
2
tác quản trị nhân sự. Tuy nhiên trong giai đoạn cạnh tranh và phát triển mạnh mẽ hiện
nay thì điều cần thiết là Viễn thông Bến Tre phải nâng cao đƣợc năng lực quản trị
t
to
nguồn nhân lực một cách hợp lý, khoa học, phù hợp với thực tiễn và mục tiêu phát
ng
triển của doanh nghiệp, bởi vì chính con ngƣời là tài sản, là nguồn lực duy nhất có thể
hi
ep
kiểm soát, quyết định đƣợc các tài nguyên, nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách
do
hiệu quả nhất để có thể giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trƣờng kinh
w
n
doanh hiện nay.
lo
ad
Gắn bó với doanh nghiệp hơn 7 năm, trải qua nhiều vị trí, phịng ban khác nhau,
y
th
có cơ hội tiếp xúc, làm việc với toàn bộ hệ thống cơ sở của doanh nghiệp cũng nhƣ
ju
chứng kiến đƣợc sự vận động của doanh nhiệp, qua quá trình trao đổi học tập tác giả
yi
pl
muốn đóng góp thêm một vài hành động thiết thực cho sự phát triển của doanh nghiệp,
al
n
đoạn hiện nay.
ua
giúp cho doanh nghiệp có thêm một thế mạnh, một sức cạnh tranh riêng trong giai
va
n
Qua những lý do trên tác giả muốn chọn đề tài “Một số giải pháp hồn thiện
fu
ll
cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn thơng Bến Tre” để có thể tìm hiểu, phân tích
m
oi
và khám phá về cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp từ đó có thể đánh
z
cạnh tranh của doanh nghiệp.
at
nh
giá hay đề xuất các giải pháp giúp xây dựng, phát triển và nâng cao hơn nữa năng lực
z
jm
ht
vb
2. Mục tiêu của đề tài
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc các mục tiêu sau:
k
gm
-
Phân tích thực trạng, đánh giá, nhận xét các mặt mạnh và các mặt yếu kém,
l.c
ai
hạn chế trong việc thực hiện các chức năng của công tác quản trị nguồn
an
Lu
-
om
nhân lực tại Viễn thông Bến Tre.
Trên cơ sở nhận định đƣợc các yếu kém và hạn chế, đề xuất một số giải
hƣớng cho doanh nghiệp triển khai cụ thể hơn trong quá trình hoạt động.
ey
về công tác quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ các giải pháp là bƣớc đầu nhằm định
t
re
Tác giả thực hiện luận văn nhằm giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng quan
n
va
pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tƣợng nghiên cứu: là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh
t
to
nghiệp bao gồm ba chức năng chính là thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì
ng
hi
nguồn nhân lực.
ep
-
Phạm vi nghiên cứu: Việc nghiên cứu đƣợc thực hiện trong phạm vi công
do
w
tác quản trị nguồn nhân lực của Viễn thông Bến Tre.
n
lo
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
ad
ju
y
th
Thu thập số liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, nhân sự, báo cáo kết quả hoạt
yi
động kinh doanh của doanh nghiệp trong 03 năm gần nhất, các cơng trình đã cơng bố,
pl
số liệu, dữ kiện, sách báo, tạp chí về lĩnh vực viễn thông hay nhân sự của ngành.
al
ua
Tổ chức phỏng vấn, khảo sát và thu thập dữ liệu về tình hình quản trị nguồn
n
nhân lực tại đơn vị từ ban lãnh đạo, cán bộ phịng hành chánh và cơng nhân, nhân viên
va
n
giao dịch để phân tích, nhận xét đánh giá thực trạng từ đó định hƣớng các giải pháp đề
fu
ll
xuất.
oi
m
at
nh
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chƣơng
z
z
chính:
vb
jm
ht
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2:Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viễn
k
gm
thông Bến Tre
om
Viễn thông Bến Tre.
l.c
ai
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
an
Lu
n
va
ey
t
re
4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
t
to
ng
hi
ep
1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
do
w
1.1.1 Khái niệm và vai trò
n
lo
ad
Khái niệm
y
th
ju
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
yi
năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt
pl
ua
al
đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.”(Trần Kim Dung, 2010)
n
“Quản trị nguồn nhân lực là cách tiếp cận đặc biệt để quản lý nhân viên nhằm
va
n
khám phá lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lƣợc quản lý nhân viên có năng lực và có
fu
ll
lịng tận tụy cao, giúp họ hịa nhập vào văn hóa, cấu trúc và kỹ thuật cá nhân”
oi
m
(Townley, 1994).
nh
at
“Quản trị nguồn nhân lực là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn
z
z
thành tốt các mục tiêu chiến lƣợc và các kế hoạch đề ra, tăng cƣờng sự cống hiến của
vb
hội” (Werther Davis, 1996).
k
jm
ht
mọi ngƣời theo định hƣớng phù hợp với chiến lƣợc của doanh nghiệp, đạo đức và xã
gm
“Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên
l.c
ai
mối quan hệ về cơng việc. Chất lƣợng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào
om
năng lực của tổ chức và nhân viên để đạt đƣợc những mục tiêu đề ra” (George, 2002).
an
Lu
Thuật ngữ nguồn nhân lực đã xuất hiện vào những năm 80 của thế kỷ XX khi
từ những năm 80 đến nay với phƣơng thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất
mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để ngƣời lao động có thể phối hợp,
phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thơng qua q trình
ey
thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì
t
re
trƣớc đây phƣơng thức quản trị nhân viên với các đặc trƣng coi nhân viên là lực lƣợng
n
va
mà có sự thay đổi về phƣơng thức quản lý, sử dụng con ngƣời trong sản xuất. Nếu nhƣ
5
tích lũy kinh nghiệm trong q trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của
thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thành công của
t
to
phƣơng thức quản lý mới đối với phƣơng thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn
ng
lực con ngƣời.
hi
ep
Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, tất cả các doanh nghiệp điều bị đặt vào
do
w
một môi trƣờng kinh doanh đầy cạnh tranh và thách thức một cách bình đẳng với nhau.
n
lo
Khả năng tồn tại và phát triển duy nhất của mình là các doanh nghiệp phải đầu tƣ cho
ad
con ngƣời, quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả, khoa học và hợp lý nhất. Quản
y
th
ju
trị nguồn nhân lực thành công là nền tảng vững chắc cho thành công của các hoạt động
yi
khác của doanh nghiệp.
pl
ua
al
Sự phát triển của nguồn nhân lực sẽ tạo ra các năng lực cốt lõi và chính điều
n
này lại cung cấp các cơ sở đầu vào để cho các nhà quản trị chiến lƣợc đƣa ra các chiến
va
n
lƣợc mới theo đuổi các giá trị mục tiêu có tính thánh thức cao hơn tạo thành vòng tròn
fu
ll
ngày càng phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp.
oi
m
at
nh
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
z
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các
z
ht
vb
tổ chức ở tầm vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
l.c
ai
-
gm
cao tính hiệu quả của tổ chức.
k
jm
-
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
om
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất
an
Lu
tại nơi làm việc và trung thanh, tận tâm với doanh nghiệp. (Trần Kim Dung,
n
va
2010)
duy nhiều bên cạnh việc cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng thì đặt ra khơng ít khó khăn
cho nhà quản trị doanh nghiệp phải thích nghi với các khả năng quản lý chuyên nghiệp
hơn, khoa học hơn nữa.
ey
thiết bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, cách thức làm việc ngày càng đa dạng, đòi hỏi tƣ
t
re
Trong những năm gần đây khi mà trình độ của ngƣời lao động ngày càng tăng,
6
1.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực
-
Mục tiêu xã hội: doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích xã hội, phục vụ cộng
t
to
ng
đồng, giải quyết việc làm cho ngƣời lao động, đóng góp cho sự phát triển
hi
của xã hội, của con ngƣời chứ không phải chỉ lo cho lợi ích của doanh
ep
nghiệp.
doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu, chiến lƣợc của mình qua việc khai
w
Mục tiêu phát triển tổ chức, doanh nghiệp: Quản trị nguồn nhân lực để
lo
do
-
n
ad
thác, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
y
th
Mục tiêu thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, doanh nghiệp: mỗi bộ
ju
-
yi
phận, phịng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, do đó mỗi phịng ban
pl
al
phải có sự đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Mục tiêu cá nhân: nhà quản trị tạo điều kiện cho ngƣời lao động đạt đƣợc
n
ua
-
n
va
đƣợc các mục tiêu cá nhân của họ, vừa có thể kích thích năng suất lao động,
oi
m
nghiệp.
ll
fu
vừa có thể động viên, duy trì đƣợc sự gắn bó của ngƣời lao động với doanh
at
nh
1.1.3 Các mơ hình quản trị nguồn nhân lực
z
Quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Nghệ thuật là vì
z
vb
quản trị nguồn nhân lực chính là quản trị con ngƣời, do đó các triết lý nhân sự hay
jm
ht
cách cƣ xử của các nhà quản trị ảnh hƣởng rất lớn đến không khi tập thể, môi trƣờng,
k
khả năng làm việc của nhân viên. Các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức đã đƣa ra các
ra năm 1960 nhƣ sau:
om
Thuyết X quan điểm con ngƣời vốn lƣời biếng, trốn tránh lao động, không
an
Lu
-
l.c
ai
gm
giả thuyết về bản chất con ngƣời, nổi bật nhất là thuyết X và thuyết Y do McGregor đề
có tham vọng, ít có khả năng sáng tạo. Con ngƣời ln ngại thay đổi, động
quy trình điều khiển, kiểm sốt ngƣời lao động trong cơng việc.
-
Thuyết Y thì hồn tồn trái ngƣợc với thuyết X, cho rằng con ngƣời yêu
thích cơng việc, ln tìm tịi sáng tạo, ham cơng việc, thích sự cải tiến, đổi
ey
theo hƣớng bắt buộc con ngƣời làm việc, phải kiểm tra, giám sát, phải có
t
re
đáng tin cậy. Do đó theo thuyết X nhà quản trị phải có hệ thống quản trị
n
va
cơ thúc đẩy chính là yếu tố vật chất nên con ngƣời theo thuyết X không
7
mới, động cơ thúc đẩy họ là các giá trị về con ngƣời, về tinh thần nên con
ngƣời theo thuyết Y là đáng tin cậy. Nhà quản trị theo thuyết Y phải đáp
t
to
ứng đƣợc nhu cầu của con ngƣời theo thuyết này thƣờng theo hƣớng mở,
ng
thêm vào đó là sự khuyến khích, động viên họ làm việc tốt hơn. Do đó các
hi
ep
nhà quản trị nhắm vào các kết quả, giá trị mục tiêu để đƣa ra các chiến lƣợc
do
quản trị nguồn nhân lực thích hợp cho doanh nghiệp mình.
w
n
Hiện nay hầu hết các nhà quản trị điều có sự pha trộn trong cơng tác quản trị
lo
ad
của mình dựa trên hai giả thuyết X và Y để có thể hiệu quả hơn trong chiến lƣợc của
ju
y
th
mình. Bên cạnh đó, vẫn cịn hai thuyết đƣợc đề cập nhiều, một thuyết đại diện cho
yi
phƣơng tây là thuyết A và một thuyết đại diện cho phƣơng đơng là thuyết Z. Mơ hình
pl
quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A và thuyết Z nhƣ sau:
ua
al
Bảng 1.1: Các mơ hình quản trị nguồn nhân lực
n
n
va
Thuyết A (Phƣơng Tây)
- Mục tiêu : lợi nhuận
- Phƣơng thức : cạnh tranh tự do
- Trách nhiệm : cá nhân
1. Cơ chế kinh
- Luật pháp: công ty lớn thống
doanh
lĩnh và chi phối thị trƣờng. Nhà
nƣớc can thiệp thông qua pháp
luật.
- Động lực là các yếu tố về kinh
tế
- Tự do cá nhân lấn áp tập thể
- Xung đột chủ yếu do nguyên
2. Văn hóa cá nhân kinh tế
nhân, doanh - Đánh giá nhân viên cách biệt
nghiệp
- Văn hóa giáo dục theo hình
thức chun sâu (chun mơn
hóa hẹp) do cá nhân đầu tƣ .
ll
fu
oi
m
at
nh
Thuyết Z (Phƣơng Đông)
- Mục tiêu : phát triển
- Phƣơng thức: liên kết
- Trách nhiệm : tập thể
- Luật pháp : tập đoàn kinh tế là
cầu nối doanh nghiệp với nhà
nƣớc
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
ey
t
re
- Tuyển dụng ngắn hạn
- Đề bạt thăng tiến nhanh
- Chun mơn hóa hẹp
3. Xu hƣớng
- Đào tạo chun sâu
quản trị nguồn
- Kiểm tra nghiêm ngặt
nhân lực
- Quyết định có tính cá nhân
- Trách nhiệm cá nhân
- Lƣơng có tính cách biệt
- Động lực là các yếu tố về tinh
thần
- Tập thể có vai trị lớn hơn cá
nhân
- Tránh xung đột tối đa
- Đánh giá nhân viên có tính
qn bình
- Giáo dục là trách nhiệm của
cha mẹ đối với con cái và trách
nhiệm của công ty đối với nhân
viên và đào tạo theo diện rộng.
- Tuyển dụng suốt đời
- Đề bạt thăng tiến chậm
- Chun mơn hóa rộng
- Đào tạo đa kỹ năng diện rộng
- Kiểm tra có tính mặc nhiên
- Quyết định mang tính tập thể
- Trách nhiệm tập thể
- Lƣơng mang tính cân bằng
8
1.2 CHỨC NĂNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
t
to
ng
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực
hi
ep
do
Thu hút nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng trong công tác quản trị
w
nguồn nhân lực, nó bao gồm một số nội dung, kỹ năng và chiến lƣợc nhằm đảm bảo
n
lo
cho doanh nghiệp có thể tìm kiếm hay đảm bảo đáp ứng đủ nguồn nhân lực cả về chất
ad
và lƣợng trong mọi tình huống mọi giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp.
ju
y
th
Khả năng thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào các
yi
pl
yếu tố nhƣ:
ua
al
Khả năng cung cấp của thị trƣờng lao động, địa bàn hoạt động của doanh
n
-
n
va
nghiệp có đông dân cƣ không, tỷ lệ dân số ở độ tuổi lao động nhƣ thế nào,
oi
m
thiếu hụt nhân lực.
ll
fu
mức độ chênh lệch cung cầu lao động có thể tác động đến sự dƣ thừa hay
nh
-
Mức độ phát triển kinh tế trong vùng: khi kinh tế vùng phát triển thì song
at
z
hành với nó nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thơng gia tăng, trình độ ngƣời
z
k
jm
Doanh nghiệp phải tạo ra thƣơng hiệu tốt: đó là niềm tự hào, hãnh diện của
gm
-
ht
hoạt động.
vb
lao động cũng gia tăng, tất cả điều là điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp
an
Lu
-
om
không mang lại đƣợc.
l.c
ai
nhân viên khi đƣợc làm việc cho doanh nghiệp, mà các doanh nghiệp khác
Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp có thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao
n
va
động, có tạo động lực để ngƣời lao động tham gia vào doanh nghiệp.
ey
t
re
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là q trình xem xét có hệ thống các nhu cầu về
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trong ngắn hạn hay dài hạn, kể cả phịng ngừa rủi
ro, để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý,
9
hiệu quả cho doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động
nhìn nhận đƣợc các biến động, thực trạng về nguồn nhân sự để có những điều chỉnh
t
to
phù hợp.
ng
hi
Hoạch định nguồn nhân lực đƣợc thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau:
ep
do
-
Dự báo nguồn nhân lực: Xác định rõ các mục tiêu, chiến lƣợc doanh nghiệp
w
n
cần đạt đƣợc, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của
lo
ad
doanh nghiệp. Hiện nay có hai chiến lƣợc kinh doanh phổ biến mà các
ju
y
th
doanh nghiệp theo đuổi là: Một là chiến lƣợc dẫn đạo chi phí: doanh nghiệp
giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các dịch vụ với chi phí thấp,
yi
pl
cạnh tranh nhất. Hai là chiến lƣợc cạnh tranh bằng sự khác biệt: doanh
al
ua
nghiệp phải nghiên cứu, phát triển các dịch vụ khác biệt, mang lại giá trị
n
tăng thêm cho ngƣời tiêu dùng. Ở chiến lƣợc này doanh nghiệp phải hƣớng
va
n
ra ngồi, cần có các nhân tố mới, các tài năng thực sự để tạo ra sự khác biệt,
fu
ll
do đó doanh nghiệp phải chú trọng đến chính sách thu hút nhân tài, đào tạo
m
oi
phát triển hay nắm giữ các tài năng của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh
z
phẩm chất của nhân viên cần tuyển.
at
nh
nghiệp sẽ xác định cần bao nhiêu ngƣời, trình độ chun mơn, các kỹ năng,
z
vb
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: Đánh giá các ƣu, nhƣợc điểm của
ht
-
k
jm
nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp. Cần có các đánh giá cụ thể về cơ
gm
cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, tinh thần làm việc, trách nhiệm của mỗi
l.c
ai
nhân viên. Về phía doanh nghiệp cần xem xét lại các chính sách quản lý
Lập kế hoạch thực hiện: Trên cơ sở thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp, cần lập một bảng kế hoạch rõ ràng, phù hợp với
bổng…
ey
nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban, đào tạo nhân viên, lƣơng
t
re
doanh nghiệp, chú trọng vào các nội dung chƣa hiệu quả nhƣ tuyển dụng
n
va
-
an
Lu
trƣờng làm việc…
om
nguồn nhân lực, các chính sách tuyển dụng, đãi ngộ, lƣơng bổng, mơi
10
-
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện để xem xét q trình thực hiện có sai
lệch với mục tiêu đề ra khơng và có nảy sinh vấn đề khác khơng.
t
to
ng
1.2.1.2 Phân tích, mơ tả cơng việc
hi
ep
Để xác định đƣợc các chức năng, nhiệm vụ các mối quan hệ trong công việc,
do
các điều kiện cũng nhƣ là tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện cơng việc. Phân tích
w
n
cơng việc nhằm cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặt điểm của công việc, giúp
lo
ad
cho nhà quản trị tạo đƣợc sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp,
y
th
cũng nhƣ đánh giá đƣợc chính xác yêu cầu của các cơng việc. Phân tích là cơng cụ hữu
ju
hiệu giúp cho các doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay
yi
pl
đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
ua
al
n
Phân tích cơng việc
n
va
ll
fu
Bản tiêu chuẩn công việc
oi
m
Bản mô tả công việc
Đánh giá công
việc
Trả công, khen
thƣởng
z
Đánh giá năng
lực cá nhân
z
Đào tạo, phát
triển
at
nh
Tuyển dụng
ht
vb
k
jm
Hình 1.1: Mục đích cơng tác phân tích cơng việc
l.c
ai
gm
Việc phân tích cơng việc chỉ đƣợc tiến hành khi có hai cơ sở là bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là bảng danh sách các chức
om
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu
an
Lu
kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Doanh
nghiệp cần xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng, chi tiết, phù hợp với từng vị trí,
cá nhân nhƣ trình độ, kinh nghiệm, tính cách và các kỹ năng cần thiết cho công việc.
1.2.1.3 Tuyển dụng
ey
việc của nhân viên. Bảng tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung địi hỏi năng lực
t
re
động. Ngồi ra bảng mơ tả cơng việc cịn là cơng cụ đánh giá mức độ hồn thành cơng
n
va
từng nhân viên, trách tình trạng áp đặt cơng việc q nhiều hay q ít cho ngƣời lao
11
Tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hằng đầu và liên tục nhằm đảm bảo
có đủ nhân sự cho hoạt động của doanh nghiệp, nhằm thỏa mãn các yêu cầu lao động
t
to
và các mục tiêu, chiến lƣợc hoạt động của doanh nghiệp. Tuyển dụng đúng ngƣời,
ng
đúng việc và đúng lúc doanh nghiệp cần nhất. Tuyển đƣợc một nhân viên tốt là một
hi
ep
bƣớc khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
do
w
Tuyển dụng bao gồm các quá trình nhƣ hoạch định, lên kế hoạch tuyển dụng,
n
lo
xác định nguồn tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ, kiểm
ad
tra ứng viên, phỏng vấn, tuyển dụng, thử việc và tuyển dụng chính thức.
y
th
ju
Q trình tuyển dụng đƣợc thực hiện thơng qua các cuộc kiểm tra, đánh giá.
yi
pl
Các bài đánh giá này sử dụng các công cụ đo lƣờng tâm lý, một công cụ đo lƣờng tâm
ua
al
lý sẽ đo kiến thức, khả năng và tính cách khác nhau của ứng viên. Doanh nghiệp sẽ có
n
cái nhìn rõ ràng hơn thơng qua đo lƣờng cá nhân ở 3 cấp độ:
n
va
Xu hƣớng hành vi: các hành vi quan sát đƣợc phản ánh hiểu biết của ứng
ll
fu
-
oi
m
viên, có 9 xu hƣớng đƣợc đo lƣờng trong việc đánh giá tuyển dụng: năng
nh
suất lao động, tính lãnh đạo, tính hƣớng ngoại, tính phục tùng, thái độ, tính
at
quyết tốn, tình hịa động, tính độc lập và phát xét khách quan.
z
z
Sở thích nghề nghiệp: Sự phù hợp tốt về sở thích nghề nghiệp cho thấy một
vb
-
Khả năng tƣ duy: xác định khả năng học hỏi của một ngƣời dựa trên 4 tiêu
gm
-
k
jm
ht
ngƣời sẽ làm cơng việc đó lâu hơn và có động lực làm việc tốt hơn
l.c
ai
chí: khả năng giao tiếp, suy luận ngơn ngữ, khả năng tính tốn và suy luận
an
Lu
những kĩ năng sử dụng trong công việc càng nhanh chóng.
om
tốn học. Một ngƣời xử lý thơng tin càng dễ dàng thì khả năng học hỏi
tuyển dụng, doanh nghiệp nên thành lập và theo dõi các chỉ tiêu phản ánh đƣợc thực
ey
tâm:
t
re
trạng công tác tuyển dụng của doanh nghiệp, một số tiêu chí doanh nghiệp cần quan
n
va
Để có một cái nhìn tổng quan hơn trong việc đo lƣờng, đánh giá chung công tác
12
-
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu (Số ứng viên đạt yêu cầu/ Tổng số ứng viên): đây
là chỉ tiêu cho doanh nghiệp nhận biết đƣợc hiệu quả công tác chuẩn bị
t
to
truyền thơng, trên cơ sở đó có thể lựa chọn đƣợc nguồn tuyển dụng tối ƣu.
ng
hi
-
Thời gian tuyển dụng (Ngày chấp nhận tuyển dụng – Ngày nhận đƣợc nhân
ep
sự): chỉ tiêu này ràng buộc đƣợc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc
do
w
tìm ngƣời cho doanh nghiệp, nhận biết đƣợc thời hạn cho kế hoạch tuyển
n
lo
dụng.
ad
Chi phí tuyển dụng (Tổng chi phí tuyển dụng/ Tổng số ứng viên đƣợc
y
th
-
ju
tuyển): chi phí tuyển dụng bao gồm tất cả các chi phí liên quan đến cơng
yi
pl
tác tuyển dụng nhƣ quảng cáo, chi phí hội đồng tuyển dụng, văn phịng
n
ua
al
phẩm v.v…
n
va
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
fu
ll
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình giúp cho ngƣời lao động cập
m
oi
nhật các kiến thức, kỹ năng mới đáp ứng đƣợc các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật của
at
nh
doanh nghiệp, thay đổi các quan điểm, hành vi nhằm nâng cao khả năng thực hiện
z
công việc, chuẩn bị đƣợc đội ngũ kế cận cho doanh nghiệp hay thỏa mãn nhu cầu phát
z
ht
vb
triển cá nhân của ngƣời lao động.
k
jm
Đào tạo là định hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào các công việc hiện tại của
gm
nhân viên, giúp cho nhân viên có đƣợc các kỹ năng, hiểu biết nhằm thỏa mãn hay đáp
l.c
ai
ứng đƣợc ngay các công việc hiện tại. Cịn phát triển thì chú trọng vào các cơng việc
om
tƣơng lai, chuẩn bị trƣớc các kỹ năng cần thiết cho ngƣời lao động để phục vụ cho các
an
Lu
kế hoạch hay chiến lƣợc sắp tới của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào chú trọng tới đào
tạo, phát triển nhân viên thì doanh nghiệp đó có nhiều cơ hội thành cơng hơn trong
n
va
kinh doanh.
tạo.
ey
dung và phƣơng pháp đào tạo, thực hiện đào tạo và cuối cùng là đánh giá kết quả đào
t
re
Nội dung công tác đào tạo bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn nội
13
Khi xác định nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần phải căn cứ vào các mục tiêu,
chiến lƣợc hoạt động của mình, phân tích hiện trạng đội ngũ lao động đang thiếu
t
to
những kỹ năng, kiến thức nào mà doanh nghiệp đang địi hỏi, hay là chỉ hồn thiện các
ng
điểm yếu, kém của nhân viên để có thể nhận diện đƣợc nhu cầu đào tạo cho doanh
hi
ep
nghiệp. Khi đã xác định đƣợc nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp phải lựa chọn các nội
do
dung muốn đào tạo trên cơ sở các nhu cầu đã xác định, xây dựng đƣợc các phƣơng án
w
n
đào tạo thích hợp cho doanh nghiệp. Một số phƣơng pháp đào tạo mà doanh nghiệp
lo
ad
nên lựa chọn nhƣ sau:
y
th
Phương pháp đào tạo tại doanh nghiệp: Đây là phƣơng pháp mà hầu hết các
ju
-
yi
doanh nghiệp điều lựa chọn cho mình, nó có thế mạnh về kinh phí đào tạo
pl
al
hay thỏa mãn nhu cầu riêng của doanh nghiệp. Cách thức đào tạo này mang
n
ua
tính chất hƣớng nội nhiều hơn, ít có tác động từ các yếu tố bên ngồi, có thể
n
va
làm gia tăng sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp qua sự hiểu biết về
ll
fu
văn hóa, quy định và cách thức hoạt động của doanh nghiệp. Các kiến thức
oi
m
đào tạo tại doanh nghiệp có thể gắn liền với cơng việc nên có thể đƣợc xem
at
Phương pháp đào tạo bên ngồi: Phƣơng pháp này có chi phí cao, tuy nhiên
z
-
nh
là phƣơng pháp hiệu quả tức thì.
z
vb
có thể đem đến sự thỏa mãn và nhiều lợi thế về phát triển con ngƣời cho
jm
ht
nhân viên. Đào tạo bên ngoài giúp nâng cao sự nhạy cảm đối với bên ngoài,
k
khả năng linh hoạt trƣớc sự tác động của nhiều mơi trƣờng khác nhau. Có
l.c
ai
gm
thể giúp mở rộng các mối quan hệ, tiếp cận các phƣơng pháp, tƣ duy mới
của ngƣời khác. Thƣờng đƣợc áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản
om
lý, kỹ năng cho các nhà quản trị và những ngƣời có triển vọng đề bạt vào vị
nghiệm một cách trực tiếp và có thể sản xuất ngay trong q trình học. Q
trình đào tạo sẽ do những ngƣời có trình độ chuyên môn hay tay nghề cao
ey
giản và cơ bản nhất cho các doanh nghiệp. Học viên có đƣợc những kinh
t
re
Phương pháp đào tạo trên cơng việc: Đƣợc xem là hình thức đào tạo đơn
n
-
va
viên qua việc lồng ghép giữa đào tạo và du lịch, tham quan.
an
Lu
trí quản trị. Một số trƣờng hợp có thể xem nhƣ là một phúc lợi cho nhân
14
hƣớng dẫn, tuy nhiên có thể thiếu khả năng truyền đạt và đào tạo. Loại hình
này có thể áp dụng cho cả công nhân kỹ thuật và nhà quản lý.
t
to
ng
-
Phương pháp đào tạo luân phiên công việc: Việc luân chuyển nhân viên
hi
giữa các phòng ban chức năng, giữa các cơ sở khác nhau sẽ giúp cho nhân
ep
viên có cái nhìn tốt hơn về doanh nghiệp. Nhân viên có thể nắm bắt đƣợc
do
w
nhiều quy trình khác nhau, phát triển, học hỏi đƣợc nhiều kỹ năng, kinh
n
lo
nghiệm từ những vị trí khác nhau đó. Tạo ra các góc độ, cách nhìn khác
ad
nhau về công việc, giúp cho nhân viên thông cảm hay tạo ra cơ hội, ý tƣởng
y
th
ju
cải thiện công việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên phƣơng pháp này yêu cầu phải
yi
điều chỉnh cơng việc thƣờng xun, can thiệp vào q trình hoạt động bình
pl
ua
al
thƣờng của doanh nghiệp, có thể tạo ra các rủi ro.
n
Đánh giá kết quả đào tạo là quá trình xem xét lại hiệu quả cơng tác đào tạo cho
va
n
ngƣời lao động. Quá trình đánh giá gồm hai giai đoạn, thứ nhất là xem xét ngƣời lao
fu
ll
động tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau đào tạo, thứ hai là việc áp dụng các kiến thức, kỹ
m
oi
năng đã học vào công việc hiện tại nhƣ thế nào. Doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá
at
nh
kết quả đào tạo để xác định lại nhu cầu đào tạo có chính đáng, có phù hợp với nhân
z
viên hay chiến lƣợc của mình. Việc đánh giá để nhà quản trị có cơ sở nâng cao hơn
z
vb
nữa chất lƣợng công tác đào tạo, phát triển qua việc rút kinh nghiệm trong việc tổ
gm
Tổng số giờ huấn luyện nhân viên: đo lƣờng tổng số giờ, ngày đào tạo cho
Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên: cho biết công ty đã đầu tƣ
số lƣợng nhân viên đã đƣợc đào tạo.
ey
tạo): Áp dụng cho một chức danh và lĩnh vực đào tạo cụ thể nhằm theo dõi
t
re
Tỷ lệ nhân viên đào tạo (Số nhân viên đào tạo/ Tổng số nhân viên cần đào
n
va
bao nhiêu trong đào tạo cho một nhân viên.
-
an
Lu
-
om
một nhân viên thuộc một chức danh.
l.c
ai
-
k
chí chính nhƣ sau:
jm
ht
chức. Ngồi ra cơng tác đào tạo có thể đƣợc đánh giá, kiểm sốt thơng qua một số tiêu
15
-
Tỷ lệ chi phí đào tạo/Tổng quỹ lƣơng: đánh giá mức độ quan tâm đến đào
tạo của doanh nghiệp.
t
to
ng
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực
hi
ep
Ngồi lƣơng bổng, các yếu tố quan trọng nhất tác động đến lòng trung thành
do
của nhân viên là sức khỏe, các chế độ bảo hiểm và phúc lợi nghỉ hƣu. Cơ hội thăng
w
n
tiến và văn hóa doanh nghiệp cũng là những quan tâm hàng đầu khác của nhân viên,
lo
ad
quyết định đến việc họ có muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp hay không.
y
th
ju
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
yi
pl
Đây là q trình mà doanh nghiệp muốn đo lƣờng lại mức độ hồn thành cơng
al
ua
việc của nhân viên ở các vị trí mà doanh nghiệp đã phân công hay tuyển dụng so với
n
chỉ tiêu ban đầu. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cung cấp một thông tin
va
n
phản hồi, giúp cho nhân viên thấy đƣợc mức độ hồn thành cơng việc, từ đó có thể
fu
ll
điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm của mình.
oi
m
nh
Các kết quả đánh giá thực hiện cơng việc có rất nhiều ý nghĩa cho nhà quản trị
at
trong việc xem xét lại các cá nhân có xứng đáng đƣợc thƣởng hoặc tăng lƣơng hay
z
z
khơng. Sốt xét lại cơng việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần
vb
ht
khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chƣa sử dụng đến của cá nhân, và xây
k
jm
dựng những chƣơng trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết.
l.c
ai
gm
1.2.3.2 Động viên nhân viên
om
Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đƣa đến những chỉ dẫn và
an
Lu
mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hƣớng hành vi có mục đích để đạt
đƣợc những nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một
cạnh tranh của doanh nghiệp khác trong việc thu hút nhân tài về phía mình. Động viên
sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao đƣợc năng suất lao động. Một nghiên cứu của Wiley C.
ey
Doanh nghiệp động viên nhân viên để có thể hoạt động bình thƣờng trƣớc sự
t
re
sẵn lòng để đạt đƣợc (Bedeian, 1993).
n
va
định hƣớng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chƣa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự
