Luận văn thạc sỹ - Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Truyền thông Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI
------------

LÊ ĐỨC THẮNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU
TƯ THƯƠNG MẠI VÀ TRUYỀN THÔNG
HÀ NỘI
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS NGUYỄN HỒ PHƯƠNG

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc
lập của tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Đức Thắng


LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được
sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô của trường Đại học Kinh doanh và
Công nghệ, các đồng nghiệp và các bạn. Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tôi
xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới:
Ban giám hiệu, Khoa Đào tạo sau Đại học, Phòng đào tạo sau đại học đã
tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
PGS. Nguyễn Hồ Phương, người thầy kính mến đã hết lòng giúp đỡ, hướng
dẫn, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn các thầy (cô) trong hội đồng bảo vệ luận văn đã cho
tôi những đóng góp quý báu để hoàn chỉnh luận văn này.


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..............................................................................................3
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................4
Chương 1...........................................................................................................5
CÁC KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN.......................................................5
VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.............................................................5
1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực...............................................5
1.1.2 Khái niệm về quản trị.............................................................................10

1.7 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới...35
1.7.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc................................................................35
1.7.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Nhật Bản.................................37
1.7.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Singapore................................39
1.7.4 Kinh nghiệm Hàn Quốc.........................................................................42
1.7.5 Những bài học cho công tác quản trị nguồn nhân lực rút ra từ kinh
nghiệm của một số nước trên thế giới.............................................................42

Tóm tắt chương 1........................................................................................44

3.1.3. Những cơ hội và thách thức đối với Công ty TNHH Đầu tư Thương
mại và Truyền thông Hà Nội.......................................................................83
3.1.3.1. Cơ hội đối với Công ty...................................................................83
3.1.3.2. Thách thức đối với Công ty............................................................83
3.2.1. Dự báo số lượng nhân lực giai đoạn 2015 - 2020..................................84
3.3.1.2. Dự báo chất lượng nguồn nhân lực giai đoạn 2015 - 2020.................84
3.3.2 Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực........................91
3.3.3 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...........................99

Tóm tắt chương 3......................................................................................105
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................108
PHỤ LỤC 01.................................................................................................110



DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH
BHYT
BHTN
Công ty
NNL
PTCHC
TNHH

:
:
:
:
:
:

:

Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm thất nghiệp
Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Truyền thông Hà Nội
Nguồn nhân lực
Phòng tổ chức hành chính
Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU


SƠ ĐỒ

LỜI CAM ĐOAN..............................................................................................3
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................4
Chương 1...........................................................................................................5
CÁC KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN.......................................................5
VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.............................................................5
1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực...............................................5
1.1.2 Khái niệm về quản trị.............................................................................10

1.7 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới...35
1.7.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc................................................................35
1.7.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Nhật Bản.................................37
1.7.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Singapore................................39
1.7.4 Kinh nghiệm Hàn Quốc.........................................................................42
1.7.5 Những bài học cho công tác quản trị nguồn nhân lực rút ra từ kinh
nghiệm của một số nước trên thế giới.............................................................42

Tóm tắt chương 1........................................................................................44
3.1.3. Những cơ hội và thách thức đối với Công ty TNHH Đầu tư Thương
mại và Truyền thông Hà Nội.......................................................................83
3.1.3.1. Cơ hội đối với Công ty...................................................................83
3.1.3.2. Thách thức đối với Công ty............................................................83
3.2.1. Dự báo số lượng nhân lực giai đoạn 2015 - 2020..................................84
3.3.1.2. Dự báo chất lượng nguồn nhân lực giai đoạn 2015 - 2020.................84
3.3.2 Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực........................91
3.3.3 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...........................99

Tóm tắt chương 3......................................................................................105
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................108
PHỤ LỤC 01.................................................................................................110


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Sự biến
động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh yêu
cầu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị
trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các
quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ
năng mới về quản trị con người.
Ngày nay, các Công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem nhân lực là một tài
sản quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của Công ty. Và các nhà Lãnh đạo Công
ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các Công ty hơn thua nhau là họ có được một lực
lượng nhân sự như thế nào.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết

các doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh
với các Công ty khổng lồ trên thế giới. Cái mà doanh nghiệp Việt Nam nên trông
cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và
nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh
nghiệp Việt Nam.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị
suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả
không chỉ là một nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp mà nó còn tạo điều kiện có ý
nghĩa quyết định để tạo dựng thành công của doanh nghiệp . Chính vì vậy quản trị
nguồn nhân lực của Công ty đã trở thành một trong những vấn đề cấp bách mà
Công ty đặt ra trong quá trình phát triển của mình. Xét cho cùng, sự thành công của
Công ty là do con người quyết định, bởi vậy quản trị nguồn nhân lực được hoàn
thiện là yếu tố quyết định để cho Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Truyền
thông Hà nội được tồn tại và phát triển. Trước yêu cầu cấp bách trên, tác giả đã lựa

1


chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Truyền thông Hà Nội ” làm luận văn thạc
sĩ Kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là vấn đề mà mọi tổ chức đều quan tâm. Đã có rất nhiều
công trình khoa học nghiên cứu về vấn đề này, cả trên tầm vĩ mô và vi mô. Ví dụ:
- Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và giải pháp phát triển nguồn nhân lực,
các tác giả (Đỗ Minh Cương và Nguyễn Thị Doan – 2001; Phạm Minh Hạc – 1996;
Dương Hoàng Anh – 2007; John Bratton và Jeff Gold – 2007) đã nghiên cứu khá
sâu sắc về các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực, mối quan hệ giữa phát triển nguồn
nhân lực với quản trị nguồn nhân lực, chỉ rõ đối tượng của quản trị nguồn nhân lực.
Ví dụ, cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực giáo dục đại học Việt Nam” (Đỗ Minh

Cương – Nguyễn Thị Doan, NXB. Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2001).
Cho đến nay, cũng đã có nhiều cơ quan quản lý thuộc ngành xây dựng và các
doanh nghiệp nghiên cứu các đề tài liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại
các doanh nghiệp xây dựng dưới nhiều góc độ khác nhau:
- Đề tài “Nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công nhân kỹ
thuật ngành xây dựng Thủ đô Hà Nội” năm 2005 của Hoàng Ngọc Trí – Hiệu
trưởng trường Trung học kỹ thuật xây dựng Hà Nội.
- Đề tài cấp thành phố “Đào tạo nhân lực ở Hà Nội phục vụ sự nghiệp
công nghiệp hóa, hiện đại hóa” do sở Giáo dục và đào tạo chủ trì cũng đề cập tới
vấn đề này.
Đối với một doanh nghiệp cụ thể là công ty TNHH Đầu tư Thương mại và
Truyền thông Hà Nội, hiện nay, chưa có công trình nào nghiên cứu một cách cụ thể
và có hệ thống về quản trị nguồn nhân lực, chỉ ra hiện trạng, cơ chế ảnh hưởng và
những đề xuất những giải pháp để quản trị nguồn nhân lực của công ty.
3. Mục đích nghiên cứu
- Thống nhất quan điểm cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và ứng
dụng vào thực tiễn.

2


- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và
Truyền thông Hà nội.
- Đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị nguồn nhân lực của Công ty
TNHH Đầu tư Thương mại và Truyền thông Hà nội
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vị nghiên cứu của luận văn là những vấn đề ưu tiên có liên quan đến

quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Truyền thông
Hà Nội giai đoạn 2011-2014, định hướng đến năm 2020.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Cơ sở lý luận
Luận văn được trình bày trên cơ sở lý luận và phương pháp luận của chủ
nghĩa Mác - Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh và các quan điểm của Đảng Cộng sản
Việt Nam thể hiện trong các Văn kiện Đại hội, Nghị quyết của Ban chấp hành Trung
ương, các chủ trương, đường lối, quan điểm, chính sách của Đảng và Nhà nước về
NNL nói chung, đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp nhà nước nói riêng
theo hướng bền vững ở nước ta trong giai đoạn hiện nay... Ngoài ra luận văn còn sử
dụng các tài liệu tham khảo có liên quan đến đề tài đã được công bố trên các sách,
báo, tạp chí.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau, nhưng chủ yếu
là phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp logic , phương pháp phân tích,
tổng hợp, ... để từ đó làm rõ thực trạng, qua đó xác định sự cần thiết cũng như giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và
Truyền thông Hà nội.
6. Những đóng góp của luận văn:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

3


- Đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực hiện nay của Công ty
TNHH Đầu tư Thương mại và Truyền thông Hà nội.
- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Truyền thông Hà nội.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận

văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Các khái niệm và cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Đánh giá quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư
Thương mại và Truyền thông Hà nội.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Truyền thông Hà nội.

4


Chương 1
CÁC KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá
trình lao động – con người có sức lao động.
1.1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực (NNL)
NNL (hay Nguồn lực con người) trong tiếng Anh thường sử dụng hai từ
“Humanresources” và “ManPower” - dùng để chỉ khả năng và phẩm chất của lực
lượng lao động. Nội dung của khái niệm này không chỉ nói đến số lượng và khả
năng chuyên môn, mà còn nói đến trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc và
mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động
Nguồn nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau. Về cơ bản, quan
niệm của các nước và tổ chức quốc tế về nguồn nhân lực tương đối thống nhất với
nhau về bản chất, nội dung và các giới hạn xác định nguồn nhân lực.
Theo quan điểm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển thì nguồn

lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, trước hết
với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có
cơ thể phát triển bình thường.
Theo Liên hợp quốc: ”Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng” [5].

5


Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07: “Nguồn nhân lực cần
được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức
khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động” [2].
Ở Việt Nam hiện nay, khái niệm NNL đã được sử dụng một cách rộng rãi và
phổ biến, nó đang dần thay thế cho các khái niệm hay dùng trước đây như “lực
lượng lao động”, “nguồn lao động”,... Sự thay đổi này cũng đi liền với sự thay đổi
cách nhìn nhận về vai trò của con người trong quá trình sản xuất.
Theo quan niệm của ILO thì lực lượng lao động là dân số trong độ tuổi lao
động thực tế có việc làm và những người thất nghiệp. Đây là khái niệm về NNL
theo nghĩa tương đối hẹp, coi NNL là nguồn lao động hoặc là toàn bộ lực lượng lao
động trong nền kinh tế quốc dân. Trong số liệu thống kê, Tổng cục Thống kê Việt
Nam qui định NNL xã hội là những người trong độ tuổi lao động đang có việc làm
và cả những người ngoài độ tuổi lao động thực tế đang làm việc và những người
thất nghiệp.Với quan điểm trên, dưới góc độ nào đấy thì NNL được hiểu là lực
lượng lao động xã hội, là những người lao động cụ thể và chỉ thuần túy về mặt số
lượng người lao động.
Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội: “Nguồn
nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó
đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là
nguồn nhân lực xã hội” [1].

Theo quan điểm của kinh tế học phát triển, NNL là nguồn tài nguyên nhân sự
của quốc gia hoặc của một tổ chức, là vốn nhân lực. Ở tầm vĩ mô đó là nguồn lực xã
hội; ở tầm vi mô đó là một tập hợp của rất nhiều cá nhân, nhân cách khác nhau với
những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa
có tư cách là khách thể của hoạt động quản trị vừa là chủ thể hoạt động và là động
lực của tổ chức đó. Từ góc độ hạch toán kinh tế, coi đó là vốn lao động (human
capital), với phần đóng góp chi phí của nguồn vốn lao động trong sản phẩm sản
xuất ra. Từ góc độ của kinh tế phát triển, người lao động trong một tổ chức được coi
là NNL với những khả năng thay đổi về số lượng và chất lượng của đội ngũ trong

6


quá trình phát triển của tổ chức, hay còn gọi là "vốn nhân lực, được hiểu là tiềm
năng, khả năng phát huy tiềm năng của người lao động, là cái mang lại nhiều lợi ích
hơn trong tương lai so với những lợi ích hiện tại" [10, tr. 9].
Theo định nghĩa của UNDP: "NNL là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng
lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc đang là tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng". Như vậy, NNL là tổng thể các tiềm
năng lao động con người của một quốc gia đã được chuẩn bị ở một mức độ nhất
định, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế- xã hội của đất nước;
"tiềm năng đó bao hàm tổng hòa các năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con
người của một quốc gia, đáp ứng với một cơ cấu nhất định của lao động do nền kinh
tế đòi hỏi. Thực chất đó là tiềm năng của con người về số lượng, chất lượng và cơ cấu"
[10, tr. 9].
Nhìn chung, khái niệm NNL trong các công trình nghiên cứu thường được tiếp
cận theo 2 góc độ: một là, NNL với tư cách là nguồn lực trong mỗi con người; hai
là, NNL với tư cách là tổng thể nguồn lực con người của một tổ chức, một bộ phận
hoặc của hệ thống lao động xã hội.
Ở góc độ tiếp cận thứ nhất, với tư cách là nguồn lực trong mỗi con người, có

thể hiểu NNL là tổng thể thống nhất hữu cơ giữa tiềm năng lao động với năng lực
lao động hiện có của mỗi con người hình thành nên năng lực lao động của họ. Ở
góc độ tiếp cận thứ hai, với tư cách là tổng thể nguồn lực con người của một tổ
chức, một bộ phận hoặc của hệ thống lao động xã hội, khi nói đến NNL thì không
thể hiểu đó là sự tập hợp đơn thuần bằng phép cộng cơ học toàn bộ các năng lực lao
động cá nhân của tất cả những người lao động thành viên.
Với các cách hiểu theo góc nhìn tổng thể, có thể thấy các quan niệm về NNL
trên đây về cơ bản phản ánh những đặc điểm khái quát sau:
Một là, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, phản ánh năng lực lao
động của xã hội (hoặc một tổ chức hoặc một bộ phận của hệ thống lao động xã hội).
Hai là, NNL là tiềm năng lao động của con người trong hoạt động kinh tế.
Ba là, NNL là tổng hòa giữa năng lực xã hội của con người với tính năng động
xã hội của con người.

7


Bốn là, NNL là tập hợp những kiến thức, khả năng, kỹ năng, sức sáng tạo,
kinh nghiệm từ thực tế,… mà con người tích lũy được thông qua quá trình đầu tư
vào giáo dục, đào tạo, y tế,… để hình thành nên vốn con người nhằm sử dụng trong
các hoạt động kinh tế.
Năm là, NNL là năng lực, sức mạnh tổng hợp, sức lao động tập thể của toàn bộ lực
lượng lao động được huy động để tham gia vào các hoạt động kinh tế.
+ Từ những phân tích trên, có thể hiểu một cách khái quát về NNL như sau:
NNL là tổng thể các yếu tố thuộc về thể chất, tinh thần, đạo đức, trình độ tri
thức, vị thế xã hội ... tạo nên năng lực của con người, của cộng đồng người có thể
sử dụng, phát huy trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước hoặc một
vùng, mỗi địa phương cụ thể.
NNL trong các doanh nghiệp là tổng thể năng lực và trí lực của con người
được vận dụng trong quá trình lao động và sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao

động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của
doanh nghiệp. NNL của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong doanh nghiệp.
Tóm lại, NNL có nội hàm rộng lớn và phong phú, nó không chỉ đơn thuần là
nguồn lao động mà còn bao gồm nhiều yếu tố vật chất và tinh thần khác của con người
và cộng đồng người. Cho nên trong quá trình khai thác, quản trị NNL cần phải chú ý
đầy đủ những yếu tố vật chất và tinh thần ở từng con người cũng như trong cả cộng
đồng xã hội.
 Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực:
NNL là sự tổng hợp có tính hai mặt: mặt lượng và mặt chất.
Mặt lượng là lực lượng lao động tiềm tàng của nền kinh tế - xã hội; được xác
định trên quy mô dân số, cơ cấu tuổi, giới tính và sự phân bố dân cư theo khu vực và
theo lãnh thổ. Ở nước ta, Bộ luật Lao động 1994 quy định người lao động phải "ít
nhất đủ 15 tuổi". Thực tế cho thấy, số lượng NNL tỷ lệ thuận với tốc độ phát triển dân
số của một quốc gia. Đối với các tổ chức như một doanh nghiệp, mặt lượng phản ánh
số lượng lao động hiện đang làm việc và có tên trong danh sách của doanh nghiệp. Số
lượng NNL được đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng NNL.

8


Mặt chất nói lên trạng thái nhất định của NNL với tư cách vừa là một khách thể
vật chất đặc biệt, vừa là chủ thể của mọi hoạt động kinh tế - xã hội. Chất lượng NNL là
một khái niệm tổng hợp, bao gồm những nét đặc trưng về trạng thái thể lực, trí lực, kỹ
năng, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật, cơ cấu đào tạo, nghề nghiệp,
thành phần xã hội, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần... của NNL. Trong đó,
trình độ học vấn là quan trọng nhất vì nó không chỉ là cơ sở để đào tạo kỹ năng nghề
nghiệp, mà còn là yếu tố hình thành nhân cách, lối sống của mỗi người. Trong một
doanh nghiệp, mặt chất phản ánh tổng thể các yếu tố cấu thành nên năng lực lao
động của toàn bộ nhân lực trong doanh nghiệp. Chất lượng NNL là trạng thái nhất

định của NNL, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên
trong của NNL. Chất lượng NNL là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế và
đời sống người dân trong một xã hội nhất định. Chất lượng NNL thể hiện thông qua
một hệ thống các chỉ tiêu, trong đó có các chỉ tiêu chủ yếu sau:
+ Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khoẻ của NNL.
+ Chỉ tiêu biểu hiện trình độ học vấn của NNL.
+ Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật NNL.
+ Chỉ số phát triển con người.
Nhưng yếu tố quan trọng nhất của NNL được thể hiện không phải ở số lượng
mà ở chất lượng. Nói đến chất lượng NNL là nói đến trạng thái nhất định của nguồn
lực đó thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bản chất bên trong của NNL bao gồm yếu tố thể lực, trí lực và phẩm chất tâm lý xã hội.
Để phát triển nguồn nhân lực thì các yếu tố về chất lượng nguồn nhân lực, trên
thực tế phải có mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại lẫn nhau, là tiền đề và điều
kiện của nhau. Và muốn phát triển nguồn nhân lực ngoài việc phát triển số lượng
một cách phù hợp phải đồng thời quan tâm phát triển cả ba mặt: thể lực, trí lực và
phẩm chất đạo đức.
 Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Theo GS.TS kinh tế Đỗ Văn Phức, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là
mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các

9


loại. Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các
loại khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những
nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời gian trước mắt và trong tương lai xác định.
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở sức mạnh hợp thành của các
khả năng lao động. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp chất lượng lao động được đánh giá
thông qua mối quan hệ giữa chi phí (thời gian) lao động với hiệu quả của lao động.
Thực tế luôn cho thấy rằng, chất lượng của đội ngũ người lao động trong

doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào trình độ quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp đó. Nhân lực thực tế thường sai khác so với nhu cầu. Khi có sự
sai khác đó đáng kể thì hoạt động của doanh nghiệp thường có hiệu quả không cao.
Cần phải tìm ra, chỉ ra mức độ sai khác đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn
cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các giải pháp, biện pháp nâng cao chất lượng
nhân lực của doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
Các lý thuyết kinh tế học hiện đại chỉ ra rằng nhân lực là nguồn lực quan trọng
nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nhân lực là một tài sản quan
trọng nhất của một tổ chức. Vì vậy một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát
triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nhân lực của tổ chức đó.Nó là
yếu tố “ đầu vào” quyết định việc sử dụng có hiệu quả hay không các “ đầu vào”
khác của sản xuất kinh doanh. Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế
cạnh tranh vững chắc cho các doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm về quản trị
Quản trị là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều lĩnh vực. Ví dụ quản trị
hành chính (trong các tổ chức xã hội), quản trị kinh doanh (trong các tổ chức kinh
tế). Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh lại chia ra nhiều lĩnh vực: Quản trị tài chính,
quản trị nguồn nhân lực, quản trị Marketing, quản trị sản xuất...
Quản trị nói chung theo tiếng Anh là "Management" vừa có nghĩa là quản lý,
vừa có nghĩa là quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị.
Tuy nhiên, khi dùng từ, theo thói quen, chúng ta coi thuật ngữ quản lý gắn liền với
với quản lý nhà nước, quản lý xã hội, tức là quản lý ở tầm vĩ môi. Còn thuật ngữ
quản trị thường dùng ở phạm vi nhỏ hơn đối với một tổ chức, một doanh nghiệp.

10


Có rất nhiều quan niệm về quản trị:
- Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công
việc qua nỗ lực của những người khác; quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các

hoạt động của những người cộng sự khác cùng chung một tổ chức;
- Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt
được mục tiêu đề ra trong một môi trường luôn luôn biến động;
- Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến các mục tiêu đề ra bằng việc phối hợp
hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp.Theo quan điểm hệ thống, quản trị còn là
việc thực hiện những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục.
Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các
phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và
thúc đẩy nhau phát triển.
1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL là hoạt động liên quan đến con người và những nhân tố xác định
mối quan hệ giữa con người và tổ chức sử dụng con người đó. Quản trị NNL đảm
bảo cho tổ chức có được những nhân lực có khả năng, được sắp xếp vào những vị
trí phù hợp theo yêu cầu của công việc trong tổ chức.
Khái niệm quản trị NNL có thể trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một hoạt động quản trị có thể hiểu quản trị NNL là tổng thể sự
tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị một cách
thường xuyên, liên tục, có định hướng nhằm phát triển về trí lực và thể lực của con
người đáp ứng cho nhu cầu hiện tại và tương lai. Trong đó, đối tượng của quản trị
NNL là người lao động với tư cách là những cán bộ, công nhân viên trong tổ chức
và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc, các quyền lợi, nghĩa vụ của họ
trong tổ chức. Mục tiêu của quản trị NNL là nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số
lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra;
nhằm tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người
lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức,
đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.

11

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức, quản
trị NNL là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả
tổ chức lẫn nhân viên. Hoạt động này bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và
kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, phát triển và động viên con người
để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Cụ thể hơn, có thể hiểu, quản trị NNL
và việc tuyển chọn, duy tŕ, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp phương tiện
cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Song, dù ở góc độ nào thì quản trị NNL bao gồm tất cả những hoạt động của
một tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ
gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số
lượng và chất lượng hướng đến hai mục tiêu chính: Một là, nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức thông qua việc sử dụng có hiệu quả NNL; Hai là, đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các
năng lực cá nhân, được kích thích, lắng nghe và động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
Quản trị NNL là một trong những vấn đề quan trọng trong hoạt động quản trị
của mọi tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển. Cùng với sự phát triển,
quản trị NNL ngày càng có vai trò quan trọng, điều này xuất phát từ các lý do sau:
Thứ nhất, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên để tồn tại và
phát triển các tổ chức buộc phải tiến hành cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi
vậy, việc tìm đúng người, giao đúng việc, đúng cương vị là vấn đề đáng quan tâm
đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Thứ hai, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ cùng với sự phát triển
của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn,
sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn
đề phải quan tâm hàng đầu.

12

Thứ ba, nghiên cứu quản trị NNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết lắng nghe; tìm ra ngôn ngữ chung và
nắm bắt nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá và động viên nhân viên say mê với
công việc; tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động...
Thứ tư, xuất phát từ những đòi hỏi ngày càng khó khăn, phức tạp của hoạt
động kinh doanh trong điều kiện mới, bao gồm từ việc đối phó với những sự thay
đổi của môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động
hay những thay đổi của pháp luật về lao động..
1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Xét ở tầm vi mô, quản trị nhân lực nhằm hai mục tiêu cơ bản:
Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả nhân lực để tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với công việc.
Xét trên giác độ xã hội, quản trị nhân lực nhằm đạt lợi ích chung của toàn xã
hội, không chỉ vì lợi ích riêng mình, làm cho con người được tôn trọng, được thỏa
mãn trong lao động và ngày càng có giá trị, được phát huy những khả năng tiềm
tàng của họ.
Xét dưới góc độ cá nhân, quản trị nhân lực nhằm giúp cho nhân viên đạt được
các mục tiêu cá nhân của họ, vì một khi mục tiêu cá nhân không được chú ý thì năng
suất lao động sẽ giảm sút và có thể nhân viên sẽ rời bỏ tổ chức.
1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Để thực hiện tốt quá trình quản trị NNL, các tổ chức đều phải thực hiện các
chức năng cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí
nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công… Bao gồm 3 nhóm chức năng cơ
bản sau:
+ Nhóm chức năng thu hút (hình thành) NNL: Nhóm chức năng này bao gồm
các công việc nhằm đảm cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất

13


lượng. Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế
công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
+ Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL: Nhóm chức năng này chú trọng
các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong
tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được
giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Bên
cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay
đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
+ Nhóm chức năng duy trì NNL: nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm 2 hoạt
động chính là: đánh giá thực hiện công việc trên cơ sở bản mô tả công việc cho từng
vị trí công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan
hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức. Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi
một măt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt
khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động
lành nghề cho tổ chức. Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo
ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn
với công việc của mình làm cho họ ngày càng gắn bó với tổ chức.
1.4. Nội dung chủ yếu của công tác quản lí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.4.1. Phân tích và thiết kế công việc
1.4.1.1 Thiết kế công việc
Có nhiều yếu tố tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi, trong đó khả năng “ dụng
người” không phải là duy nhất nhưng lại rất quan trọng mà bất cứ ai muốn thành
công trong việc lãnh đạo cũng cần phải có. Một người lãnh đạo giỏi luôn biết cách
chiêu dụng người tài và có khả năng tổ chức nhân lực tuyệt vời. Họ luôn biết cách
sắp xếp nhiệm vụ phù hợp với năng lực và thế mạnh riêng của từng người. Bố trí

đúng người đúng việc chính là nội dung của thiết kế công việc, là một trong những
vấn đề quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực. Thiết kế có hiệu quả là một quá
trình tổng thể cần được xem xét từ nhiều giác độ. Kết hợp các công việc với các

14


mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tới mức tối đa cho người lao động, đạt được các
tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người
lao động với các đòi hỏi của công việc đều là những nhìn nhận trong thiết kế công
việc. Sự bỏ qua một trong những khía cạnh đó đều có thể dẫn đến giảm hiệu quả và
hiệu suất lao động của tổ chức cũng như sự thỏa mãn của người lao động
Mục tiêu khi nghiên cứu thiết kế công việc trong Quản trị nguồn nhân lực là
để hiểu sâu sắc vai trò và lợi ích của thiết kế công việc, từ đó có thể xây dựng quy
trình thiết kế công việc cho doanh nghiệp, đồng thời ứng dụng thiết kế cộng việc
vào việc tổ chức, bố trí công việc một cách có hiệu quả nhất.
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể
được thực hiện bởi những người lao động trong tổ chức như các điều kiện cụ thể để
thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó
Việc thiết kế công việc tốt sẽ khuyến khích sự đa dạng hoạt động của các vị trí
trên cơ thể, sắp xếp hợp lý các yêu cầu về sức mạnh, yêu cầu hoạt động trí óc và
khuyến khích cảm giác đạt được thành quả và lòng tự trọng
 Quy trình thiết kế công việc:
 Các yếu tố thuộc về công việc:
Khi thiết kế công việc trước tiên cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc:
- Nội dung công việc: đây là yếu tố chủ yếu của công việc và yếu tố trung tâm
của thiết kế công việc. Nó bao gồm các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các
trách nhiệm thuộc công việc phải thực hiện. Có năm đặc trưng cơ bản để tạo nên nội
dung công việc:
• Tập hợp các kỹ năng: là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp các

hoạt động khác nhau cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử dụng
một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con người.
• Tính xác định của nhiệm vụ: là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn
thành toàn bộ hay một phần xác định các hoạt đông lao động để thực hiện công việc
từ bắt đầu cho đến khi kết thúc.

15


• Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công việc tới những
người khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn bộ xã hội.
• Mức độ tự quản: là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao động khi
thực hiện công việc.
• Sự phản hồi: là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động đòi hỏi phải
cung cấp cho người lao động các thông tin tính hiệu quả về các hoạt động của họ.
- Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên
quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện.
- Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường
vật chất như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn…
 Quy trình cơ bản để thiết kế công việc:
Dựa trên những yếu tố thuộc về công việc có nhiều cách khác nhau để thiết kế
công việc. Song, quy trình thiết kế công việc gồm những bước cơ bản sau đây:
- Đánh giá công việc hiện tại: Thiết kế công việc là có cần thiết không hay khả
thi? Thảo luận về quá trình với các nhân viên và người giám sát có liên quan và cần
phải có hiểu biết rõ ràng về quá trình, những thay đổi hoặc các buổi tập huấn mà họ
có liên quan.
- Phân tích nhiệm vụ: Kiểm tra công việc và quyết định chính xác xem nhiệm
vụ là gì. Hãy cân nhắc xem loại thiết bị nào hoặc địa điểm hợp lý để có thể hoàn
thành được công việc. Xác định những rắc rối, rủi ro.
- Thiết kế công việc: Xác định các phương pháp để tiến hành công việc, kế

hoạch làm việc, các buổi tập huấn cần thiết, các thiết bị cần sử dụng và những thay
đổi trong địa điểm làm việc. Kết hợp những nhiệm vụ công việc khác nhau để mỗi
công việc bao gồm nhiều hoạt động khác nhau. Phải cẩn thận để không bị quá tải
hoặc nhẹ nhàng quá.
Tóm lại, thiết kế công việc là một công việc đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả
năng nhìn người, dụng người, đặt nhân viên của mình vào đúng vị trí để họ có thể
phát huy hết khả năng.

16


1.4.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong
mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ
thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và
quyền hạn của mình, lương thưởng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn
luyện sẽ khó khăn. Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau:
Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc
được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải
thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu
chuẩn nào?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với
các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.
Hoạch định NNL
Tuyển dụng

Mô tả công việc
Làm cơ sở

Phân tích
công việc
Tiêu chuẩn công việc

Đào tạo và phát triển
Đánh giá thành tích
Trả công khen thưởng
An toàn và sức khỏe

Sơ đồ 1.1: Phân tích công việc
Sơ đồ phân tích công việc là tiến trình xác định đặc tính của công việc và
những điều kiện mà công việc hoàn thành. Phân tích công việc có thể chính quy
hoặc không chính quy. Theo kiểu không chính quy nhà quản trị chỉ cần kiến thức
về công việc đó và quyết định xem làm thế nào và loại công nhân nào có thể thực

17


hiện công việc. Các doanh nghiệp nhỏ thường sử dụng phương pháp này. Theo kiểu
chính quy cần phải có một hội đồng bao gồm giám đốc trở xuống và các chuyên gia
phân tích. Tóm lại phân tích công việc sẽ làm cho Công ty có những lợi điểm sau:
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng
nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.

- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
1.4.2 Tuyển dụng nhân lực
Chất lượng của đội ngũ lao động sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững
của mọi doanh nghiệp. Vì vậy, để có được đội ngũ lao động có chất lượng đáp ứng
những yêu cầu của các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải làm tốt công
tác tuyển dụng.
Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực
cho doanh nghiệp. Nói cách khác, tuyển dụng chính là quá trình cung cấp một yếu
tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp – yếu tố con người. Quá trình này bao gồm
hai khâu cơ bản là tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự. Hai khâu này có mỗi quan hệ
chặt chẽ với nhau: nếu tuyển mộ tốt mới có điều kiện tuyển chọn nhân sự có chất
lượng. Đồng thời cũng làm tăng thêm uy tín của quá trình tuyển dụng của doanh
nghiệp và qua đó giúp cho việc tuyển mộ nhân sự thuận lợi hơn. Để thực hiện tốt
công tác tuyển dụng, các nhà quản trị cần chú ý hai điểm, đó là:
- Xác định nguồn cung ứng nhân lực đúng với các ứng viên đáp ứng yêu cầu
của tuyển dụng.

18