(Luận văn) xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của công ty cổ phẩn thực phẩm á châu tại thị trường việt nam giai đoạn 2013 2020 theo học thuyết chiến lược đại dương xanh , luận văn thạc sĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.87 MB, 94 trang )
t
to
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ng
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
hi
ep
do
w
n
lo
ad
ju
y
th
yi
pl
n
ua
al
THIỆU NGỌC DÂN THỊNH
n
va
ll
fu
oi
m
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM PHỞ,
at
nh
HỦ TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á
z
CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020
z
k
jm
ht
vb
THEO HỌC THUYẾT CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
om
l.c
ai
gm
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
an
Lu
n
va
ey
t
re
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
t
to
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
ng
hi
ep
do
w
n
lo
ad
ju
y
th
yi
THIỆU NGỌC DÂN THỊNH
pl
n
ua
al
va
n
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM PHỞ,
fu
ll
HỦ TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á
m
oi
CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020
nh
at
THEO HỌC THUYẾT CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
z
z
ht
vb
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
om
l.c
ai
gm
: 60340102
k
Mã số
jm
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
an
Lu
Người hướng dẫn khoa học: GS.TS HOÀNG THỊ CHỈNH
n
va
ey
t
re
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012
LỜI CẢM ƠN
t
to
ng
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Kinh
hi
ep
Tế Tp.HCM, tất cả các giảng viên của Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã dành nhiều
do
tâm huyết đào tạo, trang bị cho tôi những hành trang kiến thức, kỹ năng học tập
w
nghiên cứu để tơi có thể phát triển nghề nghiệp của mình.
n
lo
ad
y
th
Đặc biệt là tơi cũng vơ cùng biết ơn GS.TS Hồng Thị Chỉnh người đã tận
ju
tình hướng dẫn, động viên, hỗ trợ tơi vượt những khó khăn để hồn thành thật tốt
yi
luận văn thạc sĩ kinh tế này.
pl
ua
al
n
Xin cảm ơn Ban Lãnh Đạo các anh chị em đồng nghiệp trong Công ty Cổ
n
va
Phần Thực Phẩm Á Châu đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thu thập thông tin số
ll
fu
liệu trong quá trình nghiên cứu luận văn này.
oi
m
nh
Cuối cùng, tơi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè những
at
người luôn hỗ trợ, ủng hộ tiếp thêm nghị lực cho tôi trong suốt thời gian thực hiện
z
z
luận văn thạc sĩ kinh tế này.
k
jm
ht
vb
Trân trọng!
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
ey
t
re
LỜI CAM ĐOAN
t
to
ng
hi
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế này là cơng trình nghiên cứu của tơi. Các
ep
dữ liệu trong luận văn được tôi thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, xử lý
do
một cách khách quan, trung thực. Nội dung của luận văn chưa từng được ai cơng
w
n
bố trong các cơng trình nghiên cứu trước đây.
lo
ad
ju
y
th
yi
Tác giả: THIỆU NGỌC DÂN THỊNH
pl
Học viên cao học khóa 19 – Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
al
n
ua
Ký tên
n
va
ll
fu
m
oi
Thiệu Ngọc Dân Thịnh
at
nh
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
ey
t
re
MỤC LỤC
Trang
t
to
ng
hi
ep
do
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN
LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH ............................................................................................6
1.1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...................................6
1.1.1 Khái niệm chiến lược ...............................................................................6
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược .............................................................7
1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược ...........................7
1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và mối quan hệ .........................8
1.1.4.1
Chiến lược cấp công ty ..............................................................8
1.1.4.2
Chiến lược cấp kinh doanh ........................................................8
1.1.4.3
Chiến lược cấp bộ phận chức năng ...........................................8
1.1.4.4
Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược : .....................................8
1.1.5 Tính đặc thù của chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm ............9
1.2
CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH .......................................................10
1.2.1 Khái quát chiến lược đại dương xanh ....................................................10
1.2.1.1
Hình thành học thuyết chiến lược đại dương xanh: ................10
1.2.1.2
Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh : .............................10
1.2.2 Cách thức xây dựng chiến lược đại dương xanh ................................... 11
1.2.2.1
Cơng cụ phân tích .................................................................... 11
1.2.2.2
Bốn khn khổ phân tích .........................................................12
1.2.2.3
Ba đặc điểm của một chiến lược tốt.........................................13
1.2.2.4
Tìm hiểu đường giá trị .............................................................13
1.2.3 Các nguyên tắc hình thành và triển khai thực hiện chiến lược .............14
1.2.3.1
Nguyên tắc 1: Xác lập lại ranh giới thị trường .......................15
1.2.3.2
Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ đồ tổng thể ...........................17
1.2.3.3
Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại ............19
1.2.3.4
Nguyên tắc 4: Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược ...........20
1.2.3.5
Nguyên tắc 5: Vượt qua những rào cản chính ........................24
1.2.3.6
Ngun tắc 6: Xây dựng q trình thực hiện ..........................25
1.2.4 Ưu nhược điểm thực hiện chiến lược đại dương xanh...........................26
1.2.4.1
Ưu điểm ....................................................................................26
1.2.4.2
Nhược điểm ..............................................................................27
1.2.5 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp áp dụng chiến lược kinh doanh “đại
dương xanh”.......................................................................................................27
1.2.5.1
Một số tập đoàn lớn trên thế giới ...........................................27
1.2.5.2
Một số doanh nghiệp Việt Nam ................................................29
CHƯƠNG 2: TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU VÀ
THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN VIỆT NAM
...........................................................................................................................................32
2.1
TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU ..................32
2.1.1 Thơng tin cơng ty, lịch sử hình thành ....................................................32
2.1.1.1
Thơng tin chung AFC ...............................................................32
2.1.1.2
Lịch sử hình thành ...................................................................32
2.1.1.3
Một số thương hiệu sản phẩm: ................................................33
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng ................................................................................33
w
n
lo
ad
ju
y
th
yi
pl
n
ua
al
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
ey
t
re
Cơ cấu tổ chức .......................................................................................34
Các giải thưởng đạt được .......................................................................34
Chiến lược các sản phẩm hiện tại ..........................................................35
2.1.5.1
Đối với mì ăn liền: ..................................................................35
2.1.5.2
Đối với cháo ăn liền:................................................................35
2.2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG PHỞ, HỦ TIẾU ĂN
LIỀN VIỆT NAM ....................................................................................................36
2.2.1 Một số phân tích các đối thủ hiện hữu và tiềm năng .............................37
2.2.2 Vẽ sơ đồ chiến lược hiện tại của phở, hủ tiếu ăn liền ............................41
2.2.3 Phân tích thị trường tìm ra đại dương xanh ...........................................42
2.2.3.1
Xác định ranh giới thị trường ..................................................42
2.2.3.2
Các nhóm khách hàng hiện tại ................................................44
2.2.4 Phân tích kết quả khảo sát......................................................................45
2.2.4.1
Mơ tả cách khảo sát .................................................................45
2.2.4.2
Phân tích kết quả khảo sát : .....................................................45
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẦM PHỞ, HỦ
TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020 ..............................................................................48
3.1
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC.........................................48
3.1.1 Mục tiêu chiến lược ...............................................................................48
3.1.1.1
Căn cứ xác định mục tiêu ........................................................48
3.1.1.2
Các mục tiêu chiến lược ..........................................................48
3.1.2 Mục tiêu tài chính ..................................................................................48
3.1.2.1
Căn cứ xác định mục tiêu: .......................................................48
3.1.2.2
Các mục tiêu tài chính: ............................................................49
3.2
XÂY DỰNG ĐƯỜNG GIÁ TRỊ MỚI CHO CHIẾN LƯỢC..................49
3.2.1 Bốn khuôn khổ hành động .....................................................................49
3.2.2 Lựa chọn ranh giới thị trường ................................................................50
3.2.3 Xây dựng mơ hình kinh doanh...............................................................51
3.2.3.1
Tính hữu dụng của sản phẩm: .................................................51
3.2.3.2
Giá bán ....................................................................................51
3.2.3.3
Chi phí......................................................................................52
3.2.3.4
Sự chấp nhận ...........................................................................53
3.2.4 Vẽ lại đường giá trị mới .........................................................................53
3.2.5 Duy trì và đổi mới giá trị .......................................................................54
3.3
ĐỊNH HƯỚNG TRIỀN KHAI CHIẾN LƯỢC .......................................55
3.3.1 Về mặt tổ chức .......................................................................................55
3.3.2 Về mặt quản lý .......................................................................................56
3.4
DỰ BÁO KẾT QUẢ TÀI CHÍNH CỦA CHIẾN LƯỢC ........................57
t
to
2.1.3
2.1.4
2.1.5
ng
hi
ep
do
w
n
lo
ad
ju
y
th
yi
pl
n
ua
al
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
k
jm
ht
vb
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
ey
t
re
KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 60
CÁC PHỤ LỤC .................................................................................................................. 62
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
t
to
AFC : Công ty CP Thực Phẩm Á Châu
ng
BOS : Blue Ocean Strategy - Chiến lược đại dương xanh
hi
ep
DN : Doanh nghiệp
do
FMCG: Fast Moving Consumer Goods - Ngành thực phẩm tiêu dùng nhanh
w
n
lo
ad
y
th
DANH MỤC BẢNG BIỂU
ju
Bảng 2.1: Các nhãn hiệu của AFC đối ứng với đối thủ ................................ Trang 35
yi
pl
Bảng 2.2: Thị phần sản phẩm ăn liền có gốc từ bột mì và gạo 2011 ............ Trang 36
ua
al
Bảng 2.3: Phân tích các đối thủ hiện hữu và tiềm năng ................................ Trang 37
n
Bảng 2.4: Một số hương vị phở, hủ tiếu ăn liền trên thị trường ................... Trang 42
va
n
Bảng 2.5: Giá bán của một số sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền ....................... Trang 43
fu
ll
Bảng 3.1: Cấu trúc lợi nhuận các sản phẩm hiện tại của AFC ...................... Trang 48
m
oi
Bảng 3.2: Thời gian hoàn vốn một số khoản mục đầu tư AFC ..................... Trang 49
at
nh
Bảng 3.3: Khuôn khổ 4 hành động cho phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ ........ Trang 49
z
Bảng 3.4: Mức giá hiện tại của các sản phẩm thay thế ................................. Trang 52
z
Bảng 3.5: Cơ cấu chi phí mục tiêu của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ ......... Trang 52
vb
k
jm
ht
Bảng 3.6: Kết quả kinh doanh dự kiến của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ... Trang 57
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
ey
t
re
DANH MỤC SƠ ĐỒ
t
to
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ chiến lược của Southwest Airlines .................................... Trang 11
ng
Sơ đồ 1.2: Trình tự của chiến lược đại dương xanh ...................................... Trang 20
hi
ep
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức AFC..................................................................... Trang 34
do
Sơ đồ 2.2: Đường giá trị hiện tại của ngành phở, hủ tiếu ăn liền ................. Trang 41
w
n
Sơ đồ 3.1: Đường giá trị của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ ......................... Trang 54
lo
ad
y
th
DANH MỤC HÌNH
ju
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược.............................................. Trang 9
yi
pl
Hình 1.2: Khn khổ bốn hành động ............................................................ Trang 12
ua
al
Hình 1.3: Sơ đồ PSM (người mở đường - người di cư - người định cư) ...... Trang 18
n
Hình 1.4: Ba cấp bậc phân chia những đối tượng khách hàng .................... Trang 19
va
n
Hình 1.5: Sơ đồ giá trị sử dụng .................................................................... Trang 21
fu
ll
Hình 1.6: Hành lang giá của số đông ............................................................ Trang 22
oi
m
z
z
vb
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát
at
Phụ lục 1: Cách vẽ đường giá trị
nh
CÁC PHỤ LỤC
k
jm
ht
Phụ lục 3: Các kết quả khảo sát được xử lý trên phần mềm SPSS
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
ey
t
re
1
MỞ ĐẦU
t
to
1. Lý do chọn đề tài
ng
Theo số liệu thống kê của Euromonitor tháng 3-2011 tiêu dùng thực phẩm bình
hi
ep
quân đầu người năm 2010 của Việt Nam là gần 165USD so với mức thu nhập bình
do
quân hơn 1.160USD; đồng thời chi tiêu thực phẩm trong tổng chi tiêu bán lẻ là
w
n
62.5%. Bên cạnh, dân số ngày càng đông và đời sống ngày càng được nâng cao, cụ
lo
ad
thể đến năm 2012 Việt Nam đã thốt khỏi nhóm nước nghèo trở thành quốc gia có
y
th
thu nhập trung bình. Với những bước phát triển trên cho thấy ngành hàng thực
ju
phẩm ở thị trường Việt Nam đang còn tiềm năng tăng trưởng rất lớn. Công ty CP
yi
pl
Thực Phẩm Á Châu là một trong những DN hàng đầu ngành thực phẩm ăn liền tại
ua
al
thị trường Việt Nam. AFC đang phát triển hai dòng sản phẩm mì và cháo ăn liền,
n
hiện chiếm lĩnh hơn 14% thị phần. Tuy nhiên, với tiềm năng tăng trưởng của ngành
va
n
trong giai đoạn sắp tới AFC cần thiết phải có thêm những dòng sản phẩm mới để
ll
fu
đáp ứng nhu cầu thị trường, nhất là khi thu nhập ngày càng cao, nhịp sống ngày
m
oi
càng bận rộn thì thực phẩm tiêu dùng nhanh trở thành lựa chọn hàng đầu của người
at
nh
tiêu dùng. Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền đang trở
z
nên cấp thiết tại Công ty CP Thực Phẩm Á Châu nhằm đa dạng hóa các dịng sản
z
phẩm, tăng thị phần. Song, trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt ngày nay địi hỏi
vb
jm
ht
Ban Quản Trị cơng ty cần có một hướng đi mới, vững chắc và đảm bảo hiệu quả.
k
Bên cạnh đó, “Chiến lược đại dương xanh” của hai tác giả W.Chan Kim & Renée
gm
Mauborgne là giải pháp rất mới mẻ và mang lại thành quả cao cho nhiều hãng lớn
l.c
ai
trên thế giới như: Southwest Airlines, General Motor, Ford, Compaq, Yellow Tail,
om
Cirque du Soleil... Áp dụng học thuyết này vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho
hiệu quả cao hay không là một câu hỏi thực tiễn cần nghiên cứu.
an
Lu
các doanh nghiệp tại thị trường Việt Nam liệu có phải là hướng đi mới mang lại
Nam giai đoạn 2013-2020.
ey
phẩm phở, hủ tiếu ăn liền cho Công ty CP Thực Phẩm Á Châu tại thị trường Việt
t
re
lý thuyết “chiến lược đại dương xanh” vào việc xây dựng chiến lược phát triển sản
n
va
Với hai lý do quan trọng trên tác giả đã tiến hành nghiên cứu đề tài, ứng dụng cơ sở
2
2. Mục tiêu nghiên cứu
t
to
Xây chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của Công ty cổ phần Thực
ng
phẩm Á Châu tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020 theo học thuyết chiến
hi
ep
lược đại dương xanh. Các mục tiêu cụ thể:
do
+ Vẽ sơ đồ chiến lược hiện tại của sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền trên thị trường
w
n
Việt Nam từ việc phân tích đối thủ cạnh tranh và kết quả khảo sát.
lo
+ Phân tích bốn nguyên tắc hình thành chiến lược để tìm ra khoảng trống thị
ad
y
th
trường cho phở, hủ tiếu ăn liền của AFC tại thị trường Việt Nam.
ju
+ Xây dựng các mục tiêu chiến lược và tài chính cho chiến lược phát triển
yi
pl
dịng sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của AFC tại thị trường Việt Nam giai
ua
al
đoạn 2013-2020.
n
+ Xây dựng bốn khuôn khổ hành động cho chiến lược.
va
n
+ Vẽ đường giá trị sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền cho AFC
ll
fu
+ Đưa ra một số định hướng chung cho AFC để triển khai chiến lược theo
oi
m
đường giá trị mới.
at
nh
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của
z
z
Công ty Thực Phẩm Á Châu tại thị trường Việt Nam trong giai đoạn 2013-2020 trên
jm
ht
vb
cơ sở học thuyết “chiến lược đại dương xanh”.
Đề tài chỉ dừng lại ở mức xây dựng chiến lược không bao gồm kế hoạch thực thi
k
Nghiên cứu định tính:
an
Lu
5.1
om
4. Phương pháp nghiên cứu
l.c
ai
hướng nghiên cứu cho các đề tài tiếp theo.
gm
chiến lược và đánh giá hiệu quả chiến lược. Những nội dung này có thể là một
Kết hợp phương pháp nghiên cứu lịch sử với nghiên cứu tình huống bằng cách thu
chương 2 của đề tài.
ey
hủ tiếu ăn liền trên thị trường Việt Nam. Phương pháp này được sử dụng chủ yếu ở
t
re
thông tin và ý kiến thảo luận để nhận dạng đường giá trị hiện tại của sản phẩm phở,
n
va
thập thông tin thứ cấp, quan sát, thảo luận với các nhà quản trị. Tiến hành phân tích
3
5.2
Nghiên cứu định lượng:
t
to
Phương pháp sử dụng trong luận văn là nghiên cứu mô tả: gửi bảng khảo sát đến
ng
175 người tiêu dùng để nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các giá trị trong đường
hi
ep
giá trị sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam. Số liệu khảo sát sẽ
do
được nhập liệu và xử lý trên phần mềm thống kê SPSS. Kết quả khảo sát sẽ được
w
đánh giá phân tích làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược trong chương 3 của đề
n
lo
ad
tài nghiên cứu.
y
th
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
ju
Đề tài đề xuất cho Ban quản trị công ty CP Thực Phẩm Á Châu một hướng đi mới
yi
pl
khi phát triển dòng sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam bằng chiến
ua
al
lược “đại dương xanh”.
n
Đề tài là một tài liệu tham khảo cho các Doanh nghiệp khác trong việc xây dựng
va
n
chiến lược kinh doanh, một cách thức tìm ra khoảng trống thị trường để vơ hiệu hóa
ll
fu
cạnh tranh.
at
nh
chiến lược đại dương xanh.
oi
m
Đề tài còn là một tài liệu tham khảo cho các học viên trong quá trình nghiên cứu về
z
z
6. Một số điểm mới của luận văn
ht
vb
Tôi đã đọc nhiều luận văn thạc sỹ và rút ra một số nhận xét tóm lược:
jm
Với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Decotex đối với mặt
k
hàng rèm cửa tại thị trường Việt Nam đến 2015”của tác giả Huỳnh Thị Thiên
gm
l.c
ai
Chung: luận văn đã dùng ma trận QSPM để phân tích lựa chọn áp dụng chiến
om
lược đại dương xanh. Song đường giá trị tác giả xây dựng cho chiến lược
phát triển mặt hàng rèm cửa của DN không bổ sung thêm giá trị mới mà chỉ
an
Lu
dựa trên các yếu tố hiện tại của ngành. Các đường lối xây dựng và định
Đối với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng
Công Ty Cơ Khí Giao Thơng Vận Tải Sài Gịn từ năm 2011 đến năm 2020”
ey
trường, lớp khách hàng mục tiêu…
t
re
lược đại dương xanh” như: khuôn khổ 4 hành động, xác định lại ranh giới thị
n
va
hướng chiến lược cũng chưa hoàn toàn dựa trên lý thuyết nền tảng “chiến
4
của tác giả Phạm Võ Lộc: luận văn cũng dựa trên quan điểm kinh điển là mơ
t
to
hình phân tích SWOT và ma trận QSPM để lựa chọn và xây dựng chiến lược.
ng
Bên cạnh, xe buýt là một sản phẩm không chỉ đơn thuần chịu ảnh hưởng
hi
ep
cung cầu thị trường mà còn lệ thuộc nhiều vào chủ trương đường lối phát
do
triển hệ thống giao thơng của Nhà Nước. Vì thế, việc lựa chọn chiến lược
w
n
kinh doanh của đề tài sẽ chịu ảnh hưởng nhiều bởi môi trường vĩ mô.
lo
Đối với đề tài “Giải pháp xây dựng thương hiệu Vifon giai đoạn 2008-
ad
y
th
2012”của tác giả Nguyễn Văn Út: mặc dù đây không phải là đề tài nghiên
ju
cứu về chiến lược kinh doanh, tuy nhiên số liệu cung cấp rất phong phú và
yi
pl
rất có giá trị tham khảo đối với đề tài của tôi.
ua
al
Đề tài “An investigation of the strategic approach of a retail organisation
n
and study the blue ocean opportunities - A case study of Wilkinson Retails,
va
n
UK” của tác giả Gopinath Bukke: tác giả nghiên cứu các chiến lược cạnh
ll
fu
tranh Wilkinson đang thực hiện để so sánh với chiến lược đại dương xanh.
m
oi
Từ đó tác giả đi đến kết luận hiện tại Wilkinson tập trung vào chiến lược chi
at
nh
phí thấp hơn là khác biệt hóa, đồng thời với đặc trưng của ngành bán lẻ ở
z
Anh tác giả đưa ra lời khuyên Wilkinson nên thay đổi theo hướng chiến lược
z
đại dương xanh. Đề tài không viết về xây dựng chiến lược nhưng có thể tham
vb
jm
ht
khảo cách thức tác giả thu nhập phân tích dữ liệu để phát hiện một DN có
k
đang theo đuổi chiến lược đại dương xanh hay không. Các thông tin này sẽ
lược đại dương xanh.
l.c
ai
gm
bổ trợ rất nhiều khi xây dựng chiến lược kinh doanh theo học thuyết chiến
om
Qua việc nghiên cứu, tham khảo các luận văn và đọc sách của nhiều tác giả về chiến
hơn. Một số điểm mới mà tơi đưa vào cơng trình nghiên cứu của mình là:
an
Lu
lược tơi đã đúc kết được rất nhiều kinh nghiệm để hồn thiện luận văn của mình
Tổng kết được tình hình hiện tại của thị trường phở, hủ tiếu ăn liền tại Việt
ey
tưởng kinh doanh mới mẻ và có giá trị.
t
re
phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại Cơng ty CP Thực Phẩm Á Châu với những ý
n
va
Đây là cơng trình nghiên cứu đầu tiên về xây dựng chiến lược phát triển sản
5
Nam một trong những sản phẩm có triển vọng làm gia tăng giá trị cho hạt
t
to
gạo của nước nhà.
ng
Tìm ra một khoảng trống trong thị trường phở, hủ tiếu ăn liền tại Việt Nam
hi
ep
cho Công ty CP Thực Phẩm Á Châu khai thác thu lợi nhuận.
do
Đề tài đã tiến hành khảo sát có chọn mẫu về quan điểm của người tiêu dùng
w
n
đối với sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam để làm tăng
lo
ad
tính khả thi của chiến lược.
y
th
7. Kết cấu luận văn: gồm 03 chương
ju
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và chiến lược đại dương
yi
pl
xanh
ua
al
Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh và chiến lược đại dương xanh.
n
Cơ sở lý thuyết này sẽ là nền tảng để nghiên cứu phần thực tiển của đề tài.
va
n
Chương 2: Tổng quan về Công ty cổ phần Thực Phẩm Á Châu và thực trạng thị
fu
ll
trường sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam
m
oi
Phân tích thị trường phở, hủ tiếu ăn liền Việt Nam cũng như các đối thủ hiện
at
nh
hữu và tiềm ẩn để tìm ra khoảng trống cho sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU
z
ĐỎ khai thác trong giai đoạn 2013-2020.
z
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền của
vb
jm
ht
Công ty cổ phần Thực Phẩm Á Châu tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-
k
2020
l.c
ai
gm
Dựa trên cơ sở lý thuyết ở chương 1 và các kết quả phân tích ở chương 2 xây
dựng cho Công ty CP Thực Phẩm Á Châu một chiến lược phát triển sản phẩm
om
phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020 theo học
an
Lu
thuyết chiến lược đại dương xanh.
n
va
ey
t
re
6
CHƯƠNG 1:
t
to
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC
ng
ĐẠI DƯƠNG XANH
hi
ep
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1
do
1.1.1 Khái niệm chiến lược
w
Cho đến nay có rất nhiều quan điểm của các nhà kinh tế về khái niệm chiến lược:
n
lo
Theo Afred Chandler 1:
ad
y
th
“Chiến lược là sự xác định mục đích và mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh
ju
nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
yi
pl
hiện các mục tiêu đó”.
ua
al
Theo Michael Porter 2: Chiến lược có 3 ngun tắc chính để định vị
n
Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt
n
va
động khác biệt.
ll
fu
Chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh, điều quan trọng là chọn
m
oi
những gì nên thực hiện và những gì nên bỏ qua.
at
nh
Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Sức
z
cạnh tranh đạt được từ hệ thống các hoạt động chứ không phải từ những bộ
z
vb
phận của nó.
jm
ht
Theo Bruce Henderson, nhà sáng lập tập đồn Boston 3:
k
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
l.c
ai
gm
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”.
Chiến lược có thể được tổng kết lại là việc doanh nghiệp tập trung giải quyết ba câu
om
hỏi lớn :
an
Lu
Chúng ta đang ở đâu? Tìm hiểu tình hình hiện tại của doanh nghiệp.
Nơi mà chúng ta muốn đến? Xác định mục tiêu phát triển trong thời gian tới
n
va
của doanh nghiệp.
Nguồn : Phạm Xuân Lan. (2010), “Bài giảng Quản trị chiến lược dành cho MBA”, Đại học Kinh tế Tp.HCM.
2
Dịch từ nguồn : Micheal E.Porter, “What is Stratergy”. Harvard Business Review, November-December 1996.
3
Nguồn : />
ey
t
re
1
7
Cách mà chúng ta sẽ đi đến đó? Những phương thức mà doanh nghiệp sẽ áp
t
to
dụng để đạt được mục tiêu đã đề ra.
ng
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
hi
ep
Quản trị chiến lược theo quan điểm của Fred R.David 4: “Là khoa học và nghệ thuật
do
nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các
w
mục tiêu dài hạn của nó”.
n
lo
ad
1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược trong một tổ chức
y
th
Mặc dù có nhiều quan điểm nghi ngờ về việc hoạch định và theo đuổi những
ju
chiến lược dài hạn trong một môi trường biến động, phức tạp và khó tiên đốn như
yi
pl
ngày nay sẽ làm tăng mức độ rủi ro, làm mất đi tính năng động sáng tạo trong kinh
ua
al
doanh 5. Song một điều không thể phủ nhận là “khơng có chiến lược tổ chức như
n
một con thuyền khơng có bánh lái” - Joel Ross and Micheal Kami, con thuyền ấy
va
n
rồi không biết sẽ đi về đâu. Vai trò của chiến lược càng được khẳng định qua con số
ll
fu
thống kê, năm 1947 chỉ có 20% doanh nghiệp ở Mỹ có chiến lược kinh doanh. Đến
oi
m
năm 1970 con số này đã lên tới 100%. Giám đốc ở các doanh nghiệp lớn hàng năm
at
nh
dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh 6, bởi vì:
z
Chiến lược kinh doanh giúp tổ chức xác định mục tiêu, vị thế cạnh tranh lâu
z
dài từ đó đầu tư phân bố nguồn lực hợp lý tránh bị lãng phí do phân tán nhỏ
jm
ht
vb
cho quá nhiều ý tưởng mới.
k
Giúp tổ chức dễ dàng ra các quyết định nhanh và linh hoạt mà không bị đối
l.c
ai
gm
lập với tư duy chiến lược chung.
Là công cụ để nhà lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức đến tất
om
cả các thành viên trong tổ chức.
an
Lu
Là cơ sở để xây dựng các kế hoạch kinh doanh chi tiết trong tổ chức.
Quản trị chiến lược định hướng và tạo ra sự cộng hưởng sức mạnh của các
n
va
Bên cạnh đó quản trị chiến lược cũng có tầm quan trọng rất lớn trong một tổ chức:
5
6
Dịch từ: Fred R.David. (2010), Strategic Management concepts and cases, Pearson Education, USA, Part 1, Page 6
Phạm Xuân Lan. (2010), “Bài giảng Quản trị chiến lược dành cho MBA”, Đại học Kinh tế Tp.HCM.
Nguyễn Cảnh Chắt (biên dịch). (2007), Xây dựng và triển khai Chiến Lược Kinh Doanh con đường đến thành công,
Nhà xuất bản lao động và xã hội, Trang 40-41
ey
t
re
4
8
bộ phận chức năng trong toàn tổ chức.
t
to
Quản trị chiến lược quan tâm và giải quyết một cách thỏa đáng lợi ích của
ng
các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức tạo ra động lực phát
hi
ep
triển tổ chức.
do
Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn làm
w
n
cho tổ chức đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn.
lo
ad
1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và mối quan hệ
y
th
Căn cứ vào phạm vi sử dụng, chiến lược lược của doanh nghiệp được chia
ju
làm 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp bộ
yi
Chiến lược cấp công ty
ua
al
1.1.4.1
pl
phận chức năng.
n
Là việc xác định cơ cấu các ngành kinh doanh mà công ty cần thực hiện trong tương
va
n
lai, quyết định phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh. Nhìn chung, chiến
ll
fu
lược cấp công ty tập trung giải quyết ba vấn đề lớn :
oi
m
Cơng ty nên tiếp tục duy trì những hoạt động kinh doanh nào?
at
nh
Công ty cần loại bỏ những hoạt động kinh doanh nào?
z
Công ty sẽ đầu tư vào những hoạt động kinh doanh mới nào?
vb
Chiến lược cấp kinh doanh
z
1.1.4.2
jm
ht
Là các kế hoạch cạnh tranh, chiến thuật để cơng ty đối phó với cạnh tranh trong
k
ngành; là việc hoạch định lựa chọn các sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động
gm
kinh doanh của doanh nghiệp. Các học thuyết về chiến lược cấp kinh doanh đang
l.c
ai
tập trung vào hai hướng: lợi thế cạnh tranh của Michael Porter và vô hiệu hóa cạnh
Chiến lược cấp bộ phận chức năng
an
Lu
1.1.4.3
om
tranh của hai tác giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne.
nghiệp để thực thi các chiến lược cấp kinh doanh. Có rất nhiều chiến lược cấp chức
1.1.4.4
Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược có thể được mơ tả như hình sau:
ey
hành sản xuất, nghiên cứu phát triển…
t
re
năng như: chiến lược marketing, tài chính, nguồn nhân lực, kỹ thuật cơng nghệ, vận
n
va
Là các phương thức hoạt động cụ thể của từng bộ phận chức năng trong doanh
9
Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược
t
to
ng
hi
Chiến lược
cấp công ty
ep
do
w
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến thuật cạnh tranh
n
lo
ad
Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Phương thức hoạt động để thực thi chiến thuật
ju
y
th
yi
Chiến lược cấp công ty là định hướng chung để triển khai các chiến lược cấp
pl
ua
al
kinh doanh. Chiến lược cấp bộ phận chức năng là những sách lược cụ thể để thực
thi chiến lược cấp kinh doanh trong DN. Cấp chiến lược trên sẽ là tiền đề cho cấp
n
n
va
chiến lược nhỏ hơn để tổ chức có thể hoạt động tập trung. Cấp chiến lược dưới thực
ll
fu
thi thành công sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lâu dài của cấp chiến lược trên.
oi
m
Từ đó có thể thấy được mối quan hệ chặt chẽ của các cấp chiến lược trong một DN,
nh
nhà quản lý cần phải xây dựng và quản trị chiến lược các cấp một cách nhất quán,
at
phối hợp lẫn nhau thì mới đạt được thành công.
z
z
Đề tài nghiên cứu của tác giả là xây dựng chiến lược cấp kinh doanh.
vb
ht
1.1.5 Tính đặc thù của chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm
k
jm
Chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm thường có những đặc điểm đặc thù
gm
sau:
l.c
ai
Phải linh hoạt thay đổi vì nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng trong
om
ngành thường khơng ổn định dẫn đến các sản phẩm đạt được trạng thái bảo
trong ngành thường có tính thời vụ.
an
Lu
hịa rất nhanh. Hơn nữa, sản lượng tiêu thụ của đa số các chủng loại hàng hóa
n
va
Cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt, nên các doanh nghiệp thường phải tiêu
Chiến lược giá thường được các doanh nghiệp trong ngành lựa chọn để cạnh
ey
phân phối đến từng điểm bán hàng.
t
re
tốn rất nhiều chi phí cho việc quảng bá sản phẩm và xây dựng hệ thống kênh
10
tranh từ đó áp lực cải thiện cơ cấu chi phí ln được quan tâm khi xây dựng
t
to
chiến lược. Bên cạnh, nhiều hương phụ liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài
ng
nên chịu ảnh hưởng của tỷ giá cũng như việc tìm kiếm nhà cung cấp giá rẻ.
hi
ep
Việc bắt chước từ sản phẩm đến chiến lược của đối thủ là rất nhanh nên
do
chiến lược phải chú trọng nhiều đến rào cản bắt chước này.
w
n
1.2
CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
lo
ad
1.2.1 Khái quát chiến lược đại dương xanh
y
th
1.2.1.1 Hình thành học thuyết chiến lược đại dương xanh:
ju
Hai học giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne là các giáo sư tại Viện
yi
pl
INSEAD của Pháp – trường đào tạo kinh doanh lớn thứ hai trên thế giới. Sau 15
ua
al
năm nghiên cứu, phân tích các dữ liệu có từ hơn 100 năm cũng như kiểm định các
n
mơ hình nghiên cứu qua nhiều tập đồn của Châu Âu, Hoa Kỳ và Châu Á, hai tác
va
n
giả đã cho ra đời một học thuyết về chiến lược phát triển và mở rộng thị trường
ll
fu
trong đó khơng có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các DN có
at
nh
đại dương xanh”.
oi
m
thể khám phá và khai thác. Chiến lược đó được các tác giả đặt tên là “ chiến lược
z
1.2.1.2 Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh :
z
Các đặc điểm của chiến lược đại dương xanh được thể hiện rõ qua sự so sánh của
vb
jm
ht
hai tác giả với chiến lược đại dương đỏ hay chiến lược cạnh tranh, cụ thể 7:
Chiến lược đại dương đỏ
Chiến lược đại dương xanh
k
Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới
W.Chan Kim & Renée Mauborgne. (2006), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản tri thức. Trang 44
ey
7
t
re
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức
n
Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí
va
chi phí bỏ ra
quan trọng
an
Lu
Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và
Làm cho việc cạnh tranh trở nên không
om
Khai thác nhu cầu hiện tại
tranh
l.c
ai
Đánh bại đối thủ cạnh tranh
Tạo ra khoảng thị trường khơng có cạnh
gm
Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại
11
theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa
t
to
chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến lược và chi phí thấp.
ng
chi phí thấp.
hi
ep
1.2.2 Cách thức xây dựng chiến lược đại dương xanh
do
Nền tảng của BOS đó là sự đổi mới giá trị. Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi DN
w
n
vừa tác động vào cơ cấu chi phí vừa gia tăng giá trị mang lại cho người mua, có
lo
ad
nghĩa là thực hiện đồng thời cả chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa. Để làm
ju
y
th
được điều này DN phải tìm cách làm giảm bớt hoặc loại bỏ các yếu tố cạnh tranh
yi
nhằm tiết kiệm chi phí. Giá trị tăng lên cho người mua được tạo ra thông qua việc
pl
gia tăng và hình thành các yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành. Các tác giả đã
al
ua
xây dựng các công cụ, khuôn khổ, nguyên tắc cũng như các ranh giới tổ chức cần
n
phải vượt qua để có một mơ hình BOS hiệu quả.
va
Cơng cụ phân tích
n
1.2.2.1
fu
ll
Cơng cụ phân tích được các tác giả xây dựng là sơ đồ chiến lược.
m
oi
Sơ đồ này phục vụ các mục đích chính:
nh
at
Tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của các khoảng thị trường đã được xác lập.
z
Giúp DN định hình được các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành, đối thủ đang
z
jm
Mô tả sơ đồ:
ht
vb
đầu tư vào những yếu tố nào và khách hàng đang nhận được gì từ đối thủ.
k
Là một đồ thị hay còn gọi là đường giá trị vẽ trên hai trục trong đó:
om
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ chiến lược của Southwest Airline
l.c
ai
+ Trục tung thể hiện mức độ cao thấp của các yếu tố này.
gm
+ Trục hoành thể hiện các yếu tố cạnh tranh trong ngành.
an
Lu
n
va
ey
t
re
12
Cao
t
to
ng
hi
ep
Southwest
do
w
n
lo
ad
Các hãng
hàng không
y
th
ju
Vận tải
bằng ô tô
yi
pl
Bữa ăn
Ghế ngồi
Lựa chọn
hạng ghế
n
ua
Giá cả
al
Thấp
Tốc độ
Khởi hành
thường xun
va
Bốn khn khổ phân tích
n
1.2.2.2
Kết nối mạng Dịch vụ thuận
tiện
fu
ll
Bốn khuôn khổ để tạo nên sự đổi mới giá trị được các tác giả phác thảo như sau:
oi
m
Hình 1.2 : Khn khổ bốn hành động
nh
at
GIẢM BỚT
2. Những yếu tố nào nên giảm
xuống mức thấp hơn mức tiêu
chuẩn trong ngành?
z
z
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
GIA TĂNG
3. Những yếu tố nào nên tăng
lên mức cao hơn mức tiêu
chuẩn trong ngành?
HÌNH THÀNH
4. Những yếu tố nào chưa tồn
tại trong ngành và cần đươc
hình thành?
k
Đường
giá trị
mới
jm
ht
vb
LOẠI BỎ
1. Những yếu tố nào từng được
xem là tất yếu trong ngành cần
được loại bỏ?
DN cần tìm ra những yếu tố cạnh tranh nào vốn đang được tồn tại trong
ey
đường giá trị mới:
t
re
Khuôn khổ bốn hành động là bốn câu hỏi mà doanh nghiệp phải trả lời để tìm ra
13
ngành nhưng đã khơng cịn mang lại giá trị thậm chí làm giảm giá trị đối với
t
to
người tiêu dùng, nên được loại bỏ.
ng
Xác định lại công dụng sản phẩm hoặc dịch vụ DN đang cung cấp trên thị
hi
ep
trường có vượt quá yêu cầu của người mua hay không, điều chỉnh giảm các
do
yếu tố này để giảm cơ cấu chi phí.
w
n
Nhận ra và loại bỏ những điều mà ngành kinh doanh của DN đang ép khách
lo
ad
hàng phải thỏa hiệp giúp gia tăng giá trị cho khách hàng.
y
th
Cuối cùng là DN phải tạo ra được những giá trị mới, tạo ra nhu cầu mới cho
ju
người mua và thay đổi chiến lược định giá trong ngành.
yi
pl
Áp dụng khuôn khổ bốn hành động này vào sơ đồ chiến lược trong ngành, DN sẽ
Ba đặc điểm của một chiến lược tốt
n
1.2.2.3
ua
al
thấy được những hướng đi mới từ các yếu tố tưởng chừng như quen thuộc.
va
n
Sự tập trung: đặc điểm này thể hiện rõ trong sơ đồ chiến lược của DN. Thiếu sự tập
fu
ll
trung DN sẽ dễ bị phụ thuộc vào những động thái của đối thủ cạnh tranh, dẫn đến
m
oi
thực thi một mơ hình kinh doanh gánh chịu chi phí cao.
at
nh
Sự khác biệt: khơng có sự khác biệt chiến lược DN dễ rơi vào vòng luẩn quẩn, phản
z
ứng phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh đánh mất cái riêng của mình, khả năng thất
z
vb
bại cao.
jm
ht
Khẩu hiệu có sức thuyết phục: chiến lược tốt phải có khẩu hiệu hấp dẫn, ngắn gọn,
k
dễ nhớ, truyền tải thông điệp rõ ràng trung thực và gây hiệu ứng tốt. Có một khẩu
l.c
ai
gm
hiệu chiến lược hiệu quả DN không chỉ tạo niềm tin cho khách hàng mà còn là động
lực thúc đẩy các bên hữu quan ủng hộ tham gia tích cực vào thực hiện chiến lược.
Tìm hiểu đường giá trị
om
1.2.2.4
an
Lu
Sơ đồ chiến lược là kim chỉ nam để DN nhìn thấy được tương lai của mình từ hiện
tại, đường giá trị cho thấy các biểu hiện tình trạng của DN chiến lược mà DN đang
n
va
theo đuổi có phù hợp hay khơng cần phải thay đổi ở đâu, cụ thể:
ey
t
re
14
Tình trạng đường giá trị
Hiện trạng doanh nghiệp
t
to
Đường giá trị đáp ứng ba đặc điểm:
ng
sự tập trung, sự khác biệt và một DN đang có một chiến lược đại dương xanh hiệu quả.
hi
ep
khẩu hiệu thuyết phục.
do
DN đang đắm chìm trong đại dương đỏ với sự cạnh
w
tranh khốc liệt.
n
Đường giá trị đồng dạng với đối
lo
Dấu hiệu của sự tăng trưởng chậm .
ad
thủ cạnh tranh.
y
th
Nếu DN có lợi nhuận là do may mắn của ngành đang
ju
tăng trưởng mạnh chứ không phải do chiến lược.
yi
DN đang đầu tư quá nhiều và không hiệu quả.
pl
al
Đường giá trị đang chú trọng tới Câu hỏi đặt ra là liệu thị phần và lợi nhuận có tương
ua
xứng với khoản đầu tư bỏ ra hay không.
cải thiện tất cả các yếu tố cạnh
n
DN cần chú trọng tới 2 khuôn khổ hành động là loại
n
va
tranh trong ngành.
bỏ và giảm bớt.
fu
ll
DN đang sử dụng một chiến lược rời rạc bao gồm
m
nhiều chiến lược nhỏ độc lập giúp cho việc kinh
có quy luật.
doanh được trơi chảy. Song tập hợp các chúng lại thì
oi
Đường giá trị ngoẳn ngoèo không
at
nh
z
không tạo ra sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh.
ht
phần nhanh chóng là một điều tất yếu.
k
jm
bỏ qua các yếu tố hỗ trợ.
DN đang có sự trái ngược về chiến lược, việc mất thị
vb
một số yếu tố cạnh tranh nhưng lại
z
Đường giá trị tập trung nâng cao
gm
Tên gọi thiên về thuật ngữ chuyên môn tức là DN
Tên gọi thiên về định hướng nhu cầu bên ngồi tức là
om
giá trị có tên gọi như thế nào?
đang dùng chiến lược hướng về nội lực.
l.c
ai
Các yếu tố cạnh tranh trên đường
ngoài vào trong”.
an
Lu
DN đang xây dựng chiến lược trên quan điểm “từ
ey
W.Chan Kim và Renée Mauborgne đã đúc kết sáu nguyên tắc để hướng dẫn các tổ
t
re
xanh
n
va
1.2.3 Các nguyên tắc hình thành và triển khai thực hiện chiến lược đại dương
15
chức đi đến các khoảng trống thị trường mới. Bốn nguyên tắc đầu là các chuẩn mực
t
to
để DN hình thành nên BOS. Hai nguyên tắc sau chính là kim chỉ nam để DN thực
ng
hiện thành công chiến lược đã đề ra. Mặc dù, các nguyên tắc này chưa phải là duy
hi
ep
nhất nhưng khi tuân thủ chúng DN sẽ giảm bớt rất nhiều rủi ro trong việc tìm kiếm
do
và thu lợi từ các thị trường chưa được khai thác.
w
n
1.2.3.1
Nguyên tắc 1: Xác lập lại ranh giới thị trường
lo
ad
Thực hiện nguyên tắc này sẽ giúp DN giảm bớt rủi ro trong việc tìm kiếm các
y
th
khoảng thị trường hấp dẫn đem lại lợi nhuận cao, thốt ra khỏi cạnh tranh và hình
ju
thành những đại dương xanh. W.Chan Kim và Renée Mauborgne đề ra khn khổ 6
yi
pl
đường lối để giúp các doanh nghiệp có thể đến với những đại dương xanh, chi tiết
ua
al
được mô tả như sau:
n
Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế.
n
va
Có 2 dạng loại hình thay thế:
fu
ll
“Substitude”: các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có
m
oi
chung cơng dụng hay đặc tính sử dụng.
nh
at
“Alternatives”: những sản phẩm dịch vụ có hình thức, chức năng khác nhau
z
nhưng phục vụ cùng một mục đích chính.
z
ht
vb
Khi xây dựng đường lối này các DN cần nhấn mạnh đến loại “Alternatives”, cần
jm
xác định được những ngành thay thế cho ngành sản phẩm, dịch vụ DN đang cung
k
cấp. Tìm ra được lý do tại sao khách hàng chuyển sang các mặt hàng thay thế và từ
gm
bỏ hay giảm bớt tiêu dùng các mặt hàng khác, từ đó tạo ra các đại dương xanh với
om
Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành.
l.c
ai
những khoảng thị trường mới.
an
Lu
Nhóm chiến lược được dùng để chỉ một nhóm cơng ty theo đuổi cùng một
nào trong ngành. Và vấn đề cốt lõi nhất là hiểu được yếu tố nào ảnh hưởng đến
ey
Khi chọn theo đuổi đường lối này DN phải nắm rõ có những nhóm chiến lược
t
re
chí là giá cả và kết quả hoạt động.
n
va
chiến lược trong ngành. Có thể xếp hạng các nhóm này theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu
16
quyết định mua hàng của khách hàng để DN có thể lựa chọn theo đuổi nhóm chiến
t
to
lược cao hơn hay nhóm thấp hơn đáp ứng nhu cầu khách hàng.
ng
Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau.
hi
ep
Các nhóm khách hàng được phân tích trong đường lối này là: người mua hàng,
do
người sử dụng, người gây ảnh hưởng
w
n
Khi tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu có ý nghĩa quyết định trong việc tiêu
lo
ad
thụ sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất DN có thể thiết kế lại cho mình một đường giá
ju
y
th
trị hiệu quả hơn đường giá trị hiện tại.
yi
Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
pl
al
Hầu như các sản phẩm, dịch vụ nào cũng có những sản phẩm dịch vụ bổ sung. Giá
n
ua
trị chưa khai thác thường ẩn trong các sản phẩm dịch vụ bổ sung này. Một logic suy
n
va
nghĩ thật đơn giản giúp DN phát hiện ra chúng là nghĩ về những gì diễn ra trước,
ll
fu
trong và sau khi người mua sử dụng sản phẩm, dịch vụ của DN. Từ đó DN xác định
nh
phẩm dịch vụ bổ sung.
oi
m
được những điểm khách hàng chưa hài lòng và giải quyết vấn đề thông qua các sản
at
Đường lối 5:Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua
z
z
Việc thay đổi định hướng giữa 2 yếu tố chức năng hoặc cảm xúc của sản phẩm có
vb
ht
thể giúp DN tìm thấy một khoảng thị trường mới đầy hiệu quả. Khi cạnh tranh bằng
k
jm
sự thu hút về cảm xúc DN cần xác định loại bỏ những yếu tố nào để sản phẩm của
om
Đường lối 6: Định hướng theo thời gian
l.c
ai
yếu tố nào để sản phẩm thu hút về mặt cảm xúc.
gm
mình trở nên thiết thực hơn hay khi canh tranh bằng chức năng, DN nên bổ sung
an
Lu
DN cần xác định được những xu hướng bên ngồi có thể ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của ngành theo thời gian. Những xu hướng này phải mang tính quyết
hàng.
ey
của mình DN có thể tạo ra khoảng thị trường các sản phẩm mới hữu ích cho khách
t
re
nhận định đúng đắn các tác động của những xu hướng này lên ngành kinh doanh
n
va
định, tất yếu xảy ra không thể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng. Qua việc
17
Tóm lại: Qua sáu đường lối trên DN có thể thấy được quá trình hình thành ý tưởng
t
to
về các khoảng thị trường mới là một quá trình sắp xếp lại những yếu tố thực tế đang
ng
có sẵn trên thị trường theo một cách thức hoàn toàn mới giúp DN vượt ra khỏi cuộc
hi
ep
cạnh tranh trong đại dương đỏ và đắm chìm trong đại dương xanh đầy triển vọng.
do
1.2.3.2
Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải những
w
n
số liệu
lo
Thực hiện nguyên tắc này giúp DN giảm bớt rủi ro trong việc hoạch định thông qua
ad
y
th
việc phác thảo một sơ đồ chiến lược. Từ sơ đồ này triển khai các chiến lược khác
ju
một cách nhất quán khai thác được khả năng sáng tạo của các thành viên trong tổ
yi
pl
chức. Quá trình phác thảo sơ đồ chiến lược được thự hiện qua bốn bước sau8:
ua
al
Bước 1: Hình thành nhận thức
n
So sánh hoạt động kinh doanh của DN với đối thủ cạnh tranh thông qua việc
va
n
phác thảo sơ đồ chiến lược “hiện tại”.
ll
fu
Tìm hiểu xem chiến lược của DN cần điều chỉnh ở đâu.
oi
m
Bước 2: Khảo sát
at
nh
Tới hiện trường để khảo sát sáu con đường dẫn đến đại dương xanh.
z
Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế.
z
Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi.
jm
ht
vb
Bước 3: Trình bày chiến lược
k
Phác thảo sơ đồ chiến lược “tương lai” dựa trên những gì thu được từ việc
l.c
ai
gm
khảo sát.
Nhận phản hồi về những chiến lược khác nhau từ phía khách hàng của bạn,
om
khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử dụng sản
an
Lu
phẩm dịch vụ trong ngành.
W.Chan Kim & Renée Mauborgne. (2006), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản tri thức. Trang 137.156
ey
8
t
re
Trình bày bản mơ tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễ dàng
n
Bước 4: Truyền đạt trong tổ chức
va
Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai.
