phân tích hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn duy tân

Khóa luận tốt nghiệp
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 41
5.1.2.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 44
5.2.Phương pháp chọn mẫu điều tra 45
5.2.1.Phương pháp xác định kích thước mẫu 45
5.3.Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 45
6.Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu 46
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 48
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 48
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ 72
TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN 72
2.1. Tổng quan về khách sạn Duy Tân Huế 72
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển khách sạn 72
2.1.2.1. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Duy Tân 75
2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban của khách sạn 76
2.1.2.4. Tình hình trang bị cơ sở vật chất của khách sạn Duy Tân qua ba năm 2011 –
2013 43
2.1.3.5. Một số kết quả về tình hình khách lưu trú tại khách sạn Duy Tân trong 3
năm 2011-2013 44
2.2.5. Kiểm định One_Sample T_test 76
2.2.5.1. Kiểm định One Sample T-test đối với nhóm nhân tố “Mục tiêu, chiến lược
và đinh hướng phát triển của doanh nghiệp” tại khách sạn Duy Tân 76
2.2.5.2 . Kiểm định One Sample T-test đối với nhóm nhân tố “Chiên lược quản lý
nguồn nhân lực” tại khách sạn Duy Tân 77
2.2.5.3 . Kiểm định One Sample T-test đối với nhóm nhân tố “Hệ thống tiêu chuẩn
chất lượng dịch vụ và phương pháp đo lường” tại khách sạn Duy Tân 79
2.2.5.4 . Kiểm định One Sample T-test đối với nhóm nhân tố “Giao tiếp nội bộ” tại
khách sạn Duy Tân 80
Diệp Thị Thu Trang – K44 QTKD Tổng Hợp

Khóa luận tốt nghiệp
2.2.5.5 . Kiểm định One Sample T-test đối với nhóm nhân tố “Tạo giá trị cho nhân
viên” tại khách sạn Duy Tân 81
2.2.5.6. Kiểm định One Sample T-test đối với nhóm nhân tố “Môi trường làm việc”
tại khách sạn Duy Tân 83
CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 85
NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG MARKETING 85
NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN 85
3.1. Định hướng phát triển của khách sạn Duy Tân 85
3.2. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn Duy
Tân Huế 85
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 93
1.1.2 Những tồn tại cơ bản và nguyên nhân 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO 97
PHỤ LỤC 99
Diệp Thị Thu Trang – K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Tỷ lệ bảng hỏi điều tra ở từng bộ phận 45
Hình 6: Nội dung Marketing nội bộ của giáo trình Marketing Du Lịch 68
Bảng 2: Tình hình lao động của khách sạn Duy Tân qua 3 năm 2011 - 2013 80
Bảng 3. Tình hình cơ sở vật chất của khách sạn Duy Tân trong 3 năm 2011-2013
44
Bảng 4. Một số kết quả về tình hình khách nội địa lưu trú 46
tại khách sạn Duy Tân trong 3 năm 2011-2013 46
Bảng 5: Yêu cầu về nhân viên lễ tân tại Khách sạn Duy Tân 49
(theo quan sát và đánh giá cá nhân) 49
Bảng 5: so sánh mức tiền lương cơ bản của nhân viên một số vị trí 56
tại khách sạn Duy Tân và một số khách sạn 3 sao khác tại TP.Huế 56
Bảng 6: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test 66

Bảng 7.1: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s 68
Bảng 7.2: Ma trận xoay nhân tố 69
Bảng 7.3: Tổng phương sai trích 70
Bảng 8: Kiểm định độ tin cậy của thang đo 74
Bảng 9: Kiểm định One Sample T-Test đối với thang đo 77
“Mục tiêu, chiến lược và định hướng phát triển của doanh nghiệp” 77
Bảng 10: Kiểm định One Sample T-Test đối với thang đo 78
“Chiến lược quản lý nguồn nhân lực” 78
Bảng 11: Kiểm định One Sample T-Test đối với thang đo 79
“Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và phương pháp đo lường” 79
Bảng 12. Kết quả kiểm định One_Sample T_test 81
Bảng 13. Kết quả kiểm định One_Sample T_test 82
Bảng 14. Kết quả kiểm định One_Sample T_test 83
Diệp Thị Thu Trang – K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ
Hình 1: Quy trình nghiên cứu 47
Hình 2: Mô hình nghiên cứu của A.Vijaya Kameswan 64
Hình 3: Mô hình nghiên cứu của David Grayson 65
Hình 4: Mô hình nghiên cứu của sinh viên Phan Thị Hà Mi 66
Hình 5: Mô hình nghiên cứu của sinh viên trường Đại học Thương Mại Hà Nội 67
Hình 7: Mô hình nghiên cứu Marketing nội bộ của Lovelock, Wirtz and Chew 69
Hình 8: Mô hình đo lường Marketing nội bộ 70
Hình 9: Mô hình nghiên cứu về Marketing nội bộ tại Pakistani 70
Hình 10: Mô hình đề xuất về hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn Duy Tân
71
Sơ đồ 1: Tổ chức bộ máy quản lý khách sạn Duy Tân 76
Sơ đồ 2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Duy Tân 48
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: Tỷ lệ các nhóm giới tính của mẫu điều tra 62

Biểu đồ 2 : Tỷ lệ nhóm độ tuổi của mẫu điều tra 63
Biểu đồ 3 : Tỷ lệ nhóm trình độ học vấn của mẫu điều tra 64
Biểu đồ 4 : Tỷ lệ các nhóm kinh nghiệm làm việc của mẫu điều tra 64
Diệp Thị Thu Trang – K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Khi xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu của con người về nghỉ ngơi, vui chơi,
giải trí ngày càng cao, xuất phát từ những nhu cầu đó mà ngành du lịch ra đời và ngày
càng trở thành một yêu cầu thiết yếu đối với đời sống con người.Từ khi ra đời, ngành
du lịch không chỉ là ngành phục vụ mà nó còn trở thành ngành kinh tế mũi nhọn
Du lịch được đánh giá là một trong các thế mạnh của Việt Nam, là một trong
những ngành kinh tế được Đảng và Nhà nước nhận định là có tiềm năng phát triển và
được kêu gọi các doanh nghiệp vào đầu tư. Du lịch không chỉ giúp thế giới biết đến
Việt Nam nhiều hơn, mang lại nguồn ngoại tệ lớn cho đất nước mà nó còn tạo ra nhiều
công ăn việc làm và hỗ trợ cho các ngành sản xuất địa phương phát triển.
Du lịch phát triển đem lại nhiều lợi ích nhưng nó cũng tiềm ẩn nhiều thách thức.
Nó đòi hỏi các doanh nghiệp tại Việt Nam phải kinh doanh du lịch một cách chuyên
nghiệp hơn, phải không ngừng nâng cao và hoàn thiện các sản phẩm du lịch chúng ta
đang cung cấp. Một yếu tố quan trọng khi kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh
khách sạn nói riêng là phải đặc biệt chú ý tới chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ
tốt giúp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hơn, khách hàng cảm thấy hài lòng hơn và
từ đó lợi thế cạnh tranh của khách sạn cũng được nâng lên.
Điều gì giúp xây dựng một chất lượng dịch vụ tốt? Câu trả lời cho câu hỏi này
không hề đơn giản. Một trong các yếu tố cần quan tâm đến, thậm chí được đặt lên
hàng đầu là người nhân viên, những người trực tiếp tham gia vào việc sản xuất và
cung ứng dịch vụ, họ quyết định chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Những người nhân
viên phải nắm vững công việc của mình, nắm vững được mục tiêu, chiến lược của
công ty, hăng hái làm việc và phối hợp với các nhân viên khác một cách nhịp nhàng
thì mới có thể tạo ra được một sản phẩm tốt.

Chất lượng dịch vụ nói lên rằng “Tôi là ai”, nó tạo ra sự khác biệt của từng khách
sạn trong tâm trí khách hàng. Để xây dựng được mức độ chất lượng dịch vụ cao, có rất
nhiều con đường, tuy nhiên phương pháp được các doanh nghiệp dịch vụ nói chung và
41
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
các doanh nghiệp khách sạn nói riêng áp dụng ngày càng nhiều đó là Marketing nội bộ
Marketing nội bộ là cách nhìn, là chiến lược được các khách sạn nước ngoài hay
khách sạn liên doanh có mức chuẩn dịch vụ cao trên Thế giới và Việt Nam áp dụng
khá hiệu quả, tuy nhiên với những khách sạn 3 sao hay khách sạn do người Việt Nam
quản lý và làm chủ như khách sạn Duy Tân, đây còn là khái niệm khá mới mẻ. Nếu có
thể áp dụng tốt Marketing nội bộ, doanh nghiệp khách sạn không chỉ có thể nâng cao
chất lượng phục vụ, nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng định vị trí của mình trên thị
trường mà còn có thể xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp tích cực, xây dựng nên
hình ảnh lý tưởng của doanh nghiệp trong tâm trí nhân viên
Sau một thời gian nghiên cứu và thực tập tại khách sạn Duy Tân, em quyết định
lựa chọn đề tài “Phân tích hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn Duy Tân” là đề
tài khóa luận của mình. Em nhận thấy đây là một đề tài thiết thực với thực tế kinh
doanh của khách sạn.
2. Câu hỏi nghiên cứu
 Marketing nôi bộ là gì?
 Áp dụng Marketing nội bộ trong kinh doanh khách sạn mang lại điều gì?
 Khách sạn Duy Tân đã áp dụng hiệu quả Marketing nội bộ vào kinh doanh
hay chưa?
 Để nâng cao chất lượng dịch vụ tại khách Duy Tân thì phải thực hiện những
hoạt động Marketing nội bộ như thế nào? Mối quan hệ giữa hoạt động Marketing nội
bộ và chất lượng phục vụ tại khách sạn Duy Tân?
 Những giải pháp gì giúp thúc đẩy hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn
Duy Tân?
3. Mục tiêu nghiên cứu

 Hệ thống cơ sở lý luận về Marketing nội bộ trong kinh doanh khách sạn
 Đánh giá việc thực hiện Marketing nội bộ và ảnh hưởng của nó đến chất lượng
phục vụ tại khách sạn Duy Tân
 Trên cơ sở lý luận và đánh giá chung về thực trạng hoạt động tại khách sạn
Duy Tân, đề xuất một số giải pháp cho khách sạn và kiến nghị với các ban ngành liên
quan nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn.
42
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
 Các hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn Duy Tân
 Chất lượng phục vụ tại khách sạn Duy Tân
 Mối quan hệ giữa hoạt động Marketing nội bộ và chất lượng phục vụ tại khách
sạn Duy Tân
4.2. Phạm vi nghiên cứu
 Không gian: Việc nghiên cứu cho luận văn này được thực hiện tại khách sạn
Duy Tân, Huế. Nội dung nghiên cứu của luận văn là phân tích hoạt động Marketing
nội bộ tại khách sạn Duy Tân, Huế
 Thời gian nghiên cứu là hoạt động kinh doanh của khách sạn trong năm 2013
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
 Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập để sử dụng trong bài luận văn này là các
báo cáo tài chính, các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các thống kê thư khiếu
nại của khách hàng trong 3 năm 2011 -2013
 Các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh: Phòng kế toán thu thập số
liệu về các khoản chi tiêu, doanh thu của khách sạn từ đó lập ra các báo cáo này theo
tháng, quý, năm. Dựa trên những số liệu này, các nhà quản trị nắm bắt được tình hình
kinh doanh của khách sạn từ đó nhận biết được có vấn đề phát sinh hay không

 Các thư khiếu nại, lời phàn nàn của khách hàng: Ý kiến từ phía khách hàng rất
được khách sạn quan tâm, được tổng hợp và xem xét cẩn thận. Những thông tin này
giúp cho khách sạn rất nhiều trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ và chất lượng
nhân viên.
 Các thông báo của khách sạn, báo cáo trình đại hội công nhân viên chức:
Nguồn dữ liệu này được cung cấp bởi phòng Hành chính của khách sạn. Đây là những
thông tin vô cùng quan trọng về các chính sách của khách sạn có liên quan đến người
lao động.
43
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
 Ngoài ra còn thu thập một số thông tin trên các bài viết trên sách báo, internet,
khóa luận tốt nghiệp của các sinh viên khóa trước và các nghiên cứu có liên quan tiến
hành trước đó.
 Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong
phạm vi thời gian 2011-2013
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp
và thông qua bảng hỏi. Tiến hành điều tra mẫu trên những nhân viên và các nhà quản
trị trong khách sạn. Dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được mã hóa và xử lý thông qua
phần mềm SPSS.
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua 2 giai đoạn chính:
 Nghiên cứu định tính nhằm xác xem khách sạn Duy Tân có áp dụng
Marketing nội bộ hay không và nếu có thì áp dụng những công cụ nào của Marketing
nội bộ. Mục tiêu của nghiên cứu định tính nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các
biến quan sát để đo lường các khái niệm nghiên cứu.
Nghiên cứu định tính sử dụng các câu hỏi mở để phỏng vấn trực tiếp các nhân
viên và nhà quản trị trong khách sạn.
Kết quả của nghiên cứu định tính sẽ được sử dụng trong phần nghiên cứu định
lượng tiếp theo.

 Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu phục vụ cho
mục tiêu nghiên cứu.
Dựa vào kết quả thu được từ nghiên cứu định tính, chúng tôi tiến hành thiết kế
bảng câu hỏi để thu thập thông tin của nhân viên trong khách sạn.
Bảng câu hỏi sơ bộ được điều chỉnh thông qua phỏng vấn thử 15 nhân viên, xem
họ có hiểu đúng từ ngữ, ý nghĩa và mục đích của câu hỏi không, họ có đồng ý cung
cấp những thông tin được hỏi hay không.
Sau khi tiến hành phỏng vấn thử, bảng câu hỏi sẽ được điều chỉnh và đưa vào
phỏng vấn chính thức.
44
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
5.2. Phương pháp chọn mẫu điều tra
5.2.1. Phương pháp xác định kích thước mẫu
Kích thước mẫu được tính theo công thức Slovin (1960)
n = N/(1+N*ε
2
)
Trong đó: n là kích thước mẫu
N là kích thước tổng thể
ε là sai số của mô hình.
Với độ tin cậy 95% thì sai số của mô hình là 5%.
Tổng số nhân viên của khách sạn Duy Tân tính đến tháng 1/2014 là 228 người.
Áp dụng công thức trên ta tính được cỡ mẫu như sau:
n = N/(1+N*ε2) = 228/(1+228*0.05
2
) = 145
5.2.2. Phương pháp chọn mẫu
Tính đến thời điểm hiện tại thì khách sạn Duy Tân có 228 nhân viên. Theo tỷ lệ
từng bộ phận khác nhau để tính số bảng hỏi dùng để điều tra ở từng bộ phận đó.

Bảng 1: Tỷ lệ bảng hỏi điều tra ở từng bộ phận
Bộ phận Số nhân viên Số bảng hỏi
Lễ tân 15 9
Nhà phòng 49 31
Nhà hang 59 38
Nhà bếp 46 29
Bảo vệ 12 7
Hoa viên cây cảnh 8 5
Bảo trì 8 5
Văn phòng 7 5
Lái xe 4 3
Massage 2 1
Quản lý 18 12
Tổng 228 145
5.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Trên cơ sở các số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được, sử dụng phương pháp
tổng hợp và phần mềm SPSS18.0 để tiến hành xử lí các số liệu đó. Các phân tích trên
phần mềm này bao gồm:
45
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
 Thống kê mô tả.
Dùng để thống kê số lượng và tỷ lệ % đặc điểm của nhân viên được phỏng vấn
cũng như ý kiến của họ về những vấn đề được nghiên cứu.
 Phân tích nhân tố khám phá EFA.
Dữ liệu sẽ được sử dụng để phân tích nhân tố khám phá với điều kiện: Thứ nhất
hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) ≥ 0.5, thứ hai mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤
mức ý nghĩa α.
(KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, 0.5≤ KMO ≤1 thì
phân tích nhân tố là thích hợp. Kiểm định Bartlett xem xét giả thuyết về độ tương quan

giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống
kê(Sig ≤α) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể).
Trong nghiên cứu này phương pháp trích Principal component với phép xoay
Varimax được sử dụng.
 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha.
Theo tiêu chuẩn, các nhân tố có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6 và tương
quan biến tổng lớn hơn 0.3 thì mới đảm bảo độ tin cậy để đưa vào phân tích, các nhân
tố không đảm bảo tiêu chuẩn này sẽ bị loại khỏi mô hình.
 Kiểm định One Sample T – Test đối với các thang đo
6. Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu
 Phần thứ nhất: Đặt vấn đề
Chương này trình bày về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, phương pháp phân tích và xử lý số liệu,
và tóm tắt nghiên cứu.
 Phần thứ hai: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Phần này gồm 3 chương.
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương này trình bày một số vấn đề về cơ sở lý luận, các khái niệm và thuật ngữ
có liên quan, các nghiên cứu có liên quan và mô hình nghiên cứu.
Chương 2: Phân tích hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn Duy Tân
- Trình bày tổng quan về khách sạn Duy Tân
- Những hoạt động Marketing nội bộ mà khách sạn đã áp dụng được
- Phân tích hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn, đánh giá và xem xét mức
độ tác động của các nhân tố…
Chương 3: Giải pháp nâng cao hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn Duy Tân
Dựa trên các thông tin trong chương 2, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp
46
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
nhằm nâng cao hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn Duy Tân.

 Phần thứ ba. Kết luận, kiến nghị
Hệ thống hóa lại nghiên cứu, đưa ra một số đề xuất, kiến nghị.
7. Quy trình nghiên cứu
Hình 1: Quy trình nghiên cứu
47
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Xác định
vấn đề
nghiên cứu
Nghiên cứu
các khái niệm
à lý thuyết
Tìm hiểu các
nghiên cứu liên quan
Xây dựng
đề cương
Thiết kế
bảng câu hỏi
Phỏng vấn
thử bẳng câu hỏi
Hiệu chỉnh
bảng câu hỏi
Xây dựng bảng
câu hỏi chính thức
Phỏng vấn
chính thức
Xử lí, phân tích
thông tin thu thập
Tổng hợp kết quả
Viết báo cáo

Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1. Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
1.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm Marketing nội bộ
Định nghĩa về Marketing nội bộ được Berry đề xướng từ những năm 1970. Ông
nhận thấy những hành động của người giao hàng có thể ảnh hưởng đến cảm nhận của
khách hàng đối với sản phẩm. Công việc của các nhân viên vì thế cũng có thể được coi
là sản phẩm của doanh nghiệp. Berry tiếp cận Marketing nội bộ như Marketing thông
thường và ông xây dựng nó theo 4P. Mục tiêu của Berry là sử dụng các kênh giao tiếp
nội bộ và việc thăng chức cho nhân viên để họ cảm thấy thỏa mãn và hăng say làm
việc. Sự thỏa mãn của nhân viên có thể dẫn đến sự thỏa mãn của các khách hàng, và từ
đó xây dựng sự trung thành với doanh nghiệp.
Từ đó đến nay quan niệm và khái niệm về Marketing nội bộ cũng đã có những thay
đổi. Chúng ta hãy cùng nghiên cứu các khái niệm về Marketing nội bộ theo thời gian:
1980 – “Marketing nội bộ có nghĩa là áp dụng các nguyên lý và phương pháp của
Marketing đến các nhân viên, những người phục vụ các khách hàng của doanh nghiệp.
Những nhân viên tốt nhất sẽ được tuyển dụng, sử dụng và họ có thể thể hiện tốt nhất
năng lực của mình” (The Foundation Of Internal Marketing, 1993)
1981 – “Mục tiêu của Marketing nội bộ là khuyến khích nhân viên, xây dựng đội
ngũ nhân viên quan tâm đến khách hàng” (Gronroos)
1984 – “….Nhìn nhận nhân viên như khách hàng nội bộ, nhìn nhận công việc
như sản phẩm nội bộ. Từ đó thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của những khách hàng nội
bộ trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức” (Berry)
1990 – “Marketing nội bộ là quá trình khuyến khích nhân viên chấp nhận những
thay đổi trong chính sách hay triết lý kinh doanh của công ty” (Reardon và Enis)
1991 – “Marketing nội bộ là thu hút, phát triển, tạo động lực và sử dụng các nhân
viên có năng lực bằng cách tạo ra công việc (sản phẩm) thỏa mãn nhu cầu của họ.
48

SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
Marketing nội bộ là triết lý đối xử với nhân viên như với khách hàng” (Berry và
Parasuraman).
1993 – “Marketing nội bộ là các hoạt động nhằm đẩy mạnh các hoạt động trao
đổi trong nội bộ doanh nghiệp với mục đích đạt được mục tiêu của bộ phận và/hoặc tổ
chức một cách có hiệu quả nhất” (The Foundations Of Internal Marketing, 1993)
1995 – “Marketing nội bộ là một dạng của marketing, nó diễn ra bên trong doanh
nghiệp, tạo ra những thay đổi cần thiết cho nhân viên để nâng cao kết quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp” (Ballantyne, Christopher và Payne)
1998 – “Marketing nội bộ là những hoạt động làm nâng cao hoạt động giao tiếp
trong doanh nghiệp, nâng cao sự quan tâm đến khách hàng của nhân viên, và có sự kết
nối giữa các hoạt động này và biểu hiện trên thị trường của doanh nghiệp” (Hogg,
Carter và Dunnie)
2000 – “Marketing nội bộ là chiến lược phát triển mối quan hệ giữa các nhân
viên trong nội bộ tổ chức. Khi áp dụng chiến lược này, nhân viên có những quyền hạn
nhất định và họ biết cách kết hợp để tạo ra và lưu hành những nhận thức mới về tổ
chức. Những nhận thức mới này sẽ tạo nên thách thức đối với những hoạt động nội bộ
cần phải được thay đổi để thích ứng với chất lượng của những mối liên hệ trên thị
trường” (Ballantyne)
Từ các khái niệm trên ta có thể rút ra được kết luận: Marketing nội bộ là một quá
trình diễn ra liên tục, bao gồm một chuỗi các hoạt động và phải có sự tham gia của tất
cả mọi người trong tổ chức, nhờ đó các nhân viên nắm bắt được rõ mục tiêu, chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp và họ sẽ thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất.
Hay nói cách khác : “Marketing nội bộ là 1 quá trình diễn ra liên tục, diễn ra
một cách nghiêm túc trong 1 doanh nghiệp hay 1 tổ chức mà nhờ đó quá trình chức
năng đi đúng hướng, tạo động lực và thúc đẩy nhân viên ở mọi cấp độ quản lý, từ đó
có thể tạo nên sự hài lòng cho khách hàng. Marketing nội bộ là quá trình được thực
hiên bắt nguồn từ các thành viên trong tổ chức, các nhân viên trong doanh nghiệp
(Burkitt, Hugh and John Zealley: Marketing Excellence: Winning companies reveal

the secret to their success, Page 295, John Wiley & Son)
49
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
1.1.2. Khái niệm khách sạn và đặc điểm kinh doanh khách sạn
1.1.2.1. Khái niệm khách sạn
Khách sạn là cơ sở kinh doanh cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch
vụ cần thiết khác, nhằm thỏa mãn các nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, giải trí,… trong
chuyến đi cho khách du lịch. Ngoài ra khách sạn còn là nơi diễn ra các cuộc hội thảo,
hội nghị và các buổi tiệc.
Hoạt động kinh doanh của khách sạn rất đa dạng và đôi khi với một cường độ rất
cao và trong một môi trường cạnh tranh gay gắt. Điều luôn cần phải chú ý trong kinh
doanh khách sạn là chất lượng dịch vụ.
1.1.2.2. Đặc điểm kinh doanh khách sạn
Khách sạn cũng có tính mùa vụ rõ rệt giống như du lịch. Mùa vụ trong kinh
doanh khách sạn có thể trùng với mùa vụ du lịch
Kinh doanh khách sạn có sự cạnh tranh cao do việc đầu tư, xây dựng quá nhiều
khách sạn có thể dẫn tới cung vượt cầu, khả năng sinh lời thấp. Để nâng cao khả năng
cạnh tranh, người điều hành khách sạn cần tìm được điểm khác biệt giữa khách sạn
của mình và các đối thủ cạnh tranh; đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp; duy trì mối
quan hệ tốt với các khách sạn khác, các công ty lữ hành, công ty vận chuyển khách và
các công ty cung ứng sản phẩm, dịch vụ cho khách sạn.
Kinh doanh khách sạn là hỗn hợp của nhiều loại hình kinh doanh khác nhau: kinh
doanh phòng nghỉ, kinh doanh ăn uống, kinh doanh tiệc, hội nghị, kinh doanh dịch vụ
mát – xa, karaoke,…
Sản phẩm trong kinh doanh khách sạn cũng là sản phẩm tổng hợp, bao gồm cả
sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ. Có những sản phẩm do khách sạn trực tiếp tạo
ra, có những sản phẩm do ngành khác tạo ra.
Kinh doanh khách sạn đòi hỏi sử dụng nhiều lao động sống, làm việc trong nhiều
bộ phận khác nhau. Vì đặc điểm sản phẩm trong kinh doanh khách sạn là sản phẩm

tổng hợp nên các bộ phận phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, phối hợp hoạt động
với nhau một cách nhịp nhàng.
50
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
Các nhân viên tiếp xúc trong kinh doanh khách sạn có vai trò vô cùng quan
trọng. Họ là những người trực tiếp giao thiệp với khách hàng để bán các sản phẩm
dịch vụ. Các hành động, cách giao tiếp, ứng xử của họ có thể ảnh hưởng đến chất
lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
Trong hoạt động kinh doanh hàng ngày, khách sạn phải tiếp đón và phục vụ rất
nhiều đối tượng khách khác nhau, có tính cách, sở thích và yêu cầu khác nhau. Các
nhân viên phục vụ phải có sự nhanh nhạy, linh hoạt để có thể phục vụ và thỏa mãn nhu
cầu khách hàng một cách tốt nhất.
Hoạt động kinh doanh khách sạn chứa đựng nhiều bất ngờ, có thể do khách hàng
hoặc nhân viên gây ra. Các vấn đề này phải luôn được giải quyết kịp thời và nhanh
chóng để đảm bảo chất lượng dịch vụ trong khách sạn. Vai trò của nhà quản trị vì thế
là rất lớn, họ phải linh hoạt trong điều phối nhân viên, thay đổi kế hoạch và đối phó
với các tình huống xấu.
1.1.3. Khái niệm và đặc điểm của lao động trong kinh doanh dịch vụ du lịch
1.1.3.1. Khái niệm về nhân viên
Theo cách hiểu thông thường thì nhân viên là những lao động bình thường làm
việc dưới sự quản lý của các nhà quản trị cấp cao hơn.
Theo từ điển Việt Nam, nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, tổ chức
và trong quan hệ với thủ trưởng, lãnh đạo của cơ quan, tổ chức đó. (tác giả Thái Bình
và Tố Phái, 9/2008, Từ điển Việt Nam, NXB Văn hóa thông tin)
Như vậy, cũng có thể hiểu nhân viên chính là người lao động làm công ăn lương
tại doanh nghiệp, công việc là theo thỏa thuận xác lập giữa người đó và chủ thuê lao
động, tiền lương được hưởng theo kết quả công việc của họ. Theo Điều 6 Bộ luật lao
động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, người lao động là người đủ tuổi
lao động, có khả năng lao động và đang có giao kết thực hiện hợp đồng lao động với

chủ sủ dụng lao động. Luật lao động cũng quy định rõ ràng cụ thể về quyền và nghĩa
vụ của người lao động khi tham gia lao động, quy định về hợp đồng lao động, xử lý
tranh chấp hợp đồng lao động, các chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắt buộc.
51
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
1.1.3.2. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh dịch vụ du lịch
Lao động trong kinh doanh dịch vụ du lịch mang đầy đủ các đặc điểm của lao
động xã hội nói chung
Sản phẩm do họ tạo ra chủ yếu là các sản phẩm dịch vụ - phi vật chất, chỉ một bộ
phận nhỏ tạo ra sản phẩm vật chất.
Người lao động phải không ngừng trau dồi kiến thức, hiểu biết của mình vì sản
phẩm dịch vụ phụ thuộc nhiều vào kĩ năng của người lao động
Lao động chia làm hai bộ phận: lao động quản lý và lao động thừa hành
Lao động trong kinh doanh dịch vụ có tính chất phức tạp. Cường độ làm việc
thường không cao nhưng môi trường làm việc cực kỳ phức tạp, nhiều lao động còn
phải làm việc trong môi trường độc hại. Người lao động trong doanh nghiệp dịch vụ
du lịch phải đối mặt với nhiều mối quan hệ phức tạp trong hoạt động sản xuất kinh
doanh, chủ yếu là mối quan hệ giữa con người với con người
Lao động trong kinh doanh dịch vụ du lịch có tính chất thời điểm, thời vụ .
Lao động trong kinh doanh dịch vụ du lịch có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao.
Lao động trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch chủ yếu là lao động nữ do bản chất
công việc, thu nhập không cao, không ổn định.
1.2. Một số lý thuyết về marketing nội bộ
1.2.1. Nội dung của marketing nội bộ
Không có một phương thức thực hiện Marketing nội bộ cụ thể cho mọi doanh
nghiệp vì mỗi doanh nghiệp có môi trường kinh doanh và nguồn lực kinh doanh khác
nhau. Tùy vào tình hình mà doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược Marketing nội
bộ của riêng mình.
Những nghiên cứu về marketing nội bộ đến nay đã nhận thức được 6 thành phần

của marketing nội bộ. Đó là:
- Mục tiêu, chiến lược và định hướng phát triển của doanh nghiệp
- Chiến lược quản lý nguồn nhân lực
- Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và phương pháp đo lường
- Giao tiếp nội bộ
- Tạo giá trị cho nhân viên
- Môi trường làm việc
52
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
Muốn marketing nội bộ thành công thì cần chú ý đến các điểm sau:
- Mỗi nhân viên, mỗi bộ phận trong doanh nghiệp phải được coi như những khách
hàng, những nhà cung cấp nội bộ. Họ phải được cung cấp dịch vụ hoàn hảo đầu tiên.
- Doanh nghiệp cần đặt mục tiêu của tổ chức song song với hành vi của đội ngũ
nhân viên. Căn cứ vào từng vị trí công việc cụ thể, chia sẻ để các nhân viên cùng nắm
được định hướng phát triển của doanh nghiệp. Điều này sẽ khơi dậy thái độ làm việc
tích cực, phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân.
- Cần có sự phối hợp giữa các cá nhân và các bộ phận thống nhất hành động vì
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Vận hành và phát triển các kênh thống tin nội bộ, đẩy mạnh các hoạt động xây
dựng văn hóa doanh nghiệp. Cần tận dụng tối đa lợi thế của mạng nội bộ, tạp chí hay
bản tin nội bộ,…
- Trong quá trình thực hiện cần liên tục kiểm tra để có những điều chỉnh cần thiết
kịp thời, thích hợp.
1.2.2. Tầm quan trọng của Marketing nội bộ
Sự cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng trở nên gay gắt. Không chỉ cần có sản
phẩm tốt mà doanh nghiệp còn cần tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp phải tạo được ấn tượng trong con mắt những người tiêu dùng nếu mong
muốn được họ chú ý và trở thành khách hàng thân thiết. Kết quả hoạt động của nhân
viên có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thái độ và hành

vi của nhân viên khi cung cấp dịch vụ cũng có thể ảnh hưởng đến cảm nhận của khách
hàng về sản phẩm và doanh nghiệp.
Marketing nội bộ giúp việc giao tiếp giữa các nhà quản trị và nhân viên diễn ra
thường xuyên và thuận tiện. Các nhân viên được nêu ra những suy nghĩ, ý kiến, đề
xuất của mình về công việc. Họ cảm thấy được quan tâm, lắng nghe và coi trọng, từ đó
họ có thêm quyết tâm và hăng say làm việc hơn. Các nhà quản trị thì hiểu nhân viên
hơn và họ có thể đưa ra các thay đổi để cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên, từ
đó kết quả lao động cũng sẽ tốt hơn.
Marketing nội bộ không chỉ xây dựng kênh giao tiếp giữa nhân viên và nhà quản
trị mà còn giúp các bộ phận trong doanh nghiệp trao đổi thông tin với nhau một cách
53
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
dễ dàng. Để sản xuất, kinh doanh một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó, cần đến không
chỉ một hay hai bộ phận mà cần sự phối hợp của tất cả các bộ phận trong doanh
nghiệp. Nếu sự kết hợp giữa các bộ phận không tốt thì sẽ ảnh hưởng đến việc sản xuất,
kinh doanh, nhất là trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ. Marketing nội bộ sẽ
giúp hạn chế điều này và tạo môi trường làm việc thân thiện cho toàn bộ nhân viên.
Bên cạnh đó, Marketing nội bộ còn khuyến khích nhân viên cung cấp dịch vụ
hoàn hảo cho khách hàng thông qua việc đánh giá cao sự đóng góp của nhân viên vào
sự thành công của doanh nghiệp. Nhân viên thấy được rằng, khi họ nỗ lực trong quá
trình thực hiện công việc, họ được đánh giá và trả công xứng đáng với những gì họ đã
bỏ ra. Họ cũng nhân thức được tầm quan trọng của bản thân đối với doanh nghiệp. Do
đó, họ không ngừng nổ lực, hoàn thành tốt công việc của mình, góp phần làm cho
doanh nghiệp thành công hơn. Như vậy, nhân viên không chỉ coi trọng lợi ích cá nhân
mà còn tôn trọng lợi ích của tập thể, doanh nghiệp
Các doanh nghiệp hiện nay ngày càng quan tâm đến hình ảnh của công ty, đến
việc phát triển doanh nghiệp trở thành một thương hiệu. Áp dụng Marketing nội bộ
vào doanh nghiệp chắc chắn sẽ giúp doanh nghiệp có một hình ảnh tốt: một môi
trường làm việc thoải mái, mọi nhân viên có thể phát huy hết năng lực của mình, họ

được phát triển, có cơ hội thăng tiến trong công việc,… Những điều này chắc chắn sẽ
gây ấn tượng tốt cho không chỉ các đối tác, các khách hàng, khách hàng tiềm năng mà
cả những nhân tài doanh nghiệp muốn thu hút về công ty.
1.2.3. Mối quan hệ của Marketing nội bộ với các loại hình Marketing khác
Trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, du lịch có ba loại hình
Marketing, đó là: Marketing nội bộ, Marketing đối ngoại và Marketing tương hỗ.
Marketing đối ngoại là khái niệm quen thuộc hơn cả, nó bao gồm các hoạt động
nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm, định giá, phân phối, quảng cáo, khuyến
mại sản phẩm. Marketing đối ngoại hướng đến khách hàng bên ngoài, còn marketing
nội bộ thì hướng đến các nhân viên bên trong doanh nghiệp. Marketing nội bộ bao
gồm các hoạt động của doanh nghiệp để nhằm tuyển dụng, huấn luyện và động viên có
kết quả những nhân viên có năng lực của mình phục vụ cho khách hàng một cách tốt
nhất. Marketing tương hỗ thì diễn ra giữa nhân viên và khách hàng. Marketing tương
54
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
hỗ mô tả kỹ năng của nhân viên trong khi phục vụ khách hàng, mọi nhân viên đều phải
có kĩ năng Marketing, giỏi giao tiếp và khéo léo trong tiếp xúc với khách hàng.
Trên thực tế, không phải tất cả nhân viên của doanh nghiệp được huấn luyện và
luôn làm việc vì sự thỏa mãn của khách hàng. Do đó rất cần có sự phối hợp chặt chẽ
giữa các bộ phận thể hiện trên hai nội dung: Một là, các chức năng Marketing khác
nhau như lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý sản phẩm, nghiên cứu Marketing…
phải được phối hợp với nhau theo quan điểm của khách hàng và vì khách hàng. Hai là,
Marketing phải được phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận khác nhau trong doanh
nghiệp. Marketing chỉ có thể pháp huy tốt tác dụng khi tất cả các cán bộ nhân viên đều
hiểu rõ ảnh hưởng mà họ gây ra đối với sự thỏa mãn của khách hàng và như vậy hoạt
động Marketing của doanh nghiệp không chỉ phó thác cho bộ phận Marketing và sự
đóng góp quan trọng bậc nhất của bộ phận Marketing là khôn khéo làm cho tất cả các
bộ phận đều tiến hành Marketing. Như vậy, có thể coi Marketing nội bộ là bước đầu
tiên, là nền tảng để tạo sự ổn định cho bước sau là Marketing đối ngoại, Marketing đối

nội phải đi trước Marketing đối ngoại.
1.3. Phân định nội dung nghiên cứu
1.3.1. Mục tiêu, chiến lược và định hướng phát triển của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp cần tồn tại phát triển và đảm bảo tính bền vững thì ngay từ
đầu cần đặt ra một mục tiêu, chiến lược và định hướng phát triển cụ thể, rõ ràng. Có
thể thấy rằng, không có một doanh nghiệp nào tồn tại và phát triển được nếu như
không xác đinh được mục tiêu hoạt động và chiến lược thực hiện để đạt được những
mục tiêu đó. Hoạt động của doanh nghiệp chỉ có hiệu quả một khi những kế hoạch,
chiến lược đặt ra gắn bó chặt chẽ với các mục tiêu và định hướng trong tương lai mà
doanh nghiệp hướng tới
Mục tiêu là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt
tới trong một khoảng thời gian nhất định. Yêu cầu đặt ra với mục tiêu là: mục tiêu đạt
được cần thỏa mãn cả về số lượng và chất lượng, đồng thời xác định được các phương
tiện thực hiện. Mục tiêu của doanh nghiệp phải bám sát với từng giai đoạn phát triển của
nó.
Chiến lược là định hướng, xác định ra các phương hướng giúp doanh nghiệp
55
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
giành được lợi thế cạnh tranh về dài hạn thông qua việc định dạng các nguồn lực trong
một môi trường thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên liên quan.
Chiến lược là việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn, đồng thời áp dụng một
chuỗi các hoạt động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu đó.
Để thực hiện được Marketing nội bộ thì khi doanh nghiệp thiết lập chiến lược
kinh doanh phải xuất phát từ cơ sở nguồn nhân lực. Chiến lược ấy cần phải được tất cả
nhân viên trong doanh nghiệp hiểu, ghi nhớ và tin tưởng. Nhân viên phải thấy được họ
là một phần quan trọng trong chiến lược, chính sách của doanh nghiệp, thấy được vai
trò của mình trong việc thực hiện chúng. Từ đó, toàn bộ nhân viên mới có một hướng

đi chung, đó là cùng hướng về mục đích của tổ chức, doanh nghiệp.
Định hướng phát triển của doanh nghiệp là tiền đề để doanh nghiệp phát triển
bền vững trong tương lai. Có thể nói tầm nhìn chiến lược hay còn gọi là định hướng
phát triển của doanh nghiệp là rất quan trọng. Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi
nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải
được phổ biến sâu rộng trong toàn công ty để mỗi thành viên tự hiểu, tự hào và toàn
tâm toàn ý thực hiện
Mục tiêu, chiến lược và các định hướng phát triển của doanh nghiệp chỉ ra rằng
“doanh nghiệp đang đi đâu?”, “tại sao điều đó lại quan trọng?” và “chúng ta sẽ làm gì
xung quanh vấn đề này?”.
Việc thiết lập và làm cho nhân viên hiểu rõ về mục tiêu, chiến lược và những
định hướng phát triển của doanh nghiệp có tác dụng xây dựng nên được bức tranh toàn
cảnh của doanh nghiệp trong tương lai, tạo ra định hướng chung cho toàn doanh
nghiệp, góp phần tạo ra hình ảnh nhất định về doanh nghiệp trong tâm trí nhân viên.
1.3.2. Chiến lược quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung: tuyển dụng nhân sự; bố trí, sử
dụng nhân sự; đào tạo, phát triển nhân sự; đãi ngộ nhân sự.
Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực cho
56
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự là một quá trình bao gồm tìm kiếm, thu hút, lựa
chọn nhân sự đáp ứng yêu cầu sử dụng của doanh nghiệp.
Bố trí, sử dụng nhân sự là một quá trình liên quan đến việc sắp đặt nhân sự vào
các vị trí để nâng cao hiệu quả sử dụng trong doanh nghiệp
Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi
bố trí họ vào việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển, xuống
chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ động
viên được sự đóp góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân
lực được thực hiện có chủ định và hợp lý. Mặt khác các dạng của thôi việc như sa thải,

tự thôi việc cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do đó phải đòi hỏi
thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất. Bố trí lao động đúng
đắn có ý nghĩa quan trọng đến thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên. Bố trí công
việc phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường từng cá nhân và chức năng của
người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Nhân
viên không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay không đúng
chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm thấy bất công và không hài lòng với công
việc hiện tại, không muốn phát huy năng lực, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Đào tạo, phát triển nhân sự là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng,
rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để người lao động thực hiện tốt
công việc, không chỉ trong hiện tại mà trong cả tương lai.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống của người lao động, cả vật chất
và tinh thần.
1.3.3. Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và phương pháp đo lường
Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của
công việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có;
trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu
cầu cụ thể khác.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các
yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định
57
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
trong bản mô tả công việc.
Đối với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu chuẩn thường được định
lượng và lượng hóa. Trong trường hợp không thể dùng các tiêu chuẩn định lượng để
đánh giá sự thực hiện công việc, có thể dùng những câu định tính để thể hiện tiêu
chuẩn cần đạt được. Quản lý bằng mục tiêu cũng là phương pháp để xác định tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho từng cá nhân. Đối với một số bộ phận, marketing nội
bộ khuyến khích áp dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu, tạo điều kiện cho nhân

viên có thể phát huy khả năng sáng tạo và tự giác trong công việc.
1.3.4. Giao tiếp nội bộ
Giao tiếp nội bộ công ty là hình thức trao đổi thông tin, từ hai cá nhân trở lên
với nhau một cách có ý thức và vô thức, bằng phương thức ngôn ngữ và phi ngôn ngữ,
trực tiếp và gián tiếp. Theo mục đích của từng cá nhân và của tổ chức
Giao tiếp nội bộ đóng một vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, đặc biệt là
những doanh nghiệp đang muốn thực hiện một chiến lược mới hay tạo ra một sự thay
đổi trong tổ chức. Giao tiếp nội bộ không chỉ là những việc như gửi thông báo đến các
nhân viên, đưa ra chỉ dẫn, mà nó còn bao gồm văn hóa doanh nghiệp, sự lãnh đạo và
cách thức ứng xử của các nhà quản lý.
Mục đích cơ bản của giao tiếp trong tổ chức là nó cho phép và khuyến khích
các nhân viên thực hiện ý định chiến lược của tổ chức (Thomas Lee, The Twelve
Dimensions of Strategic Internal Communication, 1999). Nếu tầm nhìn, mục tiêu và
chiến lược của doanh nghiệp muốn được các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp
chấp nhận thì cần phải dùng đến giao tiếp nội bộ. Chỉ đơn giản nói là cần thay đổi thì
sẽ rất khó tạo ra được những thay đổi mong muốn. Nhân viên cần biết được doanh
nghiệp cần đi đến đâu, làm thế nào để đến được đó và họ có vai trò gì trong quá trình
đó. Nhân viên nào cũng muốn cảm thấy mình quan trọng và được tôn trọng.
Giao tiếp nội bộ vô cùng quan trọng vì con người giải nghĩa nội dung thông tin
không chỉ dựa trên những điều họ nghe thấy. Mọi người đều nghe một nội dung thông
tin như nhau nhưng cách thức họ giải nghĩa và tiếp nhận thông tin ấy có thể không
giống nhau. Các thông tin truyền đi trong nội bộ cần được đưa ra vào đúng thời điểm,
đúng nội dung thích hợp, chính xác và lựa chọn đúng phương tiện để truyền tin.
58
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
Giao tiếp nôi bộ trong doanh nghiệp phải nhanh nhạy trong khâu nắm bắt, xác
nhận thông tin, thông báo hay nhận thức được tầm quan trong của những thông tin
chiến lược, đáng tin cậy. Nhưng việc thực hiện thành công các kế hoạch, tiến hành
những thay đổi văn hóa cũng như những thay đổi cần thiết để đạt được những mục tiêu

đột phá, nhân viên nắm rõ các kế hoạch chiến lược của công ty lại là yếu tố căn bản
chứng tỏ sự tận tâm của họ
1.3.5. Tạo giá trị cho nhân viên
Tạo giá trị cho nhân viên bao gồm: động viên khuyến khích nhân viên, chế độ
lương thưởng và chế độ đãi ngộ, tạo thang đánh giá nhân viên, trao quyền và cơ hội
thăng tiến
Động viên nhân viên là tạo sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức
Động viên nhân viên là cách làm cho nhân viên mong muốn hành động. Nhà lãnh
đạo nếu biết động viên, khuyến khích nhân viên đúng cách thì sẽ là động lực tiếp thêm
năng lực, truyền cảm hứng sáng tạo cho nhân viên, họ sẽ nhiệt tình làm việc, tăng hiệu
quả công việc
Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên người lao động nhằm
duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với doanh nghiệp.
Chinh sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp với
hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng doanh nghiệp – xí nghiệp, đối chiếu với các
doanh nghiệp – xí nghiệp khác trong cùng một ngành. Chúng ta không thể và không
nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất cho mọi
doanh nghiệp – xí nghiệp. Có doanh nghiệp áp dụng chế độ khoán theo sản phẩm thì
năng suất lao động cao, giá thành hạ. Nhưng doanh nghiệp khác lại thất bại nếu áp
dụng chế độ này, mà phải áp dụng chế độ lương theo giờ cộng với tiền thưởng…
- Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi
bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các doanh
nghiệp tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và
một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp. Phúc
59
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
lợi của doanh nghiệp bao gồm có bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ lễ, nghỉ
phép, ăn trưa…do doanh nghiệp chi trả, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp

cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cưới hỏi…
Bên cạnh các yếu tố mà chúng ta đề cập ở trên thì một yếu tố cũng rất ảnh hưởng
đến việc tạo động cơ cho nhân viên đó chính là triển vọng phát triển, cơ hội thăng tiến.
Khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó bên cạnh thu nhập, điều
kiện làm việc…thì điều mà người lao động quan tâm là sự phát triển của mình trong
tương lai. Sự phát triển này bao gồm: sự gia tăng về thu nhập, sự bố trí công việc hợp
lý…và quan trọng hơn cả là được đào tạo và thăng tiến. Cũng đồng nghĩa với việc
người lao động hiểu được nhân viên của mình để đưa ra những quyết định hợp lý. Đây
là nhu cầu được thể hiện mình trong thuyết nhu cầu của Maslow.
Đánh giá mức độ đáp ứng động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và
thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí sau:
- Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi đào tạo.
- Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinh
nghiệm trong nghề.
- Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến.
1.3.6. Môi trường làm việc
Môi trường và không khí làm việc được hiểu chung là môi trường nhân sự. Môi
trường nhân sự là sự tương tác giữa cá nhân người lao động với các cá nhân khác trong
một đơn vị, một doanh nghiệp. Mối quan hệ này là quan hệ giữa đồng nghiệp và các
cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp. Khi xem xét các vấn đề về môi trường và không khí
làm việc cần quan tâm đến:
- Quan hệ lao động: là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền và nghĩa
vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ lao động gồm mối
quan hệ giữa các cá nhân người lao động và các cá nhân khác trong một đơn vị. Và
mối quan hệ giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo trong đơn vị.
- Phong cách lãnh đạo: là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách cư xử đặc trưng
mà người lãnh đạo sử dụng trong giải quyết các công việc hàng ngày để hoàn thành
60
SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp

nhiệm vụ. Phong cách lãnh đạo của cán bộ quản trị kinh doanh chịu sự chi phối giữa
hai yếu tố: yếu tố khách quan ( pháp luật, truyền thống…), và các yếu tố chủ quan do
cá tính của từng người quy định ( trình độ, phẩm chất, đạo đức…).
- Khi nhà quản trị tác động qua lại với cấp dưới, nhà quản trị đóng nhiều vai trò
khác nhau.
+ Là người phụ trách bộ phận, nhà quản trị có thể huấn luyện nhân viên một
cách không chính thức về nghề nghiệp. Hơn thế nữa, nhà quản trị còn giữ vai trò như
một kiểu mẫu hiện đại để cấp dưới noi theo.
+ Với tư cách là một nhà lãnh đạo, nhà quản trị còn là một vị cố vấn đối với cấp
dưới. Vai trò này đòi hỏi nhà quản tị phải biết lắng nghe và ra những lời khuyên hợp
lý. Họ phải hiểu rõ những vấn đề khó khăn, thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới và
giúp đỡ cấp dưới tìm ra giải pháp.
+ Với tư cách là nhà lãnh đạo của nhóm, nhà quản trị cũng đóng vai của một nhà
truyền đạt thông tin, giảng giải cho các nhân viên thuộc quyền hiểu về các chính sách,
các thể lệ, quy định của công ty và đề nghị nhân viên tuân thủ những nguyên tắc này.
Nhà quản trị cũng là người phát ngôn cho bộ phận mà mình quản lý.
+ Nhà quản trị phải thường xuyên dàn xếp những bất hòa giữa các thuộc cấp. Với
vai trò là trọng tài họ thể hiện tính công bằng, sự khéo léo và sự sáng suốt với các bên
có liên quan.
+ Nhà quản trị có vai trò quan trọng là đánh giá sự hoàn thành nhiêm vụ của cấp
dưới thuộc quyền. Sự đánh giá phải tuân theo quy chế đánh giá nhân sự và phải dựa
trên một khung tiêu chuẩn công bằng, hợp lý.
- Các chương trình khuyến khích: bao gồm các hình thức phi tài chính nhằm
khích lệ tinh thần làm việc của người lao độg như: tổ chức các phong trào văn nghệ,
thể thao, khám sức khỏe…
Các hoạt động tập thể này giúp giải tỏa những áp lực trong công việc, nâng cao
thể chất. Hơn thế nữa, những hoạt động này sẽ tạo ra sự gần gũi giữa các nhân viên
thông qua sự tham gia các hoạt động tập thể nói chung. Đây là cơ sở tốt để cải thiện
mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa nhân viên với lãnh đạo.
61

SVTH: Diệp Thị Thu Trang– K44 QTKD Tổng Hợp