Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty trách nhiệm hữu hạn dược mỹ phẩm hoàng anh

HỌC VIỆN NƠNG NGHIỆP VIỆT NAM

KHOA KẾ TỐN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------------------

TRỊNH THỊ THÚY LEN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
TNHH DƯỢC MỸ PHẨM HOÀNG ANH

Hà Nội – 2022


HỌC VIỆN NƠNG NGHIỆP VIỆT NAM

KHOA KẾ TỐN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------------------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CƠNG TY
TNHH DƯỢC MỸ PHẨM HỒNG ANH

Người thực hiện

: TRỊNH THỊ THÚY LEN

Khoá

: 64

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Lớp

: K64QTKDA

Người hướng dẫn

: TS. NGUYỄN THỊ KIM OANH

Hà Nội -2022


LỜI CẢM ƠN
Được sự phân công của quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh – Học Viện Nông
Nghiệp Việt Nam, sau 4 tháng thực tập em đã hoàn thành khoá luận tốt nghiệp “Quản
trị lực lượng bán hàng tại Cơng ty TNHH dược mỹ phẩm Hồng Anh”.
Để hồn thành nhiệm vụ được giao, ngoài sự nỗ lực học hỏi của bản thân cịn
có sự hướng dẫn tận tình của thầy cô, cô chú, anh chị đồng nghiệp tại công ty.
Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thị Kim Oanh, người đã
trực tiếp tận tình hướng dẫn, định hướng đi cho em, để em hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và các anh chị đồng nghiệp đang công tác
tại cơng ty TNHH dược mỹ phẩm Hồng Anh đã nhiệt tình giúp đỡ em trong q
trình thực tập tại cơng ty. Khoảng thời gian 4 tháng được thực tập tại đây là kết quả
của q trình cố gắng khơng ngừng của bản thân, dưới sự giúp đỡ, động viên, khích
lệ của các thầy cô giáo, các anh chị đồng nghiệp, bạn bè và người thân.

Trong quá trình thực tập, em đã cố gắng, nỗ lực học hỏi nhưng do kiến thức
còn hạn chế, nguồn tài liệu chưa đầy đủ nên báo cáo còn chưa sâu sắc và còn tồn
tại những yếu điểm, sai sót nhất định. Kính mong thầy, cơ giáo đóng góp ý kiến
để bài của em được hồn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2022

Sinh viên thực hiện

Trịnh Thị Thuý Len

i


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... i
MỤC LỤC ............................................................................................................ ii
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................... iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ .......................................................................................... vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ..................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................... vii
DANH MỤC VIẾT TẮT .................................................................................. viii
PHẦN 1. MỞ ĐẦU ...............................................................................................1
1.1. Đặt vấn đề....................................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 2
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung .........................................................................2

1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể .........................................................................2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 3
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu..................................................................................3
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu .....................................................................................3
PHẦN 2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......4
2.1 Cơ sở lý luận ................................................................................................... 4
2.1.1. Một số khái niệm cơ bản .............................................................................4
2.1.2. Vai trò và mục tiêu của quản trị lưc lượng bán hàng ..................................6
2.1.3. Mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng ..........................................................7
2.1.4. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng ......................................................12
2.2 Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 29
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ....................................................................29
2.2.2. Phương pháp phân tích ..............................................................................31
PHẦN 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................32
3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ........................................................................ 32
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển cơng ty TNHH dược mỹ phẩm Hồng Anh 32
ii


3.1.2. Đặc điểm hoạt động tổ chức kinh doanh...................................................33
3.1.3. Tổ chức bộ máy .........................................................................................35
3.1.4. Tình hình lao động ....................................................................................37
3.1.5. Tình hình tài sản, nguồn ............................................................................41
3.1.6. Hoạt động kinh doanh của cơng ty TNHH dược mỹ phẩm Hồng Anh...45
3.2 Thực trạng về quản trị lực lượng bán hàng của công ty TNHH dược mỹ
phẩm Hoàng Anh ........................................................................................ 47
3.2.1. Tổ lực lượng bán hàng ở cơng ty TNHH dược mỹ phẩm Hồng Anh .....47
3.2.2. Bố trí, sắp xếp lực lượng bán hàng của công ty ........................................52
3.2.3. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của cơng ty ..............................56
3.2.4. Chính sách đãi ngộ với lực lượng bán hàng..............................................66

3.2.5. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của công ty ..............74
3.2.6. Kết quả thực hiện kế hoạch bán hàng .......................................................84
3.3. Đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp..................................................... 88
3.3.1. Đánh giá thực trạng ...................................................................................88
3.3.2. Đề xuất giải pháp.......................................................................................90
PHẦN 4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................95
4.1. Kết luận ........................................................................................................ 95
4.2. Kiến nghị ...................................................................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................98
PHỤ LỤC ............................................................................................................99

iii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1: Thu thập số liệu thứ cấp ....................................................................30
Bảng 3. 1: Ngành nghề kinh doanh .....................................................................34
Bảng 3. 2: Tình hình lao động của cơng ty TNHH dược mỹ phẩm Hồng Anh 38
Bảng 3. 3: Tình hình tài sản, nguồn vốn của cơng ty TNHH dược mỹ phẩm
Hồng Anh ..................................................................................................42
Bảng 3. 4: Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty TNHH dược phẩm
Hồng Anh ..................................................................................................46
Bảng 3. 5: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng công ty TNHH dược mỹ
phẩm Hoàng Anh ........................................................................................48
Bảng 3. 6: Đặc điểm của lực lượng bán hàng của công ty..................................49
Bảng 3. 7: Lực lượng bán hàng tại công ty TNHH dược mỹ phẩm Hoàng Anh 53
Bảng 3. 8: Ngân sách đào tạo lực lượng bán hàng của công ty TNHH dược mỹ
phẩm Hoàng Anh ........................................................................................65
Bảng 3. 9: Các khoản phụ cấp lương của lực lượng bán hàng ...........................67
Bảng 3. 10: Tổng chi phí quyền lợi lực lượng bán hàng được hưởng của công ty ....69

Bảng 3. 11: Các khoản thu nhập chịu thuế của lực lượng bán hàng ...................70
Bảng 3. 12: Mức thưởng cho nhân viên bán hàng đạt doanh thu của cơng ty
TNHH dược mỹ phẩm Hồng Anh .............................................................72
Bảng 3. 13: Các hoạt động cơng đồn tổ chức cho lực lượng bán hàng của cơng ty.73
Bảng 3. 14: Tình hình thực hiện kiểm tra, kiểm soát hoạt động bán hàng tại
cơng ty TNHH dược mỹ phẩm Hồng Anh ................................................75
Bảng 3. 15: Chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng của công ty ..........................77
Bảng 3. 16: Kết quả doanh thu bán hàng và lợi nhuận sau thuế của công ty
TNHH dược mỹ phẩm Hoàng Anh năm 2019 – 2021 ................................80
Bảng 3. 17: Chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng của công ty ..........................82

iv


Bảng 3. 18: Kết quả thực hiện kế hoạch doanh số một số sản phẩm của công ty
qua 3 năm 2019 - 2021 ................................................................................85
Bảng 3. 19: Phân tính doanh số theo một số sản phẩm chính của cơng ty TNHH
dược mỹ phẩm Hoàng Anh .........................................................................87

v


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2. 1: Tổ chức theo khu vực địa lý ...............................................................8
Sơ đồ 2. 2: Cơ cấu theo sản phẩm .........................................................................9
Sơ đồ 2. 3: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng .......................................................10
Sơ Đồ 2. 4: Những kênh phân phối trong công ty ..............................................13
Sơ Đồ 2. 5: Cơ cấu tổ chức theo chức năng ........................................................14
Sơ Đồ 2. 6: Cơ cấu tổ chức ma trận ....................................................................16
Sơ Đồ 2. 7: Quy trình tuyển dụng .......................................................................19

Sơ đồ 2. 8: Quy trình tuyển chọn lực lượng bán .................................................20
Sơ đồ 3. 1: Cơ cấu tổ chức công ty .....................................................................35
Sơ đồ 3. 2: Kênh phân phố tại cơng ty TNHH dược mỹ phẩm Hồng Anh .......50
Sơ đồ 3. 3: cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng ...................................................51
Sơ đồ 3. 4: Tuyển dụng lực lượng bán hàng của cơng ty TNHH dược mỹ phẩm
Hồng Anh ..................................................................................................56
Sơ đồ 3. 5: Quy trình đào tạo của Cơng ty TNHH dược mỹ phẩm Hồng Anh .63

vi


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3. 1: Tổng số lao động công ty qua 3 năm 2019 – 2021 .......................39
Biểu đồ 3. 2: Cơ cấu lao động của công ty theo trình độ học vấn ......................40
Biểu đồ 3. 3: Cơ cấu lao động theo giới tính ......................................................41
Biểu đồ 3. 4: Tổng tài sản của cơng ty TNHH dược phẩm Hồng Anh .............43
Biểu đồ 3. 5: Tổng nguồn vốn qua 3 năm 2019- 2021 .......................................44

DANH MỤC HÌNH
Hình 3. 1: Một số sản phẩm của cơng ty .............................................................35
Hình 3. 2: Thơng báo tuyển dụng của công ty ....................................................59

vii


DANH MỤC VIẾT TẮT
STT

Ký tự

Tên viết tắt

1

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

2

NV

Nhân viên

3

Ths

Thạc sĩ

4

GĐ

Giám đốc

5

LLBH

Lực lượng bán hàng

6

SXKD

Sản xuất kinh doanh

7

KPCĐ

Kinh phí cơng đồn

8

BHXH

Bảo hiểm xã hội

9

BHYT

Bảo hiểm y tế

10

BHTN

Bản hiểm thất nghiệp

11

TNCT

Thu nhập chịu thuế

12

NPT

13

TNTT

Nợ phải trả
Thu nhập tính thuế

viii


PHẦN 1
MỞ ĐẦU

1.1. Đặt vấn đề
Bán hàng là hoạt động rất quan trọng của một doanh nghiệp, là khâu cuối
cùng trong khâu sản xuất kinh doanh nên nó quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp. Mọi hoạt động khác đều nhằm mục đích là bán được hàng hố và chỉ có
bán được hàng hố mới thực hiện được mục tiêu trước mắt đó là lợi nhuận, bởi vì

lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Và người trực tiếp thực hiện thao tác bán hàng chính là lực lượng bán
hàng, là nguồn lực tạo ra doanh số cho cơng ty đóng một vai trò rất quan trọng.
Trong nền kinh tế thị trường, đáp ứng nhu cần của khách hàng, mở rộng thị
trường, tăng doanh thu, lợi nhuận cũng chính là cơ sở đảm bảo sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp. Nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển và hội nhập,
sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng, nhu cầu thị hiếu ngày càng cao. Các đơn
vị sản xuất kinh doanh muốn đứng vững và phát triển trên thị trường cần xuất phát
từ nhu cầu thị trường, thị trường khách hàng để xây dựng chiến lược kinh doanh
phù hợp nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa. Cùng với sự phát
triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán hàng tự động hoạt động bán
hàng qua internet, điện thoại và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với
các nhà doanh nghiệp: liệu chúng ta có cịn cần đội ngũ bán hàng nữa hay khơng
? Câu trả lời là có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn.
Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt
hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, người bán hàng cần
phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt

1


nhiệm vụ bán hàng. Đặt biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và
chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trị
mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ
chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Trong đó cấp quản lý trung gian
cũng như quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng thường không được quan tâm
chú trong đến.
Mức độ cạnh tranh trên thị trường dược phẩm và mỹ phẩm khá là khốc liệu.
Mặc dù cơng ty có một số lợi thế về vị trí địa lý và mạng lưới phân phối song
Công ty TNHH dược mỹ phẩm Hoàng Anh buộc phải thay đổi để thích nghi với

sức cạnh tranh ngày càng mạnh hơn từ các công ty ở khắp mọi nơi. Thực tế trong
thời gian qua, công ty đã đạt được những kết quả cao trong kinh doanh trong đó
có sự đóng góp của lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt và
ngày càng tăng lên trên thị trường như hiện nay, sự thay đổi trong quản trị lực
lượng bán hàng của cơng ty cần được đặt ra nhằm hồn thành tốt kế hoạch tăng
doanh thu, phát triển thị trường doanh nghiệp.
Xuất phát từ vấn đề đó “ Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH
dược mỹ phẩm Hồng Anh”. Từ đó tìm ra những hạn chế trong quản trị lực lượng
bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán
tại Cơng ty TNHH dược mỹ phẩm Hồng Anh.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung
Trên cơ sở phân tích thực trạng cơng tác quản trị lực lượng bán hàng tại cơng
ty TNHH dược mỹ phẩm Hồng Anh, đề xuất những giải pháp để hồn thiện cơng
tác quản trị lực lượng bán hàng trong thời gian tới.
1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về bán hàng và quản trị lực lượng
bán hàng trong doanh nghiệp.

2


- Đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại cơng ty TNHH dược
mỹ phẩm Hồng Anh.
- Đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị lực lượng bán hàng tại
công ty TNHH dược mỹ phẩm Hoàng Anh.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty TNHH dược mỹ phẩm Hoàng Anh
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: Số 16/54 ngách 207/77 Phố Bùi Xuơng Trạch, Phường
Khương Đình, Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội.
+ Về thời gian: từ 8/2022 đến 12/2022
+ Về số liệu : 2019 – 2021

3


PHẦN 2
TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1.1. Quản trị
Thuật ngữ quản trị dùng ở đây có nghĩa là một phương thức hoạt động hướng
đến mục tiêu được hồn thành với hiệu quả cao, bằng cách thơng qua những người
khác. Hoạt động quản trị là những hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết
hợp với nhau để cùng hoàn thành một mục tiêu. Trong bộ tư bản, Mác có đưa ra
một hình ảnh về hoạt động quản trị, đó là hoạt động của con chỉ huy dàn nhạc,
người này không chơi một thứ nhạc cụ nào mà chỉ đứng chỉ huy các nhạc công
tạo nên bản giao hưởng.
Ngày nay, vẽ nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều cách hiểu khác nhau, sau
đây một vài cách hiểu:
Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm chi phối
hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người
hoạt động riêng lẽ không làm được.
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thực
hiện các mục tiêu đã vạch ra một cách tối ưu trong điều kiện biến động của môi
trường. Với cách hiểu này, quản trị là một q trình, trong đó chủ thể quản trị là
tác nhân tạo ra, mục tiêu của quản trị phải được đặt ra cho cả chủ thể quản trị và

đối tượng quản trị, được xác định trước khi thực hiện sự tác động quản trị.

4


Quản trị là quá trình hoạch địch, tổ chức, điều khiển và kiểm sốt cơng việc
và những nỗ lực của con người, đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài
nguyên, để hoàn thành mục tiêu đã định
2.1.1.2. Lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng có thể định nghĩa là sự tập hợp những người liên quan
đến các công việc bán hàng.
Theo từ điển Tiếng Việt “lực lượng” được hiểu theo là: Sức mạnh có thể tạo
nên một tác động nhất định và sức mạnh của con người được tổ chức với nhau lại
để sử dụng vào các hoạt động của mình. Như vậy, lực lượng bán hàng khơng đơn
thuần chỉ là một nhóm người làm cơng việc bán hàng mà nó cịn là sự tập trung
nguồn nhân lực nguồn lực cá nhân của mỗi nhân viên bán hàng trong một đơn vị, tổ
chức để thực hiện công việc bán hàng. Lực lượng bán hàng có mặt tất cả các tổ chức
kinh doanh lợi nhuận. Đề tài chỉ nghiên cứu lực lượng bán hàng trong phạm vi của
tổ chức kinh doanh sản phẩm và dịch vụ. Cùng với sự phát triển của thương mại và
công nghệ thông tin, nhiều thế hệ nhân viên bán hàng đã tiếp nối nhau và ngày nay
người ta nhận thấy có sự tồn tại song song của nhiều kiểu nhân viên bán hàng khác
nhau, và những kiểu cũ đang dần bị thay thế bởi những phong cách mới.
2.1.1.3. Quản trị lực lượng bán hàng
Một doanh nghiệp có thể tồn tại trên thị trường thì yếu tố quan trọng nhất đó
là phải bán được sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng mà doanh nghiệp này cung
cấp trên thị trường. Do vậy doanh thu từ hoạt động bán hàng là nguồn sống của
bất kỳ tổ chức chính vì thế quản trị bán hàng đang giữ một vai trò quan trọng trong
cơ cấu, tổ chức của các doanh nghiệp.
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm
tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc

lực lượng bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá
nhân viên bán hàng của công ty.

5


Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những cá nhân thuộc đội ngũ bán
hàng. Đó là quá trình bao gồm các hoạt động chính hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm soát hoạt động bán hàng, thực hiện chức năng kinh doanh, phân phối, tiêu
thụ hàng hoá, dịch vụ thoả mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
Để thành công trong hoạt động bán hàng, các doanh nghiệp không chỉ quan
tâm đến hoạt động bán hàng đơn thuần mà còn cả hoạt động quản trị nhằm tạo ra
cầu, tìm kiếm khách hàng và bán sản phẩm, đồng thời thúc đẩy, mở rộng hệ thống
mạng lưới bán hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, xu
hướng nhu cầu về năng lực lượng bán hàng trong ngành này là rất lớn. Quản trị
bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân
viên bán hàng, thiết kế chiến lược đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và
đánh giá kết quả thực hiện, công việc của nhân viên bán hàng.
Như vậy ta có thể khái quát quản trị bán hàng như sau: Quản trị bán hàng là
một phương thức hay các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo thoả mãn tốt
nhất nhu cầu của khách hàng về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ với chi phí bỏ ra
là thấp nhất, nhằm tối đa hố mục tiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.1.2. Vai trị và mục tiêu của quản trị lưc lượng bán hàng
2.1.2.1. Vai trị của quản trị lực lượng bán hàng
Có vai trò trong việc xây dựng kế hoạch, mục tiêu và hồn thành các mục
tiêu đó, đồng thời dự báo những biến động của thị trường để có những chính sách
phù hợp đối với từng thời điểm, từng sản phẩm của doanh nghiệp.
Quản trị lực lượng bán hàng để đảm bảo phát triển được mạng lưới bán hàng
phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

2.1.2.2. Mục tiêu của quản trị lực lượng bán hàng
Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh
nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng. Thông
thường, những mục tiêu này được cụ thể hoá bằng các chỉ tiêu tăng trưởng về lợi
6


nhuận và doanh số, sau đó được chi tiết hố theo hệ thống tổ chức của công ty đến
từng định mức cho từng vùng, địa phương. Những mục tiêu thực hiện có thể được
diễn tả theo nhiều cách và tuỳ thuộc vào từng công ty, tuỳ từng ngành nghề khác
nhau, nhưng nhìn chung cũng chỉ có thể chia thành hai mục tiêu:
Những mục tiêu hướng vào con người: Để đạt được những mục tiêu về bán
hàng thì cần phải có một lực lượng bán hàng có chất lượng cao, năng động và
nhiệt tình theo đuổi mục tiêu của họ. Để có được đội ngũ bán hàng như vậy thì
địi hỏi người tuyển chọn phải tuyển lựa đúng người, bồi dưỡng đào tạo thêm cho
các nhân viên và có cung cách quản lý con người đúng đắn.
Những mục tiêu hướng vào doanh số hay lợi nhuận: Mục tiêu thực hiện
doanh số được thực hiện như thế nào tuỳ thuộc vào từng cơng ty, từng ngành. Có
thể biểu hiện bằng giá trị tiêu thụ, cũng có thể biểu hiện bằng số sản phẩm bán ra.
Dù cho mục tiêu thực hiện về doanh số được thể hiện theo cách nào đi nữa, bất kỳ
nhân viên bán hàng nào mong muốn được thăng tiến vào địa vị quản lý bán hàng
thì họ phải biết rằng họ phải thể hiện tinh thần trách nhiệm đối với những cấp trên
về quản lý bán hàng, về việc nắm được doanh số của từng nhân viên bán hàng.
2.1.3. Mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng
2.1.3.1.Theo khu vực địa lý
Xây dựng mơ hình bán hàng theo khu vực địa lý là mơ hình tổ chức cơ bản
nhất và được áp dụng nhiều nhất hiện nay.
Mơ hình này có một số ưu điểm sau:
Giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí thuê lực lượng bán hàng
Doanh nghiệp hiểu được thị hiếu của người tiêu dùng, từ đó cung ứng sản

phẩm phù hợp với khách hàng của từng khu vực;
Lực lượng bán hàng được chia thành nhiều bộ phận khác nhau. Phân bổ nhân
sự theo khu vực địa lý giúp xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận;
Tổ chức và vận hành của mơ hình đơn giản giúp doanh nghiệp dễ dàng quản lý;

7


Đây là cơ hội để lực lượng bán hàng hiểu về phong tục, tập quán của khu vực
bán hàng. Từ đó, nghiên cứu, tìm hiểu sản phẩm phù hợp nhằm mở rộng kinh doanh.
Mơ hình tổ chức này phù hợp với doanh nghiệp cung ứng nhiều sản phẩm có
độ đồng nhất cao và khơng có u cầu khác.
Trưởng phịng
bán hàng trong
địa phương A
Giám đốc bán
hàng trong khu
vực miền Bắc và
trung bộ
Trưởng phòng
bán hàng trong
địa phương B

Giám đốc bán
hàng
Trưởng phòng
bán hàng địa
phương D
Giám đốc bán
hàng trong khu

vực miền Nam
Trưởng phòng
bán hàng địa
phương C

NV bán hàng địa
bàn
NV bán hàng địa
bàn
NV bán hàng địa
bàn
NV bán hàng địa
bàn
NV bán hàng địa
bàn
NV bán hàng địa
bàn
NV bán hàng địa
bàn
NV bán hàng địa
bàn

(Nguồn: Ths.Phạm Quốc Luyến, 2017)
Sơ đồ 2. 1: Tổ chức theo khu vực địa lý
Bên cạnh đó, mơ hình này cũng bộc lộ một số hạn chế nhất định:
Lực lượng bán hàng thiếu cái nhìn tổng quát về các khu vực khác.
Thời gian bỏ ra để nghiên cứu, tìm hiểu khu vực bán hàng đó khơng phải là
nhỏ. Giả sử q trình này khơng mang lại hiệu quả thì doanh nghiệp phải chịu
khoản lỗ khơng hề nhỏ;

8


Tiêu tốn lượng lớn nguồn nhân lực, đẩy kinh phí trả lương lên cao, tạo sức
ép đến các doanh nghiệp. Nhất là doanh nghiệp nhỏ và vừa.
2.1.3.2. Theo sản phẩm

(Nguồn: Ths.Phạm Quốc Luyến, 2017)
Sơ đồ 2. 2: Cơ cấu theo sản phẩm
Ở phương thức này, doanh nghiệp sẽ phân chia sản phẩm theo tính chất. Mỗi
bộ phận sẽ trở thành các chuyên gia trong lĩnh vực mà họ nghiên cứu.
Đối với những doanh nghiệp có nhiều sản phẩm với đa dạng tính năng thì
nên áp dụng mơ hình này. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc nhân viên sẽ được
huấn luyện đầy đủ và chuyên nghiệp hơn về lĩnh vực mà mình phụ trách. Để phát
huy hiệu quả tối ưu, chúng thường được kết hợp với mơ hình bán hàng theo khu
vực địa lý.
Nhược điểm của phương thức này nằm ở nguồn nhân lực. Bạn cần một số
lượng lớn nhân viên sản xuất. Và số lượng này sẽ tăng thêm nhiều khi công ty của
bạn ra mắt thêm nhiều sản phẩm mới.

9


2.1.3.3. Theo khách hàng

Giám đốc bán
hàng

GĐ phụ trách
mảng ngân hàng

NV bán hàng

GĐ phụ trách
BHDN sản xuất

NV bán hàng

GĐ phụ trách
bán lẻ

NV bán hàng

(Nguồn: Ths.Phạm Quốc Luyến, 2017)
Sơ đồ 2. 3: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng
Với mơ hình xây dựng lực lượng bán hàng theo khách hàng, bạn cần cân
nhắc dựa trên quy mô, hành vi mua sắm và u cầu sử dụng sản phẩm. Hiện nay,
mơ hình này đang dần trở nên phổ biến và khẳng định tính hữu dụng của mình.
Và để thích nghi với cơng việc, nhân viên buộc phải học hỏi và tìm hiểu kỹ
về khách hàng của mình. Có nhiều khách hàng khó tính sẽ yêu cầu cao hơn về
chất lượng sản phẩm, dịch vụ và các chính sách khác. Nhân viên khơng chỉ cần
chăm sóc tận tình mà cịn phải biết cách giữ chân khách hàng. Ngoài ra, việc quan
sát cách thức sử dụng sản phẩm cũng đóng vai trị quan trọng.
Nếu như bạn biết khai thác triệt để mơ hình này, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm
được khoản chi phí khổng lồ về chăm sóc và nâng cấp dịch vụ. Xây dựng lịng tin
khách hàng đối với thương hiệu đó.
Những ưu điểm có thể kể đến trong mơ hình này:
Lấy khách hàng làm trọng tâm, ln quan tâm và tìm hiểu về họ;

10

Tăng cường sự phối hợp giữa các đơn vị để nâng cao chất lượng sản phẩm;
Tận dụng nguồn lực tại địa phương để phát triển sản phẩm;
Giảm gánh nặng cho các nhà quản lý, góp phần thúc đẩy phát triển đội ngũ
nhân lực.
Một số nhược điểm dễ dàng nhận thấy khi áp dụng mơ hình này:
Cơng việc của lực lượng bán hàng có thể trùng lặp dẫn đến sự cạnh tranh
giữa các tuyến nhân lực;
Đòi hỏi người quản lý cần có năng lực cao;
Có nhiều khó khăn phát sinh trong quá trình quản lý nguồn nhân lực.
2.1.3.4. Phương án hỗn hợp
Đúng như tên gọi của nó, phương pháp hỗn hợp cho phép bạn tổ chức lực
lượng bán hàng bằng nhiều phương thức khác nhau.
Ưu điểm của phương pháp này được xác định qua hai yếu tố:
Thứ nhất, doanh nghiệp tận dụng được lợi thế của mỗi mơ hình tổ chức lực
lượng bán hàng. Từ đó, nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp;
Thứ hai, các nhà quản lý có thể linh hoạt thay đổi phương thức quản lý để
phù hợp với từng giai đoạn. Thêm nữa, sự thay đổi này vừa đảm bảo nâng cao
chất lượng công việc mà vẫn đảm bảo sự ổn định của quá trình tổ chức trong
doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi áp dụng mơ hình này, doanh nghiệp của bạn cũng phải đối
mặt với một số nguy cơ nhất định. Cụ thể là:
Nhà quản trị doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong q trình quản lý hay
đánh giá mức độ hồn thành cơng việc;
Nhân viên hoảng loạn, khó tập trung vì phải nghe chỉ đạo từ nhiều phía;
Nếu như quy trình quản lý khơng được thiết lập chặt chẽ, rất dễ dẫn đến tình
trạng bộ máy chồng chéo, cồng kềnh. Chi phí bị đẩy lên cao, tiêu tốn và sử dụng
nguồn lực không hiệu quả.

11


2.1.4. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
2.1.4.1. Tổ chức lực lượng bán hàng
a. Lựa chọn kênh phân phối
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân công
nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham dự
trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường.
Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan
hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán
hàng của các đại lý hoặc của chính cơng ty. Thơng thường những mối quan hệ
trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán
hàng của các đại lý hoặc của chính cơng ty. Thơng thường những mối quan hệ ấy
được hình thành từ những giao dịch trực tiếp giữa những đại diện bán hàng ngoài
văn phịng cơng ty với khách hàng. Tuy vậy đơi khi giao dịch này cũng có thể
được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phịng cơng ty, chủ yếu
thơng qua thư tín và điện thoại.
Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều
trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một
cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh
phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khó
khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. Ngoài việc xâm nhập thị trường,
hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản
xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán hàng khác.

12


(Nguồn: NXB TP HCM, 2008)

Sơ Đồ 2. 4: Những kênh phân phối trong công ty
Kênh phân phối hỗn hợp:Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối
hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp,
một số khách hàng khác tại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm
có những cơng ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng những kênh
phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau
với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau.
b. Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cũng phải lựa chọn luôn một
sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt mục tiêu chiến lược tổng thể. Việc thiết
kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ do khách hàng
yêu cầu và đồng thời phải đạt được nhiều mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đề
ra. Măc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể
của từng công ty.

13


Giám đốc tiếp thị
bộ phận vùng

Giám đốc bán
hàng sản phẩm
công

Nhân viên quan
hệ khách hàng

Giám đốc hệ
thống

Đại diện hệ thống

Trưởng phòng
quản trị

Quản trị thị
trường

(Nguồn:Ths.Phạm Quốc Luyến, 2017)
Sơ Đồ 2. 5: Cơ cấu tổ chức theo chức năng
Cơ cấu tổ chức theo chức năng: Nếu bạn đã có một cơng việc, bạn có thể
đã làm việc trong tổ chức với cơ cấu tổ chức theo chức năng. Cơ cấu chức năng
ra đời khi một tổ chức được chia thành các nhóm nhỏ hơn với các nhiệm vụ hoặc
vai trò cụ thể. Chẳng hạn, một cơng ty có một nhóm làm việc trong lĩnh vực cơng
nghệ thơng tin, một nhóm khác về tiếp thị và một nhóm khác về tài chính.
Một lợi thế của cấu trúc này là nhân viên được phân nhóm theo bộ kỹ năng
và chức năng, cho phép họ tập trung sức mạnh tập thể vào việc thực hiện vai trò
với tư cách là một bộ phận.
Một trong những thách thức mà cấu trúc này mang lại là việc thiếu thông tin
liên lạc giữa các bộ phận, với hầu hết các vấn đề và cuộc thảo luận diễn ra ở cấp
quản lý giữa các bộ phận riêng lẻ.
Ví dụ, một bộ phận làm việc với bộ phận khác trong một dự án có thể có
những kỳ vọng hoặc chi tiết khác nhau cho công việc cụ thể của bộ phận đó, điều
này có thể dẫn đến các vấn đề về sau.

14


Ngồi ra, với các nhóm được ghép nối theo chức năng cơng việc, nhân viên

có khả năng phát triển “tầm nhìn đường hầm” – đó là chỉ nhìn cơng ty qua lăng
kính chức năng cơng việc.
Cơ cấu tổ chức bộ phận:Các công ty lớn hơn hoạt động theo một số mục
tiêu ngang đôi khi sử dụng cơ cấu.tổ chức bộ phận. Cơ cấu này cho phép nhiều
quyền tự chủ hơn giữa các nhóm trong tổ chức. Ví dụ như General Electric. GE
có nhiều bộ phận khác nhau bao gồm hàng khơng, vận tải, dịng chảy, kỹ thuật số
và năng lượng tái tạo,…
Theo cấu trúc này, về cơ bản, mỗi bộ phận hoạt động như một cơng ty riêng
của mình, tự kiểm soát các nguồn lực riêng, số tiền chi tiêu cho các dự án hoặc
khía cạnh nhất định của bộ phận.
Ngoài ra, trong cấu trúc này, các bộ phận cũng có thể được tạo ra về mặt địa
lý, với một cơng ty có các bộ phận ở Bắc Mỹ, Châu Âu, Đông Á, v.v.
Loại cấu trúc này mang lại sự linh hoạt hơn cho một cơng ty lớn có nhiều bộ
phận, cho phép mỗi bộ phận hoạt động như một công ty riêng với một hoặc hai
người báo cáo cho giám đốc điều hành hoặc nhân viên quản lý cấp trên của cơng
ty mẹ. Thay vì có tất cả các chương trình được phê duyệt ở cấp cao nhất, những
câu hỏi đó có thể được trả lời ở cấp bộ phận.
Nhược điểm của kiểu cơ cấu.tổ chức này là do tập trung vào các bộ phận,
nên các nhân viên làm việc cùng một chức năng ở các bộ phận khác nhau khơng
có sự giao tiếp mạnh mẽ. Cấu trúc này cũng đặt ra các vấn đề về thông lệ kế tốn
và có thể có tác động về thuế.

15