Cải thiện sự hài lòng của nhân viên về đánh giá hiệu quả công việc và chế độ lương thưởng đãi ngộ tại công ty TMA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP CAO HỌC K22 NGÀY 2

Môn học:



Đề tài:
CẢI THIỆN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ
CHẾ ĐỘ LƯƠNG – THƯỞNG – ĐÃI NGỘ
TẠI CÔNG TY TMA







Tp Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2014


GVHD: TS Trương Thị Lan Anh
Học viên: Phùng Vương Mỹ Nga
Khóa: K22 Lớp: Ngày 2
MSHV: 7701220727

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 4
Chương 1: CỞ SỞ LÝ THUYẾT 6
1.1.Thuyết hai nhân tố của HERZBERG 6
1.2.Thuyết công bằng của John Stacey Adams 7
1.3.Ứng dụng của học thuyết trong công tác quản lý, lãnh đạo. 7
Chương 2: THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY TMA 9
2.1.Giới thiệu công ty 9
2.2.Thực trạng về tình hình nhân sự tại TMA 10
2.2.1. Mô tả tình huống 10
2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin 11
2.2.3. Phân tích kết quả khảo sát 12
Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 18
3.1 Về đánh giá hiệu quả công việc 18
3.2 Về lương thưởng, trợ cấp và phúc lợi. 20
Chương 4: PHÂN TÍCH CÁC ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI 22
4.1.Về hiệu quả công việc 22
4.2.Về lương thưởng và phúc lợi 23
KẾT LUẬN 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO 26






DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Hình 1: Đồ thị biểu diễn số năm thâm niên của nhân viên TMA

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng 1: Nội dung và sự ảnh hưởng của nhân tố duy trì, nhân tố động viên
Bảng 2: Tình hình biến động nhân sự tại TMA


Bảng 3 Tỷ lệ về mức hoàn thành công việc của nhân viên TMA
Bảng 4: Số liệu về mức thăng chức
Bảng 5: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng cuả nhân viên TMA về người quản lý trực tiếp
Bảng 6: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của NV TMA về hiệu quả công việc và phát triển
nghề nghiệp
Bảng 7: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng cuả NV TMA về lương bổng và phúc lợi
Bảng 8: Kết quả khảo sát về tỷ lệ phúc lợi NV TM A muốn cải thiện thêm








LỜI MỞ ĐẦU
a. Lý do chọn đề tài
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, con người vừa là chủ thể vừa là đối tượng của
sự thịnh vượng. Con người cống hiến sản phẩm vật chất và tinh thần của mình để góp
phần cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Như vậy, bên cạnh nền kinh tế thị
trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, doanh nghiệp phải làm thế nào để khai thác có hiệu
quả nguồn lực này. Để làm được điều này, chúng ta cần phân công công việc hợp lý, đo
lường được mức độ thực hiện công việc và đánh giá đúng năng lực nhân viên để có những
chính sách động viên, khen thưởng nhân viên phù hợp. Ngoài ra, lương thưởng và chế độ
đãi ngộ tốt cũng là một trong những yếu tố quan trọng để gắn kết nhân viên với doanh

nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay. Tất cả những yếu tố trên
có tác động rất lớn đến nhân viên, quyết định sự ra đi hay ở lại, tinh thần cũng như thái độ
làm việc của họ. Vấn đề của các doanh nghiệp là làm sao để tìm được một hệ thống đãi
ngộ cũng như cơ chế trả lương thưởng phù hợp.
TMA Solutions là Công ty trách nhiệm hữu hạn chuyên về gia công phần mềm hàng
đầu của Việt Nam trong những năm qua. Gần đây, tại công ty đang nảy sinh một vấn đề
liên quan đến việc quản lý nhân sự là phần lớn các nhân viên giỏi và có nhiều kinh
nghiệm (quản trị dự án và lập trình viên cấp cao) đã xin nghỉ việc. Và đây là lý do nhóm
chúng tôi chọn đề tài “Cải thiện sự hài lòng của nhân viên về đánh giá hiệu quả công
việc và chế độ lương-thưởng-đãi ngộ tại TMA”.
a. Mục tiêu
 Phân tích thực trạng về sự hài lòng của nhân viên về đánh giá hiệu quả công việc
và chế độ lương-thưởng-đãi ngộ tại TMA.
 Đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện sự hài lòng của nhân viên về đánh giá hiệu
quả công việc và chế độ lương-thưởng-đãi ngộ tại TMA.
b. Phương pháp thực hiện
 Nguồn thu thập số liệu:
Sơ cấp: phương pháp khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi.


Thứ cấp: tài liệu trên website chính thức TMA Solutions, các tài liệu nội bộ công
ty.
 Phương pháp xử lí thông tin, số liệu:
Nhóm sử dụng phương pháp thống kê mô tả (đồ thị, bảng biểu) và phương pháp so
sánh trong quá trình thống kê, phân tích số liệu và phương pháp khác.
c. Đối tượng nghiên cứu
Sự hài lòng của nhân viên về đánh giá hiệu quả công việc và chế độ lương-thưởng-
đãi ngộ tại TMA.
d. Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi nội dung: phân tích thực trạng và đề ra các giải pháp nhằm cải thiện sự hài

lòng của nhân viên về đánh giá hiệu quả công việc và chế độ lương-thưởng-đãi ngộ
tại TMA.
 Phạm vi về không gian: công ty TMA.
 Phạm vi về thời gian: 2/2014 - 3/2014.









Chương 1: CỞ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc
phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã
rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của
con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách
khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo
lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ
chỉ quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động
viên.
Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:
Bảng 1: Nội dung và sự ảnh hưởng của nhân tố duy trì, nhân tố động viên

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng:
 Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả
mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn
giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

 Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả
2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm
nào.
1.2. Thuyết công bằng của John Stacey Adams
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Adams đưa ra
những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân
viên về công ty và công việc của họ.
Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so
sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ
tổ chức. Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương
đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ
chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:
Op/Ip=Oq/Iq
Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được.
Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.
Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức.
Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về sự báo
đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công việc
không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên, đều ảnh hưởng đến hành vi của thành viên
chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và những người
khác.
1.3. Ứng dụng của học thuyết trong công tác quản lý, lãnh đạo.
“Thuyết công bằng” kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể thu
thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết
những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu

chuẩn cho những người giỏi nhất.


Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từ
nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Nếu một cá
nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ
lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả
lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Quản lý nhân viên thông qua việc
xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của người lao động
từ đó có những điều chỉnh phù hợp.


Chương 2: THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY TMA
2.1. Giới thiệu công ty
2.1.1. Giới thiệu chung
TMA Solutions được thành lập vào năm 1997, hoạt động kinh doanh chủ yếu trong
lĩnh vực gia công phần mềm, cung cấp cho nhiều công ty viễn thông hàng đầu thế giới.
TMA có trụ sở tại TP.HCM, hoạt động với 6 tòa nhà hiện đại, đạt mức tăng trưởng bình
quân hàng năm 40%. Liên tục từ năm 2004 đến năm 2008, TMA đạt Huy chương vàng về
xuất khẩu phần mềm. Aberdeen, hãng tư vấn độc lập của Mỹ, từng công bố bản báo cáo
“Gia công phần mềm xuất khẩu: các trường hợp tốt nhất”, trong đó có một công ty Việt
Nam là TMA, lọt vào danh sách 15 công ty gia công phần mềm tốt nhất thế giới. Đây là
lần đầu tiên một công ty phần mềm Việt Nam được đánh giá cao so với các nước khác.
TMA đã được đứng cạnh các tập đoàn gia công phần mềm hàng đầu như: Infosys, TCS,
Wipro của Ấn Độ, Xansa của Trung Quốc… Hiện nay, TMA là công ty phần mềm lớn ở
Việt Nam, với hơn 1300 nhân viên và công ty đang là đối tác của các tập đoàn lớn Avaya
Nortel, Alcatel-Lucent, NEC, NTT….tại các nước Mỹ, Canada, Nhật Bản, Australia, Đức,
Ireland, v.v…
Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn Tường Minh
Tên tiếng Anh: TMA Solutions

Địa điểm: Vietnam: Ho Chi Minh City; USA: Vermont; Canada: Ottawa; Europe:
Galway, Ireland; Australia: Melbourne
Website:
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
Phát triển phần mềm (software developement);
Phát triển ứng dụng trên mobile;
Đào tạo sinh viên thực tập & cung cấp các khóa huấn luyện nghề về phần mềm;
Chủ yếu là kiểm tra phần mềm (software testing).
2.1.3. Thị trường: Khách hàng chủ yếu là các công ty từ các nước Mỹ, Canada, Đức,
Pháp, Đan Mạch, Úc, Singapore, Ấn Độ và Nhật Bản.


2.1.4. Sứ mạng: Cung cấp các dịch vụ phần mềm vượt xa mong đợi của khách hàng, đặc
biệt là về mặt thời gian giao hàng và tính hiệu qủa của chi phí.
2.1.5. Tầm nhìn: Tăng trưởng bền vững, không ngừng gia tăng sự hài lòng của nhân viên
và giá trị dành cho khách hàng.
2.1.6. Cấu trúc tổ chức
IT Trung tâm 1
Tài Chính
CEO & Chủ tịch
Chấtlượng
& Đào tạo
Dự án 1.1
Nhân sự
Kinh doanh
Dự án 1.2
Dự án 1.x
TT 7
DA 7.1
DA 7.2

DA 7.z
TT n
DA n. 1
DA n. 2
DA n.y

2.2. Thực trạng về tình hình nhân sự tại TMA
2.2.1. Mô tả tình huống
Sau một thời gian làm việc ở các dự án, một số nhân viên có nhận thức tốt, kiến thức
tốt, kỹ năng tốt, nhưng cảm thấy chưa được đánh giá đúng về hiệu quả công việc,
không thấy có cơ hội thăng tiến hay không được đề bạt nên đã nghỉ việc. Một thời gian
sau, do nhu cầu khách hàng tăng hoặc do công ty tăng trưởng thì ở các dự án đó cần
người để bổ nhiệm vào vị trí cao hơn, lúc này người ít thích hợp hơn lại được đề bạt.
Hiện tại công tác đánh giá hiệu quả công việc nhân viên hầu như do trưởng dự án tự
đánh giá mà không có sự tham gia của nhân viên cấp dưới cũng như sự thống nhất với cấp
trên. Đánh giá chưa có sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể


mà mang tính chất cảm tính. Chưa có sự phân định, khác biệt rõ ở các mức xuất sắc, khá,
trung bình, yếu. Cộng với chu kỳ đánh giá một năm một lần, người quản lý thường bị ảnh
hưởng những định kiến cá nhân, thiên vị dẫn đến kết quả đánh giá thiếu chính xác. Từ
đây dẫn đến việc khen thưởng, tăng lương không công bằng, đề bạt không đạt mục đích
phát triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Và khả
năng giữ chân những nhân tài của doanh nghiệp cũng không cao.
2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin
2.2.2.1. Nguồn thông tin thứ cấp
Thông tin thứ cấp chúng tôi thu thập từ Website công ty www.tmasolutions.com

và
các tài liệu nội bộ từ các phòng ban trong công ty, chủ yếu là từ phòng nhân sự.

2.2.2.2. Nguồn thông tin sơ cấp
Dựa vào thuyết hai yếu tố của Herzberg, thuyết công bằng của John Stacey Adams
và giới hạn của đề tài nên chúng tôi khảo sát sự hài lòng của nhân viên về hệ thống đánh
giá và lương-thưởng-đãi ngộ qua 3 yếu tố sau:
 Người quản lý trực tiếp
 Hiệu quả công việc và phát triển nghề nghiệp
 Lương thưởng và phúc lợi
Thông tin các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức
ở trên được thu thập qua phiếu điều tra phát cho đối tượng nhân viên và đối tượng quản lý
của Công ty. Với phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên, số mẫu khảo sát là 40 mẫu, thu về
được 31 mẫu, loại 9 mẫu không hợp lệ.
Để có cơ sở đề xuất các giải pháp cải thiện các chính sách nhân sự, phong cách quản
lý của tổ chức, đề tài khảo sát mức độ thực hiện chính sách nhân sự, cũng như phong cách
quản lý qua các yếu tố sau:
 Người quản lý trực tiếp có tôn trọng và lắng nghe ý kiến nhân viên trong quá trình
làm việc không?
 Hiệu quả công việc của nhân viên đã được đánh giá đúng chưa? Công ty có phải là
một môi trường tốt để nhân viên phát triển nghề nghiệp trong tương lai không?


 Hệ thống lương thưởng và phúc lợi có công bằng và đảm bảo đúng năng lực của
nhân viên để thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức không?
2.2.3. Phân tích kết quả khảo sát
2.2.3.1 Từ nguồn thông tin sơ cấp
Là một trong những công ty phần mềm nổi tiếng tại Việt Nam, là đối tác của các tập
đoàn lớn tại các nước Mỹ, Canada, Nhật Bản, Australia, Đức, Ireland, v.v… nên có thể
khẳng định rằng, đội ngũ nhân viên của TMA có chất lượng rất tốt.


Hình 1: Đồ thị biểu diễn số năm thâm niên của nhân viên TMA

Hiện tại, TMA có tổng cộng 1315 nhân sự nhưng trong đó phần lớn là nhân viên có
thâm niên dưới 5 năm (chiếm 49.9%), những nhân viên có thâm niên trên 8 năm chỉ
khoảng 13.3% mặc dù công ty đã thành lập từ năm 1997, điều này chứng tỏ trong hơn 10
năm qua biến động nhân sự tại công ty cần xem xét lại.
Bảng 2: Tỷ lệ nghỉ việc tại TMA
Năm
Số nhân viên
được nhận vào
làm
Số nhân viên đã
xin nghỉ
Tổng số nhân
viên đến cuối
năm
Tỷ lệ nghỉ việc
2009 120 80 670 12%
2010 150 100 720 14%
2011 190 140 770 18%


2012 400 170 1,000 17%
2013 550 235 1,315 18%

TMA hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì vấn đề nhân sự nhảy việc là
điều đương nhiên. Mặc dù vậy, qua số liệu về tỷ lệ nghỉ việc trong 5 năm qua cho thấy tỷ
lệ nghỉ việc trong các năm gần đây có chiều hướng gia tăng gây ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động của Công ty. Đây là điều đáng lo đối với TMA.
Lương – thưởng – chế độ đãi ngộ
Chính sách về tiền lương dành cho nhân viên tại TMA như sau:
 Lương khởi điểm trung bình: 4,5 triệu VNĐ (tùy dự án, trình độ và khả năng

thương lượng lương ban đầu).
 Nhân viên sẽ được đánh giá và xét lại mức lương 1 lần trong 1 năm.
 Thưởng Tết: nhân viên làm việc liên tục đủ 1 năm sẽ được thưởng 1 tháng lương.
 Quỹ nhóm: công ty cho 2 triệu/người/năm, được phát hằng quý (mỗi quý
500/người).
 Thu nhập hàng tháng tại công ty = lương + 1 triệu (nếu là Key resource - người
quan trọng của nhóm)
 Lương năm sau = lương năm trước x tỉ lệ % performance + mức thăng chức (nếu
được thăng chức).
Bảng 3: Tỷ lệ tăng lương theo mức đánh giá hoàn thành công việc tại TMA
Performance >15tr >10tr – 15 tr

=<10tr
5 15% 18% 20%
4 12% 13% 15%
3 8% 9% 11%

Bảng4: Số liệu về mức thăng chức
Mức thăng chức Mức tiền được nhận


Trưởng nhóm 2.000.000
Trưởng dự án 3.500.000
Nhận xét:
Qua phân tích các số liệu và thông tin về tình hình nhân sự tại TMA cho thấy: Tỷ lệ nghỉ
việc ngày một tăng lên và số người làm việc dưới năm năm chiếm đến gần 50% nhân sự
tại công ty. TMA chưa có hệ thống đánh giá công việc rõ ràng và cụ thể để đánh giá xác
đáng năng lực của nhân viên để kịp thời động viên khen thưởng nhân viên kịp thời. Ngoài
ra, chưa có đầy đủ chế độ phúc lợi đối với nhân viên.
2.2.3.2 Từ nguồn thông tin thư cấp

Về người quản lý trực tiếp
Bảng 5: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng cuả nhân viên TMA về người quản lý trực
tiếp
Lĩnh vực Rất đồng ý Đồng ý Bình
thường
Không
đồng ý
Rất không
đồng ý
Tổng số bản trả
lời được chọ n
Mức độ thực hiện các chính sách nhân
sự
(5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)=[(2)*5 + (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 +
(6)*1]/(7)
Người quản lý trực tiếp của anh
(chị) tham khảo ý kiến của cấp
dưới trước khi đưa ra quyết định
3 19 6 2 1 31 3,6774193 55
Người quản lý trực tiếp luôn lắng
nghe và tôn trọng ý kiến của anh
(chị)
3 21 4 2 1 31 3,7419354 84
Người quản lý trực tiếp luôn hỗ
trợ và động viên anh (chị) trong
công việc
0 18 11 1 1 31 3,483870968
Anh (chị) không hài lòng với người
quản lý trực tiếp của anh (chị)

1 2 9
1
6
3 31 2,322580645

Qua Bảng 5 cho thấy: Nhân viên gần như hài lòng về người quản lý trực tiếp của
mình, mức độ hài lòng đạt từ 3,4 – 3,7 lớn hơn mức bình thường là 3 trong thang điểm 5.


Như vậy, về phong cách và cách thức quản lý của cấp trên không phải là lý do chính
khiến nhân viên nghỉ việc.
Bảng 6: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của NV TMA về hiệu quả công việc và phát
triển nghề nghiệp
Lĩnh vực
Rất đồng
ý
Đồng ý
Bình
thường
Không
đồng ý
Rất
không
đồng ý
Tổng số
bản trả
lời được
chọn
Mức độ thực hiện các
chính sách nhân sự

(5điểm) (4điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1điểm)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
(8)=((2)*5 + (3)*4 + (4)*3
+ (5)*2 + (6*1)/(7)
Anh (chị) biết được hiệu quả công việc
được đánh giá như thế nào 0 4 10 11 6 31 2,387096774
Anh (chị) nhận được sự phản hồi về
hiệu quả làm việc 0 4 14 10 3 31 2,612903226
Hiệu quả công việc của anh (chị) luôn
được đánh giá một cách chính xác và
công bằng 0 5 10 11 5 31 2,483870968
Công ty luôn khen thưởng cho các
thành tích (ý tưởng) xuất sắc 3 7 13 7 1 31 3,129032258
Anh (chị) có hài lòng về các khóa đào
tạo của công ty không? 6 4 17 4 0 31 3,387096774
Công ty luôn khuyến khích anh (chị)
nâng cao kiến thức và trao dồi kỹ năng
nghề nghiệp 5 13 11 2 0 31 3,677419355
Anh (chị) tin rằng luôn có cơ hội cho
anh (chị) học hỏi và phát triển nghề
nghiệp trong công ty? 5 10 14 2 0 31 3,580645161

Qua Bảng 6 ta thấy được có ba vấn đề quan trọng khiến nhân viên không hài lòng.
Mức độ hài lòng của ba yếu tố đó chỉ ở mức 2,387- 2,613 thấp hơn so với mức bình
thường là 3 trong thang điểm 5. Đó là nhân viên không biết được hiệu quả công việc được


đánh giá như thế nào, nhân viên cũng không nhận được sự phản hồi về hiệu quả công
việc, hiệu quả công việc của nhân viên không được đánh giá chính xác và công bằng.
Về đào tạo và phát triển nghề nghiệp phải là lý do khiến nhân viên nghỉ việc.

Bảng 7: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng cuả nhân viên về lương bổng và phúc lợi
Lĩnh vực
Rất đồng ý Đồng ý Bình thường
Không đồng
ý
Rất không
đồng ý
Tổng số
bảntrả lời
được chọn
Mức độ thực hiện các chính
sách nhân sự
(5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
(8)=[(2)*5 + (3)*4 + (4)*3 +
(5)*2 + (6)*1]/(7)
Anh (chị) tin rằng m ức lương của
anh(chị) rất cạnh tranh so với các
công ty cùng ngành trong nước 0 2 15 12 2 31 2,548387097
Anh (chị) hài lòng với chính sách
tăng lương và các phúc lợi khác
của công ty
0 2 10 16 3 31 2,35483871
Qua Bảng 7 ta thấy được sự hài lòng của nhân viên về mức lương chỉ ở mức thấp là
2.55, chưa đạt mức 3 bình thường so với thang điểm 5. Điều này cho thấy mức lương của
công ty cũng không được cao so với các công ty cùng ngành trong nước.
Ở tiêu chí này thì kết quả khảo sát hơi mang tính phiến diện từ nhân viên, vì đa phần
nhân viên đi làm để mong muốn mình được hưởng mức lương cao và chế độ đãi ngộ tốt
so với các công ty khác. Nhưng theo thăm dò mức lương ở các công ty cùng ngành thì
chính sách tiền lương của Công ty ở mức khá.

Về chính sách tăng lương và phúc lợi khác của công ty, mức hài lòng của nhân viên
cũng ở mức thấp là 2.35 so với thang điểm 5.
Bảng 8: Kết quả khảo sát về tỷ lệ chế độ phúc lợi và tiền lương mà nhân viên muốn cải
thiện thêm
Với các phúc lợi anh (chị) nhận được, hãy lựa chọn các trường
hợp anh (chị) cảm thấy công ty cần phải cải thiện thêm
Số
người

Tỷ lệ
A.T rợ cấp nhà ở 10 32,3%
B. Trợ cấp đi lại/ Chi phí xăng dầu 16 51,6%


C. Kiểm tra sức khỏe 13 41,9%
D. Căn-tin/ Bữa ăn được cung cấp 14 45,2%
E. Các chương trình hỗ trợ nhân viên. Ví dụ: Chương trình cho
nhân viên vay vốn 12 38,7%
F. Chế độ thưởng cho thành tích 19 61,3%
H. Kế hoạch thưởng cổ phiếu cho nhân viên 6 19,4%
I. Thưởng các dịp lễ 29 93,5%
J. Chương trình hỗ trợ cho việc phát triển trình độ học vấn của
nhân viên. Ví dụ: Cao học 14 45,2%
K. Khác (vui lòng ghi rõ) 0 0,0%
Qua Bảng 8 ta thấy được mong muốn của nhân viên muốn cải thiện nhiều về phần
thưởng các dịp lễ chiếm 93.5%, trả lương ngoài giờ chiếm 77.4%, chế độ thưởng theo
thành tích chiếm 61.3% và cuối cùng là trợ cấp đi lại chiếm 51.6%.
Nhận xét:
Qua khảo sát 40 nhân viên tại TMA cho thấy:
Về người quản lý trực tiếp: nhân viên hầu như đều hài lòng về phong cách quản lý

của cấp trên. Vì vậy đây không phải là lý do để nhân viên nghỉ việc.
Về đánh giá hiệu quả công việc: không có các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc
rõ ràng vì vậy, nhân viên không biết cách đánh giá như thế nào, không nhận được sự phản
hồi, không được đánh giá chính xác và công bằng.
Về đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở công ty thì nhân viên đã khá hài lòng
Về chế độ phúc lợi: nhân viên mong muốn cải thiện nhiều về phần thưởng các dịp
lễ.


Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ

3.1 Về đánh giá hiệu quả công việc
3.1.1 Đánh giá mỗi ngày, mỗi tháng, mỗi dự án, mỗi năm, đề bạt thăng chức.
Cần xây dựng lại hệ thống KPI phù hợp để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
3.1.1.1 Đánh giá mỗi ngày
Vào cuối mỗi ngày, nhân viên phải báo cáo tiến độ theo mẫu như sau:
STT Tên công việc Ngày bắt đầu Ngày kết thúc Tiến độ Ngày cập nhật
Ghi chú hiện
trạng công việc
1 A 01/02/2014 31/03/2014 50% 15/02/2014
Đã hoàn thành tới
đâu, dự kiến thời
gian hoàn tất
2 B 15/02/2014 15/03/2014 100% 15/03/2014
Đạt kết quả như
thế nào
3 C 10/03/2014 10/4/2014 10% 15/03/2014
Lên kế hoạch như
thế nào cho thời
gian tiếp theo

3.1.1.2 Đánh giá mỗi tháng
Về các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc, có thể tham khảo để áp dụng tại TMA.
Cụ thể như sau:
ST
T Tiêu chí đánh giá
Đi
ểm
tối đa
1 Đánh giá công việc 60
1.1 Khối lượng công việc được giao 20
Khối lượng công việc được giao nhiều, có nhiều công việc đột xuất. 20
Khối lượng công việc được giao nhiều. 15
Khối lượng công việc được giao ở mức bình thường. 5
1.2 Mức độ hoàn thành công việc 20

Hoàn thành công vi
ệc đ
ư
ợc giao đúng tiến độ, trong đó có một số công việc chính ho
àn thành
vượt tiến độ. 20
Hoàn thành công việc được giao đúng tiến độ. 15


Hoàn thành công việc được giao, trong đó có một vài công việc chưa đạt tiến độ. 5
Hoàn thành công việc được giao không đúng tiến độ. -5
1.3 Chất lượng công việc hoàn thành 20
Hoàn thành công việc với chất lượng tốt. 20

Hoàn thành công vi
ệc chính với chất l
ư
ợng tốt, trong đó có một v
ài công vi
ệc ho
àn thành
ở mức
độ bình thường. 15
Công việc hoàn thành với chất lượng bình thường. 10
Công việc hoàn thành với chất lượng chưa tốt. 0
2 Tinh thần trách nhiệm 20
-Tinh thần làm việc vì dự án, sẵn sàng tăng ca 5
-Có tinh thần cố gắng học hỏi, thảo luận, tìm kiếm để giải quyết vấn đề tốt nhất 5
-Giúp đỡ các thành viên hoàn thành tốt công việc trong khả năng. 5
- Giải quyết tốt nhất trong thời gian qui định 5
3 Khả năng làm việc theo nhóm 10
-Luôn cùng mọi người thảo luận ra cách làm tốt nhất để giải quyết vấn đề chung của dự án
-Nhiệt tình giúp đỡ các thành viên trong giải quyết vấn đề
-Có vấn đề không hiểu, tích cực học hỏi từ các thành viên dự án
-Sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm bản thân cho nhóm khác: đặc biệt kinh nghiệm test, design.
4 Kỷ luật lao động 10
Tuân thủ nội quy: đi làm đúng giờ, mặc đồng phục, không hút thuốc trong công ty,…
Tính kỷ luật trong công việc,
Chấp hành yêu cầu của cấp trên
5 Khen thưởng cá nhân có thành tích xuất sắc

10

Tổng cộng 110

Cuối mỗi tháng, nhân viên sẽ căn cứ vào hệ thống đánh giá KPI này và được cấp
trên trực tiếp xem xét, cho điểm cuối cùng trước khi nhập liệu vào hệ thống để làm cơ sở
cho việc đánh giá cả năm.
3.1.1.3 Đánh giá sau mỗi dự án.


TMA hoạt động trong lĩnh vực gia công phần mềm, vì vậy TMA chia các dự án cho các
nhóm đảm nhận. Vì vậy, chỉ cần sau mỗi dự án thực hiện xong, người quản lý trực tiếp sẽ
đánh giá năng lực của thành viên trong nhóm theo các KPI nêu trên.
3.1.1.4 Đánh giá mỗi năm
Từ kết quả đánh giá hàng tháng này, bộ phận nhân sự sẽ lưu trữ và làm cơ sở cho
đánh giá cuối năm. Mức đánh giá cuối năm sẽ là trung bình cộng số điểm hằng tháng theo
thang điểm 100.
3.1.1.5 Đề bạt, thăng chức
Để đề bạt thăng chức cho nhân viên, Ban giám đốc TMA không những phải căn cứ
vào năng lực làm việc qua các năm (thể hiện qua trung bình cộng của KPI qua các năm
làm việc tại TMA) mà còn dựa vào ý kiến của người quản lý trực tiếp và các đồng nghiệp
để chọn ra người xứng đáng nhất.
3.2 Về lương thưởng, trợ cấp và phúc lợi.
Điều chỉnh bổ sung thêm chế độ tiền lương, phụ cấp, thưởng và phúc lợi như sau:
3.2.1 Lương và phụ cấp
Lương cơ bản: Công ty hoạt động trong lĩnh vực gia công phần mềm, làm việc
theo từng dự án vì vậy mức lương cơ bản theo quy định của Pháp luật Việt Nam.
Lương hiệu quả SXKD: vì làm việc theo từ dự án nên khoản lương này sẽ thể hiện
được năng lực của từng nhân viên nhân viên căn cứ theo thang điểm đánh giá theo KPI.
Ví dụ: Một tân Kỹ sư mới ra trường khi đến với TMA, được tính lương như sau:
KPI cũ KPI mới Tổng cộng
4,500,000 3.34 x 1.150.000 + 2.000.000x1 (nếu KPI>=100/100) 4,691,000.000
4,500,000 3.34 x 1.150.000 + 2.000.000x 0.9 (nếu KPI>=90/100) 4,491,000.000

4,500,000 3.34 x 1.150.000 + 2.000.000x 0.8 (nếu KPI>=80/100) 4,291,000.000
Vào cuối năm nhân viên làm việc tại TMA trên 12 tháng sẽ được lãnh lương tháng
13 theo quy định.
Phụ cấp: các khoản phụ cấp theo chế độ của TMA bổ sung thêm phụ cấp đi lại


3.2.2 Thưởng
Thưởng theo từng dự án: áp dụng hình thức thưởng nóng này sẽ kích thích nhân
viên làm việc nhiệt tình hơn, vì họ thấy rằng Công ty đã công nhận những cống hiến của
họ. Mức thưởng này tùy vào hiệu quả của dự án mang lại lợi nhuận và danh tiếng cho
Công ty.
Thưởng đạt doanh thu: Phòng Kinh doanh đạt doanh thu do Ban giám đốc giao
được thuởng phần trăm doanh thu hàng tháng
Thưởng cuối năm: Ngoài lương tháng 13, tùy vào kết quả kinh doanh đến cuối
năm, Ban Giám Đốc công ty sẽ trích thêm một phần từ lợi nhuận để thưởng quà tết cho
nhân viên.
3.2.3 Phúc lợi:
Về lương, thưởng thì theo năng lực và tinh thần trách nhiệm của từng nhân viên,
nhưng khi nói đến phúc lợi thì trong công ty ai cũng sẽ được nhận như nhau.
Vào các ngày lễ Quốc tế phụ nữ, Phụ nữ Việt Nam, … Công đoàn cần xây dựng
các chương trình tặng hoa, tặng quà và chi mỗi nhân viên nữ 500.000 đồng từ quỹ phúc
lợi cho các chị em phụ nữ . Vào ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6, Công đoàn cũng có thể tổ
chức các chương trình văn nghệ, tặng quà cho các con của nhân viên Công ty.
Hằng năm vào mùa xuân hè, Công đoàn tổ chức các chuyến dã ngoại, nghỉ mát để
mọi người thư giãn, vui chơi thoải mái, tái tạo sức lao động tạo động lực làm việc hăng
say.
Những ngày lễ 30/4 & 1/5, mùng giỗ tổ Hùng Vương, Ngày quốc khánh, Tết
Dương lịch, ngoài việc được nghỉ theo quy định của nhà nước, TMA cần chi thêm tiền
thưởng dao động là 800.000 đồng đến 1.000.000 đồng.

Chương 4: PHÂN TÍCH CÁC ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI
4.1. Về hiệu quả công việc
 Các động lực thay đổi
 Nhân viên có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao
 Trưởng nhóm muốn đánh giá nhân viên một cách khách quan.
 Phòng nhân sự giảm bớt công tác tuyển người
 Nhân viên muốn đề bạt khách quan, đúng người
 Nhân viên không có “mối quan hệ” với cấp trên
 Các kháng cự thay đổi
 Nhân viên yếu kém, ủ lì sẽ không chịu thay đổi
 Trưởng nhóm dự án đánh giá theo cảm tính
 Phòng nhân sự làm việc với khối lượng công việc tăng lên
 Những nhân viên có mối quan hệ tốt với cấp trên
 Nhân viên dè dặt, sợ mất lòng
 Kiến nghị giảm kháng cự:
 Tổ chức huấn luyện cho các Trưởng dự án biết các kỹ năng đánh giá mới, biết cách
thiết lập mục tiêu rõ ràng đến từng nhân viên theo từng kỳ đoạn. Đồng thời phổ
biến các các tiêu chí đánh giá mới đến mọi nhân viên.
 Đề xuất cam kết của lãnh đạo cấp cao về việc đánh giá đúng  có được sự công
bằng và đề bạt đúng người vào đúng vị trí. Điều này giúp cho sự vững mạnh và
góp phần làm nên năng lực cốt lõi của công ty.
 Tổ chức huấn luyện phòng Nhân sự về các kỹ năng đánh giá mới, sau này dần dần
sẽ đi vào ổn định. Phòng nhân sự rà soát đội ngũ nhân viên hiện tại, chọn đúng
người đúng việc. Đề xuất các chương trình đào tạo, huấn luyện về kiến thức, kỹ
năng, tay nghề cho các nhân viên có trình độ yếu…
 Xây dựng nên văn hóa với tác phong làm việc chuyên nghiệp, tự tin và thể hiện
mình. Thúc đẩy mọi người làm việc hiệu suất cao  hướng đến sự hài lòng của
khách hàng với sản phẩm có chất lượng.

 Cần quan tâm, trao đổi và động viên các nhân viên có kết quả đánh giá chưa cao,
khen thưởng và đề bạt các nhân viên có thành tích tốt.
4.2. Về lương thưởng và phúc lợi
 Các động lực thay đổi
 Nhân viên làm việc hiệu suất cao
 Nhân viên gắn bó lâu dài với công ty
 Giảm chi phí tuyển nhân viên mới
 Tiết kiệm thời gian đào tạo nhân viên mới
 Các kháng cự thay đổi
 Nhân viên thông đồng với nhau để trục lợi cá nhân
 Công đoàn phải làm nhiều công việc hơn
 Cạnh tranh, đấu đá nhau để hưởng nhiều thưởng và phúc lợi hơn
 Chủ tịch, CFO, CEO không đồng ý thay đổi
 Kiến nghị giảm kháng cự
 Giải thích cho chủ tịch, CEO và CFO hiểu lợi ích của việc thay đổi và đưa ra các
tiêu chí đo lường hàng kỳ: nhân viên không hài lòng về lương thưởng và phúc lợi
của công ty dẫn đến sự ra đi của nhiều nhân viên giỏi có kinh nghiệm. Nếu thay
đổi lương thưởng và phúc lợi sẽ giúp nhân viên làm việc tốt hơn và gắn bó với
công ty nhiều hơn. Thay vì mất chi phí tuyển và đào tạo người mới thì lấy chi phí
đó thưởng cho nhân viên khi họ làm việc xuất sắc và cống hiến với công ty lâu dài.
 Xây dựng hệ thống đánh giá lương thưởng đúng với năng lực từng nhân viên.
 Tạo môi trường và cơ hội công bằng cho nhân viên phát triển khả năng mình, phấn
đấu để luôn được nhiều thành tích tốt.
 Thuyết phục chủ tịch và lãnh đạo cấp trên tham gia vào quá trình thay đổi, biến các
sáng kiến thay đổi từ chính các nhà quản lý cấp cao này. Vì họ là người cung cấp
nguồn lực cho sự thay đổi, một trong những thành phần quan trọng quyết định sự
thành công của dự án. Từ đó nhờ họ động viên nhân viên về mặt tài chính lẫn phi
tài chính trong quá trình thay đổi sao cho phù hợp với nhu cầu của nhân viên để đạt
được hiệu quả động viên.

 Thành lập đội OD là những nhân viên chủ chốt, có năng lực đáp ứng đủ điều kiện
và yêu cầu của sự thay đổi và sẵn sàng với sự thay đổi, là nhóm chuyên trách và
phân quyền cho họ nhằm khuyến khích họ nỗ lực thực thi sự thay đổi. Kết quả thực
hiện của nhóm này cùng sự chuyển biến của tổ chức sẽ tác động đến tâm lý của
những nhân viên còn lại, làm họ mất dần sự phản kháng và lôi kéo họ dần đến việc
tự nguyện tham gia vào quá trình thay đổi.






KẾT LUẬN
Với thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay và sự biến động nhân sự liên tục
trong ngành CNTT là điều chúng ta đáng quan tâm. Đặc biệt, khi công ty TMA hiện nay
cũng đang gặp những vấn đề trên, thì việc đề ra một chiến lược thay đổi tổ chức là hoàn
toàn cấp thiết.
Dựa vào việc phân tích các thông tin về nhân sự và bảng khảo sát mức độ hài lòng của
nhân viên tại TMA, tôi đã đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm giải quyết vấn đề TMA
đang gặp phải.
Tuy nhiên do thời gian và nhân lực khá ít đề tài cũng không tránh khỏi một số hạn chế như:
Chưa khảo sát được đối tượng là khách hàng, cũng như là cấp quản lý. Do thời gian ít trong khi đối
tượng khảo sát lại khá nhiều, việc khảo sát ít đối tượng nên không đánh giá được chính xác vấn đề công ty
TMA gặp phải. Từ đó, có thể nhóm đưa ra giải pháp và kiến nghị sẽ không được chính xác tuyệt đối. Do
giải pháp và kiến nghị nhóm đưa ra chủ yếu dựa trên số liệu bảng khảo sát thu thập về.
Do hạn chế về thời gian nên vẫn chưa thu thập được nhiều thông tin thứ cấp. Từ đó
dẫn đến việc phân tích trên sẽ không chính xác tuyệt đối.