Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty gốm xây dựng đoàn kết 1

lời cảm ơn

Để hoàn thành đề tài, em nhận đợc sự giúp đỡ của cô giáo
Th.s Vũ Thị Uyên và các cô chú phòng tổ chức hành chính công
ty Gốm - Xây dựng Đoàn Kết. Qua đây em xin gửi lời chân
thành cảm ơn cô giáo Th.s Vũ Thị Uyên đà tận tình hớng dẫn,
chỉ bảo em cặn kẽ trong quá trình nghiên cứu đề tài. Em xin
chân thành cảm ơn ban lÃnh đạo công ty, phòng tổ chức hành
chímh công ty Gốm- Xây dựng Đoàn Kết đà giúp đỡ và tạo điều
kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu tìm hiểu thực tế ở công ty và
cung cấp các số liệu cần thiết cho việc nghiên cứu đề tài.
Do thời gian nghiên cứu ngắn ngủi, năng lực trình độ có
hạn và cũng là lần đầu tiên đi nghiên cứu thực tế cho nên đề
tài không tránh khỏi những thiếu xót thậm chí cả những sai
lầm. Em rất mong nhận đợc sự đóng góp ý kiến của các thầy cô
giáo, các bạn sinh viên để đề tài đợc hoàn thiện hơn.
Sinh viên.
Nguyễn Thị Thuý.


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

Lời mở đầu.
Nguồn nhân lực rất quan trọng, nó là cơ sở quyết định sự
thắng lợi của mỗi tổ chức. Một tổ chức dù có nguồn tài chính phong
phú, nguồn tài nguyên (vật t) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị
hiện đại cũng sẽ trở lên vô vị nếu thiếu nhân tố con ngời. Con ngời ở
đây không phải nói một cách chung chung mà phải quan tâm đến

số lợng và chất lợng của nó hay chính là nói đến năng lực và hiệu
suất làm việc của ngời lao động. Khi một ngời không đủ trình độ
đợc thuê mớn một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém, anh ta
sẽ trở thành gánh nặng đối với tổ chức. Chính vì vậy, chiến lợc
tuyển dụng lao động trở thành chiến lợc then chốt trong bất kỳ một
tổ chức nào.
Hiện nay, vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực cha thực sự đợc
quan tâm ở nhiều công ty nói chung và công ty Gốm xây dựng Đoàn
kết nói riêng. Hậu qủa là công ty cha có đợc đội ngũ công nhân viên
có chất lợng cao, hợp lý, vẫn có nhiều trờng hợp ngời không phù hợp với
việc, phải bố trí, đào tạo lại lao động, năng suất chất lợng và hiệu
quả cha cao. Đây chính là vấn đề mà cán bộ công ty cần phải xem
xét, giải quyết. Để góp phần giải quyết những vấn ®Ị bøc xóc cđa
c«ng ty hiƯn nay em chän ®Ị tài nghiên cứu: "Một số biện pháp
nhằm nâng cao hiệu quả của tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty
Gốm xây dựng Đoàn kết ."
Thực chất của việc nghiên cứu đề tài là sử dụng các kết quả
của phân tích công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực và đánh giá
thực hiện công việc của ngời lao động làm cơ sở để hoàn thiện
hơn công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Gốm xây dựng
Đoàn kết nhằm phát triển nguồn nhân lực cả về số lợng và chất lợng,
góp phần tăng năng suất lao động, mở rộng thị trờng, củng cố vị
trong cạnh tranh.
Để tiến hành nghiên cứu đề tài, các phơng pháp nghiên cứu đợc sử dụng là: phơng pháp phân tích, tổng hợp tầi liệu, giáo trình
và các tài liệu tham khảo khác và quan tâm nhiều đến quan sát,
phỏng vấn, thu thập những thông tin thực tế trong quá trình tuyển
dụng nhân lực tại công ty.
Ngun ThÞ Th

2

Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

Vì mục đích nghiên cứu là đa ra một số biện pháp nhằm
nâng cao hiệu quả của tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Gốm
xây dựng Đoàn kết nên trong phạm vi đề tài này em chỉ nghiên cứu
công tác tuyển dụng nhân lực và các vấn đề liên quan của công ty
Gốm xây dựng Đoàn kết cùng một số công ty khác để làm cơ sở so
sánh.
Kết cấu đề tài ngoài lời mở đầu và kết luận, nội dung bài viết
gồm ba phần chính:
Phần I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong
các tổ chức.
Phần II: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực và ảnh
hởng của nó đến sản xuất kinh doanh của công ty Gốm xây dựng
Đoàn kết.
Phần III: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công
tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Gốm xây dựng Đoàn kết.

Phần I
Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ
chức.
I. Tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn nhân lực.
1.

Khái niệm.

Tuyển dụng lao động : là một quá trình tìm kiếm, thu hút

những ngời có khả năng từ những nguồn khác nhau và lựa chọn ngời
lao động có năng lực phù hợp cho vị trí công việc còn trống của tổ
chức.
Tuyển dụng bao gồm hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn
nhân lực:
- Tuyển mộ là quá trình tìm đợc những ngời có đủ khả năng
từ các nguồn khác nhau và động viên họ tham gia vào dự tuyển cho
vị trí công việc còn trống nhằm đáp ứng sự thiếu hụt nhân lùc cđa
tỉ chøc.

Ngun ThÞ Th

3


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

- Tuyển chọn là quá trình lựa chọn để tìm đợc những ngời
phù hợp với công việc trong số những ngời tham gia dự tuyển.
Nh vậy, tuyển mộ là tập hợp các ứng viên lại còn tuyển chọn là
quyết định xem trong số các ứng viên đó ai là ngời hội đủ các tiêu
chuẩn để làm việc cho công ty.
2. Yêu cầu của tuyển dụng.
Có nhiều phơng pháp cũng nh hình thức tuyển mộ, tuyển chọn
khác nhau nhng công tác tuyển dụng phải bảo đảm các yêu cầu sau:

- Tuyển chọn xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh, phải
gắn liền với các kế hoạch về lao động.
- Phải lựa chọn đợc những ngời phù hợp với yêu cầu của công
việc: phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ về giáo
dục, đào tạo để có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất tốt.
-

Tuyển chọn đợc những ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài

trong tổ chức đảm nhiệm đợc nhiệm vụ đợc giao.
3.

Chọn đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó.

Quan hệ giữa tuyên mộ và tuyển chọn.
Tuyển mộ là khâu đầu tiên có ý nghĩa quan trọng đối với toàn

bộ quá trình tuyển chọn. Tuyển mộ cung cấp đầu vào cho tuyển
chọn. Vì vậy, nó phải hợp lý cả về nguồn và số lợng tuyển mộ thì mới
tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiết kiệm đợc chi phí của
tuyển dụng, tăng thêm chất lợng của tuyển dụng.
Nếu không có tuyển mộ thì quá trình tuyển chọn không thể
thực hiện đợc. Nhng tuyển mộ chỉ là điều kiện cần còn tuyển chọn
là điều kiện đủ trong tiến trình tuyển dụng nhân lực. Tuyển mộ
chỉ là tập hợp các ứng viên, nhng để lựa chọn đợc trong số các ứng
viên đó ai có đủ khả năng, trình độ phù hợp với công việc thì lại do
nhiƯm vơ cđa tun chän . Tun mé vµ tun chọn thực chất là
một quá trình liên tục không tách rời có tuyển mộ thì mới có tuyển
Nguyễn Thị Thuý

4


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

chọn. Ngợc lại, phải có tuyển chọn thì mới đi đến kết quả cuối cùng
của tuyển dụng. Tuyển mộ rất phức tạp và tốn kém nhng tuyển chọn
còn phức tạp hơn nhiều.
Tuyển mộ và tuyển chọn là hai giai đoạn bổ sung cho
nhau.Tuyển mộ đợc những ngời có năng lực, phù hợp với mục đích
của tuyển chọn thì mới có nguồn đầu vào để tuyển chọn, phải làm
tốt đợc tuyển mộ thì tuyển chọn mới có hiệu quả cao, cũng nh muốn
mua sản phẩm hàng hoá thì phải có loại hàng hoá đó bán trên thị trờng. Ngợc lại, nếu tuyển chọn không tốt, không tuyển chọn đợc
những ngời mà công ty cần thì việc tuyển mộ cũng chỉ là công dÃ
tràng. Do vậy, tuyển mộ và tuyển chọn là hai giai đoạn gắn bó mật
thiết với nhau, phải thờng xuyên kết hợp ăn ý với nhau.
4.

Chỉ tiêu đánh giá sự thắng lợi của tuyển chän.
Sè ngêi tróng tun
Tû lƯ tun chän =
Sè ngêi tham gia dự tuyển.
Chỉ tiêu này nói lên tỷ số giữa sè ngêi tróng tun trªn tỉng sè

ngêi tham gia dù tuyển. Nó phản ánh mối quan hệ giữa tuyển mộ vµ
tun chän. NÕu tû lƯ tun chän cao tøc lµ công tác tuyển dụng
của công ty đà thu hút đợc số ngời tham gia tuyển mộ nhiều hay

đây chính là nói đến thắng lợi của tuyển mộ và sự hấp dẫn của
nghề đang cần tuyển ngời.
Số ngời phải đào tạo lại.
Tỷ lệ đào tạo lại

=
Số ngời trúng tuyển.

Phản ánh số ngời phải đào tạo lại trên số ngời trúng tuyển.
Thông qua đánh giá việc thực hiện công việc của những ngời đÃ
trúng tuyển để quyết định xem trong số đó ai không đáp ứng đợc
yêu cầu của công việc. Nếu tỷ lệ này càng thấp chứng tỏ hiệu quả
tuyển dụng càng kém tức là việc lựa chọn những ngời này cha đánh
giá đợc năng lực thực tế của họ. Đây có thể do phơng pháp lựa chọn
Nguyễn Thị Thuý

5


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

không hợp lý, các chỉ tiêu đa ra để đánh giá không phù hợp với tiêu
chuẩn của ngời lao động mà ta đang cần chọn, cũng có thể do cha
làm tốt các nguyên tắc của tuyển chọn hay là do hạn chế của cán bộ
quản trị nhân lực làm công tác tuyển dụng.
Năng suất lao động tăng do tuyển
dụng lao động

Phần trăm tăng =
Nslđ

100%

Năng suất lao động khi cha có
tuyển dụng lao động

Tăng năng suất lao động là mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị
nhân lực. Chỉ tiêu này cụ thể hoá hơn nữa chất lợng của công tác
tuyển dụng. Vì rằng nếu tỷ lệ ngời lao động phải đào tạo lại lớn thì
tỷ lệ phần trăm tăng năng suất lao động không thể cao đợc. Dựa vào
chỉ tiêu này để đánh giá hiệu quả của tuyển dụng từ đó tìm ra
nguyên nhân và có biện pháp giải quyết.
5. Tầm quan trọng của tuyển dụng.
Việc coi nhẹ công tác tuyển chọn sẽ dẫn đến sự thất bại của
một tổ chức bởi thông qua tuyển dụng hình thành nên nguồn nhân
lực của tổ chức. Điều đó khẳng định tầm quan trọng của công tác
tuyển dụng.
- Tuyển chọn tốt là điều kiện trung tâm cho thắng lợi của một
tổ chức vì chính tuyển dụng đà góp phần nâng cao chất lợng của
nguồn nhân lực mà nguồn nhân lực lại là một trong những yếu tố
quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của bất kỳ một tổ
chức nào.
- Tuyển chọn tốt sẽ tránh đợc các thiệt hại, rủi ro trong quá trình
tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nh: năng suất lao động
thấp, chất lợng sản phẩm kém, tai nạn lao động, ngời công nhân
không thực hiện đợc những chức năng nhiệm vụ của mình. Tất cả
đều ảnh hởng đến lợi nhuận, uy tín của công ty.
Nguyễn Thị Thuý

6


Luận văn tốt nghiệp.
DS

-

Khoa LĐ -

Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện đợc các

hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác có hiệu quả và dễ dàng.
II. Các yếu tố ảnh hởng đến tuyển dụng.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến tuyển dụng nhân lực, nó
bao gồm cả yếu tố môi trờng bên ngoài và bên trong tổ chức.
1. Các yếu tố môi trờng bên ngoài.
Môi trờng bên ngoài ảnh hởng lớn đến tuyển dụng nguồn nhân
lực, các yếu tố thuộc về môi trờng bên ngoài nh:
- Các điều kiện về thị trờng lao động: đó chính là mối quan
hệ giữa cung và cầu lao động trên thị trờng. Nếu trên thị trờng lao
động d thừa loại lao động mà ta cần tức là cung lớn hơn cầu thì có
lợi cho công tác tuyển dụng. Ngợc lại, nếu cung nhỏ hơn cầu, công ty
không thể áp dụng kỹ thuật tuyển chọn thông thờng mà phải chớp lấy
cơ hội tuyển chọn lao động ngay, nếu không sẽ bị các đối thủ cạnh
tranh mất. Rõ ràng, trong trờng hợp này phải chi phí một khoản tài
chính lớn hơn để tuyển đợc các ứng viên nh dự định.
- Cạnh tranh: nhà quản trị luôn tìm ra các biện pháp để cạnh
tranh thắng lợi trên thị trờng. Sự xuất hiện hình thức tuyển dụng

ngang mang lại bất lợi cho những công ty cạnh tranh kém. Họ không
những không thu hút đợc lao động giỏi trên thị trờng mà còn bị các
đối thủ cạnh tranh lấy đi mất. Kết quả là phần thắng dành cho
những công ty vừa giữ gìn và vừa thu hút đợc lao động lao động
giỏi. Do vậy, cạnh tranh buộc các tổ chức phải đa dạng hoá các hình
thức và phơng pháp tuyển dụng.
- Xu hớng kinh tế của thời đại: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh
doanh ảnh hởng rất lớn đến tuyển dụng nhân lực. Trong thời kỳ kinh
tế suy thoái, các công ty có xu hớng thu hẹp quy mô sản xuất hoặc
chỉ sản xuất để duy trì sự tồn tại của mình nên không tuyển dụng
thêm nữa. Ngợc lại, trong thời kỳ kinh tế phát triển, có chiều hớng ổn

Nguyễn Thị Thuý

7


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

định các công ty tăng cờng mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hoá
sản phẩm nên tuyển dụng thêm nhiều lao động.
- Thái độ của xà hội đối với một nghề nhất định: ý nói đến
tâm lý của quần chúng đối với một nghề nào đó. Nếu công ty muốn
tuyển lao động vào những công việc mà nhiều ngời a chuộng, họ sẽ
hăng hái tham gia hơn. Công ty không phải mất nhiều thời gian, công
sức cũng nh chi phí để tìm kiếm họ cũng không phải trả lơng cao
để có ngời tài.

-

Luật pháp hiện hành: luật pháp cũng chi phối đến công tác

tuyển dụng. Chẳng hạn, nhà nớc yêu cầu phải u tiên tuyển chọn
thanh niên xuất ngũ. Trong trờng hợp này, công ty phải xếp thứ tự u
tiên cho các thanh niên xuất ngũ nếu họ có cùng trình độ và hội đủ
các điều kiện nh các ứng viên khác.
2.

Các yếu tố môi trờng bên trong.
Môi trờng bên trong bao gồm các nhân tố cơ bản ảnh hởng

đến tuyển dụng nh:
- Uy tín của công ty: ngời lao động mong muốn đợc làm việc
ở những công ty có uy tín vì có cơ hội thăng tiến, ít bị đe doạ do
phải mất việc. Giả sử, một công ty có uy tín về chất lợng sản phẩm
cũng đồng nghĩa với có nhiều lao động giỏi, sản phẩm sản xuất ra
chất lợng tốt. Điều này đặt ra cho nhà quản trị phải tuyển thế nào
để đợc những ngời có trình độ tay nghề cao đảm bảo giữ uy tín
cho công ty.
- Các chính sách nhân sự, các hoạt động công đoàn của
công ty:
+ Tuyển dụng phải hớng vào các chính sách nhân sự của công
ty. Giả sử, công ty đề ra chính sách u tiên tuyển chọn con em trong
ngành. Khi có chỗ làm việc còn trống nhất định nhà quản trị phải
tuyển con em trong ngành trớc, sau đó mới tuyển đến các lao động
từ những nguồn khác. Mặt khác, công ty có nhiều chính sách có lợi
hơn cho ngời lao động tạo động lực cho họ phát huy hết khả năng
Nguyễn Thị Thuý

8


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

làm việc của mình. Nh vậy, chính sách nhân sự của công ty đà ảnh
hởng đến công tác tuyển dụng nhân lực.
+ Hoạt động công đoàn cũng ảnh hởng nhất định đến công
tác tuyển dụng nhân lực. Nếu việc tuyển dụng không công bằng,
bình đẳng sẽ bị phản ứng từ phía công đoàn
- Quảng cáo và các nỗ lực xà hội của công ty:
+ Kết quả tuyển mộ phụ thuộc vào phơng pháp quảng cáo,
hình thức quảng cáo. Phải đa dạng hoá các loại hình quảng cáo và
phải phù hợp với phong tục, tập quán của ngời lao động.
+ Nỗ lực xà hội của công ty cũng mang lại những thuận lợi cho
tuyển dụng. Chẳng hạn, việc lu giữ hồ sơ và thông báo cho các ứng
viên bị loại sẽ giữ đợc uy tín và hình ảnh đẹp về công ty. Khi cần
tuyển đến công ty dễ dàng tập trung họ lại, giảm bớt chi phí cho
tuyển chọn vì biết đợc phần nào năng lực và trình độ của họ. Hay
việc quan tâm đến tài trợ cho thể thao và từ thiện sẽ nâng cao uy
tín của công ty do đó hấp dẫn ngời lao động tham gia vào công tác
tuyển mộ nguồn nhân lực.
+ Chi phÝ cho tun dơng: nhiỊu c«ng ty do vÊn đề tài về
chính không cho phép mà quyết định tuyển dụng qua loa, không
kỹ hoặc theo cảm tính, đôi khi bỏ qua một số bớc mặc dù rất quan
trọng. Thông thêng, chi phÝ bá ra tû lƯ thn víi chÊt lợng tuyển

dụng.
- Thái độ của nhà quản trị: thái độ của nhà quản trị là yếu tố
quan trọng quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Để đạt đợc hiệu
quả cao trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, trớc hết nhà
quản trị phải thấy đợc vai trò của công tác tuyển dụng nguồn nhân
lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong khi tuyển
dụng lao động tránh thiên vị. Nhà quản trị phải chuẩn bị rất kỹ từng
bớc một trong tiến trình tuyển dụng và phải tạo đợc bầu không khí
thoải mái làm sao để ứng viên không e dè, bộc lộ hết năng lực thực
tế của mình. Có nh vậy, tuyển dụng mới đạt chất lợng cao.
Nguyễn Thị Thuý

9


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

Trên đây là tất cả những yếu tố đợc ngời lao động rất quan
tâm và đây chính là điểm hấp dẫn thu hút ngời lao động khi tổ
chức tiến hành tuyển mộ.
III.

Một số cơ sở của tuyển dụng.
Tuyển dụng nhân lực là một trong những hoạt động của quản

trị nhân lực góp phần nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ công
nhân viên của công ty. Nó có mối quan hệ mật thiết không tách rời

với các hoạt động quản trị nhân lực khác, lấy kết quả của các hoạt
động ấy làm cơ sở để đạt đợc mục đích của tuyển dụng: tuyển
ngời phù hợp với công việc, lấy chất lợng ngời lao động làm thớc đo
hiệu quả của tuyển dụng. Các cơ sở của tuyển dụng là:
1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình xác định nhu cầu
về nhân lực xuất phát từ mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế
hoạch về nhân lực để đáp ứng nhu cầu đó.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực dẫn tới nhu cầu xây dựng hệ
thống thông tin về nguồn nhân lực . Nó đợc tiến hành theo ba bớc:
Bớc 1: Dự đoán cầu về nhân lực
Là việc dự đoán số và loại nhân lực để thực hiện công việc
của tổ chức trong tơng lai. Nhu cầu về tài nguyên nhân lực đợc dự
báo dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Chẳng hạn,
một xí nghiệp sản xuất máy biến thế điện, các hoạt động phải đợc
tính toán gồm có: số đơn vị máy sẽ đợc sản xuất, doanh thu là bao
nhiêu.v.v. Giả sử, để sản xuất 10000 máy trong một tuần lễ đòi hỏi
phải mất 5000 giờ công lao động trong suốt một tuần lễ víi 40 giê
c«ng / ngêi. NÕu chia 5000 giê c«ng cho 40 giờ công / ngời sẽ cần
phải có 125 công nhân trong dây chuyền lắp ráp. Nh vậy, dựa vào
khối lợng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch để tính ra thời
gian cần thiết để hoàn thành khối lợng công việc trong kỳ kế hoạch
Nguyễn Thị Thuý

1
0


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

và từ đó xác định số ngời lao động cần thiết để hoàn thành khối lợng công việc đó.
Bớc 2: Dự đoán cung về nhân lực.
Là việc dự tính số và loại lao động mà tổ chức có thể có để
đáp ứng nhu cầu của công việc.
Dự đoán cung về nhân lực bao gồm dự đoán cả cung nhân
lực bên trong và bên ngoài của tổ chức.
- Dự đoán cung nhân lực từ bên trong tức là dự đoán khả năng
đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên phân tích lực lợng lao động
hiện có của tổ chức nhằm trả lời các câu hỏi:
Bao nhiêu ngời đang thực hiện công việc gì?
Số lợng lao động trong từng loại công việc?
Tốc độ và kỹ năng của ngời lao động?
- Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài : bằng cách phân tích
môi trờng bên ngoài để thấy đợc trên thị trờng có cung cấp đợc số lợng nhân lực mà ta cần hay không.
Từ hai bớc trên ta tính toán đợc cả cung và cầu nhân lực cho kế
hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
Bớc 3: Cân đối cung cầu và đa ra giải pháp.
So sánh giữa cung và cầu nhân lực để thấy đợc sự chênh
lệch từ đó xây dựng các giải pháp, các chơng trình để khắc phục.
Nh vậy, thông qua kế hoạch hoá nguồn nhân lực đà đa ra đợc
danh sách những lao động cần tuyển, đáp ứng cho nhu cầu kế
hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
2. Phân tích công việc.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh
giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản
chất của một công việc cụ thể.
Mục đích của phân tích công việc là đa ra ba bảng: mô tả

công việc, yêu cầu thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công
việc.
Nguyễn Thị Thuý

1
1


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

- Bảng mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về các
nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện làm việc và các vấn đề khác
có liên quan đến công việc. Bảng mô tả công việc bao gồm ba phần:
+ Xác định công việc. Đa ra những thông tin khái quát nh: tên
công việc, mà số công việc, địa điểm thực hiện công việc, chức
danh lÃnh đạo trực tiếp, số ngời cần phải lÃnh đạo dới quyền, ngày
thảo bản mô tả công việc, ngoài ra còn có phần mục đích, bản chất
ngắn gọn của công v
+ Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc:
đó là phần tờng thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về công
việc, công việc đó cần phải thực hiện nh thế nào? công việc đó là
gì ?
+ Các điều kiện thực hiện công việc: điều kiện về phơng
tiện vật chất cần thiết cho công việc, các yếu tố quy định về vệ
sinh an toàn lao động, điều kiện quy định về thời gian làm việc,
điều kiện về hoàn cảnh tâm lý xà hội.
Từ bảng mô tả công việc nhà quản trị thảo ra bảng yêu cầu

của công việc và bảng này là cơ sở để kế hoạch hoá nguồn nhân
lực phục vụ cho tuyển dụng lao động.
- Bảng xác định yêu cầu của công việc:
Đó là một văn bản liệt kê về các đòi hỏi của công việc với ngời
thực hiện, bao gồm: các yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm , trình độ giáo dục, các đặc trng về tinh thần và thể lực
cần có cho công việc và các điều kiện khác có liên quan đến năng
suất lao động. Nh vậy, từng công việc đòi hỏi ngời lao động đợc
giáo dục ở mức độ nào và phẩm chất tâm lý của ngời đó nh thế
nào?. Căn cứ vào các yêu cầu đặt ra trong bảng yêu cầu thực hiện
công việc, nhà quản trị quyết định tuyển dụng ngời lao động có
đầy đủ các tiêu chuẩn đảm bảo ngời lao động phù hợp với công việc.
- Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Nguyễn Thị Thuý

1
2


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

Là một bảng thống nhất các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu
cả số lợng và chất lợng của việc hoàn thành nhiệm vụ đợc quy định
trong bảng mô tả công việc. Đây là căn cứ để đánh giá sự thực hiện
công việc của ngời lao động làm cơ sở cho tuyển dụng nhân lực.
Nh vậy, kết quả của phân tích công việc đà cung cấp những

thông tin quan trọng để nhà quản trị nhân lực căn cứ vào đó có
quyết định tuyển dụng. Đồng thời, nó cũng cung cấp thông tin cho
các hoạt động quản trị nhân lực khác làm cơ sở cho tuyển dụng lao
động đợc đúng, chính xác.
3. Đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh gía một cách
có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngời
lao động, trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đà đợc xây dựng
từ trớc và thảo luận sự đánh giá đó với ngời lao động.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc có vai trò quan trọng
trong quá trình khuyến khích ngời lao động làm việc ngày càng tốt
hơn. Riêng đối với những ngời không tạo ra sản phẩm vật chất thì
việc xây dựng thành quả lao động rất khó khăn và phức tạp. Cho
nên, công tác đánh giá thực hiện công việc phải chính xác và hiệu
quả. Đồng thời, các kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp
cho bộ phận quản lý nhân lực đánh giá đợc thắng lợi các hoạt động
chức năng của mình. Hơn nữa, các kết quả đánh giá thực hiện công
việc và sự thảo luận các kết quả đó đối với ngời lao động còn tạo
bầu không khí tâm lý xà hội trong tập thể ngời lao động.
Đánh giá thực hiện công việc còn cung cấp các thông tin cho ngời lao động và ngời quản lý để ra quyết định có liên quan đến
công việc, cụ thể là các kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp
cho nhà quản lý thực hiện thắng lợi hơn nữa công tác tuyển dụng
nhân lực vì: đánh giá thực hiện công việc là để đối chiếu lại xem
công tác tuyển dụng có đạt kết quả không?, đạt đợc bao nhiêu phần
Nguyễn Thị Thuý

1
3

Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

trăm? và kết quả của nó là tài liệu cho các cuộc tuyển dụng về sau
đợc chính xác hơn hay đánh giá thực hiện công việc giúp xây dựng
hệ thống thông tin nhân lực để từ đó lựa chọn ngời phù hợp với công
việc.
Từ những phân tích trên đây có thể kết luận: Kế hoạch hoá
nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá sự thực hiện công
việc của ngời lao động là những cơ sở khoa học quan trọng để
nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.
IV. Quá trình tuyển dụng nhân lực
1. Quá trình tuyển mộ
Tuyển mộ nhân lực là bớc khởi đầu hết sức quan trọng trong
tiến trình tuyển dụng. Nó cung cấp nguồn để tuyển chọn. Đây là
một quá trình khó khăn và phức tạp đợc diễn ra theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Sơ đồ tiến trình tuyển mộ

Hoạch định nhu
cầu tài nguyên
nhân sự
Các giải pháp khác
Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Các phương pháp

nội bộ
Nguyễn Thị Thuý

Cá nhân được tuyển
mộ

Nguồn bên ngoài
Các phương pháp bên
ngoài

1
4


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực- Nguyễn văn Lê.
1.1 Các giải pháp khác
Dựa vào kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tổ chức tiến hành
tuyển mộ nhân lực, trớc khi đi vào tuyển mộ tổ chức phải nhìn
nhận đến các giải pháp khác. Vì sử dụng các giải pháp khác giúp đỡ
tổ chức giảm chi phí tuyển dụng và tận dụng nguồn nhân lực sẵn
có trong ngắn hạn. Các giải pháp đó là:
- Giờ phụ trội: Một trong các giải pháp có thể áp dụng tại Việt
Nam đó là làm thêm giờ. Đây là giải pháp khắc phục tình trạng
thiếu hụt lao động trong thời gian ngắn. Chẳng hạn, các hÃng dệt
hoặc tiệm bánh... vào mùa cao điểm hay ký đợc một hợp đồng sản

xuất ngắn hạn nào đó, họ khuyến khích công nhân làm thêm giờ
phụ trội và tiền lơng sẽ đợc tính cao hơn mức bình thờng.

Giải pháp này tốn kém, nhng thích hợp với sản xuất mang
tính mùa vụ hoặc giải quyết nhu cầu lao động trong 1 thời gian
ngắn. Nhng cũng gặp phải khó khăn là khó điều chỉnh lại tâm
lý ngời lao động khi họ đà quen với khối lợng công việc và nhất
là mức lơng do làm thêm giờ phụ trội, dễ gây tâm lý chán nản
khi trở lại công việc cũ.
- Hợp đồng gia công: Việt Nam đà áp dụng hình thức này, nó
còn đợc gọi là hợp đồng phụ. Đây là hình thức ký hợp đồng với các
hÃng khác sản xuất cho mình. Việc sắp xếp này sẽ có lợi cho cả hai
bên.
- Mớn nhân viên của hÃng khác: Các hÃng nhỏ thờng mớn tạm
nhân viên của hÃng khác. Tại Việt Nam, xảy ra đối với ngành công
nghiệp. Với hình thức này, số lợng công nhân vẫn nằm tại công ty gốc
và tiền thù lao của họ đợc thanh toán tại công ty gốc. Nhợc điểm của
loại hình này là công nhân cảm thấy mình không phải là công
Nguyễn Thị Thuý

1
5


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

nhân biên chế nên họ làm việc không hăng hái. Đó là cha kể việc họ

thờng kém chuyên môn.
- Nhân viên tạm thời: Thuê mớn nhân công tạm thời cũng là một
giải pháp giải quyết vấn đề chiếm dụng nhân công tại các công ty,
việc sản xuất kinh doanh mang tính chất mùa vụ hoặc là để giải
quyết nhân công tạm thời trong các trờng hợp có đơn đặt hàng đột
xuất, ngẫu nhiên. Tuy nhiên, khi tuyển dụng, chúng ta cần nói rõ
trong hợp đồng là cần tuyển ngời trong thời gian ngắn để tránh
những chuyện đáng tiếc xảy ra sau này.
1.2. Tuyển mộ.
Sau khi sử dụng các giải pháp khác mà vẫn không đáp ứng đủ
nhu cầu, các nhà quản trị mới quyết định tun dơng.
1.2.1 Tun mé néi bé.
Tun mé néi bé lµ việc tổ chức sẽ lấy ngời bên trong tổ chức
để lập vào những chỗ công việc trống. Hình thức này thờng đợc áp
dụng đối với các công việc cao hơn mức khởi điểm của các nghề.
- Phơng pháp tuyển mộ nội bộ.
+ Sử dụng bản thông báo về công việc. Đây là bảng thông báo
về các vị trí đang cần tuyển ngời bao gồm các thông tin cơ bản về
các nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu của công việc với ngời
thực hiện, đợc gửi tới tất cả mäi ngêi trong tỉ chøc.
+ Sư dơng sù giíi thiƯu của công nhân viên trong tổ chức: Sử
dụng các thông tin bảo không chính thức trong nội bộ tổ chức thông
qua sự giới thiệu công nhân viên để phát hiện những ngời có khả
năng phù hợp với công việc và động viên họ tham gia vào công việc
đó. Phơng pháp này thuận tiện cho việc sàng lọc vì ít ngời đến
xin việc nhng không bình đẳng, không công khai dễ gây tâm lý
không tốt trong tổ chức.
+ Xây dựng và sử dụng các danh mục kỹ năng: Danh mục kỹ
năng đó là danh mục các thông tin về từng ngời lao động trong tổ
Nguyễn Thị Thuý

1
6


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

chức bao gồm các thông tin: các kiến thức kỹ năng, các kinh nghiệm
đà trải qua, nguyện vọng, sở trờng của ngời lao động. Nhìn vào
danh mục kỹ năng nhà quản trị sẽ nhận xét và tóm tắt về họ và
quyết định xem ai là ngời đợc phép tuyển.
Việc tuyển mộ từ nguồn nội bộ của tổ chức có u điểm rất lớn là
tổ chức biết rõ về ngời lao động nên có thể dự đoán khả năng làm
việc của họ nếu đợc vào vị trí mới. Công tác đào tạo và định hớng
đơn giản hơn là đào tạo những ngời bên ngoài. Vì họ đà từng là
thành viên của tổ chức nên dễ hoà nhập vào môi trờng cũng nh vị
trí làm việc mới hơn. Đồng thời còn giúp tổ chức khai thác và tận
dụng đợc nguồn lực hiện có, cũng nh tiết kiệm đợc kinh phí cho
tuyển mộ, không những thế mà còn có tác dụng tạo động lực cho
ngời lao động đang lµm viƯc trong tỉ chøc.
ViƯc tun mé néi bé cịng có những hạn chế là: không thích
hợp với các tổ chức nhỏ và nếu chỉ nhấn mạnh tuyển mộ nội bộ có
thể dẫn đến tình trạng trì trệ hoặc không đổi mới đợc năng lực
lao động, phong cách làm việc, không tiếp xúc đợc với thị trờng lao
động và sự cạch tranh bên ngoài.
1.2.2 Tuyển mộ bên ngoài.
Từ những hạn chÕ cđa tun mé néi bé cïng víi chiÕn lỵc đa

dạng hoá nguồn tuyển mộ nên các tổ chức còn tuyển dụng nguồn
nhân lực từ nguồn bên ngoài của tổ chức. Nguồn này rất phong phú
nên đà thu hút đợc sự quan tâm của nhiều tổ chức.
- Nguồn bên ngoài bao gồm: bạn bè của nhân viên, nhân viên
cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của hÃng khác, các trờng
đại học và cao đẳng, ngời thất nghiệp và công nhân làm nghề tự
do.
- Phơng pháp tuyển mộ từ bên ngoài.
+ Sự giới thiệu của công nhân viên với công chúng ở bên ngoài.
Cách này dễ phát hiện đợc những ngời giỏi, thuận lợi cho công tác
Nguyễn Thị Thuý

1
7


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

sàng lọc về sau nhng không công khai bình đẳng nên dễ gây tâm
lý không tốt trong tổ chức.Quảng cáo:
+ Sử dụng các phơng tiện thông tin đại chúng để thông báo
cho bên ngoài biết, có thể quảng cáo chung hoặc quảng cáo cụ thể.
Phơng pháp này hiện nay đợc nhiều tổ chức sử dụng.
+ Sử dụng các trung tâm giới thiệu việc làm: thuận tiện cho
cả hai bên nhng chỉ khi nó đợc hoạt động một cách nghiêm túc, cán
bộ trung tâm phải có chuyên môn, phải am hiểu đối tác của mình.
Ngoài ra công ty có thể sử dụng các biện pháp nh: cử chuyên

gia đến các trờng đại học, cao đẳng, sinh viên thực tập, thu dụng
những ngời thất nghiệp, nhân viên cũ, bạn bè của nhân viên, nhân
viên của hÃng khác...
Phơng pháp tuyển mộ từ bên ngoài có u điểm lớn nhất là giúp
cho tổ chức đổi mới đợc chất lợng nguồn nhân lực. Đồng thời còn tạo
đợc động lực cho những ngời đang làm việc trong 1 tổ chức vì
điều này đa đến sức ép về việc làm trong tổ chức buộc họ phải
quan tâm và làm việc tốt nếu không sẽ bị sa thải.
Tuyển mộ bên ngoài cũng có những hạn chế nh: Tốn kém cho
công tác tuyển dụng, ngời lao động khi vào làm việc khó hoà nhập
với môi trờng cũng nh vị trí công việc mới, tổ chức lại không tận dụng
và khai thác đợc nguồn nhân lực sẵn có của mình. Do vậy, việc giải
quyết tuyển mộ từ nguồn nào, bên ngoài hay nội bộ là phải phụ
thuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố
khác của tổ chức sao cho phù hợp và mang lại hiệu qủa kinh tế cao
nhất, đây chính là nhiệm vụ của các nhà quản lý nhân lực phải
nghiên cứu, xem xét và cân nhắc kỹ.
Sau khi thực hiện các biện pháp tuyển mộ trên nhà quản trị
nhân lực sẽ tập trung đợc đủ số lợng các ứng viên và bớc vào tiến
trình tuyển chọn.
2. Quá trình tuyển chọn nhân lực:
Nguyễn Thị Thuý

1
8


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

Bớc 1: Phỏng vấn sơ bộ:
Là cuộc gặp gỡ đầu tiên của ngời cán bộ và ngời lao động. Do
đó, lu ý các vấn đề: không khí của cuộc gặp gỡ thoải mái tránh gây
cho ứng viên e dè, sợ hÃi. Ngời tiếp viên cần cởi mở, vui vẻ thành thật
và đầy thiện chí trong việc giải thích và hớng dẫn ứng viên. Đây là
giai đoạn chọn lọc sơ khai để loại các ứng không đủ yêu cầu, phỏng
vấn hỏi thẳng một số câu về chuyên môn ngay.
Chẳng hạn, hỏi ứng viên kinh nghiệm và trình độ về
Marketing theo nhu cầu của công ty, ứng viên tỏ ra không có trình
độ cũng nh không có kinh nghiệm, phỏng vấn viên sẽ loại ngời này
ngay.

Bớc 2: Xem xét mẫu đơn xin việc
Cán bộ yêu cầu ứng viên điền vào mẫu đơn xin việc đà đợc
soạn thảo sẵn. Sau đó cấp quản trị đánh giá, xem xét ứng viên có
phù hợp với nhu cầu của công việc không. Mẫu đơn có thể do công ty
thiết kế riêng không giống với bất kỳ một công ty nào và càng chi tiết
càng tốt. Các thông tin trong mẫu đơn rất sát và phục vụ nhu cầu
đáp ứng những thông tin về các khía cạnh mà tổ chức đang cần
khai thác ở ứng viên. Sau khi xem xét kỹ công ty sẽ loại bỏ đợc những
ngời chắc chắn không phù hợp với công việc. Đây là một trong những
phơng pháp quan trọng để các công ty lựa chọn ứng viên vào làm các
công việc không cần đòi hỏi trình độ và chuyên môn cao.
Bớc 3: Trắc nghiệm tuyển chọn.
Là phơng tiện để đánh giá các đặc trng cá nhân và sự phù
hợp của đối tợng dự tuyển với các yêu cầu của công việc.

Phơng pháp trắc nghiệm có nhiều lợi ®iĨm:

Ngun ThÞ Th

1
9


Luận văn tốt nghiệp.
DS

Khoa LĐ -

- Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm tới mức
nào.
- Khám phá đợc những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng
viên mà đôi lúc ứng viên cũng không hề hay biết.
- Kết quả chính xác hơn phơng pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn
phần nào thành kiến hay khuynh híng cđa ngêi pháng vÊn.
- Gióp cho c«ng ty hay bất cứ tổ chức nào tìm đợc các sắc thái
đặc biệt về cá tính cũng nh năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên.
- Giúp tìm ra những ứng viên có đặc điểm giống nhau hoặc
ít ra không dị biệt quá để xếp họ vào cùng làm việc chung một
lĩnh vực.
- Tiết kiệm đợc chi phí sản xuất vì công ty tuyển đợc những
ngời có năng suất lao động cao.
Tuy nhiên, trắc nghiệm cũng có những hạn chế nhất định nh: Chi
phí lớn, khó thực hiện đối với các công ty nhỏ ít vốn hoặc cán bộ
làm công tác tuyển dụng không có trình độ chuyên cao. Phơng pháp
này sẽ trở nên vô hiệu cho bất cứ công ty nào chỉ biết áp dụng một
cách máy móc và vô ý thức. Do vậy, nhà quản trị phải làm sao để

vừa chọn đợc những ứng viên có đủ khả năng, trình độ phù hợp với
nguyện vọng, vừa phải khắc phục đợc các hạn chế của phơng pháp
này.
Sơ đồ 2: Tiến trình tuyển chọn nhân lực.
Ngời đợc tuyển mộ nộp đơn

Phỏng vấn sơ bộ

Xem xét mẫu đơn xin việc

Nguyễn Thị Thuý

2
0