Tiểu luận quản trị chiến lược: Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ðẠI HỌC
oOo

TIỂU LUẬN MÔN HỌC
CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH


CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRUYỀN HÌNH CÁP HTVC ðẾN
NĂM 2015




GVHD: TS HOÀNG LÂM TỊNH
HVTH: NHÓM 21






Tp. Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2010

DANH SÁCH NHÓM 21
STT Họ và tên Ngày tháng năm sinh Khóa Ký tên
1. Nguyễn Thị Thu Hà 15/06/1984 K19

2. Nguyễn Lệ Huyền 07/02/1983 K18
3. Trương Thanh Lan 22/05/1985 K18
4. Vũ Thị Nhị Lương 28/10/1978 K18
5. Huỳnh Duy Phương 06/05/1979
6. Lê Thị Bích Phụng 19/09/1983 K18
7. Cao Anh Tuấn 30/04/1980 K19

Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 1

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

I. Khái niệm và vai trò của chiến lược:
1. Khái niệm:
- Theo Michael E.Porter thì: “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị ñộc ñáo
bao gồm các họat ñộng khác biệt” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các
hoạt ñộng của công ty”
- Theo Alfred Chandler thuộc ñại học Harward cho rằng: “Chiến lược bao hàm việc
ñịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, ñồng thời lựa chọn cách thức
hoặc tiến trình hành ñộng và phân bố các tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục
tiêu ñó.”
- Còn William J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Business Polocy &
Strategic Management (New York McGraw Hill, 1980) ñã viết: “Chiến lược là một kế
họach mang tính thống nhất, tính tòan diện và tính phối hợp, ñược thiết kế ñể ñảm bảo
rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ ñược thực hiện”.
- Như vậy, chiến lược là một chương trình hành ñộng tổng quát xác ñịnh các mục
tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các ñường lối họat ñộng và các
chính sách, ñiều hành việc thu thập sử dụng và bố trí các nguồn lực ñể ñạt ñược các

mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành ñược lợi thế bên
vững ñối với các ñối thủ cạnh tranh khác.Như vậy, chiến lược là phương tịên ñể ñạt
ñến mục tiêu dài hạn.

2. Vai trò:
- Chiến lược ñịnh hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài.
Trong vấn ñề nội bộ của công ty, nó giúp cho việc ra quyết ñịnh mang tính thống
nhất, phối hợp các hoạt ñộng nhịp nhàng uyển chuyển.
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 2

- Trong ñiều kiện môi trường kinh doanh ñầy biến ñộng và phức tạp thì chiến lược sẽ
giúp nhà quản trị luôn luôn chủ ñộng trước những thay ñổi của môi trường: biết khai
thác những cơ hội, biết giảm bớt những ñe dọa ñể từ ñó có những giải pháp thích nghi
ñược với môi trường.
- Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp có ñược ñịnh hướng
chung về ñường lối phát triển, cách thức thực hiện ñể ñạt ñược mục tiêu chung.

3. Yêu cầu ñối với chiến lược:
- Chiến lược phải làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- Chiến lược phải bảo ñảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp
- Chiến lược phải xác ñịnh ñược phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những ñiều kịên
cơ bản ñể thực hiện mục tiêu.
- Chiến lược phải dự ñoán ñược chính xác môi trường kinh doanh trong tương lai:
+ Chiến lược phải dự báo ñược tốc ñộ tăng trưởng
+ Chiến lược phải dự báo về sự thay ñổi của nhu cầu , thị hiếu tiêu dùng
+ Chiến lược phải dự báo ñược ñối thủ cạnh tranh, sự cạn kiệt của các nguồn
nguyên liệu
+ Chiến lược phải dự báo ñược ñầu ra

- Phải có kịch bản chiến lược cho những tình huống khác nhau (phải có chiến lược
dự phòng).
- Phải xác ñịnh ñược ñộ chính muồi và thời cơ, tránh ñưa ra sản phẩm quá xa nhu
cầu hay tránh cầu tòan ñể mất thời cơ.
- Chiến lược cần phải ñơn giản và tự nhiên

4. Các cấp chiến lược và các cách tiếp cận chiến lược:
4.1 Cấp chiến lược:
o Nếu căn cứ vào phạm vi sử dụng, chiến lược doanh nghiệp có thể ñược chia
thành các cấp sau:
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 3

+ Chiến lược cấp công ty: trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt ñộng trong
ngành kinh doanh gì. ðây là chiến lược chủ ñạo, là chiến lược cạnh tranh
chính.
+ Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (SBU): trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ
cạnh tranh như thế nào trong ngành kinh doanh ñã ñược lựa chọn. ðây là
các chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh, cụ thể cho từng mặt hàng, ngành
hàng.
+ Chiến lược cấp bộ phận chức năng: nhằm hỗ trợ cho việc thực hịên chiến
lược cấp ñơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty. Nó phải xuất phát
từ chiến lược SBU, từ chiến lược công ty. Nói cách khác, nó phải tương
thích với các chiến lược trên.

4.2 Các cách tiếp cận chiến lược:
o Chiến lược dựa vào khách hàng:
+ Nếu nhu cầu, mục tiêu và hệ thống giá trị của khách hàng thay ñổi thì
chiến lược của công ty cũng phải thay ñổi ñể ñáp ứng ñúng hệ thống giá

trị của khách hàng.
+ Căn cứ nhu cầu của khách hàng trong tương lai ñể thay ñổi cấu trúc kinh
doanh của doanh nghiệp
+ Là cơ sở của mọi chiến lược
- Chiến lược tập trung làm nổi bật một số mặt, một số chức năng của công ty.
- Chiến lược phát huy một số ưu thế tương ñối của doanh nghiệp mà những ưu
thế ñó lại là những yếu ñiểm của ñối thủ cạnh tranh : là chiến lược ñánh vào
ñiểm yếu xét theo tương quan lực lượng theo từng thời ñiểm.
- Chiến lược thực hiện một số sáng kiến mới lạ ñộc ñáo, thậm chí không bình
thường ñể làm thay ñổi luật chơi, ñảo lộn hiện trạng giành ưu thế mới mà
trước ñây doanh nghiệp chưa có: chiến lược này nhằm tìm ra những cách
thức tạo ra sự khác biệt với ñối thủ.
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 4

- Chiến lược tránh né cạnh tranh trực diện với ñối thủ bằng cách mở những con
ñường mới, thị trường mới, sản phẩm mới và dịch vụ mới.
- Ngoài ra có thể tiếp cận bằng cách tìm hiểu những nhu cầu chưa biết, qua
những khách hàng chưa phục vụ.

II. Quy trình xây dựng chiến lược :

Sơ ñồ 1: Qui trình xây dựng chiến lược

1. Phân tích môi trường bên ngoài :
1.1 Môi trường vĩ mô:
1.1.1 Các yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng chủ yếu ñến một doanh nghiệp là xu hướng của
tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng lãi suất,
cán cân thanh toán, xu hướng của tỷ giá hối ñoái, xu hướng tăng giảm của thu nhập
thực tế, mức ñộ lạm phát, hệ thống và mức thuế, các biến ñộng trên thị trường
chứng khoán, giai ñoạn của chu kỳ kinh tế, nguồn tài trợ, chính sách tài chính tiền
tệ, mức ñộ thất nghiệp….
1.1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị:
Các yếu tố chính phủ và chính trị bao gồm các quan ñiểm ñường lối chính sách,
qui chế, luật lệ, chế ñộ ñãi ngộ, thủ tục, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng
Sứ mạng
Mục tiêu
Các chiến
lược có thể
lựa chọn
Phân tích hoàn cảnh
nội bộ
- ðiểm mạnh
- ðiểm yếu
Phân tích môi trường
bên ngoài
- Cơ hội
- ðe doạ
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 5

chính trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu
vực và trên toàn thế giới. Mức ñộ ổn ñịnh của chính phủ.
1.1.3 Các yếu tố xã hội:
Những biến ñổi trong các yếu tố xã hội cũng tạo nên những cơ hội hoặc nguy cơ
cho các nhà doanh nghiệp như: những quan ñiểm về ñạo ñức, thẩm mỹ, về lối sống
nghề nghiệp, những phong tục tập quán truyền thống, thái ñộ của con người với chất
lượng cuộc sống, tính linh hoạt của người tiêu dùng, xu hướng trong tiêu dùng, tôn
giáo, vai trò của nữ giới, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình ñộ nhận thức,
học vấn chung của xã hội.
Môi trường dân cư cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng ñến các yếu tố
khác của môi trường vĩ mô, ñặc biệt là yếu tố xã hội và kinh tế. Nó sẽ tác ñộng trực
tiếp ñến sự thay ñổi của môi trường kinh tế, xã hội và ảnh hưởng ñến chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.4 Các yếu tố tự nhiên:
Môi trường tự nhiên là yếu tố ảnh hưởng khá lớn ñến hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh của tổ chức. Tất cả những vấn ñề như: vị trí ñịa lý, khí hậu, ñất ñai, sông
biển, cảnh quan thiên nhiên, sự ô nhiễm môi trường, sự lãng phí tài nguyên, thiếu
năng lượng… là những mối quan tâm lớn của mọi ñơn vị sản xuất kinh doanh và
cũng từ ñó các nhà quản trị có thể ñưa ra các biện pháp và các quyết ñịnh hợp lý.
1.1.5 Các yếu tố công nghệ:
ðây là một trong những yếu tố rất năng ñộng, chứa nhiều cơ hội và ñe dọa với
các doanh nghiệp. Những áp lực và ñe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra
ñời của công nghệ mới, sự bùng nổ của công nghệ mới, áp lực tác ñộng của sự phát
triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành,
chỉ tiêu Nhà nước về nghiên cứu và phát triển những nỗ lực kỹ thuật, bảo vệ bằng
sáng chế những sản phẩm mới, sự chuyển giao công nghệ… . ðây là những yếu tố
mang tính quyết ñịnh ñến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 6

1.2 Môi trường vi mô:














Sơ ñồ 2: sự tác ñộng qua lại của các yếu tố thuộc môi trường vi mô

1.2.1 Khách hàng:
Khách hàng là yếu tố quyết ñịnh ñầu ra cho doanh nghiệp. Sự trung thành và tín
nhiệm của khách hàng có ñược là nhờ vào sự thỏa mãn những nhu cầu cho họ cũng
như thiện chí mong muốn làm tốt hơn vai trò này của công ty. ðể sản phẩm luôn ñi
vào lòng khách hàng, nhà sản xuất phải biết phân tích các thuộc tính của khách hàng
như: thái ñộ tiêu dùng, hành vi tiêu dùng, tâm lý khách hàng, khu vực ñịa lý, lượng
hàng và thời ñiểm mua hàng, thị hiếu khách hàng ….

1.2.2 Sản phẩm thay thế:

Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế ngày càng ña dạng tạo thành nguy cơ cạnh
tranh giá làm giảm lợi nhuận của các công ty cùng ngành. Phần lớn các sản phẩm
thay thế mới là kết quả của bùng nổ công nghệ. Nếu không chú ý ñến các sản phẩm
thay thế tiềm ẩn thì doanh nghiệp có thể tụt lại với thị trường. Vì vậy doanh nghiệp
phải luôn chú ý giành nguồn lực cho việc phát triển công nghệ mới. Nghiên cứu và
kiểm tra sản phẩm thay thế tiềm ẩn ñể ñưa ra các chiến lược phù hợp.

Các ñối thủ mới tiềm ẩn
Các ñối thủ cạnh tranh
trong ngành

Sự tranh ñua giữa các
hãng hiện có trong ngành
Hàng thay thế
Người
cung cấp
Người
mua
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 7

1.2.3 Các ñối thủ cạnh tranh:
ðây là một áp lực thường xuyên và ñe dọa trực tiếp các công ty, khi áp lực cạnh
tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng ñe dọa về vị trí và sự tồn tại của
các công ty. Mức ñộ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi
nhuận giảm.
Tính chất và cường ñộ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty phụ thuộc vào các
yếu tố: các ñối thủ cạnh tranh ñông ñảo hoặc có qui mô gần như tương ñương nhau,
tốc ñộ tăng trưởng của ngành, chi phí cố ñịnh và chi phí lưu kho cao, sự thiếu vắng

tính khác biệt của sản phẩm và về chi phí biến ñổi, các rào cản rút lui, mối quan hệ
giữa các rào cản xâm nhập và rút lui


1.2.4 Các ñối thủ mới tiềm ẩn:
ðây là những ñối thủ tiềm ẩn mà chúng ta cần phải nghiên cứu và tìm hiểu trước
bởi một khi nó trở thành một ñối thủ chính thức thì sẽ ảnh hưởng lớn ñến tình hình
kinh doanh của công ty nếu không có chiến thuật ñối phó trước.

1.2.5 Người cung cấp:
Người cung cấp có thể khẳng ñịnh quyền lực của họ bằng cách ñe dọa tăng giá
hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do ñó, họ có thể chèn ép lợi
nhuận của một ngành khi ngành ñó không có khả năng bù ñắp chi phí tăng lên trong
giá thành sản phẩm. Vì vậy, việc nghiên cứu ñể hiểu rõ các nhà cung cấp là không
thể thiếu ñược trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các ñối tượng cần quan tâm
chủ yếu là: những người bán vật tư, thiết bị, cộng ñồng tài chính, nguồn lao ñộng.

2 Hoàn cảnh nội bộ:
2.1 Nguồn nhân lực:
ðây là yếu tố rất quan trọng trong sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Một ñội ngũ nhân viên trẻ, năng ñộng, sáng tạo sẽ giúp cho họat ñộng của bộ máy
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 8

của doanh nghiệp ñược nhanh chóng, hiệu quả với những ý tưởng sáng tạo. Vì vậy,
yếu tố con người cần phải ñược quan tâm một cách thường xuyên. Nói cách khác,
doanh nghiệp cần phải có kế hoạch ñào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, có
chính sách ñãi ngộ hợp lý ñể khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình vì doanh
nghiệp. Bên cạnh ñó, doanh nghiệp cũng cần tạo ra một môi trường làm việc thoải

mái, tạo ñiều kiện ñể nhân viên phát huy hết khả năng của mình và không ngừng
sáng tạo trong công việc.

2.2 Nghiên cứu và phát triển:
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp có thể giúp
tổ chức giữ vững vị trí ñứng ñầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp
tụt hậu so với các doanh nghiệp ñầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản
phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất.

2.3 Sản xuất:
ðây là khâu xương sống quyết ñịnh mọi hoạt ñộng khác trong nội bộ. Chúng ta
cần quan tâm ñến một số nội dung chính như: quá trình sản xuất, công suất, tồn kho,
việc sử dụng nguồn nhân lực và chất lượng của sản phẩm.

2.4 Tài chính, kế toán:
Các yếu tố tài chính bao gồm: khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu ñộng,
lợi nhuận, lượng tiền mặt… Vì các bộ phận kinh doanh chức năng có quan hệ chặt
chẽ với nhau nên các chỉ số tài chính có thể biểu hiện mặt mạnh yếu về quản lý,
marketing, sản xuất và cả hệ thống thông tin trong doanh nghiệp. Nói chung bộ phận
chức năng về tài chính và kế toán có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn bộ doanh
nghiệp.



Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 9

2.5 Marketing:
Marketing có thể ñược mô tả như một quá trình xác ñịnh, dự báo, thiết lập và

thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng ñối với sản phẩm hay dịch
vụ. Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm: việc phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra các chương trình trong ñó ñặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì
các mối quan hệ trao ñổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi.

2.6 Hệ thống thông tin:
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết ñịnh quản trị. Nó là nền tảng trong tất cả các tổ chức.
Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. ðánh giá ñiểm
mạnh và ñiểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan
trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ.

3. Mục tiêu, sứ mệnh của công ty:
3.1 Mục tiêu dài hạn:
Các mục tiêu lâu dài biểu hiện các kết quả mong ñợi của việc theo ñuổi các
chiến lược nào ñó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp ñể ñạt ñược mục ñích
lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường
là từ hai ñến năm năm.

3.2 Mục tiêu ngắn hạn:
Mục tiêu ngắn hạn thường là mục tiêu năm, cụ thể bằng các chỉ tiêu ñịnh lượng
ñể ta biết ñặt trọng tâm vào vấn ñề gì.


3.3 Sứ mệnh:
Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp ñối với xã hội, một phát biểu có
giá trị lâu dài về mục ñích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với các doanh nghịêp
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 10

khác, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghịêp với xã hội. Thực chất, bản
tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ vấn ñề hết sức quan
trọng: “Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục ñích gì?”. Phạm vị của
bản tuyên bố sứ mệnh có liên quan ñến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ
và triết lý mà doanh nghiệp theo ñuổi. Các yếu tố cấu thành sứ mệnh của doanh
nghiệp thường trả lời các câu hỏi sau:
+ Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?
+ Dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghịêp là gì?
+ Doanh nghiệp cạnh tranh tại ñâu?
+ Công nghệ mới có phải là mối quan tâm hàng ñầu của doanh nghiệp?
+ Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
+ ðâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng ưu tiên của doanh nghiệp?
+ Năng lực ñặc biệt ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?
+ Hình ảnh cộng ñồng có phải là mối quan tâm hàng ñầu của doanh nghiệp?
+ Thái ñộ của doanh nghiệp ñối với nhân viên như thế nào?

4 Công cụ xây dựng chiến lược:
4.1 Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng ñể giúp các nhà quản trị phát
triển các loại chiến lược sau: ñiểm mạng – cơ hội, ñiểm mạnh – ñiểm yếu, ñiểm
mạnh – nguy cơ, ñiểm yếu – nguy cơ. ðể lập một ma trận SWOT thì phải trải qua 8
bước:
+ Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty
+ Liệt kê các mối ñe dọa quan trọng bên ngoài công ty
+ Liệt kê các ñiểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
+ Liệt kê những ñiểm yếu bên trong công ty
+ Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 11

+ Kết hợp những ñiểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO
+ Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với mối ñe dọa bên ngoài và ghi kết quả vào
chiến lược ST
+
Kết hợp ñiểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT


4.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài:
Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
ñánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, ñịa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp… Có năm bước trong việc phát triển một ma trận ñánh giá yếu tố bên
ngoài:
- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự thành công của doanh
nghiệp
- Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng)
- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công.
- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm về
tầm quan trọng.
- Cộng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biết số ñể xác ñịnh tổng số ñiểm quan
trọng cho tổ chức.

4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng ñến vị trí
chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường ñược xem là quan trọng
nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng

những ưu thế và khuyết ñiểm ñặc biệt của họ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận ñánh giá các yếu tố bên
ngoài trong trường hợp các mức ñộ quan trọng, phân loại và tổng số ñiểm quan
trọng có cùng ý nghĩa.
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 12

4.4 Ma trận ñánh giá nội bộ
:
Ma trận này tóm tắt và ñánh giá những mặt mạnh và yếu tố quan trọng của các bộ
phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung cấp cơ sở ñể xác ñịnh và ñánh giá giữa các
bộ phận này. Ma trận ñánh giá nội bộ trải qua năm bước:
- Liệt kê các yếu tố thành công then chốt
- Ấn ñịnh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất
quan trọng) cho các yếu tố
- Phân loại từ 1 ñến 4 biểu thị yếu tố ñại diện cho ñiểm yếu lớn nhất cho ñến ñiểm
mạnh lớn nhất.
- Nhân mỗi mức ñộ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm
quan trọng cho mỗi biến số.
- Cộng tất cả số ñiểm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh số ñiểm quan trọng
tổng cộng của tổ chức.


Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 13

4.5 Ma trận BCG (Boston consulting group):
Là phương pháp phân tích ñịnh lượng nhằm giúp cho ban giám ñốc của các công ty

lớn ñánh giá tình hình hoạt ñộng của các ñơn vị kinh doanh chiến lược của mình SBU.
Ma trận BCG là bảng hình vuông có 4 ô vuông, trục hoành chỉ phần phân chia thị
trường tương ñối (R.M.S), trục tung chỉ suất tăng trưởng hàng năm của thị trường
(M.G.R) của tuyến sản phẩm mà SBU này kinh doanh (tính bằng phần trăm)













+ Ô dấu hỏi: SBU ở ô này thường mới thành lập kinh doanh ở tuyến sản phẩm có
M.G.R cao, nhưng R.M.S thấp.
+ Ô ngôi sao: SBU ở ô này dẫn ñầu thị trường về R.M.S ở tuyến sản phẩm có
M.G.R cao.
+ Ô bò sữa: SBU ở ô ngôi sao, sau một thời gian vẫn giữ nguyên ñược vị trí của
mình về R.M.S thì M.G.R của tuyến sản phẩm sẽ giảm dần và ñi vào ổn ñịnh, SBU này
sẽ chuyển xuống ô bò sữa ñẻ ra tiền
+ Ô “con chó”: SBU ở ô này rất ít có khả năng sinh ra lợi nhuận và thường gây nên
nhiều rắc rối cho công ty.



20%

18%

16%

14%

12%

10%

8%
6%
4%
2%
0%

Suất
tăng
trưởng
của
thị
trường
Ô ngôi sao

Ô dấu hỏi
Ô bò sữa
Ô “con chó”
4 2 1.5 1 0.8 0.5 0.3 0.2 0.1

Phần phân chia thị trường tương ñối
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 14

4.6 Ma trận G.E (General Electric):
Ma trận G.E là công cụ phân tích danh sách vốn ñầu tư, nhằm ñưa ra những chiến
lược thích hợp cho các SBU. Trục ñứng biểu thị sự hấp dẫn của thị trường, trục ngang
biểu thị khả năng cạnh tranh của các SBU, cả hai ñều chia 3 cấp ñộ: mạnh, trung bình
và yếu.










+ Nhóm 3 ô ở góc trái phía trên: trong vùng này các SBU ở vào vị trí thuận lợi, có
những cơ hội phát triển hấp dẫn. Thường các nhà quản lý hay chú trọng ñầu tư vào các
ñơn vị trong vùng này.
+ Nhóm 3 ô nằm trên ñường chéo góc từ bên trái phía dưới lên bên phải phía trên: ở
ô này cần phải thận trọng ñầu tư, phần lớn là duy trì sự phát triển thị trường và giữ thị
phần
+ Nhóm 3 ô ở góc phía dưới: các SBU ở vùng này không còn hấp dẫn, cần phải có
kế hoạch thay thế hay loại bỏ

5. Lựa chọn chiến lược:

5.1 Chiến lược cấp công ty:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung:
+ Là chiến lược chủ ñạo ñặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị
trường hiện có mà không thay ñổi bất kỳ yếu tố nào khác. ðây là chiến lược tìm cách
tăng trưởng bằng cách phát triển các sản phẩm hiện có trên thị trường hiện hữu bằng
VỊ THẾ CẠNH TRANH
Mạnh
Mạnh
Trung Bình

Trung Bình

Yếu
Yếu
Sức
hấp
dẫn
thị
trường

Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 15

các nỗ lực mạnh mẽ trong các họat ñộng Marketing 4P mà chủ yếu là giá và khuyến
mãi. Xâm nhập thị trường có 2 biện pháp: hướng nội và hướng ngọai


Thâm nhập thị trường: Tìm sự tăng trưởng bằng cách ñi sâu vào thị trường
hiện tại với những chiến lược hiện tại.

 Phát triển sản phẩm:
T
ìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản
phẩm - sản phẩm này có thể do doanh nghiệp cải tiến hoặc do kết hợp với các doanh
nghiệp khác hay mua lại bản quyền- trong các thị trường mà công ty ñang họat ñộng.
 Phát triển thị trường: là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con ñường xâm
nhập vào các thị trường mới ñể tiêu thụ các sản phẩm mà công ty hiện ñang sản xuất.

- Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường hội nhập:
+ Hội nhập theo chiều ngang: Tìm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát ñối với các ñối thủ cạnh tranh nhằm củng cố vị thế cạnh tranh.
+ Hội nhập phía sau: Tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng
sự kiểm soát ñối với các nguồn cung ứng nguyên liệu hay các nhà cung cấp ñầu vào
nhằm ñảm bảo việc cung cấp hàng từ người cung cấp. ðiều kiện sử dụng:
- Khi người cung ứng ñang tăng trưởng nhanh hoặc có tỷ suất lợi nhuận trên
vốn ñầu tư cao.
- Khi các nhà cung cấp không tin cậy ñược, bán giá quá cao hoặc không thể
thỏa mãn ñòi hỏi của công ty mình.
- Khi số nhà cung cấp ít mà ñối thủ cạnh tranh nhiều.
- Khi ngành ñang phát triển mạnh. ðây là ñiều kiện quan trọng nhất.
+ Hội nhập phía trước: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở
hữu hoặc tăng sự kiểm sóat ñối với thị trường, kênh phân phối, tăng cường tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng, ñiều này giúp doanh nghiệp tránh ñược sự trả giá và các vấn
ñề liên quan ñến hàng hóa. ðiều kiện sử dụng:
 Khi các nhà phân phối không tin tưởng ñược.
 Khi ngành ñang tăng trưởng.
 Khi có ñủ vốn và tài nguyên ñể quản lý và phân phối các sản phẩm.
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 16

 Khi doanh nghiệp cần ñịnh giá cạnh tranh nhưng các nhà phân phối lại nâng
giá lên.


- Các chiến lược tăng trưởng bằng cách ña dạng hóa:
+ ða dạng hóa ñồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau về công nghệ
sản phẩm và Marketing.
+ ða dạng hóa hàng ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào các thị
trường hiện ñang tiêu thụ với những sản phẩm mới nhưng lại không liên hệ gì về công
nghệ với sản phẩm hiện tại.
+ ða dạng hóa kết hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường
mới với những sản phẩm, dịch vụ mới.
+ ðiều kiện sử dụng:
o ðối với các doanh nghiệp không ñạt ñược sự tăng trưởng bằng cách tập
trung hay hội nhập hay những ñiều kiện bên ngoài và bên trong thay ñổi tác
ñộng làm cho doanh nghiệp chuyển hướng chọn chiến lược ña dạng hóa.
o Lĩnh vực kinh doanh hiện tại ñối với thị trường bão hòa, sản phẩm hiện tại
bước vào giai ñọan suy thoái. Nền kinh tế ñang ở giai ñoạn có nhiều bất
trắc, những lĩnh vực khác có nhiều cơ hội hơn ñể phát triển, do thuế suất
thay ñổi, thừa vốn có khả năng ñầu tư vào lĩnh vực khác.


- Các chiến lược suy giảm:
+ Chiến lược cắt giảm chi phí: là lùi bước và tổ chức lại ñể nhằm biến doanh
nghịêp thành một tổ chức gọn hơn và hiệu quả hơn, bao gồm:
+ Giảm bớt bộ phận.
+ Cắt những sản phẩm không mang lại hịêu quả, lợi nhuận.
+ Cắt chi phí ñiều hành.

Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 17

+ Xem xét lại nhóm khách hàng.
+ Chiến lược thu lại vốn ñầu tư: là nhượng bán hay ñóng cửa một trong những
doanh nghiệp của mình ñể thay ñổi căn bản nội dung hoạt ñộng hay củng cố năng
lực cốt lõi cho phù hợp với chiến lược mới.Thực chất là chúng ta phân bố lại
nguồn lực cho các bộ phận nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh mới.
+ Chiến lược chỉnh ñốn ñơn giản.
+ Chiến lược giải thể …
+ ðiều kiện áp dụng:
- Thị trường trở nên bão hòa.
- Tốc ñộ phát triển quá lớn của giai ñoạn trước gây khó khăn cho việc kiểm
soát.
- Doanh nghiệp không dự báo ñược nhu cầu.
- Công nghệ cũ lạc hậu làm cho năng suất thấp, chi phí cao doanh nghiệp
không thể cạnh tranh.
- Xuất hiện các ñối thủ mới thường là công ty ña quốc gia.

5.2 Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (SBU)
- Chiến lược cạnh tranh:
+ Chiến lược dẫn ñầu chi phí thấp: là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
ñịnh giá thấp hơn các ñối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách
hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm ñược thị phần lớn.
+ Chiến lược khác biệt hóa: theo chiến lược này, ñơn vị kinh doanh sẽ tập trung
tạo ra các chuẩn loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt
so với các ñối thủ cạnh tranh ñể có thể vươn lên vị trí dẫn ñầu ngành.
+ Chiến lược chi phí thấp kết hợp sự khác biệt hóa: các ñơn vị kinh doanh sẽ cung
cấp cho khách hàng những giá trị vượt trội so với giá cả sản phẩm bằng cánh ñáp

ứng tốt mong muốn của khách hàng ñối với các thuộc tính sản phẩm như:chất
lượng, dịch vụ, các ñặc trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng với các mức giá hợp lý nhất
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 18

(các thuộc tính sản phẩm tương tự như các nhãn hiệu cạnh tranh, nhưng giá cả thấp
tương ñối).
+ Chiến lược tập trung chi phí thấp: các ñơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý vào
phân khúc hẹp của thị trường nơi chưa có ñối thủ cạnh tranh hoặc ñối thủ cạnh tranh
phục vụ chưa tốt, bên cạnh ñó ñơn vị kinh doanh áp dụng ñịnh giá thấp.
+ Chiến lược tập trung khác biệt hóa: như chiến lược tập trung chi phí thấp nhưng
khác ở chỗ ñơn vị kinh doanh áp dụng sự khác biết hóa ñể tạo lợi thế cạnh tranh.

- Chiến lược dành cho các ñơn vị dẫn ñầu thị trường:
+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: khai thác tối ña khả năng tiêu thụ
sản phẩm của các ñối tượng khách hàng trong từng thời kỳ, nhằm luôn chiếm ñược
thị phần lớn nhất trên các phân khúc thị trường mục tiêu.
+ Chiến lược bảo vệ thị phần hay chiến lược phòng thủ: những ñơn vị kinh doanh
chiếm vị trí dẫn ñầu luôn gặp sự ñe dọa từ các ñối thủ cạnh tranh. Vì vậy, cần phải
thực hiện chiến lược phòng thủ liên tục ñể chống lại các cuộc tấn công của các ñối
thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược mở rộng thị phần: những ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị trường có
thể phát triển bằng cách gia tăng thị phần.

- Chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh thách thức thị trường: ñơn vị kinh
doanh thách thức thị trường là ñơn vị ñứng thứ 2, thứ 3 hoặc thấp hơn nhưng quy
mô rất lớn. Các ñơn vị này có thể chon một trong hai chiến lược cạnh tranh: tấn
công ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu và những ñối thủ cạnh tranh khác ñể gia tăng thị
phần hoặc có thể kinh doanh song song với những ñối thủ canh tranh và không

ñụng chạm ñến các ñối thủ cạnh tranh ñứng sau.

- Chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh theo sau thị trường: là những ñơn vị
thứ ba trong ngành thường không muốn ñương ñầu trực tiếp với các ñối thủ dẫn ñầu
hay ñối thủ thách thức. Do ñó họ thực hiện chiến lược mô phỏng: học tập kinh
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 19

nghiệm, sao chép hoặc cải tiến sản phẩm hoặc các hoạt ñộng marketing của các ñơn
vị dẫn ñầu.

- Các chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường: là các doanh
nghiệp ñơn ngành, nhỏ hoặc các ñơn vị kinh doanh của các công ty ña ngành thường
tập trung vào các phân khúc nhỏ hay phân khúc thứ cấp trên thị trường lớn.

4.3 Chiến lược cấp chức năng:
- Chiến lược cấp chức năng ñược xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt ñộng khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối ña hóa hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt ñộng ở từng bộ phận chức năng ñể
ñạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp chức năng sẽ
tạo ra năng lực phân biệt ñặc trưng giúp công ty ñạt lợi thế cạnh tranh.
- Các chiến lược cấp chức năng mà tổ chức có thể sử dụng là:
+ Chiến lược Marketing: sử dụng các công cụ giá cả, sản phẩm, phân phối, quảng
cáo khuyến mãi ñể thuần phục hịêu ứng “ñẩy” và “kéo” của Marketing.

+ Chiến lược tài chính: mục tiêu là xây dựng quỹ và thiết lập cấu trúc tài chính
thích hợp, giúp công ty ñạt ñược mục tiêu ñã ñặt ra. Nó sẽ xem xét các quyết ñịnh
chiến lược của công ty ở góc ñộ tài chính và chọn ra các quyết ñịnh tốt nhất.

+ Chiến lược ñầu tư: nhằm mục ñích xây dựng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh.

+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển: tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm, phát
minh các hoạt ñộng làm tăng giá trị, sản phẩm, hỗ trợ cho sự thành công của chiến
lược cạnh tranh….

Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 20

+ Chiến lược vận hành: xác ñịnh xem sản phẩm sẽ ñược sản xuất như thế nào, ở
ñâu, quyết ñịnh về mức ñộ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xêp các nguồn lực và
mối quan hệ của người cung cấp.
+ Chiến lược nguồn nhân lực: có ý nghĩa quyết ñịnh bởi các mục tiêu chiến lược
vạch ra ñược thực hiện bởi con người.

Tiến trình lựa chọn chiến lược gồm:
o Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay của doanh nghiệp.
o ðiều khiển sự phân tích vốn ñầu tư.
o Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp.
o ðánh giá chiến lược lựa chọn.
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 21

PHẦN II: GIỚI THIỆU TRUYỀN HÌNH CÁP HTVC – TÌNH
HÌNH HOẠT ðỘNG KINH DOANH GIAI ðOẠN 2005 – 2010

I. SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HTVC
1/ Quá trình hình thành và phát triển:

Trung tâm Truyền hình cáp (HTVC) là ñơn vị sự nghiệp có thu trực thuộc ðài
truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh, ñược thành lập vào ngày 01 tháng 7 năm 2003 và
chính thức cung cấp dịch vụ vào ngày 19 tháng 5 năm 2005.
Sau hơn năm năm hoạt ñộng HTVC ñã triển khai tính hiệu truyền hình cáp ở
Thành phố Hồ Chí Minh, Thủ ñô Hà Nội, tỉnh ðồng Nai, tỉnh Bình Phước, tỉnh Bình
Thuận, tỉnh Tây Ninh, tỉnh Vĩnh Long và ñạt ñược số lượng thuê bao như sau:
+ Thành phố Hồ Chí Minh: 300.000 thuê bao
+ Các tỉnh thành còn lại: 100.000 thuê bao
Tên giao dịch: Trung tâm truyền hình cáp – ðài Truyền hình TP.HCM
Tên viết tắt: HTVC (HTV Choice center)
Khẩu hiệu: HTVC – Niềm vui mỗi ngày
ðịa chỉ: 9 Nguyễn Thị Minh Khai, Q1, Tp.HCM
ðiện thoại: 9104746 - Fax: 8100893
Website: www.htv.com.vn
Logo:










Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 22

2/ Nhiệm vụ và phạm vi hoạt ñộng của HTVC:

HTVC ra ñời nhằm ñáp ứng nguyện vọng của nhân dân cả nước về nhu cầu hưởng
thụ các sản phẩm văn hóa và giải trí ña dạng, ngòai ra HTVC ñem ñến cho kiều bào Việt
Nam ở nước ngoài những hình ảnh về văn hóa, phong tục tập quán, lịch sữ và cuộc sống
ñất nước Việt Nam.

Trên cơ sở ñón ñầu và ứng dụng các công nghệ kỹ thuật truyền hình tiên tiến hiện
ñại trên thế giới. HTVC luôn khẳng ñịnh sứ mệnh cung cấp các chương trình truyền hình
trong và ngoài nước với nhiều thể loại ñến với các hộ gia ñình bằng nhiều phương thức:
truyền hình Kỹ thuật số, truyền hình Cáp, truyền hình qua Internet (IPTV), truyền hình
qua mạng di ñộng, truyền hình theo yêu cầu (VOD)…

Gói chương trình do HTVC cung cấp rất ña ñạng và phong phú với hơn 60 kênh
nội dung trong và ngoài nước ñược chia thành các nhóm chính như:
• Phim Truyện
• Ca Nhạc
• Thể Thao
• Tin Tức Quốc Tế
• Thiếu Nhi
• Giải Trí - Tổng Hợp
• Khám Phá - Khoa Học Giáo Dục
• Du Lịch - Cuộc Sống
• …
ðặc biệt, với mạng cáp HTVC, khán giả sẽ ñược hưởng thêm một số dịch vụ cộng
thêm khác như truyền hình theo yêu cầu, truy cập internet tốc ñộ cao, tham gia trò chơi
truyền hình qua mạng và nhiều dịch vụ tương tác khác giữa khán giả với HTVC.
Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC ñến năm 2015

Trang 23

3/ Cơ cấu bộ máy và chức năng các phòng ban:

3.1/ Cơ cấu bộ máy của HTVC


















Sơ ñồ 3: Cơ cấu bộ máy của HTVC








Sơ ñồ 4: Mô hình hợp tác triển khai mạng truyền hình cáp

giữa HTVC và các ñối tác tại TP.HCM

GIÁM ðỐC HTVC

P.GIÁM ðỐC
NỘI DUNG

P.GIÁM ðỐC
KỸ THUẬT
P.GIÁM ðỐC
SẢN XUẤT
CHƯƠNG TRÌNH
Phòng
Biên
Tập
Phòng

Kỹ
Thuật

Phòng S
ản
Xuất
Chương
Trình
Phòng
Kinh
Doanh

Phòng

Kế
Toán

Phòng
nghiên
c
ứu &
phát
triển
d
ự án

Phòng
Hành
Chánh
– T
ổng
hợp
HTVC
CÔNG TY ðỐI TÁC
NỘI DUNG
CHƯƠNG TRÌNH

M
ẠNG QUANG
CẤP 1
MẠNG QUANG
CẤP 2 & MẠNG
ðỒNG TRỤC
HỆ THỐNG

QUẢN LÝ &
PHỤC VỤ
KHÁCH HÀNG