Tiểu luận: Thiết kế cấu trúc công ty: quyền lực và kiểm soát

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH (SAU ĐẠI HỌC)


CHƯƠNG 5
THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY:
QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT

GIẢ NG VIÊN

: TS HỒ N GỌC PHƯƠNG

LỚP

: MBA4-2

NGÀ Y TR ÌN H BÀY

: 19 – 11 – 2011

NHĨ M TR ÌN H BÀ Y

: NHĨM 5

BÌNH DƯƠNG, THÁNG 11/2011
i


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

MỤC LỤC

MỤC TIÊU NG HIÊN CỨU.................................................................................................................1
5.1. THẨM Q UYỀN (AUTHO RITY): SỰ PHÂN CÔ NG TH EO CH IỀU DỌ C NHƯ
TH Ế NÀO VÀ TẠI SAO?....................................................................................................................1
5.1.1. S RA ĐỜI CỦA HỆ TH ỐNG CẤP BẬC QUẢN L Ý...............................................................2
Ự
5.1.2. S GIỚI HẠN VỀ CHIỀ U CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ
Ự
( Size and height Limitations)..................................................................................................................3
5.1.3. CÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PROBLEM S W ITH T ALL HIERARCHY).......................6

5.1.3.1. Vấn đề thông tin liên lạc....................................................................................................6
5.1.3.2. Vấn về động viên nhân viên..............................................................................................6
5.1.3.3. Chi phí quản lý hành chính ...............................................................................................6
5.1.4. LUẬT PARKINSON....................................................................................................................8
5.1.5. S LƯ ỢNG CẤP BẬC QUẢN T RỊ LÝ TƯ ỞNG: TỐI THIỂU HĨA CHUỖI MỆ NH
Ố
LỆNH......................................................................................................................................................8
5.1.6. QUY MƠ KIỂM SỐT................................................................................................................9
5.2. KIỂM SO ÁT(CO NTROL): C ÁC YẾU T ẢNH HƯỞ NG TỚ I SỰ PH ÂN CÔ NG
Ố
TH EO C HIỀU NG ANG..................................................................................................................... 11
5.2.1. S PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG .............................................................................. 11
Ự
5.2.2. TẬP TRUNG HÓA ( Cent ralization) .......................................................................................... 13
5.2.3. TIÊU CHUẨN HÓA ( S
tandardization)...................................................................................... 13
5.3. PHƯƠ NG PHÁP Q UẢN LÝ TH E HÀNH CHÍNH ( T E PRINCIPLES O F
O
H
BUREAUCR AC Y).............................................................................................................................. 14

5.3.1. ƯU ĐIỂM CỦA QUẢN L Ý THE O PHƯ ƠNG P HÁP HÀNH CHÁNH (T he
advantages of Bureaucr atic) ................................................................................................................ 21
5.3.2. QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Man agement by o bjectives).................................................... 22
5.4. ẢNH H ƯỞ NG CỦA C ÁC TỔ CHỨC KHƠ NG CHÍNH THỨ C ........................................... 23
5.5. C Ô NG NGHỆ TH Ô NG TIN, UỶ QUYỀN VÀ NH Ó M TỰ Q UẢN ( IT, Empower
and self manage d te am )...................................................................................................................... 24
5.6. TÓ M TẮT NỘ I DUNG ............................................................................................................... 27
5.7. NỘ I DUNG TÌNH HUỐ NG: MỘ TCÁCH TIẾP C ẬN MỚ I TẠI H EWLETTPAC KARD (HP) ................................................................................................................................. 28

Nhóm 5

ii


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

MỤC TIÊU N GHIÊN CỨ U
Để đ ảm bảo mục tiêu và lợi ích của những ngư ời có liên quan, các nhà quản trị
phải thư ờng xuyên phân tích cấu trúc và cơ cấu lại tổ chức để có thể kiểm sốt nguồn
nhân lực và các nguồn lực khác một cách hiệu quả nhất.
Sau khi nghiên cứu chương này, chúng ta có thể:
1) Giải thích tại sao phải có mơt hệ thống cấp bậc quy ền lực trong tồ chức và sự
phân công theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc đó.
2) M ơ tả các vấn đề liên quan trong việc thiết kế một hệ thống cấp bậc để phối hợp
và thúc đẩy hành vi của tổ chức đạt hiệu quả nhất.
3) Cung cấp các phư ơng pháp kiểm soát thay thế cho việc kiểm soát trự c tiếp,
kiểm soát cá nhân như là tập trung hoá và tiêu chuẩn hoá.
4) Các nguyên tắc cấu trúc quản lý hành chánh và giải thích các ứng dụng của
chúng thiết kế cơ cấu tổ chức có hiệu quả.
5) Giải thích lý do tại sao tổ chức lại làm phẳng cơ cấu tổ chứ c và sử dụng nhiều

cơ chế phân quyền cho các cấp.

5.1. THẨM QUYỀN (AUTHORITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU
DỌC N HƯ THẾ NÀO VÀ TẠI SAO?
Một thách thứ c cơ bản trong việc thiết kế tổ chức, được chỉ ra trong chư ơng 4, đó
là quyết định bao nhiêu thẩm quyền sẽ tập trung ở cấp cao, cấp trung và cấp thấp hơn.
Hình thứ c cơ cấu tổ chức của cơng ty sẽ xác đ ịnh mức độ quy ền hạn và quy mơ tầm
kiểm sốt ở mỗi cấp bậc? Câu hỏi này rất quan trọng bởi vì hình thứ c cơ cấu t ổ chức
của cơng ty quyết định tính hiệu quả của q trình ra quyết định và sự thơng suốt của
hệ thống thông tin liên lạc trong công ty. Các quy ết định liên quan tới loại hình cơ cấu
tổ chức của công ty và sự cân đối giữa ra quyết định t ập quyền và phân quyền tạo ra sự
phân công về quyền lực theo chiều dọc theo chiều dọc của tổ chức.

Nhóm 5

1


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

5.1.1. SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC Q UẢN LÝ
Hệ thống cấp bậc của m ột tổ chức bắt đầu xuất hiện khi tổ chức gặp phải vấn đề
trong việc phối hợp và thúc đẩy nhân viên.
Khi một tổ chức phát triển, số lượng nhân viên tăng và bắt đầu chun mơn hóa
→ mức độ gia tăng sự phân công và các hoạt động phối hợp nhân viên trở nên khó
khăn, việc phân cơng lao động và sự chuy ên mơn hóa làm phát sinh vấn đề động viên,
khích lệ nhân viên. Khi m ột ngư ời chỉ thực hiện một phần nhỏ trong tồn bộ nhiệm vụ,
thì thật khó có thể xác định họ đã đóng góp bao nhiêu vào nhiệm vụ đó và để đánh giá,
ước lượng được đư ợc tiến trình thực hiện của mỗi ngư ời cũng khơng phải là dễ.
Ví dụ: 2 nhân viên phục vụ phục vụ, cùng phục vụ m ột bàn ăn thì làm sao ông chủ của

họ biết được mỗi người đã thự c sự đóng góp bao nhiêu?
 M ột tổ chức có 2 điều để nân g cao khả năng kiểm soát, phối hợp và thúc đẩy nhân
viên:


Gia tăng số lượng các quản lý chuyên để kiểm soát, đánh giá và khen
thưởng nhân viên.



Gia tăng số lư ợng tầng cấp tr ong hệ thống cấp bậc quản lý.

 Điều đó đồng nghĩa v ới việc làm cho cơ cấu tổ chức của cơng ty cao hơn. Và cấp
trên kiểm s ốt và quản lý cấp dưới theo kiểu “mặt đối m ặt”. Sự giám sát trực tiếp
theo kiểu “m ặt đối mặt” cho phép nhà quản lý tác động đến suy nghĩ và hành động
của cấp dưới và hư ớng họ theo đuổi mục tiêu của công ty. Giám sát trực tiếp là cần
thiết và rất quan tr ong bởi vì các nhà quản lý có thể liên tục thăm dị, điều tra và
tham khảo ý kiến của cấp dưới để họ hiểu rõ, nắm bắt được các vấn đề, tình huống
phát sinh. Đồng thời, nó cũng đảm bảo đư ợc cấp dưới sẽ thực hiện công việc m ột
cách hiệu quả và khơng che giấu bất cứ thơng tin gì có thể làm cho vấn đề trở nên
tồi tệ, vượt t ầm kiểm soát. Giám sát trự c tiếp cũng tạo ra nhữ ng cơ hội học hỏi kinh
nghiêm nghề nghiệp và phát triển năng lực cá nhân, đồng thời hạn chế việc trốn
tránh trách nhiệm. Do đó, giám sát cá nhân có thể là động cơ thúc đẩy nhân viên và
thúc đẩy hành vi làm t ăng hiệu quả.

Nhóm 5

2

Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

5.1.2. SỰ GIỚ I HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC Q UẢN LÝ
(Size and height Limitations )

Hình 5.1. Tổ chức cơ cấu phẳng và tổ chức cơ cấu cao

Hình 5.1 là hình thứ c tổ chức của 2 cơng ty có số lư ợng nhân viên như nhau
nhưng 1 công ty thì có 3 cấp bậc quản trị, cịn cơng ty cịn lại có 7 cấp bậc quản trị. Cơ
cấu tổ chức có nhiều cấp bậc là cơ cấu cao, cơ cấu tổ chứ c có ít cấp bậc là cơ cấu
phẳng
Nghiên cứu chỉ ra rằng, 1 cơng ty có 3000 người thì có 7 cấp bậc quản trị là thích
hợp. nếu có 4 cấp bậc là cơ cấu phẳng, có 9 cấp bậc là cơ cấu cao.

Nhóm 5

3


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm sốt

Hình 5.2. Mối quan hệ giữa quy mô tổ chức và số l ượng cấp bậc quản lý
Hình 5.2 minh họa mối liên hệ giữ a quy mô và số lư ợng cấp bậc quản trị của một
tổ chức. Một cơng ty có 1000 người thì có 4 cấp bậc quản trị là thích hợp: CEO, lãnh
đạo các phòng ban chứ c năng, giám sát các phịng ban và nhân viên. Nhưng khi cơng
ty có 10.000 người thì số cấp bậc quản tr ị cũng khơng đư ợc vượt q 9 hoặc 10 cấp
bậc.

Hình 5.3. Các loại cơ cấu tổ chức
Nhóm 5

4


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

Hầu hết các tổ chức đều có một cấu trúc giống như kim tự tháp (số nhà quản lý trở
nên ít hơn từ thấp lên cao. Hình 5.3A) chứ khơng phải là một cấu trúc cồng kềnh (số
lượng các nhà quản lý ngày càng gia tăng hình 5.3B)

Hình 5.4. M ối quan hệ giữa qui mô của tổ chức và qui mô của thành phần quản lý

Trong thực tế, nghiên cứ u cho t hấy rằng sự gia tăng số lượng nhà quản lý nhỏ hơn
so với tỷ lệ gia t ăng quy mô trong cơng ty (Hình 5.4)


Số lượng nhân viên t ăng từ 2000 → 3000 (50% quy mô) nhưng số lượng
nhà quản lý tăng từ 300 → 400 (33% quy mô)



Số lương nhân viên tăng 6000 → 10.000 (tăng 66%) thì số lư ợng nhà quản
lý tăng 700 → 800 người (tăng 14% ).

Tại sao các tổ chứ c dường như luôn hạn chế số lư ợng nhà quản lý và số lượng cấp
bậc quản trị khi chúng trở nên lớn hơn? Câu trả lời là nhiều vấn đề quan trọng có liên
quan đến việc sử dụng cơ cấu cao.

Nhóm 5

5


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

5.1.3. C ÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PRO BLEMS WITH TALL
HIERARCHY)
Việc lựa chọn đúng số lư ợng nhà quản lý và số cấp bậc quản trị là rất quan trọng
bởi vì quyết định này trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. Sự lựa
chọn này ảnh hư ởng đến các vấn đề: thông tin liên lạc, động viên, lợi nhuận biên t ế.
5.1.3.1. Vấn đề thơng tin liên lạc
Có quá nhiều cấp bậc quản trị có thể gây cản trở việc thông tin liên lạc. Khi chuổi
mệnh lệnh bị kéo dài, thông tin truy ền từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất mất rất nhiều
thời gian. T ại FedEx việc r a q uyết định nhanh là điều kiên tiên quy ết cho sự thành
cơng, vì vậy cơng ty chỉ có 5 cấp bậc quản trị và họ cho rằng việc t ăng thêm cấp bậc sẽ
làm ảnh hưởng đến tốc độ thông tin và ra quyết định.
Một vấn đề quan trọng khác, đó là sự bóp m éo thơng t in. Thơng tin trở nên méo
mó khi nó được truyền qua nhiều cấp bậc quản trị. Thêm nữa, các nhà quản lý ở các
cấp có thể k hai thác t hơng t in phục vụ lợi ích riêng của họ và điều này làm cho cấp
trên sẽ m ất khả năng kiểm soát các cấp dưới. Hay các nhà quản lý cấp thấp cũng có thể
lựa chọn thông tin mà họ chuyển lên cho cấp trên sao cho có lợi cho họ nhất → dẫn
đến q trình ra quyết định ở tất cả các cấp kém hiệu quả hơn rất nhiều.
Nghiên cứu cho thấy rằng, vấn đề t hông tin sẽ càng trở nên tồi tệ khi số lượng cấp
bậc quản trị tăng lên. Do đó, các tổ chức nên cố gắng giới hạn việc gia tăng cấp bậc
quản trị, khi số lượng cấp bậc vượt quá 7 hay 8 thì vấn đề thơng tin sẽ có t hể là nguyên
nhân của việc m ất kiểm soát, ra quy ết định chậm hay kém hiệu quả.
5.1.3.2. Vấn về động viên nhân viên
Khi số lượng cấp bậc q uản trị tăng lên thì sự phân cơng quyền lự c v à phạm vi
trách nhiệm các quản lý ở mỗ i cấp bậc giảm xuống. Ở mỗi cấp bậc quản lý thì cơ cấu
phẳng có số lư ợng nhà quản lý nhiều hơn cơ cấu cao, vì thế các nhà quản lý ở cơ cấu

phẳng có quyền hạn và trách nhiệm cao hơn là cơ cấu cao → khi người ta có quyền
hạn và trách nhiệm nhiều hơn thì đó là động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Do đó,
tính động viên trong cơ cấu phẳn g m ạnh mẽ hơn trong cơ cấu cao.
5.1.3.3. Chi phí quản l ý hành chính
Cấp bậc quản trị nhiều thì số lư ợng các nhà quản trị cũng nhiều hơn và chi phí liên
quan đến hoạt động, điều hành 1 tổ chứ c cũng lớn hơn. Ngư ời ta ước tính chi phí phải
trả cho m ột quản lý cấp trung là khoảng 300.000 USD/năm (bao gồm : lư ơng, thưởng,
Nhóm 5

6


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm sốt

lợi tứ c). Do đó, nếu th 1000 nhà quản lý thì chi phí mơt năm 300 triệu USD – m ột
con số khổng lồ.
Các cơng ty có cơ cấu theo chiều cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh nên chi phí rất
lớn. Nên thư ờng, đặc biệt trong giai đoạn suy thối, các cơng ty sẽ tái cơ cấu t ổ chức
nhằm cắt giảm cấp bậc quản trị, sa thải nhân công để cắt giảm chi phí.
Ví dụ: Cơng ty M iller Brewing vào năm 1 996 thông báo sẽ giảm 2 cấp bậc quản trị và
sa thải 500 nhà quản lý để tiết kiệm 500 triệu USD hay Du Pont đã tiết kiệm được 1 tỷ
USD từ việc tinh giản cấp bậc quản lý.
Tại sao các công ty lại đột nhiên nhận thức đư ợc sự cần thiết phải cắt giảm lực
lượng lao động? T ại sao các cơng ty khơng có tầm nhìn xa hơn để h ạn chế sự gia tăng
số lư ợng nhà quản lý và cấp bậc quản trị để tránh t ình trạng sa thải lớn?
Đơi khi sa thải là khơng thể tránh khỏi, ví d ụ: t ình trạng khủng hoảng chung của
nền kinh tế, doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, cầu giảm…tuy nhiên, một nguyên nhân
quan trọng nữa là do sự quản lý yếu kém của các nhà quản trị dẫn đến những biến
động cơ cấu và lực lư ợng lao động.
Các nhà quản lý thường nhận ra là cần phải kiểm soát, cắt giảm hệ thống cấp bậc

của công ty bất kể làm ăn thuận lợi hay trong khó khăn t hì đều phải chú ý tới cơ cấu t ổ
chức của công ty. Như trường hợp Công ty Sanbeam khi công ty đang phát triển các
nhà quản trị tỏ ra ít quan tâm đến cơ cấu tổ chức của công ty, họ chỉ tập trung làm thế
nào để mang đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất trong thời gian
nhanh nhất, để có thể làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà thôi. Và kết quả tất
yếu là, hệ thông cấp bậc ngày càng cơng kềnh khi có thêm nhiều quản lý mới đư ợc
tuyển vào bất kể hậu quả về lâu dài.
Kết luận:
 Khi công ty đã phát triển trư ởng thành, thì cần phải kết hợp 2 hay nhiều hơn các vị
trí quản lý thành 1 vị trí quản lý và hệ t hống cấp bậc cũng phải được cắt giảm để
nâng cao hiệu quả của quá trình ra quyết định, đồng thời tiết kiệm chi phí.
 Cần tái cấu trúc và thu gọn quy mô đư ợc dùng để mơ tả q trình tổ chứ c, sắp xếp
lại hệ thống cấp bậc của công ty, sa thải qu ản lý và người lao động để cắt giảm chi
phí tập quyền.

Nhóm 5

7


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm sốt

5.1.4. LUẬT PARKINSON
Parkinson, một cơng chức cũ của Anh, khi nghiên cứu cách thức quản lý của hải
quân Anh, đã đưa ra nhiều số liệu thống kê thú vị. Ông phát hiện ra r ằng từ 1914 1928 số lượng tàu hoạt động giảm 68% như ng số lượng nhân cơng của các xưởng
đóng tàu cho hải quân đã tăng 40% và số lượng quan chức cao cấp của hải quân cũng
tăng lên 79%. T ại sao có tình trạng này ?
Parkinson cho rằng việc gia tăng số lượng quan chức sĩ quan do 2 ngun nhân
sau:


Một viên chức sĩ quan ln muốn có thêm n hiều thuộc cấp chứ không phải
thêm nhiều nhữ ng đối thủ cạnh trạnh với chức vụ của ông ta.



Quản lý muốn tạo công việc cho người khác làm.

Khi số lượng các sĩ quan thuộc cấp của họ càng nhiều thì “đế chế” của họ càng lớn
và địa vị của họ càng cao. Cho nên, không hề ngạc nhiên khi các sĩ quan ln tìm cách
gia tăng số lượng thuộc cấp dưới quyền củ a họ. Và dĩ nhiên, những sĩ quan thuộc cấp
này cũng nhận thấy được lợi thế khi có nhiều nhân viên dư ới quyền, vì thế họ cũng đã
cố gắng gia tăng số lư ợng thuộc cấp → kết quả là làm cho hệ thống cấp bậc càng ngày
càng cao hơn. Khi hệ thống cấp bậc tăng lên, các sĩ quan phải tốn nhiều thời gian hơn
để quản lý, kiểm soát cấp dư ới củ a họ.
Theo Parkinson, nguyên lý của ông đúng cho tất cả các hệ thống cấp bậc, nếu các
hệ thống cấp bậc này khơng được kiểm sốt chặc chẽ. Bởi vì, khi nhà quản lý có càng
nhiều thuộc cấp dư ới quyền thì cơng việc phát sinh càng nhiều và cơng việc nhiều đến
mức chiếm hết quỹ thời gian – đó chính là định luật Parkinson.
5.1.5. SỐ LƯỢN G CẤP BẬC Q UẢN TRỊ LÝ TƯỞ NG: TỐI THIỂU HÓ A
CHUỖI MỆNH LỆNH
Khi các nhà quản trị quy ết định tuyển thêm m ột cấp quản lý câp dưới thì nên dựa
vào giá trị cuả người được tuyển dụng mang lại cho cơng ty và chi phí mà cơng ty bỏ
ra để tuyển mộ họ. Tuy nhiên, như Parkinson đã đề cập, người t a thường không đắn đo
khi dùng tiền của công ty để nâng cao địa vị, quyền lực của chính mình. Một cơng ty
được quản lý tốt sẽ kiểm soát đư ợc vấn đề này bằng cách: bất kỳ một sự tuyển m ộ m ới
nào phải đư ợc sự đồng ý phê chuẩn của CEO.
Khi thiết kế cơ cấu tổ chức của công ty cần phải tuân thủ nguy ên tắc “tối thiểu hóa
chuổi mệnh lệnh”. Theo nguyên tắc này thì cơng ty nên chon số lư ợng cấp bậc quản trị
Nhóm 5

8


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm sốt

ít nhất có thể, sao cho phù hợp với tiêu chí hoạt động với mụ c tiêu của cơng ty. Nói
cách khác, cơng ty nên thiết lập cơ cấu phẳng và các nhà quản trị nên ước tính m ột số
lượng tối thiểu các quản lý cần có để đảm bảo được cơng ty có t hể v ận hành và hoạt
động hiệu quả.
Công ty có cơ cấu phẳng sẽ ưu thế hơn cơ cấu theo chiều cao về mọi m ặt: thông
tin, động viên và chi phí. Nhưng khi cần sự kiểm sốt trự c tiếp nhân viên ở mức độ
cao, sự giám sát cá nhân các nhân viên ở mứ c độ cao thì nên chọn cơ cấu theo chiều
cao sẽ phù hợp hơn là cơ cấu phẳng.
5.1.6. QUY MƠ KIỂM S ỐT
Những cơng ty có quy mơ lớn chắc chắn có kinh nghiệm giải quyết vấn đề. Tuy
nhiên, m ột công ty đang phát triển phải kiểm soát đư ợc đội ngũ nhân viên của mình.
M ặt khác cần phải tránh tình trạng trở nên quá cồng kềnh. Có một cách là tăng quy mơ
kiểm sốt củ a các nhà quản trị - tăng số lư ợng quản lý trực t iếp. Nếu quy mơ kiểm sốt
tăng bằng với số lượng lao động thì số lượng nhà quản lý hoặc bộ phận cấp dư ới
không được tăng tương ứ ng với sự gia t ăng của lực lượng lao động. Thay vào đó nhà

quản lý phải phối hợp cơng việc cho nhiều cấp dư ới.

Hình 5.5. Mức độ kiểm sốt (Span of control)

Tại sao nhà quản lý A chỉ điều hành 2 người nhưng nhà quản lý B điều hành 8
người ?
Có lẽ nhân tố quan trọng nhất trong việc giới hạn qui m ơ kiểm sốt của nhà quản
lý là khơng đủ năng lực để giám sát việc gia tăng số lư ợng th uộc cấp. Điều này cho

Nhóm 5

9


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

thấy rằng việc gia tăng về số học của s ố lượng thuộc cấp sẽ làm gia t ăng số nhân về
các mối quan hệ.

Hình 5.6: Mức độ phức tạp trong công việc của người quản l ý
tăng lên khi m ức độ kiểm soát tăng
Công thức: n(n-1)
Nếu qui mô quá lớn ngư ời quản lý mất kiểm sốt tồn bộ thuộc cấp và khơng thấy
rõ đư ợc trách nhiệm hoạt động của họ. Bộ phận cấp dưới sẽ lợi dụng điều này để thực
hiện những mục đích riêng hoặc né tránh trách nhiệm . Nói chung năng lự c nhà quản lý
giám sát phụ thuộc vào 2 yếu tố: mứ c độ phức tạp và mối tư ơng quan công việc.
Nếu công việc của cấp dư ới phứ c tạp và không giống nhau thì qui mơ kiểm sốt nhỏ,
nếu cơng việc điều đặn quen thuộc thì qui mơ có thể rộng hơn.

Tóm lại:
Thiết kế lự a chọn liên quan đến số lượng cấp bậc và qui mơ kiểm sốt quyết định
liên quan đến sự phân cơng theo chiều ngang nhưng có sự giới hạn trong một cơng ty
(tùy theo cơng ty)

Nhóm 5

10

Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm sốt

5.2. KIỂM SỐT (CONTROL): CÁ C YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚ I SỰ
PHÂN CÔNG THEO CHIỀU N GANG
Mức độ sự phân
công theo
chiều ngang

Sức mạnh của các
quan hệ và ràng
buộc gi ữa các
thành viên

Mức độ phân cơng
theo chiều dọc bị
ảnh hýởng bởi

Mức độ
tiêu chuẩn hố

của tổ chức

Mức độ
phân quyền

Hình 5.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến s ự phân cơng theo chiều ngang
5.2.1. SỰ PHÂN CƠNG TH EO CHIỀU NG ANG
Một tổ chức vừa phân chia nhiều hệ thống cấp bậc k hác nhau, vừ a không phải
chung m ột bộ phận.
Sự phân công theo chiều ngang là điều kiện giúp m ột tổ chứ c giữ được sự kiểm

sốt mà khơng cần tăng số lư ợng cấp bậc quản lý.

Nhóm 5

11


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm sốt

Hình 5.8. Sự phân cơng theo chiều ngang trong s ự phân cấp chức năng
Hình 5-8, hệ t hống cấp bậc của bộ phận công ty có 7 mức. Giám đ ốc sản xuất ở
mức 7. Như ng công việc R & D và bán hàng chỉ có 3 mứ c trong hệ thống cấp bậc
Tại sao lại có 7 mức hoặc 3 mức? Giống như một công ty là một tổng thể, mỗi
chức năng theo sau cơ bản của một chuỗi m ệnh lệnh tối thiểu khi thiết kế hệ t hống cấp
bậc của nó. Mỗi chức năng chọn số mức cấp bậc thấp nhất mà nó có thể làm việc, giao
trách nhiệm và mục tiêu của nó. Chức năng sản xuất có nhiều mức bởi vì việc quản lý
cần phải áp dụng kiểm soát thuộc cấp, cũng như giám sát và quản lý chi phí một cách
chặt chẽ. Bộ phận bán hàng có ít cấp bậc hơn bởi tính tiêu chuẩn hóa bằng những hình
thức và kiểm sốt sản lư ợng đư ợc dùng để giám sát và kiểm tra nhân viên bán hàng.
Bộ phận R & D cũng thường có ít cấp bậc tùy theo hoàn cảnh, lý do khác nhau. Việc
giám sát nhân sự dựa trên nền t ảng liên tục là không cần t hiết: công việc R & D thì
phức tạp, thậm chí nếu các nhà quản lý giám sát họ thì cũng khơng thể đánh giá những
nghiên cứu đang thực thi tốt như thế nào! Bởi vì, sau nhiều năm nghiên cứ u dự án m ới
có ý nghĩa đem lại kết quả mo ng muốn. Tro ng tình huống R & D, kiểm sốt nói chung
đạt được bởi cơng việc m ang tính khoa học trong đội nhóm nhỏ, n ơi m à họ có thể

Nhóm 5

12

Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

giám sát và học hỏi lẫn nhau → như có thể chưa có sự phân công theo chiều ngang nào
khác trong phạm vi một công ty h ay trong phạm vi chức năng và phòng ban.
Hình 5.9 cho t hấy rằng sự phân cơng theo chức năng R & D của nhóm dự án. M ỗi
đội đến chun mơn hóa cơng việc, nhưng cơng việc của mỗi đội nhóm phải có m ối
quan hệ với nhau. Sử dụng đội nhóm là cách để giữ quy mơ kiểm sốt nhỏ và rất cần
thiết khi thự c hiên cơng việc phứ c tạp và có quan hệ chặt chẽ với nhau. Hơn nữa trong
việc hoạt định R & D những quy tắc và giá trị linh hoạt đư ợc dùng để tiêu chuẩn hóa
hành vi và tổ chứ c linh hoạt là một phương tiên quan trọng kết nối R & D đến chức
năng khác.
Việc gia tăng phân công theo chiều ngang làm tăng sự phân công t heo chiều dọc
trong pham vi công ty . Sự phân công theo chiều ngang tránh được những vấn đề rắc
rối về hệ thống cấp bậc cao, bởi vì nó dẫn đến sự phát triển nhiều hệ thống cấp bậc
nhỏ, cho phép cơng ty vẫn cịn cơ cấu phẳng. Tuy nhiên, các vấn đề liên kết sự phân
công theo chiều ngang như phát triển theo hướng những tầng cấp nhỏ (xem chư ơng 4)
gây ra sự cộng hư ởng và t húc đẩy các vấn đề rắc rối phát sinh. N gười qu ản lý có thể
kiểm sốt những vấn đề rắc rối này bằng việc tìm kiếm nhữ ng lựa chọn liên quan đến
tập trung hóa, tiêu chuẩn hóa và ảnh hư ởng đến tính linh hoạt của cơng ty.
5.2.2. TẬP TRUNG HÓ A (Centralization)
Khi hệ thống cấp bậc công ty trở nên cao hơn và số lượng nhà quản lý tăng lên thì
thơng tin liên lạc và các vấn đề rắc rối về quyền hành tăng theo → dẫn đến cơng ty mất
đi tín hiệu và m ục t iêu của m ình, một giải pháp để giải quy ết nhữ ng vấn đề phức tạp
về q uá nhiều người quản lý và nhiều cấp bậc là phân quy ền quản lý. Với việc phân
quyền th ì quản lý giám sát trực tiếp ít đi là cần thiết. Khi quản lý đư ợc phân quyền,
quyền lự c m ang ý nghĩa quyết định bằng việc ủy quyền cho người khác thông qua hệ
thống cấp bậc, không liên quan đến tầng cấp trên. Phân quy ền quản lý tới các cấp bậc
quản lý thấp hơn giảm đi gánh nặng kiểm tra đối với tầng cấp quản lý cao hơn và giảm
đi sự quản lý không cần thiết đối với việc kiểm tra người quản lý.

5.2.3. TIÊU CHUẨN HÓ A (Standardization)
Nhà quản lý có th ể giành được việc kiểm sốt tất cả các hoạt động cơng ty bằng
tiêu chuẩn hóa cho những hoạt động làm việc để có thể dự đốn thực hiện chúng hay
nói cách khác t iêu chuẩn hóa chỉ cách thức ra quyết định sao cho các hành vi của nhân
viên trở nên có thể dự đốn.
Nhóm 5

13


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm sốt

Tiêu chuẩn hóa giảm bớt sự can th iệp cho người quản lý và cấp bậc phụ trong hệ
thống cấp bậc, bởi vì những quy tắc và tiêu chuẩn hóa thủ tục hoạt động thay thế cho
việc giám sát trực tiếp. Đó là những quy tắc thay thế cho việc p hải “m ặt đối mặt”. Tổ
chức tiêu chuẩn hóa hoạt động bằng việc sáng tạo những quy định công việc chi tiết và
bằng cách p hổ biến hóa đến lực lư ợng lao động về nhữ ng quy tắc và giá trị công ty.
Khi cơng việc của thuộc cấp được tiêu chuẩn hóa cao và kiểm soát bằng những
phương pháp luật, quy tắc và khối lượng giám sát đư ợc yêu cầu giảm bớt thì quy m ơ
kiểm sốt người quản lý có thể được gia tăng.
Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng cơng ty có thể kiểm sốt thành viên của mình
và những hoạt động của h ọ trong nhiều cách và phạm vi khác nhau từ việc kiểm soát
nhân sự bởi những nhà q uản lý trong hệ t hống cấp bậc để kiểm sốt thơng qua h ình
thức hóa và tiêu chuẩn hóa, đến kiểm sốt linh hoạt bằng những phư ơng pháp về quy
tắc và tiêu chuẩn giá trị.
Ví dụ: Chiêu thức độc đáo về tiêu chuẩn hóa của McDonald là quy định tất cả các cửa
hàng của McDonald đều phải giống nhau từ màu sắc đến trang trí, từ nội thất đến quy
cách chế biến đồ ăn thức uống. Chẳng hạn như miếng thịt băm nướng phải và chỉ đư ợc
nặng có 45,36 gram, bánh mỳ chỉ được làm nóng 17 giây trong lị, khoai tây chiên chỉ
được dày 0,71 cm.

5.3. PHƯƠ NG PHÁP Q UẢN LÝ TH EO HÀNH CHÍNH (THE PRINC IPLES O F
BUREAUC RACY)

Những năm của thế kỷ trước, M ax Weber (1864 - 1920) nhà xã hội học người Đức
đã trình bày các quy tắc thiết kế trật tự của cơng ty mà nó có ảnh hư ởng đến quyền lực
ra quyết định và quản lý nguồn lực. Điểm nổi bật trong nguyên t ắc của Weber là chỉ ra
hệ t hống của t ổ chức hay cấu tr úc của một tổ chức mà có thể p hát triển phư ơng thứ c
hoạt động của tổ chức, tăng giá trị vận hành và làm cho nó có ảnh hư ởng đến tổ chức
ngày càng nhiều.
Phương pháp quản lý hành chính là một dạng cấu trúc tổ chứ c mà nhân viên phải
chịu trách nhiệm về hành v i của họ bởi vì họ phải hành động theo khung pháp lý,
những luật lệ được thơng qua và nhữ ng quy trình vận hành chuẩn.

Nhóm 5

14


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

Những nguyên tắc quản lý tổ chức t heo Phương pháp quản lý hành chính của
Weber chỉ ra rất rõ ràng rằng làm thế nào để tạo ra và phân biệt các cấu trúc tổ chức,
do vậy làm việc có trách nhiệm và quy ền lực r a quyết định được sắp xếp theo phương
thức nhằm làm tối đa hiệu quả cuả tổ chức. Bởi vì cơng việc cuả một ngư ời bị ảnh
hưởng bở những thiết kế cuả tổ chức, 06 quy luật mà Weber đư a ra rất hữu ích để thực
nghiệm vào tổ chứ c. Nhữ ng quy luật này chỉ ra rằng Phương pháp hành chính và cấu
trúc hành chính là gì?
Ngun tắc 1: Một tổ chức hành chính được hình thành dựa trên quyền lực pháp
lý.

Quyền lực pháp lý ( Rational- legal authority): là quyền lực m à một ngư ời sở hữu
được phụ thuộc v ào vị trí của họ trong tổ chức. Trong quy luật hành chính, thì một
người có đư ợc quyền lực là do tài năng, tài sản hoặc địa v ị xã hội của ngư ời đó, tuy
nhiên địa vị ln song hành với quyền lực và trách nhiệm (địa vị càng cao thì có quyền
lực và trách nhiệm càng lớn). Chúng ta tuân lệnh các nhân viên cảnh sát khơng phải vì
họ mặc bộ đồng phục oai vệ hay đeo súng mà v ì họ là những nhân viên cảnh sát có
quyền buộc ta phải tn hành. N guy ên tắc hành chính khơng áp dụng cho riêng m ột ai.
Thái độ và niềm tin khơng có vai trị trong việc chỉ ra phương thứ c vận hành của
phương pháp này. Ngư ời ta thường hành động dựa vào nhữ ng quyết định và làm theo
thông tin tham khảo của cá nhân họ thay vì dự a trên mục tiêu của cơng ty hay hiệu quả
hoạt động.
Nguyên tắc đầu tiên này chỉ rõ những nhân tố tác động đến th iết kế hệ thống cấp
bậc quy ền lực trong công ty sẽ dựa trên mức cần th iết của công việc chứ không dựa
trên nhiệm vụ (hay nhu cầu) của bất kỳ cá nhân nào. Vì vậy thuộc cấp tuân lệnh Tổng
giám đốc là quy ền lực đư ợc giao cho ông t a chứ không phải là quyền lực cá nhân đơn
thuần. Tuy nhiên, để quy luật này có tác dụng, sự khác biệt về vị trí và con người nắm
giữ vị trí đó phải rõ ràng: con người đư ợc bổ nhiệm một v ị trí chứ khơng phải sở hữu
vị trí đó.
Ngun tắc 2: Những vai t rị của tổ chức được thể hiện dựa trên nền tảng sự hiểu
biết về mặt kỹ thu ật, khơng phải dựa trên tình trạng xã hội, mối quan hệ họ hàng
hay do nối ngôi.
Trong hệ thống cấp bậc quyền lực của công ty được thiết kế tốt, vai trò được giao
cho m ỗi ngư ời là do họ có thể làm được việc đó, chứ khơng phải vì họ là ai hay họ biết
Nhóm 5

15


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm sốt

những gì. Tuy nhiên nguy ên tắc này chỉ ra phương cách hợp lý để vận hành tổ chức,
mà nó thường hay bị lờ đi (hoặc bỏ qua).
Ví dụ: như nhữ ng năm 1850, quân hàm (chức tư ớc) của một công chứ c quân đội Anh
có thể bán cho những ai mà sẵn sàng mua. Cấp bậc càng cao th ì giá càng cao. Do vậy
hầu hết các viên chức ấy đều là các q tộc giàu có nhưng có rất ít thậm chí là khơng
có binh quyền. Ngày nay, trong nhiều tổ chứ c và ngành công nghiệp, hội ái hữu những người từng giao tiếp với nhau, từ ng làm việc với nhau - có ảnh hưởng đến quyết
định về việc ai nhận làm việc gì. Việc sử d ụng nhiều t iêu chuẩn để hồn thiện vai trị
của tổ chức (The use of such criteria to fill organiz ational roles) có thể gây hại cho m ột
tổ chức bởi vì nhữ ng ngư ời tài giỏi không đư ợc chú ý tới, đa số phụ nữ và vị thành
niên hiếm khi được vào hội ái hữu.
Lựa chọn được người phù hợp với công việc là nguyên tắc cần phải tuân theo. Tuy
nhiên, trong thự c t ế việc thự c hiện ngun tắc này là một q trình khó khăn địi hỏi
người lãnh đạo phải xem xét tất cả các ứng viên tiềm năn g một cách khách quan. Điều
quan trọng đối với mọi người là luôn nhớ rằng họ đang giữ một vai trò nhất định trong
tổ chức, nghĩa là công việc của họ phải sử dụng nguồn lực của tổ chức một cách tốt
nhất để làm lợi cho các người có lợi ích liên quan, chứ khơng phải là phát triển cho cá
nhân họ.
Hai nguyên tắc đầu tiên của Weber thiết lập vai trị của cơng ty (khơng phải vai trò
của cá nhân) như là những thành tố cơ bản nhất của cấu trúc t ổ chứ c theo phư ơng pháp
hành chính. Ba ngun tắc cịn lại chỉ ra làm thế nào quản lý các quá trình vận hành
khác nhau.
Nguyên tắc 3: Trách nhiệm công việc của vai trò, quyền ra quyết định và mối
quan hệ của chúng với các vai trò khác trong tổ chức phải được xác định rõ ràng.
Theo nguy ên tắc thứ 3 của Weber, các m ẫu tổ chứ c theo chiều dọc (quyền lực ra
quyết định) và theo chiều ngang (trách nhiệm đối với cơng việc) là một hệ thống tổ
chức có hiệu quả của tổ chức. Khi giới hạn của quyền lực và quản lý đư ợc định ra do
các vai trò khác nhau trong tổ chứ c, mọi người trong vai trị của m ình phải biết sử
dụng bao nhiêu quyền lực để ảnh hư ởng đến hành động của ngư ời khác. Tương tự, khi
nhiệm vụ của những người có vai trị khác nhau được định ra rất rõ ràng thì m ọi ngư ời
trong vai trị của mình biết rằng cái gì đang được kỳ vọng ở họ. Như vậy, với 2 mơ

thức của vai trị nhân viên trong một tổ chức được quy định rõ ràng, một hệ thống nổi
Nhóm 5

16


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

bật lên rằng mỗi cá nhân có những kỳ vọng và nhữ ng hiểu biết trong quy ền hạn và
trách nhiệm gắn liền với các vai trò khác của tổ chứ c. Trong m ột tổ chức ổn định, tất
cả các nhân viên biết rằng quản lý của h ọ có thể địi hỏi trách nhiệm của họ là bao
nhiêu và trách nhiệm của thuộc cấp họ là bao nhiêu. Nhân viên cũng biết đối xử với
đồng nghiệp - những ngư ời có cùng chứ c vị trong tổ chức - như thế nào.
Cần định rõ vai trị để tránh nhiều vấn đề có thể nảy sinh khi họ làm việc với nhau.
Ví dụ: một vài nhiệm vụ được phân ra t hành nhiều vai trị, nhân viên với nhiệm vụ của
họ có thể tranh giành những tài nguyên giống nhau hoặc đòi hỏi những trách nhiệm
như nhau do cùng thự c hiện một nhiệm v ụ. Phải chăng kinh doanh và tiếp thị đòi hỏi
cùng một thông tin từ khách hàng? Lãnh đạo quân đội hoặc lãnh đạo của lực lượng
không quân cùng trách nhiệm trong chinh chiến? Q uân đội là đơn vị hành chính mà
việc phân cơng lao động được điều chỉnh liên tục để phòng ngừa kẻ địch.
Mẫu tổ chức theo chiều ngang và chiều dọc đều làm giảm xung đột về vai trò và
sự mơ hồ về vai trò.
 Xung đột về vai trò (Role conflict): xuất hiện khi hai hay nhiều người có những
quan điểm khác nhau về những gì mà ngư ời khác cần làm. Hệ quả là t ạo ra m âu
thuẫn cá nhân. Nhân viên có thể bị quay cuồng (be caught in the crossfire between
two supervisor: bị bắt trong cuộc giao đấu giữa hai quản lý) trong cuộc tranh cãi
giữa hai quản đốc hoặc giữa nhu cầu của hai bộ phận chứ c năng.
 Vấn đề mơ hồ về vai trò (Role ambiguity): xuất hiện khi trách nhiệm của một ngư ời
hoặc quyền lực của một ngư ời không được quy định rõ ràng dẫn đến con ngư ời đó
e ngại hành động hoặc nhận trách nhiệm .

Mô tả rõ ràng nhiệm vụ và quyền lự c liên quan đến việc giải quyết xung đột và
mơ hồ về vai trò: Khi một nhân viên biết phạm vi và vị trí của họ trong tổ chức, họ dễ
dàng biết đư ợc vai trò của họ trong vấn đề nhận trách nhiệm về hành động của họ và
phối hợp với đồng nghiệp.
Nguyên tắc 4: Vai trò của cơng ty trong một tổ chức hành chính là các nhân viên
cấp dưới bị kiểm soát và quản lý bởi một nhân viên cấp cao hơn.
Theo quan hệ quản lý theo chiều dọc, công ty sẽ được sắp xếp theo trật tự mà nhân
viên có thể nhận ra luồng đi của mệnh lệnh. Công ty sẽ uỷ quyền cho m ỗi cá nhân nắm
giữ các quyền lực cần thiết để có thể ra những quyết định và đư ợc phép sử dụng nguồn
lực của tổ chức. Công ty phải chọn người có trách nhiệm trong việc sử dụng những
Nhóm 5

17


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm sốt

nguồn lực đó. Hệ thống cấp bậc quyền lực của công ty theo chiều dọc cũng phân định
rõ ràng rằng một ngư ời ở vị trí thấp trong trật tự cơng ty có thể liên hệ với cấp cao để
giải quyết xung đột ở một cấp thấp hơn.
Ví dụ: trong hệ thống pháp luật ở Mỹ, những người tham dự vào phiên toà (nguyên
đơn và bị đơn) có thể u cầu lên cấp tồ án cao hơn để xem xét quyết định của toà án
cấp thấp hơn nếu họ cảm thấy t oà án cấp thấp ra quyết định chư a thoả đáng. Quyền
kháng cáo lên toà án cao hơn cũng cần thiết phải được quy định trong trư ờng hợp
thuộc cấp cảm thấy cấp ngay trên họ ra quyết định không công bằng.
Nguyên tắc 5: Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn và các quy tắc nên được sử
dụng để quản lý hành vi và quan hệ giữa các vai trò trong tổ chức.
Luật lệ bao gồm các quy trình vận hành chuẩn nên được phổ biến chính thức, ghi
ra thành văn bản m à quy định trong đó một chuỗi những hành động cần thực hiện. Ví
dụ, Nếu A xảy ra thì bước B là thế nào. Quy tắc là những t iêu chuẩn không cần ghi ra

hoặc là những dạng của hành vi m à chi phối hành động của nhân viên và lãnh đạo
nhân viên để cư xử theo phư ơng thứ c có thể dự báo trước. Luật lệ, quy trình vận hành
chuẩn và quy tắc cung cấp những nguyên tắc chỉ đạo có thể tăng thêm hiệu lực vì nó
định rõ phương thứ c tốt nhất để hồn thành nhiệm v ụ. M ọi quy tắc chỉ đạo sẽ thay đổi
như là phương thứ c cải tiến làm việc được khám phá ra.
Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn và quy tắc lọc những kỳ vọng của n hân viên và
ngăn chặn việc hiểu lầm và trách nhiệm hoặc sử d ụng quyền lự c. Nhiều nguyên t ắc chỉ
đạo có thể ngăn chặn một ngư ời quản đốc chuyên quy ền làm tăng cao trách nhiệm của
nhân viên thuộc cấp và có thể ngăn chặn thuộc cấp lơ là với trách nhiệm m à đó là phần
cần phải thự c hiện của công việc. Một dạng đơn giản của luật lệ được thơng báo bởi
quản đốc về hình t hức phạt các nhân viên một cách rõ ràng về trách nhiệm của họ và
những gì cần phải làm.
Luật lệ và n guyên tắc làm tăng sự thống nhất và kết hợp trong vai trò của tổ chức
tại các mức độ khác nhau và t ại các bộ phận chức năng khác nhau. Phân cấp theo chiều
dọc và chiều ngang chia tổ chức ra những vai trò riêng biệt mà việc kết hợp và đồng
nhất dẫn đến hoàn thành mục tiêu đề ra của tổ chức. Ví dụ, luật lệ có thể quy định rằng
"bộ phận kinh doanh phải giao hàng trong 5 ngày khi khơng có bất kỳ yêu cầu thay đổi
nào của khách hàng". Hoặc một nguyên tắc thơng dụng có thể u cầu các phục vụ bàn
rảnh rỗi giúp các phục vụ bàn khác không phục vụ kịp khách hàng của họ. Điều quan
Nhóm 5

18


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

trọng là đừ ng bao giờ đánh giá thấp sứ c mạnh củ a luật lệ (theo dõi bảng 5.4 để hiểu
thêm) .

ĐỪNG BAO GIỜ ĐÁNH GIÁ THẤP SƯC MẠNH SỦA LUẬT LỆ

General Mills – một công ty chế biến ngũ cố c nổi t iếng với thương hiệu ngũ cốc
Cheerios và sử a chua Yoplait, thành lập 2 trong những nhà hàng nổi tiếng ở M ỹ - là
Red Lobster và Olive G arden và Cty có hơn 1500 nhà hàng tại M ỹ, Canada và Nhật.
Thừa thế thắng những nhà quản lý có vài năm kinh nghiệm quyết định rằng học có thể
sử dụng trình độ và kinh nghiệm của mình để phát triển hệ thống nhà hàng của họ để
bắt đầu hệ thống nhà hàng m ới chuyên về phục vụ thức ăn của n gười Hoa. Nhà hàng
có tên gọi là China Cost – một nhà hàng m ẫu được khai trư ơng ở Orlando, bang
Florida; nhiều khách hàng có ấn tượng tốt về cách bày trí và thứ c ăn.
Ban lãnh đạo của General Mills rất phấn khởi về sự hư ởng ứng nhiệt tình của
khách hàng và quy ết định rằng họ sẽ nhanh chóng mở rộng hệ thống này. Các nhà
quản lý đã mở thêm 38 nhà hàng như trên tại 9 Bang của Mỹ với tốc độ chóng m ặt.
Tuy nhiên, vấn đề đa xuất hiện tại hệ thống nhà hàng có nhiều sự thay đổi này. Nhiều
khách hàng đã khơng cịn hăng hái về chất lượng của thứ c ăn và thái độ phục vụ khách
hàng, và doanh số bị giảm sút. Có gì sai ở đây ?
Có vẻ như, trong cố gắng phát triển nhiều nhà hàng quá nhanh các nhà quản lý đã
quên mất đến chất lư ợng. Món ăn của ngư ời Hoa thì khó chế biến đúng cho phù hợp
được và lực lư ợng nhân viên kỹ nếu họ muốn phục vụ khách hàng với chất lượng cao
nhất. Ban lãnh đạo công ty đã tạo ra một dạng tiêu chuẩn chất lượng thứ c ăn, công ty
mở rộng như ng lãnh đạo nhà hàng lại thất bại trong việc chắc chắn là nhưng tiêu chuẩn
đầu ra có phù hợp hay khơng. N gồi ra có nhiều khách hàng phàn nàn về chất lượng
dịch vụ khách hàng, mà việc này đã không đư ợc báo cáo lên nhà quản lý của Orlando.
Trong khi nghiên cứu nguyên nhân thất bại của nhà hàng mới để phù hợp với tiêu
chuẩn công ty, Ban lãnh đạo đã khám phá ra rằng nguyên nhân căn nguyên nhất là h ọ
đã không thiết lập quyền hành chánh vào những nơi này.

Nhóm 5

19

Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

Quản lý nhà hàng đã không tham gia lớp huấn luyện dành cho quản lý nhà hàng.
Ban lanh đạo đã tạo ra không đủ luật lệ, quy trình vận hành chuẩn cho việc quản lý nhà
hàng cũng như hư ớng dẫn và chỉ bảo nhân viên của họ - đầu bếp chuẩn bị thức ăn và
những phục vụ bàn. Vì vậy ban lãnh đạo đã biết rằng trong tương lai mỗi nhà quản lý
nhà hàng sẽ tham gia khóa huấn luyện chun mơn kéo dài 4 tháng để h ọ có thể chỉ
bảo luật lệ cần phải tuân theo cho các thuộc cấp của họ khi chuẩn bị thứ c ăn và phục
vụ khách hàng. Luật lệ phải được lập thành văn bản và được sử dụng chính thức trong
vận hành, các quản lý nhà hàng phải đem về nhà hàng của họ để tham k hảo khi huấn
luyện nhân viên.
Để chắc rằng các quản lý nhà hàng thự c sự tuân t heo luật lệ để đảm bảo thức ăn và
cách phục vụ khách hàng có chất lư ợng cao, các nhà quản lý của GM đã thiết lập thêm
một tầng quản lý quản lý nhà h àng. Quản lý khu vực cũng có trách nhiệm cung cấp
cho các quản lý nhà hàng các khóa huấn luyện thêm như những món mới có trong thực
đơn và cung cấp cho họ biết những thay đổi trong những quy trình vận hành m à ban
lãnh đạo đã phát triển để cải thiện diện mạo của một nhà hàng tư nhân.

Qua ví dụ trên cho th ấy, những bư ớc t iến tuy chậm như ng đảm bảo, khơng gì có
thể làm một nhà hàng “sập tiệm ” hơn chất lượng món ăn quá dở. Khách hàng sẽ kể
cho bạn của họ và t in tức ngày càng lan rộng. Tình huống của nhà h àng China Coast
đã m inh họa một bài học quan trọng trong thiết kế cơng ty là quản lý phải có kế hoạch
hành động, làm việc và kiểm nghiệm lại trư ớc khi họ bắt tay thự c hiện tham vọng phát
triển của mình. Đó là lý do tại sao khi bắt đầu một hệ thống nhà hàng hoặc bất kỳ một
dạng kinh doanh nào, một mẫu thí điểm cần được thiết lập và kiểm nghiệm lại m ột vài
địa điểm và mọi sai sót p hải đư ợc giải quy ết trong khi vận hành doanh nghiệp; luật lệ
và quy định vận hành chuẩn đã được phát triển và được lập thành bảng điều lệ trư ớc
khi triển khai.
Nguyên tắc 6: Các hành động quản trị, các quyết định và luật lệ cần được xác

định và lập thành văn bản
Khi các luật lệ và các quyết định được lập thành văn bản, chúng trở thành hướng
dẫn chính thức trong khi cơng ty hoạt động. Vì vậy, thậm chí khi một ai rời khỏi công
ty, việc lưu trữ t hông t in cá nhân về ngư ời ấy vẫn còn được ghi nhận lại. Cấu trúc hành
chính cung cấp một cơng ty có lưu trữ t hơng tin, và nó là trách nhiệm của m ỗi thành
Nhóm 5

20


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

viên để huấn luyện thế hệ kế tiếp và đảm bảo rằng có sự tiếp nối trong trật tự công ty.
Ghi nhận các sự kiện đảm bảo rằng lịch sử của cơng ty đó khơng thể sửa đổi và giúp
nhân viên của họ có trách nhiệm hơn.
5.3.1. ƯU ĐIỂM CỦA Q UẢN LÝ TH EO PHƯƠN G PHÁP HÀNH C HÁNH (The
advantages of Bureaucrati c)
Hầu hết các cơng ty đều có một vài đặc trưng của p hương pháp quản lý hành
chánh. Ư u điểm cơ bản của nó là trình bày một mặt bằng luật lệ trong trật tự thiết kế
vận hành cho tổ chức, mà có thể điều khiển sự tương t ác của các thành viên trong tổ
chức và gia tăng hiệu quả tương tác. Sự phân định rõ ràng của nguyên tắc hành chính
về cấu trúc theo chiều dọc và chiều ngang cho thấy rằng khơng có bất kỳ vai trị cá
nhân nào trong tổ chứ c. Mỗi cá nhân chịu trách nhiệm về cơng việc mình làm và có
trách nhiệm làm giảm chi phí giao dịch phát sinh khi nhân viên phải liên tục điều
chỉnh và nhận ra trách nhiệm của mình trong t ổ chức. Tương tự, sự phân định rõ ràng
vai trò cá nhân và sử dụng luật lệ, sử dụng quy trình chuẩn mực và nguyên tắc thực
hiện nhiệm vụ như thế nào để làm giảm chi phí bằng việc kiểm tra q trình làm việc
của thuộc cấp và làm t ăng sự thống nhất trong tổ chứ c. Cuối cùng là các văn bản luật
lệ đề cập đến vấn đề thưởng và p hạt người lao động như những quy định về thăng tiến
và sa thải, làm giảm chi phí và đánh giá nhân viên tốt hơn.

Ưu điểm nữa là nó t ách rời địa vị ra khỏi cá nhân, sự công bằng và h ợp lý của
phương pháp này. Việc đánh giá và nhữ ng phần thư ởng kích lệ của các thành viên tổ
chức làm t ăng lợi ích của các thành viên liên quan và đáp ứng kỳ vọng của tổ chức.
Phương pháp này cung cấp cho nhân viên những cơ hội để phát triển kỹ năng của họ
và vượt qua nó để thăng t iến. Bằng cách này, phương pháp hành chính khuyến kích sự
thay đổi, làm tăng giá trị và và khả năng cạnh tr anh của tổ chức trên t hị trư ờng trong
thời buổi khan hiếm tài nguyên. Phương pháp hành chính cung cấp sự ổn định cần
thiết cho các thành viên của tổ chức có thể gắn bó lâu dài.
Nếu phương pháp hành chính đặt nền móng cho rất nhiều phương hư ớng cho việc
chỉ đạo rõ ràng cho việc phân chia quyền hạn và quản trị trong tổ chức. T ại sao
phương pháp hành chính bị đề cập bằng nhữ ng từ không hay và tại sao có những từ
như quan liêu và thói quan liêu như thể lăng m ạ? Tại sao quản lý hành chính lại gây ra
những điều đáng ghét như vậy?

Nhóm 5

21


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

M ột trong nhữ ng xuất hiện trong phương pháp hành chính là các nhà quản lý
thất bại trong việc quản lý sự phát triển của trật tự tổ chức. Và hệ quả là t ổ chức trở
nên quá tập trung. Việc ra quyết định bắt dầu chậm đi, vận hành trì trệ và chi phí hành
chính tăng cao bởi các nhà quản lý bắt đầu làm việc vì m ục tiêu tư lợi.
Một vấn đề nữa là các nhân viên trong tổ chức làm việc phải dự a vào quá nhiều
luật lệ và quy tắc vận hành chuẩn để ra quyềt định và dự a q nhiều làm họ khơng có
trách nhiệm với nhu cầu của khách hàng và những ngừơi có lợi ích liên quan khác. Các
thành viên trong tổ chức mất đi cái nhìn khách quan khi cho rằng việc làm của họ chỉ
tạo ra giá trị cho các ông chủ. Thay vào đó, mục tiêu của những nhà lãnh đạo họ là làm

theo luật lệ, thủ tục và phục tùng mệnh lệnh.
Tổ chứ c m à chứa đự ng nhữ ng vấn đề trên gọi là quan liêu và đự ơc vận hành bởi
những nhà quan liêu. Tuy nhiên, khi chúng ta nghe nhữ ng từ trên, chúng ta phải thận
trọng phân biệt giữa quy luật hành chính với nhà quản lý tổ chứ c hành chánh. Nên
nhớ rằng: những quy luật của h ành chính có bản chất khơng xấu hay không hiệu quả.
M ột khi tổ chứ c trở nên quan liêu quá mứ c, lỗi thuộc về n gười vận hành tổ chức ấy.
Những nhà quản lý thích theo đuổi quyền lực và địa vị hơn là t heo đuổi hiệu quả vận
hành, thích bảo vệ cơng việc của mình hơn là tổ chức và những ngư ời thích sử dụng tài
nguyên, nguồn lực để làm lợi cho họ hơn là các ông chủ. T hực sự, một kỹ thuật đự ơc
sử dụng để làm giảm vấn đề này là quản lý theo mục t iêu, nhưng đảm bảo rằng nó hoạt
động theo những nguyên tắc của Weber.
5.3.2. QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Management by objectives)
Để ung cấp một khn khổ mà trong đó đánh giá được thái độ của thuộc cấp mà
cụ th ể hơn là tuân theo cấp trên để giám s át tiến trình hoạt động đến mục tiêu tổ chức,
một số tổ chứ c đ ã bổ sung thêm một vài tiêu chuẩn cơ b ản quản lý theo mục tiêu.
Quản lý theo mục t iêu là hệ thống đánh giá nhân viên dựa trên khả n ăng hồn thành
cơng việc theo mục t iêu của tổ chứ c hoặc dựa trên những hiệu suất tiêu chuẩn và phụ
thuộc v ào chi phí hoạt động của tổ chức. Lợi ích qua việc quản lý theo mục tiêu là
giúp cho tổ chứ c không cần lập các kế hoạch mục tiêu và quản lý kế hoạch mục tiêu
đó. Bao gồm 3 bước sau:
 Bước 1: xác định rõ mục tiêu và thiết lập từng mứ c hoạt động của tổ chức. Quản lý
theo mục tiêu bắt đầu khi ban lãnh đạo thiết lập mục tiêu tổng t hể của tổ chức. Ví
dụ như phát thảo kế hoạch tài chính, sau đó mục tiêu đư ợc p hân bổ ra, quản lý các
Nhóm 5

22


Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát

bộ phận thiết lập mục tiêu riêng của họ để hoàn thành m ục tiêu chung. Cuối cùng
các nhà quản lý và nhân liên lao động tham gia thự c hiện mục tiêu mà đã đựơc giao
nhằm hoàn thành mục t iêu chung.
 Bước 2: quản lý và thuộc cấp cùng nhau phân định mục tiêu cho cấp dưới. Đặc
trưng cơ bản của quản lý theo mục tiêu là tham gia một cách tự nhiên. Nhà quản lý
phải cùng ngồi lại với thuộc cấp nhằm báo cáo trực tiếp và cùng với họ phân định
ra mục tiêu có tính phù hợp và khả thi tới cấp dư ới, và thoả thuận về vấn đề ấy mà
thuộc cấp phải tuân th eo để hoàn thành mục tiêu chung. Sự tham gia của nhân viên
cấp dưới trong quá trình thiết lập mục tiêu là cách cũng cố nhiệm vụ của họ để họ
hoàn thành mục tiêu và thu đựơc lợi ích. M ột vấn đề nữ a (cả cá nhân và nhóm) khi
tham gia thiết lập m ục tiêu là họ có thể phát biểu ý kiến của mình để họ có thể hồn
thành mục tiêu của tổ chứ c.
 Bước 3: quản lý và nhân viên cấp dưới nên đánh giá định kỳ tiến trình thự c hiện
mục t iêu. M ột mục tiêu được định ra dựa trên sự đồng thuận giữa các quản lý các
cấp, nhà quản lý có trách nhiệm tổng hợp lại những mục tiêu. Định kỳ, họ cùng
ngồi lại với nhân viên để đánh giá tiến trình thực hiện của họ. Tăng lư ơng và đề bạt
thông thư ờng được liên kết với quá trình thực hiện mục tiêu. Các nhà quản lý hoàn
thành mục tiêu nhận được phần thư ởng lớn hơn những ngư ời hoàn thành mục tiêu
thấp hơn (vấn đề thiết kế hệ thống thưởng như thế nào để thúc đẩy các nhà quản lý
và nhân viên sẽ đự ơc bàn luận trong chương 10).
5.4. ẢNH HƯỞ NG CỦA CÁC TỔ CHỨC KHƠNG CHÍNH THỨC
Việc r a quyết định và sự phối hợp thường diễn ra b ên ngồi các kênh t hiết kế
thơng thường như nhân viên tương t ác lẫn nhau khơng chính thức trong cơng việc.
Các quy tắc và luật m à ngư ời lao động sử dụng để thự c hiện nhiệm vụ xuất hiện
thơng qua những tương tác khơng chính thức lẫn nhau, không từ những kế hoạch chi
tiết thông thường và luật lệ đư ợc thiết lập bởi nhà quản lý.
Tổ chứ c khơng chính thứ c có thể làm gia tăng hiệu quả của tổ chứ c.

Nhóm 5

23