Tiểu luận môn Lý thuyết công ty THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH (SAU ĐẠI HỌC)

THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY:
QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT
GIẢNG VIÊN : TS HỒ NGỌC PHƯƠNG
LỚP : MBA4-2
NGÀY TRÌNH BÀY : 19 – 11 – 2011
NHÓM TRÌNH BÀY : NHÓM 5
BÌNH DƯƠNG, THÁNG 11/2011
i
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
CHƯƠNG 5
THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY:
QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT
THÀNH VIÊN NHÓM 5
1/ ĐẶNG THANH BÌNH
2/ KHUẤT NGỌC MINH TIẾN
3/ LÊ TẤN HẢI
4/ VƯƠNG MỸ NHUNG
5/ TRẦN THỊ BÍCH THỦY
6/ ĐẶNG THỊ YẾN ANH
Nhóm 5
ii
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
MỤC LỤC

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1
5.1. THẨM QUYỀN (AUTHORITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC NHƯ
THẾ NÀO VÀ TẠI SAO? 1
5.1.1. SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC QUẢN LÝ 2

5.1.2. SỰ GIỚI HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ
(Size and height Limitations) 3
5.1.3. CÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PROBLEMS WITH TALL HIERARCHY) 5
5.1.3.1. Vấn đề thông tin liên lạc 6
5.1.3.2. Vấn về động viên nhân viên 6
5.1.3.3. Chi phí quản lý hành chính 6
5.1.4. LUẬT PARKINSON 7
5.1.5. SỐ LƯỢNG CẤP BẬC QUẢN TRỊ LÝ TƯỞNG: TỐI THIỂU HÓA CHUỖI
MỆNH LỆNH 8
5.1.6. QUY MÔ KIỂM SOÁT 9
5.2. KIỂM SOÁT (CONTROL): CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ PHÂN CÔNG
THEO CHIỀU NGANG 11
5.2.1. SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG 11
5.2.2. TẬP TRUNG HÓA (Centralization) 13
5.2.3. TIÊU CHUẨN HÓA (Standardization) 13
5.3. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ THEO HÀNH CHÍNH (THE PRINCIPLES OF
BUREAUCRACY) 14
Nguyên tắc 1: Một tổ chức hành chính được hình thành dựa trên quyền lực pháp lý.
15
Nguyên tắc 2: Những vai trò của tổ chức được thể hiện dựa trên nền tảng sự hiểu
biết về mặt kỹ thuật, không phải dựa trên tình trạng xã hội, mối quan hệ họ hàng hay
do nối ngôi 15
Nguyên tắc 3: Trách nhiệm công việc của vai trò, quyền ra quyết định và mối quan
hệ của chúng với các vai trò khác trong tổ chức phải được xác định rõ ràng 16
Nguyên tắc 4: Vai trò của công ty trong một tổ chức hành chính là các nhân viên cấp
dưới bị kiểm soát và quản lý bởi một nhân viên cấp cao hơn 17
Nguyên tắc 5: Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn và các quy tắc nên được sử dụng để
quản lý hành vi và quan hệ giữa các vai trò trong tổ chức 18
Nguyên tắc 6: Các hành động quản trị, các quyết định và luật lệ cần được xác định
và lập thành văn bản 20

5.3.1. ƯU ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP HÀNH CHÁNH (The
advantages of Bureaucratic) 21
5.3.2. QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Management by objectives) 22
5.4. ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC TỔ CHỨC KHÔNG CHÍNH THỨC 23
5.5. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, UỶ QUYỀN VÀ NHÓM TỰ QUẢN (IT, Empower
and self managed team) 24
5.6. TÓM TẮT NỘI DUNG 27
Nhóm 5
iii
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
5.7. NỘI DUNG TÌNH HUỐNG: MỘT CÁCH TIẾP CẬN MỚI TẠI HEWLETT-
PACKARD (HP) 28
Nhóm 5
iv
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Để đảm bảo mục tiêu và lợi ích của những người có liên quan, các nhà quản trị
phải thường xuyên phân tích cấu trúc và cơ cấu lại tổ chức để có thể kiểm soát nguồn
nhân lực và các nguồn lực khác một cách hiệu quả nhất.
Sau khi nghiên cứu chương này, chúng ta có thể:
1) Giải thích tại sao phải có môt hệ thống cấp bậc quyền lực trong tồ chức và sự
phân công theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc đó.
2) Mô tả các vấn đề liên quan trong việc thiết kế một hệ thống cấp bậc để phối hợp
và thúc đẩy hành vi của tổ chức đạt hiệu quả nhất.
3) Cung cấp các phương pháp kiểm soát thay thế cho việc kiểm soát trực tiếp,
kiểm soát cá nhân như là tập trung hoá và tiêu chuẩn hoá.
4) Các nguyên tắc cấu trúc quản lý hành chánh và giải thích các ứng dụng của
chúng thiết kế cơ cấu tổ chức có hiệu quả.
5) Giải thích lý do tại sao tổ chức lại làm phẳng cơ cấu tổ chức và sử dụng nhiều
cơ chế phân quyền cho các cấp.

5.1. THẨM QUYỀN (AUTHORITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU
DỌC NHƯ THẾ NÀO VÀ TẠI SAO?
Một thách thức cơ bản trong việc thiết kế tổ chức, được chỉ ra trong chương 4, đó
là quyết định bao nhiêu thẩm quyền sẽ tập trung ở cấp cao, cấp trung và cấp thấp hơn.
Hình thức cơ cấu tổ chức của công ty sẽ xác định mức độ quyền hạn và quy mô tầm
kiểm soát ở mỗi cấp bậc? Câu hỏi này rất quan trọng bởi vì hình thức cơ cấu tổ chức
của công ty quyết định tính hiệu quả của quá trình ra quyết định và sự thông suốt của
hệ thống thông tin liên lạc trong công ty. Các quyết định liên quan tới loại hình cơ cấu
tổ chức của công ty và sự cân đối giữa ra quyết định tập quyền và phân quyền tạo ra sự
phân công về quyền lực theo chiều dọc theo chiều dọc của tổ chức.
Nhóm 5
1
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
5.1.1. SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC QUẢN LÝ
Hệ thống cấp bậc của một tổ chức bắt đầu xuất hiện khi tổ chức gặp phải vấn đề
trong việc phối hợp và thúc đẩy nhân viên.
Khi một tổ chức phát triển, số lượng nhân viên tăng và bắt đầu chuyên môn hóa
→ mức độ gia tăng sự phân công và các hoạt động phối hợp nhân viên trở nên khó
khăn, việc phân công lao động và sự chuyên môn hóa làm phát sinh vấn đề động viên,
khích lệ nhân viên. Khi một người chỉ thực hiện một phần nhỏ trong toàn bộ nhiệm vụ,
thì thật khó có thể xác định họ đã đóng góp bao nhiêu vào nhiệm vụ đó và để đánh giá,
ước lượng được được tiến trình thực hiện của mỗi người cũng không phải là dễ.
Ví dụ: 2 nhân viên phục vụ phục vụ, cùng phục vụ một bàn ăn thì làm sao ông chủ của
họ biết được mỗi người đã thực sự đóng góp bao nhiêu?
 Một tổ chức có 2 điều để nâng cao khả năng kiểm soát, phối hợp và thúc đẩy nhân
viên:
 Gia tăng số lượng các quản lý chuyên để kiểm soát, đánh giá và khen
thưởng nhân viên.
 Gia tăng số lượng tầng cấp trong hệ thống cấp bậc quản lý.
 Điều đó đồng nghĩa với việc làm cho cơ cấu tổ chức của công ty cao hơn. Và cấp

trên kiểm soát và quản lý cấp dưới theo kiểu “mặt đối mặt”. Sự giám sát trực tiếp
theo kiểu “mặt đối mặt” cho phép nhà quản lý tác động đến suy nghĩ và hành động
của cấp dưới và hướng họ theo đuổi mục tiêu của công ty. Giám sát trực tiếp là cần
thiết và rất quan trong bởi vì các nhà quản lý có thể liên tục thăm dò, điều tra và
tham khảo ý kiến của cấp dưới để họ hiểu rõ, nắm bắt được các vấn đề, tình huống
phát sinh. Đồng thời, nó cũng đảm bảo được cấp dưới sẽ thực hiện công việc một
cách hiệu quả và không che giấu bất cứ thông tin gì có thể làm cho vấn đề trở nên
tồi tệ, vượt tầm kiểm soát. Giám sát trực tiếp cũng tạo ra những cơ hội học hỏi kinh
nghiêm nghề nghiệp và phát triển năng lực cá nhân, đồng thời hạn chế việc trốn
tránh trách nhiệm. Do đó, giám sát cá nhân có thể là động cơ thúc đẩy nhân viên và
thúc đẩy hành vi làm tăng hiệu quả.
Nhóm 5
2
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
5.1.2. SỰ GIỚI HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ
(Size and height Limitations)

Hình 5.1. Tổ chức cơ cấu phẳng và tổ chức cơ cấu cao
Hình 5.1 là hình thức tổ chức của 2 công ty có số lượng nhân viên như nhau
nhưng 1 công ty thì có 3 cấp bậc quản trị, còn công ty còn lại có 7 cấp bậc quản trị. Cơ
cấu tổ chức có nhiều cấp bậc là cơ cấu cao, cơ cấu tổ chức có ít cấp bậc là cơ cấu
phẳng
Nghiên cứu chỉ ra rằng, 1 công ty có 3000 người thì có 7 cấp bậc quản trị là thích
hợp. nếu có 4 cấp bậc là cơ cấu phẳng, có 9 cấp bậc là cơ cấu cao.
Nhóm 5
3
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Hình
5.2.
Mối

quan hệ
giữa
quy mô tổ chức và số lượng cấp bậc quản lý
Hình 5.2 minh họa mối liên hệ giữa quy mô và số lượng cấp bậc quản trị của một
tổ chức. Một công ty có 1000 người thì có 4 cấp bậc quản trị là thích hợp: CEO, lãnh
đạo các phòng ban chức năng, giám sát các phòng ban và nhân viên. Nhưng khi công
ty có 10.000 người thì số cấp bậc quản trị cũng không được vượt quá 9 hoặc 10 cấp
bậc.
Hình 5.3. Các loại cơ cấu tổ chức
Nhóm 5
4
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Hầu hết các tổ chức đều có một cấu trúc giống như kim tự tháp (số nhà quản lý trở
nên ít hơn từ thấp lên cao. Hình 5.3A) chứ không phải là một cấu trúc cồng kềnh (số
lượng các nhà quản lý ngày càng gia tăng hình 5.3B)
Hình
5.4.
Mối
quan hệ
giữa
qui mô của tổ chức và qui mô của thành phần quản lý
Trong thực tế, nghiên cứu cho thấy rằng sự gia tăng số lượng nhà quản lý nhỏ hơn
so với tỷ lệ gia tăng quy mô trong công ty (Hình 5.4)
 Số lượng nhân viên tăng từ 2000 → 3000 (50% quy mô) nhưng số lượng
nhà quản lý tăng từ 300 → 400 (33% quy mô)
 Số lương nhân viên tăng 6000 → 10.000 (tăng 66%) thì số lượng nhà quản
lý tăng 700 → 800 người (tăng 14%).
Tại sao các tổ chức dường như luôn hạn chế số lượng nhà quản lý và số lượng cấp
bậc quản trị khi chúng trở nên lớn hơn? Câu trả lời là nhiều vấn đề quan trọng có liên
quan đến việc sử dụng cơ cấu cao.

5.1.3. CÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PROBLEMS WITH TALL
HIERARCHY)
Việc lựa chọn đúng số lượng nhà quản lý và số cấp bậc quản trị là rất quan trọng
bởi vì quyết định này trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. Sự lựa
chọn này ảnh hưởng đến các vấn đề: thông tin liên lạc, động viên, lợi nhuận biên tế.
Nhóm 5
5
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
5.1.3.1. Vấn đề thông tin liên lạc
Có quá nhiều cấp bậc quản trị có thể gây cản trở việc thông tin liên lạc. Khi chuổi
mệnh lệnh bị kéo dài, thông tin truyền từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất mất rất nhiều
thời gian. Tại FedEx việc ra quyết định nhanh là điều kiên tiên quyết cho sự thành
công, vì vậy công ty chỉ có 5 cấp bậc quản trị và họ cho rằng việc tăng thêm cấp bậc sẽ
làm ảnh hưởng đến tốc độ thông tin và ra quyết định.
Một vấn đề quan trọng khác, đó là sự bóp méo thông tin. Thông tin trở nên méo
mó khi nó được truyền qua nhiều cấp bậc quản trị. Thêm nữa, các nhà quản lý ở các
cấp có thể khai thác thông tin phục vụ lợi ích riêng của họ và điều này làm cho cấp
trên sẽ mất khả năng kiểm soát các cấp dưới. Hay các nhà quản lý cấp thấp cũng có thể
lựa chọn thông tin mà họ chuyển lên cho cấp trên sao cho có lợi cho họ nhất → dẫn
đến quá trình ra quyết định ở tất cả các cấp kém hiệu quả hơn rất nhiều.
Nghiên cứu cho thấy rằng, vấn đề thông tin sẽ càng trở nên tồi tệ khi số lượng cấp
bậc quản trị tăng lên. Do đó, các tổ chức nên cố gắng giới hạn việc gia tăng cấp bậc
quản trị, khi số lượng cấp bậc vượt quá 7 hay 8 thì vấn đề thông tin sẽ có thể là nguyên
nhân của việc mất kiểm soát, ra quyết định chậm hay kém hiệu quả.
5.1.3.2. Vấn về động viên nhân viên
Khi số lượng cấp bậc quản trị tăng lên thì sự phân công quyền lực và phạm vi
trách nhiệm các quản lý ở mỗi cấp bậc giảm xuống. Ở mỗi cấp bậc quản lý thì cơ cấu
phẳng có số lượng nhà quản lý nhiều hơn cơ cấu cao, vì thế các nhà quản lý ở cơ cấu
phẳng có quyền hạn và trách nhiệm cao hơn là cơ cấu cao → khi người ta có quyền
hạn và trách nhiệm nhiều hơn thì đó là động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Do đó,

tính động viên trong cơ cấu phẳng mạnh mẽ hơn trong cơ cấu cao.
5.1.3.3. Chi phí quản lý hành chính
Cấp bậc quản trị nhiều thì số lượng các nhà quản trị cũng nhiều hơn và chi phí liên
quan đến hoạt động, điều hành 1 tổ chức cũng lớn hơn. Người ta ước tính chi phí phải
trả cho một quản lý cấp trung là khoảng 300.000 USD/năm (bao gồm: lương, thưởng,
lợi tức). Do đó, nếu thuê 1000 nhà quản lý thì chi phí môt năm 300 triệu USD – một
con số khổng lồ.
Các công ty có cơ cấu theo chiều cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh nên chi phí rất
lớn. Nên thường, đặc biệt trong giai đoạn suy thoái, các công ty sẽ tái cơ cấu tổ chức
nhằm cắt giảm cấp bậc quản trị, sa thải nhân công để cắt giảm chi phí.
Nhóm 5
6
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Ví dụ: Công ty Miller Brewing vào năm 1996 thông báo sẽ giảm 2 cấp bậc quản trị và
sa thải 500 nhà quản lý để tiết kiệm 500 triệu USD hay Du Pont đã tiết kiệm được 1 tỷ
USD từ việc tinh giản cấp bậc quản lý.
Tại sao các công ty lại đột nhiên nhận thức được sự cần thiết phải cắt giảm lực
lượng lao động? Tại sao các công ty không có tầm nhìn xa hơn để hạn chế sự gia tăng
số lượng nhà quản lý và cấp bậc quản trị để tránh tình trạng sa thải lớn?
Đôi khi sa thải là không thể tránh khỏi, ví dụ: tình trạng khủng hoảng chung của
nền kinh tế, doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, cầu giảm…tuy nhiên, một nguyên nhân
quan trọng nữa là do sự quản lý yếu kém của các nhà quản trị dẫn đến những biến
động cơ cấu và lực lượng lao động.
Các nhà quản lý thường nhận ra là cần phải kiểm soát, cắt giảm hệ thống cấp bậc
của công ty bất kể làm ăn thuận lợi hay trong khó khăn thì đều phải chú ý tới cơ cấu tổ
chức của công ty. Như trường hợp Công ty Sanbeam khi công ty đang phát triển các
nhà quản trị tỏ ra ít quan tâm đến cơ cấu tổ chức của công ty, họ chỉ tập trung làm thế
nào để mang đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất trong thời gian
nhanh nhất, để có thể làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà thôi. Và kết quả tất
yếu là, hệ thông cấp bậc ngày càng công kềnh khi có thêm nhiều quản lý mới được

tuyển vào bất kể hậu quả về lâu dài.
Kết luận:
 Khi công ty đã phát triển trưởng thành, thì cần phải kết hợp 2 hay nhiều hơn các vị
trí quản lý thành 1 vị trí quản lý và hệ thống cấp bậc cũng phải được cắt giảm để
nâng cao hiệu quả của quá trình ra quyết định, đồng thời tiết kiệm chi phí.
 Cần tái cấu trúc và thu gọn quy mô được dùng để mô tả quá trình tổ chức, sắp xếp
lại hệ thống cấp bậc của công ty, sa thải quản lý và người lao động để cắt giảm chi
phí tập quyền.
5.1.4. LUẬT PARKINSON
Parkinson, một công chức cũ của Anh, khi nghiên cứu cách thức quản lý của hải
quân Anh, đã đưa ra nhiều số liệu thống kê thú vị. Ông phát hiện ra rằng từ 1914 -
1928 số lượng tàu hoạt động giảm 68% nhưng số lượng nhân công của các xưởng
đóng tàu cho hải quân đã tăng 40% và số lượng quan chức cao cấp của hải quân cũng
tăng lên 79%. Tại sao có tình trạng này?
Parkinson cho rằng việc gia tăng số lượng quan chức sĩ quan do 2 nguyên nhân
sau:
Nhóm 5
7
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
 Một viên chức sĩ quan luôn muốn có thêm nhiều thuộc cấp chứ không phải
thêm nhiều những đối thủ cạnh trạnh với chức vụ của ông ta.
 Quản lý muốn tạo công việc cho người khác làm.
Khi số lượng các sĩ quan thuộc cấp của họ càng nhiều thì “đế chế” của họ càng
lớn và địa vị của họ càng cao. Cho nên, không hề ngạc nhiên khi các sĩ quan luôn tìm
cách gia tăng số lượng thuộc cấp dưới quyền của họ. Và dĩ nhiên, những sĩ quan thuộc
cấp này cũng nhận thấy được lợi thế khi có nhiều nhân viên dưới quyền, vì thế họ cũng
đã cố gắng gia tăng số lượng thuộc cấp → kết quả là làm cho hệ thống cấp bậc càng
ngày càng cao hơn. Khi hệ thống cấp bậc tăng lên, các sĩ quan phải tốn nhiều thời gian
hơn để quản lý, kiểm soát cấp dưới của họ.
Theo Parkinson, nguyên lý của ông đúng cho tất cả các hệ thống cấp bậc, nếu các

hệ thống cấp bậc này không được kiểm soát chặc chẽ. Bởi vì, khi nhà quản lý có càng
nhiều thuộc cấp dưới quyền thì công việc phát sinh càng nhiều và công việc nhiều đến
mức chiếm hết quỹ thời gian – đó chính là định luật Parkinson.
5.1.5. SỐ LƯỢNG CẤP BẬC QUẢN TRỊ LÝ TƯỞNG: TỐI THIỂU HÓA
CHUỖI MỆNH LỆNH
Khi các nhà quản trị quyết định tuyển thêm một cấp quản lý câp dưới thì nên dựa
vào giá trị cuả người được tuyển dụng mang lại cho công ty và chi phí mà công ty bỏ
ra để tuyển mộ họ. Tuy nhiên, như Parkinson đã đề cập, người ta thường không đắn đo
khi dùng tiền của công ty để nâng cao địa vị, quyền lực của chính mình. Một công ty
được quản lý tốt sẽ kiểm soát được vấn đề này bằng cách: bất kỳ một sự tuyển mộ mới
nào phải được sự đồng ý phê chuẩn của CEO.
Khi thiết kế cơ cấu tổ chức của công ty cần phải tuân thủ nguyên tắc “tối thiểu hóa
chuổi mệnh lệnh”. Theo nguyên tắc này thì công ty nên chon số lượng cấp bậc quản trị
ít nhất có thể, sao cho phù hợp với tiêu chí hoạt động với mục tiêu của công ty. Nói
cách khác, công ty nên thiết lập cơ cấu phẳng và các nhà quản trị nên ước tính một số
lượng tối thiểu các quản lý cần có để đảm bảo được công ty có thể vận hành và hoạt
động hiệu quả.
Công ty có cơ cấu phẳng sẽ ưu thế hơn cơ cấu theo chiều cao về mọi mặt: thông
tin, động viên và chi phí. Nhưng khi cần sự kiểm soát trực tiếp nhân viên ở mức độ
cao, sự giám sát cá nhân các nhân viên ở mức độ cao thì nên chọn cơ cấu theo chiều
cao sẽ phù hợp hơn là cơ cấu phẳng.
Nhóm 5
8
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
5.1.6. QUY MÔ KIỂM SOÁT
Những công ty có quy mô lớn chắc chắn có kinh nghiệm giải quyết vấn đề. Tuy
nhiên, một công ty đang phát triển phải kiểm soát được đội ngũ nhân viên của mình.
Mặt khác cần phải tránh tình trạng trở nên quá cồng kềnh. Có một cách là tăng quy mô
kiểm soát của các nhà quản trị - tăng số lượng quản lý trực tiếp. Nếu quy mô kiểm soát
tăng bằng với số lượng lao động thì số lượng nhà quản lý hoặc bộ phận cấp dưới

không được tăng tương ứng với sự gia tăng của lực lượng lao động. Thay vào đó nhà
quản lý phải phối hợp công việc cho nhiều cấp dưới.
Hình 5.5. Mức độ kiểm soát (Span of control)
Tại sao nhà quản lý A chỉ điều hành 2 người nhưng nhà quản lý B điều hành 8
người?
Có lẽ nhân tố quan trọng nhất trong việc giới hạn qui mô kiểm soát của nhà quản
lý là không đủ năng lực để giám sát việc gia tăng số lượng thuộc cấp. Điều này cho
thấy rằng việc gia tăng về số học của số lượng thuộc cấp sẽ làm gia tăng số nhân về
các mối quan hệ.
Nhóm 5
9
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Hình 5.6: Mức độ phức tạp trong công việc của người quản lý
tăng lên khi mức độ kiểm soát tăng
Công thức: n(n-1)
Nếu qui mô quá lớn người quản lý mất kiểm soát toàn bộ thuộc cấp và không thấy
rõ được trách nhiệm hoạt động của họ. Bộ phận cấp dưới sẽ lợi dụng điều này để thực
hiện những mục đích riêng hoặc né tránh trách nhiệm. Nói chung năng lực nhà quản lý
giám sát phụ thuộc vào 2 yếu tố: mức độ phức tạp và mối tương quan công việc.
Nếu công việc của cấp dưới phức tạp và không giống nhau thì qui mô kiểm soát nhỏ,
nếu công việc điều đặn quen thuộc thì qui mô có thể rộng hơn.
Tóm lại:
Thiết kế lựa chọn liên quan đến số lượng cấp bậc và qui mô kiểm soát quyết định
liên quan đến sự phân công theo chiều ngang nhưng có sự giới hạn trong một công ty
(tùy theo công ty)
Nhóm 5
10
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
5.2. KIỂM SOÁT (CONTROL): CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ
PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG

Hình 5.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phân công theo chiều ngang
5.2.1. SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG
Một tổ chức vừa phân chia nhiều hệ thống cấp bậc khác nhau, vừa không phải
chung một bộ phận.
Sự phân công theo chiều ngang là điều kiện giúp một tổ chức giữ được sự kiểm
soát mà không cần tăng số lượng cấp bậc quản lý.
Nhóm 5
Mức độ sự phân
công theo
chiều ngang
Sức mạnh của các
quan hệ và ràng
buộc giữa các thành
viên
của tổ chức
Mức độ phân công
theo chiều dọc bị
ảnh hýởng bởi
Mức độ
tiêu chuẩn hoá
Mức độ
phân quyền
11
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Hình 5.8. Sự phân công theo chiều ngang trong sự phân cấp chức năng
Hình 5-8, hệ thống cấp bậc của bộ phận công ty có 7 mức. Giám đốc sản xuất ở
mức 7. Nhưng công việc R & D và bán hàng chỉ có 3 mức trong hệ thống cấp bậc
Tại sao lại có 7 mức hoặc 3 mức? Giống như một công ty là một tổng thể, mỗi
chức năng theo sau cơ bản của một chuỗi mệnh lệnh tối thiểu khi thiết kế hệ thống cấp
bậc của nó. Mỗi chức năng chọn số mức cấp bậc thấp nhất mà nó có thể làm việc, giao

trách nhiệm và mục tiêu của nó. Chức năng sản xuất có nhiều mức bởi vì việc quản lý
cần phải áp dụng kiểm soát thuộc cấp, cũng như giám sát và quản lý chi phí một cách
chặt chẽ. Bộ phận bán hàng có ít cấp bậc hơn bởi tính tiêu chuẩn hóa bằng những hình
thức và kiểm soát sản lượng được dùng để giám sát và kiểm tra nhân viên bán hàng.
Bộ phận R & D cũng thường có ít cấp bậc tùy theo hoàn cảnh, lý do khác nhau. Việc
giám sát nhân sự dựa trên nền tảng liên tục là không cần thiết: công việc R & D thì
phức tạp, thậm chí nếu các nhà quản lý giám sát họ thì cũng không thể đánh giá những
nghiên cứu đang thực thi tốt như thế nào! Bởi vì, sau nhiều năm nghiên cứu dự án mới
có ý nghĩa đem lại kết quả mong muốn. Trong tình huống R & D, kiểm soát nói chung
đạt được bởi công việc mang tính khoa học trong đội nhóm nhỏ, nơi mà họ có thể
Nhóm 5
12
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
giám sát và học hỏi lẫn nhau → như có thể chưa có sự phân công theo chiều ngang nào
khác trong phạm vi một công ty hay trong phạm vi chức năng và phòng ban.
Hình 5.9 cho thấy rằng sự phân công theo chức năng R & D của nhóm dự án. Mỗi
đội đến chuyên môn hóa công việc, nhưng công việc của mỗi đội nhóm phải có mối
quan hệ với nhau. Sử dụng đội nhóm là cách để giữ quy mô kiểm soát nhỏ và rất cần
thiết khi thực hiên công việc phức tạp và có quan hệ chặt chẽ với nhau. Hơn nữa trong
việc hoạt định R & D những quy tắc và giá trị linh hoạt được dùng để tiêu chuẩn hóa
hành vi và tổ chức linh hoạt là một phương tiên quan trọng kết nối R & D đến chức
năng khác.
Việc gia tăng phân công theo chiều ngang làm tăng sự phân công theo chiều dọc
trong pham vi công ty. Sự phân công theo chiều ngang tránh được những vấn đề rắc
rối về hệ thống cấp bậc cao, bởi vì nó dẫn đến sự phát triển nhiều hệ thống cấp bậc
nhỏ, cho phép công ty vẫn còn cơ cấu phẳng. Tuy nhiên, các vấn đề liên kết sự phân
công theo chiều ngang như phát triển theo hướng những tầng cấp nhỏ (xem chương 4)
gây ra sự cộng hưởng và thúc đẩy các vấn đề rắc rối phát sinh. Người quản lý có thể
kiểm soát những vấn đề rắc rối này bằng việc tìm kiếm những lựa chọn liên quan đến
tập trung hóa, tiêu chuẩn hóa và ảnh hưởng đến tính linh hoạt của công ty.

5.2.2. TẬP TRUNG HÓA (Centralization)
Khi hệ thống cấp bậc công ty trở nên cao hơn và số lượng nhà quản lý tăng lên thì
thông tin liên lạc và các vấn đề rắc rối về quyền hành tăng theo → dẫn đến công ty mất
đi tín hiệu và mục tiêu của mình, một giải pháp để giải quyết những vấn đề phức tạp
về quá nhiều người quản lý và nhiều cấp bậc là phân quyền quản lý. Với việc phân
quyền thì quản lý giám sát trực tiếp ít đi là cần thiết. Khi quản lý được phân quyền,
quyền lực mang ý nghĩa quyết định bằng việc ủy quyền cho người khác thông qua hệ
thống cấp bậc, không liên quan đến tầng cấp trên. Phân quyền quản lý tới các cấp bậc
quản lý thấp hơn giảm đi gánh nặng kiểm tra đối với tầng cấp quản lý cao hơn và giảm
đi sự quản lý không cần thiết đối với việc kiểm tra người quản lý.
5.2.3. TIÊU CHUẨN HÓA (Standardization)
Nhà quản lý có thể giành được việc kiểm soát tất cả các hoạt động công ty bằng
tiêu chuẩn hóa cho những hoạt động làm việc để có thể dự đoán thực hiện chúng hay
nói cách khác tiêu chuẩn hóa chỉ cách thức ra quyết định sao cho các hành vi của nhân
viên trở nên có thể dự đoán.
Nhóm 5
13
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Tiêu chuẩn hóa giảm bớt sự can thiệp cho người quản lý và cấp bậc phụ trong hệ
thống cấp bậc, bởi vì những quy tắc và tiêu chuẩn hóa thủ tục hoạt động thay thế cho
việc giám sát trực tiếp. Đó là những quy tắc thay thế cho việc phải “mặt đối mặt”. Tổ
chức tiêu chuẩn hóa hoạt động bằng việc sáng tạo những quy định công việc chi tiết và
bằng cách phổ biến hóa đến lực lượng lao động về những quy tắc và giá trị công ty.
Khi công việc của thuộc cấp được tiêu chuẩn hóa cao và kiểm soát bằng những
phương pháp luật, quy tắc và khối lượng giám sát được yêu cầu giảm bớt thì quy mô
kiểm soát người quản lý có thể được gia tăng.
Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng công ty có thể kiểm soát thành viên của mình
và những hoạt động của họ trong nhiều cách và phạm vi khác nhau từ việc kiểm soát
nhân sự bởi những nhà quản lý trong hệ thống cấp bậc để kiểm soát thông qua hình
thức hóa và tiêu chuẩn hóa, đến kiểm soát linh hoạt bằng những phương pháp về quy

tắc và tiêu chuẩn giá trị.
Ví dụ: Chiêu thức độc đáo về tiêu chuẩn hóa của McDonald là quy định tất cả các cửa
hàng của McDonald đều phải giống nhau từ màu sắc đến trang trí, từ nội thất đến quy
cách chế biến đồ ăn thức uống. Chẳng hạn như miếng thịt băm nướng phải và chỉ được
nặng có 45,36 gram, bánh mỳ chỉ được làm nóng 17 giây trong lò, khoai tây chiên chỉ
được dày 0,71 cm.
5.3. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ THEO HÀNH CHÍNH (THE PRINCIPLES OF
BUREAUCRACY)
Những năm của thế kỷ trước, Max Weber (1864 - 1920) nhà xã hội học người Đức
đã trình bày các quy tắc thiết kế trật tự của công ty mà nó có ảnh hưởng đến quyền lực
ra quyết định và quản lý nguồn lực. Điểm nổi bật trong nguyên tắc của Weber là chỉ ra
hệ thống của tổ chức hay cấu trúc của một tổ chức mà có thể phát triển phương thức
hoạt động của tổ chức, tăng giá trị vận hành và làm cho nó có ảnh hưởng đến tổ chức
ngày càng nhiều.
Phương pháp quản lý hành chính là một dạng cấu trúc tổ chức mà nhân viên phải
chịu trách nhiệm về hành vi của họ bởi vì họ phải hành động theo khung pháp lý,
những luật lệ được thông qua và những quy trình vận hành chuẩn.
Nhóm 5
14
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Những nguyên tắc quản lý tổ chức theo Phương pháp quản lý hành chính của
Weber chỉ ra rất rõ ràng rằng làm thế nào để tạo ra và phân biệt các cấu trúc tổ chức,
do vậy làm việc có trách nhiệm và quyền lực ra quyết định được sắp xếp theo phương
thức nhằm làm tối đa hiệu quả cuả tổ chức. Bởi vì công việc cuả một người bị ảnh
hưởng bở những thiết kế cuả tổ chức, 06 quy luật mà Weber đưa ra rất hữu ích để thực
nghiệm vào tổ chức. Những quy luật này chỉ ra rằng Phương pháp hành chính và cấu
trúc hành chính là gì?
Nguyên tắc 1: Một tổ chức hành chính được hình thành dựa trên quyền lực pháp
lý.
Quyền lực pháp lý (Rational- legal authority): là quyền lực mà một người sở hữu

được phụ thuộc vào vị trí của họ trong tổ chức. Trong quy luật hành chính, thì một
người có được quyền lực là do tài năng, tài sản hoặc địa vị xã hội của người đó, tuy
nhiên địa vị luôn song hành với quyền lực và trách nhiệm (địa vị càng cao thì có quyền
lực và trách nhiệm càng lớn). Chúng ta tuân lệnh các nhân viên cảnh sát không phải vì
họ mặc bộ đồng phục oai vệ hay đeo súng mà vì họ là những nhân viên cảnh sát có
quyền buộc ta phải tuân hành. Nguyên tắc hành chính không áp dụng cho riêng một ai.
Thái độ và niềm tin không có vai trò trong việc chỉ ra phương thức vận hành của
phương pháp này. Người ta thường hành động dựa vào những quyết định và làm theo
thông tin tham khảo của cá nhân họ thay vì dựa trên mục tiêu của công ty hay hiệu quả
hoạt động.
Nguyên tắc đầu tiên này chỉ rõ những nhân tố tác động đến thiết kế hệ thống cấp
bậc quyền lực trong công ty sẽ dựa trên mức cần thiết của công việc chứ không dựa
trên nhiệm vụ (hay nhu cầu) của bất kỳ cá nhân nào. Vì vậy thuộc cấp tuân lệnh Tổng
giám đốc là quyền lực được giao cho ông ta chứ không phải là quyền lực cá nhân đơn
thuần. Tuy nhiên, để quy luật này có tác dụng, sự khác biệt về vị trí và con người nắm
giữ vị trí đó phải rõ ràng: con người được bổ nhiệm một vị trí chứ không phải sở hữu
vị trí đó.
Nguyên tắc 2: Những vai trò của tổ chức được thể hiện dựa trên nền tảng sự hiểu
biết về mặt kỹ thuật, không phải dựa trên tình trạng xã hội, mối quan hệ họ
hàng hay do nối ngôi.
Trong hệ thống cấp bậc quyền lực của công ty được thiết kế tốt, vai trò được giao
cho mỗi người là do họ có thể làm được việc đó, chứ không phải vì họ là ai hay họ biết
Nhóm 5
15
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
những gì. Tuy nhiên nguyên tắc này chỉ ra phương cách hợp lý để vận hành tổ chức,
mà nó thường hay bị lờ đi (hoặc bỏ qua).
Ví dụ: như những năm 1850, quân hàm (chức tước) của một công chức quân đội Anh
có thể bán cho những ai mà sẵn sàng mua. Cấp bậc càng cao thì giá càng cao. Do vậy
hầu hết các viên chức ấy đều là các quý tộc giàu có nhưng có rất ít thậm chí là không

có binh quyền. Ngày nay, trong nhiều tổ chức và ngành công nghiệp, hội ái hữu -
những người từng giao tiếp với nhau, từng làm việc với nhau - có ảnh hưởng đến quyết
định về việc ai nhận làm việc gì. Việc sử dụng nhiều tiêu chuẩn để hoàn thiện vai trò
của tổ chức (The use of such criteria to fill organizational roles) có thể gây hại cho một
tổ chức bởi vì những người tài giỏi không được chú ý tới, đa số phụ nữ và vị thành
niên hiếm khi được vào hội ái hữu.
Lựa chọn được người phù hợp với công việc là nguyên tắc cần phải tuân theo. Tuy
nhiên, trong thực tế việc thực hiện nguyên tắc này là một quá trình khó khăn đòi hỏi
người lãnh đạo phải xem xét tất cả các ứng viên tiềm năng một cách khách quan. Điều
quan trọng đối với mọi người là luôn nhớ rằng họ đang giữ một vai trò nhất định trong
tổ chức, nghĩa là công việc của họ phải sử dụng nguồn lực của tổ chức một cách tốt
nhất để làm lợi cho các người có lợi ích liên quan, chứ không phải là phát triển cho cá
nhân họ.
Hai nguyên tắc đầu tiên của Weber thiết lập vai trò của công ty (không phải vai trò
của cá nhân) như là những thành tố cơ bản nhất của cấu trúc tổ chức theo phương pháp
hành chính. Ba nguyên tắc còn lại chỉ ra làm thế nào quản lý các quá trình vận hành
khác nhau.
Nguyên tắc 3: Trách nhiệm công việc của vai trò, quyền ra quyết định và mối
quan hệ của chúng với các vai trò khác trong tổ chức phải được xác định rõ
ràng.
Theo nguyên tắc thứ 3 của Weber, các mẫu tổ chức theo chiều dọc (quyền lực ra
quyết định) và theo chiều ngang (trách nhiệm đối với công việc) là một hệ thống tổ
chức có hiệu quả của tổ chức. Khi giới hạn của quyền lực và quản lý được định ra do
các vai trò khác nhau trong tổ chức, mọi người trong vai trò của mình phải biết sử
dụng bao nhiêu quyền lực để ảnh hưởng đến hành động của người khác. Tương tự, khi
nhiệm vụ của những người có vai trò khác nhau được định ra rất rõ ràng thì mọi người
trong vai trò của mình biết rằng cái gì đang được kỳ vọng ở họ. Như vậy, với 2 mô
Nhóm 5
16
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát

thức của vai trò nhân viên trong một tổ chức được quy định rõ ràng, một hệ thống nổi
bật lên rằng mỗi cá nhân có những kỳ vọng và những hiểu biết trong quyền hạn và
trách nhiệm gắn liền với các vai trò khác của tổ chức. Trong một tổ chức ổn định, tất
cả các nhân viên biết rằng quản lý của họ có thể đòi hỏi trách nhiệm của họ là bao
nhiêu và trách nhiệm của thuộc cấp họ là bao nhiêu. Nhân viên cũng biết đối xử với
đồng nghiệp - những người có cùng chức vị trong tổ chức - như thế nào.
Cần định rõ vai trò để tránh nhiều vấn đề có thể nảy sinh khi họ làm việc với
nhau.
Ví dụ: một vài nhiệm vụ được phân ra thành nhiều vai trò, nhân viên với nhiệm vụ của
họ có thể tranh giành những tài nguyên giống nhau hoặc đòi hỏi những trách nhiệm
như nhau do cùng thực hiện một nhiệm vụ. Phải chăng kinh doanh và tiếp thị đòi hỏi
cùng một thông tin từ khách hàng? Lãnh đạo quân đội hoặc lãnh đạo của lực lượng
không quân cùng trách nhiệm trong chinh chiến? Quân đội là đơn vị hành chính mà
việc phân công lao động được điều chỉnh liên tục để phòng ngừa kẻ địch.
Mẫu tổ chức theo chiều ngang và chiều dọc đều làm giảm xung đột về vai trò và
sự mơ hồ về vai trò.
 Xung đột về vai trò (Role conflict): xuất hiện khi hai hay nhiều người có những
quan điểm khác nhau về những gì mà người khác cần làm. Hệ quả là tạo ra mâu
thuẫn cá nhân. Nhân viên có thể bị quay cuồng (be caught in the crossfire between
two supervisor: bị bắt trong cuộc giao đấu giữa hai quản lý) trong cuộc tranh cãi
giữa hai quản đốc hoặc giữa nhu cầu của hai bộ phận chức năng.
 Vấn đề mơ hồ về vai trò (Role ambiguity): xuất hiện khi trách nhiệm của một người
hoặc quyền lực của một người không được quy định rõ ràng dẫn đến con người đó
e ngại hành động hoặc nhận trách nhiệm.
Mô tả rõ ràng nhiệm vụ và quyền lực liên quan đến việc giải quyết xung đột và
mơ hồ về vai trò: Khi một nhân viên biết phạm vi và vị trí của họ trong tổ chức, họ dễ
dàng biết được vai trò của họ trong vấn đề nhận trách nhiệm về hành động của họ và
phối hợp với đồng nghiệp.
Nguyên tắc 4: Vai trò của công ty trong một tổ chức hành chính là các nhân viên
cấp dưới bị kiểm soát và quản lý bởi một nhân viên cấp cao hơn.

Theo quan hệ quản lý theo chiều dọc, công ty sẽ được sắp xếp theo trật tự mà nhân
viên có thể nhận ra luồng đi của mệnh lệnh. Công ty sẽ uỷ quyền cho mỗi cá nhân nắm
giữ các quyền lực cần thiết để có thể ra những quyết định và được phép sử dụng nguồn
Nhóm 5
17
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
lực của tổ chức. Công ty phải chọn người có trách nhiệm trong việc sử dụng những
nguồn lực đó. Hệ thống cấp bậc quyền lực của công ty theo chiều dọc cũng phân định
rõ ràng rằng một người ở vị trí thấp trong trật tự công ty có thể liên hệ với cấp cao để
giải quyết xung đột ở một cấp thấp hơn.
Ví dụ: trong hệ thống pháp luật ở Mỹ, những người tham dự vào phiên toà (nguyên
đơn và bị đơn) có thể yêu cầu lên cấp toà án cao hơn để xem xét quyết định của toà án
cấp thấp hơn nếu họ cảm thấy toà án cấp thấp ra quyết định chưa thoả đáng. Quyền
kháng cáo lên toà án cao hơn cũng cần thiết phải được quy định trong trường hợp
thuộc cấp cảm thấy cấp ngay trên họ ra quyết định không công bằng.
Nguyên tắc 5: Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn và các quy tắc nên được sử
dụng để quản lý hành vi và quan hệ giữa các vai trò trong tổ chức.
Luật lệ bao gồm các quy trình vận hành chuẩn nên được phổ biến chính thức, ghi
ra thành văn bản mà quy định trong đó một chuỗi những hành động cần thực hiện. Ví
dụ, Nếu A xảy ra thì bước B là thế nào. Quy tắc là những tiêu chuẩn không cần ghi ra
hoặc là những dạng của hành vi mà chi phối hành động của nhân viên và lãnh đạo
nhân viên để cư xử theo phương thức có thể dự báo trước. Luật lệ, quy trình vận hành
chuẩn và quy tắc cung cấp những nguyên tắc chỉ đạo có thể tăng thêm hiệu lực vì nó
định rõ phương thức tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ. Mọi quy tắc chỉ đạo sẽ thay đổi
như là phương thức cải tiến làm việc được khám phá ra.
Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn và quy tắc lọc những kỳ vọng của nhân viên và
ngăn chặn việc hiểu lầm và trách nhiệm hoặc sử dụng quyền lực. Nhiều nguyên tắc chỉ
đạo có thể ngăn chặn một người quản đốc chuyên quyền làm tăng cao trách nhiệm của
nhân viên thuộc cấp và có thể ngăn chặn thuộc cấp lơ là với trách nhiệm mà đó là phần
cần phải thực hiện của công việc. Một dạng đơn giản của luật lệ được thông báo bởi

quản đốc về hình thức phạt các nhân viên một cách rõ ràng về trách nhiệm của họ và
những gì cần phải làm.
Luật lệ và nguyên tắc làm tăng sự thống nhất và kết hợp trong vai trò của tổ chức
tại các mức độ khác nhau và tại các bộ phận chức năng khác nhau. Phân cấp theo chiều
dọc và chiều ngang chia tổ chức ra những vai trò riêng biệt mà việc kết hợp và đồng
nhất dẫn đến hoàn thành mục tiêu đề ra của tổ chức. Ví dụ, luật lệ có thể quy định rằng
"bộ phận kinh doanh phải giao hàng trong 5 ngày khi không có bất kỳ yêu cầu thay đổi
nào của khách hàng". Hoặc một nguyên tắc thông dụng có thể yêu cầu các phục vụ bàn
Nhóm 5
18
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
rảnh rỗi giúp các phục vụ bàn khác không phục vụ kịp khách hàng của họ. Điều quan
trọng là đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của luật lệ (theo dõi bảng 5.4 để hiểu
thêm).
ĐỪNG BAO GIỜ ĐÁNH GIÁ THẤP SƯC MẠNH SỦA LUẬT LỆ
General Mills – một công ty chế biến ngũ cốc nổi tiếng với thương hiệu ngũ cốc
Cheerios và sửa chua Yoplait, thành lập 2 trong những nhà hàng nổi tiếng ở Mỹ - là
Red Lobster và Olive Garden và Cty có hơn 1500 nhà hàng tại Mỹ, Canada và Nhật.
Thừa thế thắng những nhà quản lý có vài năm kinh nghiệm quyết định rằng học có thể
sử dụng trình độ và kinh nghiệm của mình để phát triển hệ thống nhà hàng của họ để
bắt đầu hệ thống nhà hàng mới chuyên về phục vụ thức ăn của người Hoa. Nhà hàng
có tên gọi là China Cost – một nhà hàng mẫu được khai trương ở Orlando, bang
Florida; nhiều khách hàng có ấn tượng tốt về cách bày trí và thức ăn.
Ban lãnh đạo của General Mills rất phấn khởi về sự hưởng ứng nhiệt tình của
khách hàng và quyết định rằng họ sẽ nhanh chóng mở rộng hệ thống này. Các nhà
quản lý đã mở thêm 38 nhà hàng như trên tại 9 Bang của Mỹ với tốc độ chóng mặt.
Tuy nhiên, vấn đề đa xuất hiện tại hệ thống nhà hàng có nhiều sự thay đổi này. Nhiều
khách hàng đã không còn hăng hái về chất lượng của thức ăn và thái độ phục vụ khách
hàng, và doanh số bị giảm sút. Có gì sai ở đây?
Có vẻ như, trong cố gắng phát triển nhiều nhà hàng quá nhanh các nhà quản lý đã

quên mất đến chất lượng. Món ăn của người Hoa thì khó chế biến đúng cho phù hợp
được và lực lượng nhân viên kỹ nếu họ muốn phục vụ khách hàng với chất lượng cao
nhất. Ban lãnh đạo công ty đã tạo ra một dạng tiêu chuẩn chất lượng thức ăn, công ty
mở rộng nhưng lãnh đạo nhà hàng lại thất bại trong việc chắc chắn là nhưng tiêu chuẩn
đầu ra có phù hợp hay không. Ngoài ra có nhiều khách hàng phàn nàn về chất lượng
dịch vụ khách hàng, mà việc này đã không được báo cáo lên nhà quản lý của Orlando.
Trong khi nghiên cứu nguyên nhân thất bại của nhà hàng mới để phù hợp với tiêu
chuẩn công ty, Ban lãnh đạo đã khám phá ra rằng nguyên nhân căn nguyên nhất là họ
đã không thiết lập quyền hành chánh vào những nơi này.
Nhóm 5
19
Quản lý nhà hàng đã không tham gia lớp huấn luyện dành cho quản lý nhà hàng.
Ban lanh đạo đã tạo ra không đủ luật lệ, quy trình vận hành chuẩn cho việc quản lý
nhà hàng cũng như hướng dẫn và chỉ bảo nhân viên của họ - đầu bếp chuẩn bị thức ăn
và những phục vụ bàn. Vì vậy ban lãnh đạo đã biết rằng trong tương lai mỗi nhà quản
lý nhà hàng sẽ tham gia khóa huấn luyện chuyên môn kéo dài 4 tháng để họ có thể chỉ
bảo luật lệ cần phải tuân theo cho các thuộc cấp của họ khi chuẩn bị thức ăn và phục
vụ khách hàng. Luật lệ phải được lập thành văn bản và được sử dụng chính thức trong
vận hành, các quản lý nhà hàng phải đem về nhà hàng của họ để tham khảo khi huấn
luyện nhân viên.
Để chắc rằng các quản lý nhà hàng thực sự tuân theo luật lệ để đảm bảo thức ăn và
cách phục vụ khách hàng có chất lượng cao, các nhà quản lý của GM đã thiết lập thêm
một tầng quản lý quản lý nhà hàng. Quản lý khu vực cũng có trách nhiệm cung cấp
cho các quản lý nhà hàng các khóa huấn luyện thêm như những món mới có trong thực
đơn và cung cấp cho họ biết những thay đổi trong những quy trình vận hành mà ban
lãnh đạo đã phát triển để cải thiện diện mạo của một nhà hàng tư nhân.
Qua ví dụ trên cho thấy, những bước tiến tuy chậm nhưng đảm bảo, không gì có
thể làm một nhà hàng “sập tiệm” hơn chất lượng món ăn quá dở. Khách hàng sẽ kể
cho bạn của họ và tin tức ngày càng lan rộng. Tình huống của nhà hàng China Coast
đã minh họa một bài học quan trọng trong thiết kế công ty là quản lý phải có kế hoạch

hành động, làm việc và kiểm nghiệm lại trước khi họ bắt tay thực hiện tham vọng phát
triển của mình. Đó là lý do tại sao khi bắt đầu một hệ thống nhà hàng hoặc bất kỳ một
dạng kinh doanh nào, một mẫu thí điểm cần được thiết lập và kiểm nghiệm lại một vài
địa điểm và mọi sai sót phải được giải quyết trong khi vận hành doanh nghiệp; luật lệ
và quy định vận hành chuẩn đã được phát triển và được lập thành bảng điều lệ trước
khi triển khai.
Nguyên tắc 6: Các hành động quản trị, các quyết định và luật lệ cần được xác
định và lập thành văn bản
Khi các luật lệ và các quyết định được lập thành văn bản, chúng trở thành hướng
dẫn chính thức trong khi công ty hoạt động. Vì vậy, thậm chí khi một ai rời khỏi công
ty, việc lưu trữ thông tin cá nhân về người ấy vẫn còn được ghi nhận lại. Cấu trúc hành
chính cung cấp một công ty có lưu trữ thông tin, và nó là trách nhiệm của mỗi thành
viên để huấn luyện thế hệ kế tiếp và đảm bảo rằng có sự tiếp nối trong trật tự công ty.
Nhóm 5
20
Ghi nhận các sự kiện đảm bảo rằng lịch sử của công tyđó không thể sửa đổi và giúp
nhân viên của họ có trách nhiệm hơn.
5.3.1. ƯU ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP HÀNH CHÁNH (The
advantages of Bureaucratic)
Hầu hết các công ty đều có một vài đặc trưng của phương pháp quản lý hành
chánh. Ưu điểm cơ bản của nó là trình bày một mặt bằng luật lệ trong trật tự thiết kế
vận hành cho tổ chức, mà có thể điều khiển sự tương tác của các thành viên trong tổ
chức và gia tăng hiệu quả tương tác. Sự phân định rõ ràng của nguyên tắc hành chính
về cấu trúc theo chiều dọc và chiều ngang cho thấy rằng không có bất kỳ vai trò cá
nhân nào trong tổ chức. Mỗi cá nhân chịu trách nhiệm về công việc mình làm và có
trách nhiệm làm giảm chi phí giao dịch phát sinh khi nhân viên phải liên tục điều
chỉnh và nhận ra trách nhiệm của mình trong tổ chức. Tương tự, sự phân định rõ ràng
vai trò cá nhân và sử dụng luật lệ, sử dụng quy trình chuẩn mực và nguyên tắc thực
hiện nhiệm vụ như thế nào để làm giảm chi phí bằng việc kiểm tra quá trình làm việc
của thuộc cấp và làm tăng sự thống nhất trong tổ chức. Cuối cùng là các văn bản luật

lệ đề cập đến vấn đề thưởng và phạt người lao động như những quy định về thăng tiến
và sa thải, làm giảm chi phí và đánh giá nhân viên tốt hơn.
Ưu điểm nữa là nó tách rời địa vị ra khỏi cá nhân, sự công bằng và hợp lý của
phương pháp này. Việc đánh giá và những phần thưởng kích lệ của các thành viên tổ
chức làm tăng lợi ích của các thành viên liên quan và đáp ứng kỳ vọng của tổ chức.
Phương pháp này cung cấp cho nhân viên những cơ hội để phát triển kỹ năng của họ
và vượt qua nó để thăng tiến. Bằng cách này, phương pháp hành chính khuyến kích sự
thay đổi, làm tăng giá trị và và khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường trong
thời buổi khan hiếm tài nguyên. Phương pháp hành chính cung cấp sự ổn định cần
thiết cho các thành viên của tổ chức có thể gắn bó lâu dài.
Nếu phương pháp hành chính đặt nền móng cho rất nhiều phương hướng cho việc
chỉ đạo rõ ràng cho việc phân chia quyền hạn và quản trị trong tổ chức. Tại sao
phương pháp hành chính bị đề cập bằng những từ không hay và tại sao có những từ
như quan liêu và thói quan liêu như thể lăng mạ? Tại sao quản lý hành chính lại gây ra
những điều đáng ghét như vậy?
Một trong những xuất hiện trong phương pháp hành chính là các nhà quản lý
thất bại trong việc quản lý sự phát triển của trật tự tổ chức. Và hệ quả là tổ chức trở
Nhóm 5
21