Bài tập nhóm quản trị chất lượng: Benchmarking và ứng dụng mô hình 5S trong vấn đề thiết kế điểm giao dịch tại bưu điện TP. Hồ Chí Minh dựa trên mô hình 5S của ngân hàng ACB

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA Q UẢN LÝ C ÔNG NGHIỆP






BÀI TẬP NHÓM
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

BENCHMARKING VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH 5S
TRONG VẤN ĐỀ THIẾT KẾ ĐIỂM GIAO DỊCH
TẠI BƯU ĐIỆN TP.HỒ CHÍ MINH DỰA TRÊN
MÔ HÌNH 5S CỦA NGÂN HÀNG ACB









GVHD : TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
HVTH : Nhóm 7 – Lớp 2 – Thứ 3



Tp. HCM, 04/2013
DANH SÁCH NHÓM

STT

H
ọ

và Tên

Mã s
ố

sinh viên

1 Trần Nguyễn Minh Thông 12170969
2

Hà Mai Qu
ỳ
nh

121
70943

3

Phan H
ồ
ng Đ
ứ
c

12170868

4

H
ồ

Ng
ọ
c Hi
ế
n

12170883

5

Ph
ạ
m Hu
ỳ
nh Giao

12170870

6

Nguy
ễ
n Th

ị

Thanh Tâm

12170946

7

Lê Tr
ầ
n Thanh Tâm

12170945

8

Nguy
ễ
n Thanh Tùng

12170989

9

V
ũ Tu
ấ
n Cư
ờ
ng

11170748








MỤC LỤC
PHẦN I: TỔNG HỢP CÁC BÀI BÁO LIÊN QUAN TỚI CHỦ ĐỀ 1
1.1. Tóm tắt các bài báo cáo theo chủ đề 1
a. Bài nghiên cứu số 1: 1
b. Bài nghiên cứu số 2: 2
c. Bài nghiên cứu số 3: 3
d. Bài nghiên cứu số 4: 5
e. Bài nghiên cứu số 5: 6
1.2. Tổng hợp các bài báo cáo 8
PHẦN II: ĐỊNH HƯỚNG NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN T ỚI CHỦ ĐỀ 8
2.1. Định hướng nghiên cứu 1: 8
2.2. Định hướng nghiên cứu 2: 9
2.3. Định hướng nghiên cứu 3: 10
PHẦN III: NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG MÔ HÌNH 5S TRONG VẤN ĐỀ THIẾT KẾ ĐIỂM GIAO
DỊCH TẠI BƯU ĐIỆN TP.HỒ CHÍ MINH DỰA TRÊN M Ô HÌNH 5S CỦA NGÂN HÀNG ACB . 12
I. LỜI M Ở ĐẦU 12
II. GIỚI THIỆU CHUNG 13
1. Bưu điện TP. Hồ Chí Minh 3
2. Ngân hàng ACB 3
3. Mô hình 5S 4

4. Kỹ thuật Benchmarking 13
III. NỘI DUNG NGHIÊN C ỨU 14
1. Hiện trạng áp dụng mô hình 5S t ại Ngân hàng ACB 14
2. Hiện trạng tổ chức bưu cục giao dịch của Bưu điện TP.Hồ Chí Minh (Phụ lục hình ảnh minh
họa) 18
3. Khoảng cách 20
4. Kế hoạch về các mức độ, khả năng thực hiện trong tương lai 20
5. Truyền đạt nghiên cứu và đạt được sự đồng thuận 20
6. Các mục tiêu chức năng 21
7. Kế hoạch hành động 21
8. Triển khai – Kiểm soát tiến trình 24
9. Kiểm tra lại các mức chuẩn 24
IV. KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ 25
1. Kết luận 25
2. Kiến nghị 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Giải thích
EMS

Environm
entalmanagement systems
–

H
ệ

th
ố
ng qu
ả
n lý môi tr
ư
ờ
ng

QBD

Quality benchmarking deployment
–

Tri
ể
n khai chu
ẩ
n ch
ấ
t lư
ợ
ng

EIO
–

LCA

Economic input
-
output Life
-
cycle analysis
–

Đánh giá v
òng
đời sản phẩm đầu vào – đầu ra
LCA

Life
-
cycle analysis
–

Phương p
háp phân tích vòng
đ
ờ
i s
ả
n ph
ẩ
m

DAC

Design for assembly

-

disassembly cost
-
effectiveness
–

Thi
ế
t k
ế

chi
phí hiệu quả cho việc lắp ráp – tháo dỡ
WBCSD

World Busine
ss Council for Sustainable Development

–

H
ộ
i đ
ồ
ng
doanh nghiệp thế giới về sự phát triển bền vững
DfE

Design for the Environment

–

Thi
ế
t k
ế

vì môi tr
ư
ờ
ng

DVD

Digital Versatile Disc
–

Đ
ĩa DVD

EPA

Environmental Product Assessment


GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 1

PHẦN I: TỔNG HỢP CÁC BÀI BÁO LIÊN QUAN TỚI CHỦ ĐỀ

1.1. Tóm tắt các bài báo cáo theo chủ đề
a. Bài nghiên cứu số 1:
1/ Environmental m anagement systems for internal corporate environmental
benchmarking, Deanna H. Matthews (Department of Civil and Environmental Engineering,
Carnegie Mellon University, Pittsburgh, Pennsylvania, USA), page 95-106
M
ụ
c tiêu nghiên c
ứ
u

-

Benchmarking trong môi trư
ờ
ng nội bộ công ty.

Mô hình nghiên
c
ứ
u

Tập trung cho việc Benchmarking môi trư
ờ
ng nội bộ công ty
–

sử dụng EMS được thực hiện
thông qua những bộ phận/nhà máy của một tổ chức riêng lẻ như một lý thuyết cho một hệ thống
Benchmarking.

- Giả thuyết: EMS có những sự giám sát và hỗ trợ cho cấp bậc công ty .
Cơ cấu chung của EMS được mô tả tập trung chủ yếu vào tiêu chuẩn ISO 14001 EMS
- Giả thuyết: Tiêu chuẩn ISO14001 EMS đã nhận được sự chấp nhận như m ột bản giao kết
chuẩn về việc hoàn thiện hành vi môi trường khắp thế giới.
Phương pháp nghiên c
ứ
u

-

Dựa trên sự phân tích về EMS, v
ớ
i cơ cấu chung được mô tả

tập trung chủ yếu vào tiêu chuẩn
ISO 14001 EMS, chu trình Benchmarking truyền thống gồm hoạch định, thực hiện, kiểm t ra,
hành động.
 PLAN – HOẠCH ĐỊNH: chính sách m ôi trường, những tác động m ôi trường, mục tiêu
m ôi trường: Một khi những tác động môi trường đã được xác định, toàn bộ EM S sẽ tập hợp
những mục tiêu cho việc giảm tác độ ng môi trường. Nhìn chung, bước hoạch định trong EMS
thiếp lập nền tảng/cơ sở công việc cho bước tiếp theo.
 DO – Thực hiện những hoạt động môi trường, hồ sơ về m ôi trường: EMS sẽ xác định
những bước thích hợp cho những nhiệm vụ khác nhau với sự nhấn mạnh t rên việc tối thiểu hóa
tác động môi trường và tuân theo những quy định môi trường
 CHECK – Kiểm tra – kiểm soát m ôi trường và đánh giá thành tích m ôi trường: Kiểm
soát là thuật ngữ chung để mô tả sự đánh giá về thành phần của EMS. Những phần của một báo
cáo kiểm soát bao gồm những bài phỏng vấn với nhân viên để xác định nhận thức của họ về chất
thải môi trường và trách nhiệm của họ với công việc được thực hiện.
 ACT – Hành động – đào tạo và liên hệ môi trường: Đào tạo và liên hệ để cho phép bộ
phận hoạt động dựa theo bảng hoàn thành môi trường của nó, diễn ra tại nhiều giai đoạn để cải

thiện sự nhận thức về ảnh hưởng môi trường của hoạt động thông qua các cấp bậc của tổ chức.
K
ế
t qu
ả

nghiên c
ứ
u

EMS tạo cơ hội cho nh
ữ
ng nhà máy thực hiện Benchmarking nội bộ công ty đều đặn. Tuy
nhiên cần thực hiện một vài điều chỉnh đối với EMS hiện hành, để việc Benchmarking công ty
hiệu quả:
- Cần thiết lập những mục tiêu chung của nhà m áy để tạo nền tảng cho sự so sánh.
- Xây dựng những thủ tục để thu thập thông tin liên quan tới mục tiêu và báo cáo thông tin này
tới trung tâm trong một khung thời gian cụ thể phải bao gồm những yêu cầu tại nhà máy.
- Tổng kết của cấp quản lý phải diễn ra tại một mức độ công ty để đánh giá quá trình của nhà
máy và quyết định những hành động phải làm cho việc hoàn thiện trong tương lai ở đâu.
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 2

Hướng nghiên cứu tiếp theo
-

Trong giai đoạn planning, định hướng EMS hướng đến Benchmarking môi t rư
ờ
ng công ty

nên bao gồm ngôn ngữ sẽ định nghĩa nhu cầu để so sánh thực hiện môi t rường của công ty, sự
phân chia, và những bộ phận/nhà máy riêng lẻ thông qua công ty một cách liên tục và đều đặn.
- Trong khi mỗi nhà máy riêng lẻ thực hiện EMS sẽ có những tác động môi trường khác nhau,
một tổ chức nên xem xét m ột mục tiêu chung cho mục đích Benchmarking.
- Cần thu thập dữ liệu đều đặn và báo cáo liên quan đến mục tiêu và chỉ tiêu được thiết lập giai
đoạn PLAN.
- Trong quá trình tổng kết của cấp quản lý, nên vượt xa phạm vi những câu hỏi đơn giản về
chức năng của EMS như thế nào, mà nên tập t rung vào việc so sánh những hành động thực tế
của nhà máy.
b. Bài nghiên cứu số 2:


2/
Theory and practice of environmental benchmarking in a major consumer electronics
company, C asper Boks and Ab Stevels (Faculty of Design, Engineering and Production,
Delft University of Technology, Delft, The Netherlands), page 120-135
M
ụ
c tiêu nghiên c
ứ
u

-

Quá trình hình thành và phát tri
ể
n c
ủ
a phương pháp benchmarking các y
ế

u t
ố

v
ề

b
ả
o v
ệ

môi
trường sinh thái đối với các công ty sản xuất đồ điện tử gia dụng.
- Cung cấp các mô hình lý thuyết và phương pháp thực hiện benchmarking các yếu tố sinh thái
trong qua trình thiết kế các sản phẩm điện tử gia dụng
Mô hình nghiên cứu
-

Có nhi
ệ
m v
ụ

tìm hi
ể
u th
ự
c t
ế

b
ằ
ng cách s
ử

d
ụ
ng các tiêu chu
ẩ
n môi trư
ờ
ng.

- Tiếp cận một cách sáng tạo theo hướng nâng cao hiệu quả của bảo vệ môi trường, dựa trên
kết quả của benchmarking và phát ý tưởng nhóm brainstorming.
- Xác nhận các lựa chọn cải tiến môi trường bằng các phương pháp khoa học như LCA hay
các phương pháp khác.
- Kiểm tra tính khả thi đối với khách hàng và lợi ích xã hội.
- Kiểm tra tính khả thi đối với các rào cản về kỹ thuật và ngân sách.
- Thực hiện trong quá trình tạo ra sản phẩm.
Phương pháp nghiên cứu
-

Phương pháp benchmarking sơ khai: phương pháp tr
ọ
ng s
ố
, các y
ế
u

t
ố

b
ả
o v
ệ

môi trư
ờ
ng
được đưa vào trong quá trình thiết kế sản phẩm.
- Phương pháp EPA (Environmental Product Assessment) bao gồm 6 bước thành phần: xác
định các mục tiêu ban đầu, xác định hệ thống sản xuất, tính toán mức năng lượng, phân tích các
đặc tính sản phẩm, phân tích vòng đời sản phẩm, đánh giá.
- Kết hợp phương pháp trọng số, phương pháp EPA và các lý thuyết benchmarking để xây
dựng phương pháp benchmarking đầy đủ. Phương pháp được thể hiện bằng biểu đồ trình tự thao
tác, bao gồm 3 thành phần chính:
 Quy trình điểm chuẩn.
 Liên kết đến việc thiết kế - sinh thái.
 Khai thác các kết quả trên thị trường.
K
ế
t qu
ả

nghiên c
ứ
u

Hi
ệ
n t
ạ
i Philip đ
ã có kho
ả
ng 40 b
ả
ng đi
ể
m chu
ẩ
n so sánh các y
ế
u t
ố

b
ả
o v
ệ

môi trư
ờ
ng đ
ố
i v
ớ
i

GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 3

các s
ả
n ph
ẩ
m đi
ệ
n t
ử

tiêu dùng, t
ừ

đi
ệ
n th
o
ạ
i, ti vi cho đ
ế
n các DVD. Benchm arking cho t
ừ
ng
sản phẩm để so sánh đánh giá và đưa ra các cải tiến phù hợp.
Hướng nghiên cứu tiếp theo
-

Vi
ệ
c th
ự
c hi
ệ
n benchmarking các y
ế
u t
ố

sinh thái không ph
ả
i là m
ộ
t quá trình
đ
ộ
c l
ậ
p mà nó
được tích hợp bên trong chiến lược tổng thể của công ty.
- Các vấn đề quan trọng khác bên cạnh các vấn đề về môi trường cũng cần được xem xét để
thực hiện thành công benchmarking các yếu tố môi trường trong chiến lược thiết kế sinh thái, và
thực hiện thành công một chiến lược thiết kế sinh thái trong một chiến lược kinh doanh tổng thể
của công ty
c.
Bài nghiên cứu số 3:

3/

Environm ental performance of products
-

Benchmarks and tools for measuring
improvement,
Shane J. Schvaneveldt Goddard School of Business and Economics, Weber State University,
Ogden, Utah, USA), page 136-151
Mục tiêu nghiên cứu
-

Các nhà s
ả
n xu
ấ
t và cung c
ấ
p d
ị
ch v
ụ

đang ngày càng quan tâm đ
ế
n vi
ệ
c th
ự
c hi
ệ

n hi
ệ
u qu
ả

môi trường của các sản phẩm của họ.
- Đối mặt với hiện trạng gia tăng nhanh chóng của chất thải và m ối quan tâm về các chất độc
hại trong các sản phẩm, nhiều nước đã ban hành quy định pháp luật chặt chẽ về bảo quản sản
phẩm, tái chế, và sử dụng các chất ảnh hưởng môi trường cao. Bên cạnh đó sự thúc đẩy từ phía
quản lý, nhiều tập đoàn đang tích cực nỗ lực gia tăng trách nhiệm xã hội và đáp ứng mong đợi
của khách hàng đối với các sản phẩm có ý thức về môi trường hơn.
- Mục đích bài báo này là đưa vấn đề môi trường vào trong sản phẩm, làm sao hạn chế các
tác động lên trong quá trình sản xuất sản phẩm bằng cách đưa vào giai đoạn hoạch định và thiết
kế.
Mô hình nghiên cứu
-

DfE
-

các doanh nghi
ệp sử dụng nhiều công cụ v
à th
ực tiễn cho việc thiết kế môi tr
ư
ờng (DfE)
khác nhau. Mục đích của DfE là làm cho vấn đề môi trường là một phần không thể tách rời của
việc thiết kế sản phẩm bằng cách giúp đỡ những người thiết kế sản phẩm có thể hiểu và giảm bớt
tác động của sản phẩm đến môi trường tự nhiên trong suốt vòng đời của sản phẩm từ khâu
nguyên liệu, sản xuất cho đến phân phối, tiêu thụ và giai đoạn kết thúc sản phẩm.

Phương pháp nghiên c
ứ
u

-

Đ
ố
i tư
ợ
ng: Đánh giá v
ề

th
ự
c ti
ễ
n hi
ệ
n nay và m
ộ
t nghiên c
ứ
u trư
ờ
ng h
ợ
p đi
ể
n hình mà T

ậ
p
đoàn Sony đã sử dụng.
- Bảng kiểm tra đánh giá như là một công cụ cụ thể để đo lường và thúc đẩy cải thiện môi
trường trong sự liên kết với các mục tiêu dài hạn của công ty cho hoạt động môi trường của sản
phẩm Sony.

- Phương pháp điểm chuẩn, đây là một phương pháp được sử dụng bởi các tổ chức để tăng
cường việc thực hiện trong nhiều phạm vi khác nhau. Một trọng tâm chính của điểm chuẩn là
việc xác định khoảng cách giữa việc thực thi hiện tại (cơ sở) và các tiêu chuẩn cao hơn (điểm
chuẩn) sau khi tìm ra chúng. Tiêu chuẩn xuất sắc (benchmark) thường giả định trong các nỗ lực
điểm chuẩn là “thực hành tốt nhất”.
- Dẫn đầu các m ô hình: Thông qua một kinh nghiệm trong giữa những năm 1990, Sony đã
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 4

h
ọ
c đư
ợ
c t
ầ
m quan tr
ọ
ng c
ủ
a chu
ẩ
n bên ngoài. Vào th

ờ
i đi
ể
m đó m
ộ
t trong nh
ữ
ng TV màu c
ủ
a
Sony cho thị trường châu Âu đã nhận được một đánh giá “thích hợp để mua” từ một tạp chí
người tiêu dùng Hà Lan, một phần vì hiệu quả môi trường của nó làm giảm các mô hình cạnh
tranh. Sony Châu Âu tiếp tục thiết kế lại TV của mình để có ý thức về môi trường hơn. Trong
thế hệ đầu tiên và thứ hai, EcoTV mới của Sony lấy lại đánh giá tích cực trong các tạp chí kiểm
tra người tiêu dùng thông qua việc giảm nguyên liệu và sử dụng nhựa, giảm thời gian tháo gỡ và
tăng tái sử dụng (WBCSD, 1997).
- Tiêu chuẩn sản phẩm: Các tiêu chuẩn về hiệu quả môi trường của các sản phẩm có sẵn từ
một số nguồn, bao gồm cả pháp luật về chính phủ, hướng dẫn ngành công nghiệp và nhãn sinh
thái.
- Doanh nghiệp mở rộng m ục tiêu: Không giống như các quy định của chính phủ, được áp
đặt từ bên ngoài, các tổ chức có thể lựa chọn thiết lập các mục tiêu bên trong của mình cho hoạt
động môi trường.
- Môi trường bền vững: Về mặt lý thuyết, điểm chuẩn cao nhất cho hoạt động môi trường của
một sản phẩm sẽ được cho các sản phẩm có số “0” tác động đến môi trường tự nhiên. Mục tiêu
này không khả thi, tuy nhiên, khi một người nhận ra rằng các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra,
tiêu thụ,và cho đến cuối vòng đời của chúng trong môi trường tự nhiên và tất cả các sản phẩm và
dịch vụ có thể đòi hỏi nguyên vật liệu hoặc năng lượng tại các điểm khác nhau trong suốt chu kỳ
sống. Kết quả là, một số mức độ tác động đến môi trường là không thể tránh khỏi.
- C ải thiện hiệu suất m ôi trường: Sony đã đặt ra một loạt kế hoạch hành động Quản lý Xanh
với mục tiêu cụ thể để giảm tác động môi trường của sản phẩm và hoạt động kinh doanh. Từ

FY2000, Sony đã chính thức bao gồm việc đạt được các mục tiêu này trong hệ thống đánh giá
hiệu quả của nó hàng năm cho các đơn vị và các đơn vị kinh doanh
- Tác động môi trường của vật liệu: Khối lượng PVC đã giảm ở hầu hết các thành phần, mặc
dù nó vẫn thường được sử dụng trong các loại cáp do khó khăn trong việc đáp ứng các tiêu
chuẩn chất lượng với các vật liệu thay thế.
- Khả năng tái chế: Để nâng cao khả năng tái chế của một sản phẩm, m ột số vấn đề cần được
quan tâm, bao gồm việc giảm thời gian tháo gỡ, ghi nhãn các loại vật liệu, sử dụng những vật
liệu có thể tái chế được
- Bảo tồn tài nguyên
- Hiệu quả sử dụng năng lượng: Để đánh giá hiệu quả sử dụng năng lượng của hầu hết các sản
phẩm điện tử, rất cần thiết phải xem xét số lượng điện năng tiêu thụ ở chế độ chờ cũng như trong
quá trình sử dụng.
- Bao bì có lợi với môi trường
- Công cụ để đo lường và cải thiện hiệu quả môi trường của các sản phẩm Sony: Để giúp
mang lại những cải tiến theo mục tiêu trong các sản phẩm của mình, Sony sử dụng một số công
cụ thiết kế cho môi trường, bao gồm cả thiết kế để lắp ráp-tháo gỡ với chi phí hiệu quả (DAC),
đánh giá vòng đời (LCA), và bảng kiểm tra đánh giá sản phẩm
K
ế
t qu
ả

nghiên c
ứ
u

-

B
ảng kiểm tra sản phẩm của Sony đ

ã
đư
ợc giới thiệu nh
ư là m
ột công cụ đ
ơn gi
ản nh
ưng hi
ệu
quả để xác định các lĩnh vực cải thiện môi trường cũng như để đo lường và thúc đẩy các nỗ lực
cải tiến trong sự liên kết với các dài hạn của tổ chức môi trường mục tiêu.
Hướng nghiên cứu tiếp theo
-

Nh
ững loại mục ti
êu ho
ặc ti
êu chu
ẩn tồn tại cho hiệu quả môi tr
ư
ờng củ
a s
ản phẩm?

GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 5

-

Làm th
ế n
ào m
ột công ty có thể đo l
ư
ờng v
à c
ải thiện hiệu quả môi tr
ư
ờngcủa sản phẩm?

- Làm thế nào có thể tăng cường hướng tới mục tiêu cải thiện được đo lường và tích hợp với
các kế hoạch rộng hơn?
- Tiếp tục cải thiện môi trường sản phẩm của họ trong khi đồng thời cung cấp các cấp độ cao
hơn thực hiện chức năng và lợi thế chi phí mà người tiêu dùng mong đợi. Cùng xem xét các vấn
đề về sinh thái và kinh tế là nguyên nhân cơ bản các khái niệm về hiệu quả sinh thái, việc cung
cấp các hàng hóa cạnh tranh giá và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của con người và mang lại chất
lượng cuộc sống, trong khi giảm dần tác động sinh thái và cường độ nguồn lực
d. Bài nghiên cứu số 4:
4/ Using input
-
Output ananlysis for corporate benchmarking,
H.Scott Matthews a
nd Lester
B.Lave (Carnegie Mellon University, Pittsburgh, Pennsylvania, USA), page 152-167
Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua bài nghiên c
ứ

u này s
ẽ

giúp các công ty: th
ứ

nh
ấ
t là làm sao đ
ể

ư
ớ
c lư
ợ
ng nhanh
những ảnh hưởng của chất thải ô nhiễm gây ra cho môi trường trong cùng một ngành công
nghiệp, thứ hai là làm sao đặt được một mục tiêu hợp lý cho benchmarking cho công ty mình,
thứ ba là làm sao cung cấp được những thông tin này để những người quản lý có thể đưa ra
những quyết định chính xác.
Mô hình nghiên cứu

Công c
ụ

EIO
–

LCA: ( công c
ụ

đánh giá v
òng
đ
ờ
i s
ả
n ph
ẩ
m đ
ầ
u ra
–

đ
ầ
u vào). Công c
ụ

này
dựa vào một sản phẩm mẫu của nền kinh tế Mỹ, với đầy đủ những dữ liệu về năng lượng, chất
liệu và lượng chất thải ra môi trường. Giả thiết cơ bản của phân tích đầu ra – đầu vào là đầu vào
phải tương ứng với đầu ra.
Trong một vài trường hợp, các công ty đa lĩnh vực rất khó sử dụng EIO – LCA bởi vì có thể
họ sẽ có mức tác động trực tiếp quá cao hoặc qua thấp so với chỉ tiêu trung bình của ngành. Một
khi các công ty đã có thể so sánh mình với những công ty cùng ngành, họ cũng có thể quy chuẩn
hoạt động của mình so với các công ty có lĩnh vực hoạt động liên quan. Điều này có thể xuất
phát từ nhu cầu tìm kiếm lẫn nhau, hoặc là để so sánh với nhau thì thích hợp hơn.
Phương pháp nghiên cứu

Dùng phương pháp phân tích v
òng
đ
ờ
i (LCA):

 Bước đầu tiên là phạm vi vấn đề, xác định ranh giới phân tích.
 Bước hai là kiểm kê vòng đời sản phẩm nơi mà các chất thải môi trường của tất cả các
quy trình trong ranh giới chất thải được tính toán.
 Bước thứ ba là đánh giá tác động đối với môi trường của các chất thải.
Bước cuối cùng là xem xét các cách giảm thiểu thiệt hại môi trường bằng cách giảm thải hoặc
thay đổi vật liệu, cấu hình sản phẩm hoặc các quy trình.
Kết quả nghiên cứu

Khi các công ty đ
ã có th
ể

so sánh mình v
ớ
i nh
ữ
ng công ty cùng ngành, h
ọ

c
ũng có th
ể

quy

chuẩn hoạt động của mình so với các công ty có lĩnh vực hoạt động liên quan. Ví dụ kết quả của
một so sánh của việc sản xuất cốc giấy và cốc nhựa sử dụng phương pháp EIO-LCA. Một trong
những kết quả của việc phân tích này là sự hiểu biết hệ thống tốt hơn về tầm quan trọng của các
tác động môi trường cho 2 loại cốc.
Quan điểm vòng đời cũng có thể tăng cường các hoạt động benchmarking trong 1 công ty.
Lấy ví dụ quan điểm vòng đời của xe ô tô thấy việc lái xe ô tô sử dụng năng lượng nhiều hơn so
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 6

v
ớ
i s
ả
n xu
ấ
t xe, ph
ụ
c v
ụ

ho
ặ
c x
ử

lý (MacLean and Lave, 1998). K
ế
t h
ợ

p các quan đi
ể
m chu k
ỳ

sống có thể tạo điều kiện thuận lợi cho benchmarking thiết kế xe ô tô (lựa chọn vật liệu: thép hay
nhôm). Nó cũng có thể chỉ ra một thiết kế xe cụ thể so với một thiết kế xe chung (trung bình
ngành).
Nếu một công ty tính toán chi phí trên cơ sở các chi phí xã hội, chi phí đó sẽ được tính cho tương
lai. Sử dụng các chi phí xã hội cho thấy công ty có thể đóng góp hầu hết chất lượng cho môi
trường. Một công ty cần phải có các thông tin này để ra quyết định về thiết kế, quy trình , vật
liệu. Lấy tiếp ví dụ về sản xuất ly giấy và nhựa thì các giá trị cho rằng các chi phí ô nhiễm không
khí do sản xuất giấy cao gấp đôi so với sản xuất ly nhựa. Nếu chi phí xã hội của ô nhiễm không
khí là quan trọng thì việc sản xuất ly nhựa nên được lựa chọn
Mô hình phân tích EIO – LCA ước tính được những hệ quả trực tiếp và gián tiếp đến toàn bộ
chuỗi cung ứng. Bằng cách tập trung vào những hậu quả trực tiếp, công ty có thể có đạt những
cái nhìn rõ hơn về năng lượng trung bình của ngành công nghiệp, về mức độ an toàn, lành mạnh
cũng như những ảnh hưởng đến môi trường.
Bài báo nghiên cứu rút ra một số kết quả và bài học kinh nghiệm về việc sử dụng hệ thống MIS
trong nỗ lực giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận bằng cách tạo ra thông tin tốt hơn về chi phí và
các khoản nợ của họ  công ty cần phải có các thông tin này để ra quyết định về thiết kế, quy
trình , vật liệu
Hướng nghiên cứu tiếp theo

Tính toán h
ợ
p lý th
ờ
i gian và chi phí cho vi
ệ

c l
ấ
y d
ữ

li
ệ
u trên m
ỗ
i quá trình
đ
ể

s
ử

d
ụ
ng d
ữ

li
ệ
u
cập nhật.
Cải tiến khó khăn trong việc dựa vào người thu thập dữ liệu để đảm bảo chất lượng của quá
trình thu thập.
e. Bài nghiên cứu số 5:
5/ Benchmarking and quality improvement A quality benchmarking deployment
approach,

Hsiu-Li Chen (Department of International Business, Ming Chuan University,
Taipei, Taiwan, ROC and Chung-Hua Institution for Economic Research, Taipei, Taiwan,
ROC), page 757-773
Mục tiêu nghiên cứu
-

Đ
ề

xu
ấ
t m
ộ
t công c
ụ

giúp công ty l
ậ
p nên m
ộ
t benchmarking c
ạ
nh tranh.

- Liên kết những công cụ chỉ dẫn thực hiện hệ thống benchmarking, để đào sâu hơn về hiểu
biết của benchmarking, và tầm quan trọng trong khả năng thực hiện của một công ty.
- Nghiên cứu này nỗ lực xây dựng benchmarking dựa trên tiếng nói của khách hàng.
Mô hình nghiên
c

ứ
u

T
ậ
p trung vào giai đo
ạ
n k
ế

ho
ạ
ch & giai đo
ạ
n phân tích trong quy trình benchmarking

- Tập trung nghiên cứu công cụ benchmarking mang tính cạnh tranh bên ngoài, nên hai giai
đoạn thống nhất và giai đoạn hành động liên quan đến hoạt động trong nội bộ trong quá trình
benchmarking, nên không được tập trung vào nghiên cứu này.
Liên kết những dụng cụ chỉ dẫn thực hiện với hệ thống benchmarking
- Lý thuyết về ngôi nhà chất lượng và những ứng dụng của nó trong quá trình QBD được mô
tả. Đề xuất ở đây là cộng nghệ triển khai benchmarking chất lượng (QBD). Tiến hành qua các
bước như sau:
 Nhận diện nhu cầu khách hàng  Bảng yêu cầu chất lượng
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 7

 Thu thập sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm của các nhãn hàng cạnh tranh, ghi
nhận sự khác nhau giữa sản phẩm của chúng ta và cái tốt nhất trên thị trường  Bảng kế hoạch

chất lượng
 Chuyển tải yêu cầu khách hàng vào Bảng tiêu chuẩn công nghệ
- Thiết kế thuộc tính sản phẩm xét chi phí và tính khả thi
Xây dựng benchmarking dựa trên tiếng nói của khách hàng.
- Trong những năm gần đây, thực tế các ngành công nghiệp đã đưa ra những chiến lược và
những quyết định vận hành của họ theo định hướng khách hàng, tuy nhiên vẫn chưa có một
nghiên cứu nào về tiếng nói của khách hàng được công bố.
Phương pháp nghiên cứu
 Đối tượng: hành khách, các cơ quan hàng không dân dụng, đại lý giao nhận, chuyên gia
hàng không, và các học giả chuyên về quản lý
 Phạm vi: sân bay quốc tế CKS, Hồng Kông, Singapore, Thượng Hải, Manila, Tokyo
Narita.
 Cách xử lý dữ liệu: phỏng vấn trực tiếp, câu trả lời được đo trên thang điểm 10 bằng cách
mô tả trong đó 1 đại diện rất hài lòng và 10, rất không hài lòng.
“Chất lượng được yêu cầu” thu được theo phương trình: RI
i
= (P
i
. U
i
) /
Trong đó P
i
là đánh giá ưu tiên về sự cần thiết i, và U
i
là tỷ lệ nâng cấp cần i. U
i
càng cao,
hiệu suất của sân bay càng tệ. Giá trị P
i

được chỉ định theo xếp hạng ưu tiên, đại diện cho các
nhu cầu ưu tiên của khách hàng. Giá trị SC
i
chỉ ra “mức độ hài lòng của sân bay CKS”. Giá trị
STi chỉ ra “mức độ hài lòng của sân bay được benchmarking” thực hiện tốt nhất trong số các sân
bay cạnh tranh. Sau đó, số lượng lớn nhất trong số Pi, SC
i
, và ST
i
được ghi nhận vào “mức độ
lập kế hoạch'' (RI
i
) đó là mục tiêu giá trị mà sân bay quốc tế CKS cần đạt được.
Kết quả nghiên cứu

Nghiên c
ứ
u đư
ợ
c d
ự
a trên kinh nghi
ệ
m đánh giá h
ãng hàng không qu
ố
c t
ế

CKS và tìm th

ấ
y
rằng “sự thuận tiện của phương tiện vận chuyển kết nối với bên ngoài”, “quy hoạch và thiết kế
bên trong” và “dịch vụ thông tin của hàng không” nên được ưu tiên để cải tiến trong sự thực hiện
các hoạt động benchmarking. Benchm arking hàng không cần cung cấp các tài liệu của hãng
hàng không quốc tế liên quan đến tầm nhìn và một chiến lược giá trị hoạch định công cụ trong
dịch vụ hàng không.
Hướng nghiên cứu tiếp theo
-

M
ứ
c đ
ộ

hi
ệ
u su
ấ
t c
ủ
a t
ổ

ch
ứ
c t
ố
t nh
ấ

t là gì?

- Làm cách nào chúng ta quyết định mức độ hiệu suất hiện tại?
- Làm cách nào chúng ta có lợi nhuận từ benchmarking?

GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 8


1.2. Tổng hợp các bài báo cáo
Yêu cầu của việc lập bảng để tìm ra điểm chung của việc benchmarking


PHẦN II: ĐỊNH HƯỚNG NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN TỚI CHỦ
ĐỀ
2.1. Định hướng nghiên cứu 1:
Benchmarking ho
ạ
t đ
ộ
ng c
ủ
a công ty c
ấ
p nư
ớ
c H
ả
i Dương

M
Ụ
C TIÊU

-

Nghiên cứu và xác định các hoạt động nào đạt yêu cầu, hoạt động nào chưa đạt yêu cầu và hoạt
động nào tốt nhất…theo đó công ty cấp nước thực hiện theo các hoạt động hiệu quả nhất trong
từng điều kiện cụ thể.
- Nâng cao hiệu quả quản lý, vận hành

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
-

Thu th
ậ
p các thông tin đ
ị
nh lư
ợ
ng v
ề

ho
ạ
t đ
ộ
ng c
ủ

a các công

ty cùng ngành và so sánh v
ớ
i các
chỉ số những năm trước đó (tham khảo trong bộ công cụ IBNET. IBNET là Mạng lưới
Benchmarking toàn cầu cho các công ty cấp nước và vệ sinh.
- Thông tin định tính: Phân tích các thông tin quản lý của các công ty cùng ngành và so sánh với
các công ty khác cùng điều kiện hoạt động.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C
Ứ
U

-

Các phi
ế
u đi
ề
u tra bechmarking đư
ợ
c g
ử
i qua đ
ĩa CD đ
ế
n t
ừ
ng công ty cùng v
ớ

i s
ự

h
ỗ

tr
ợ

k
ỹ

thuật từ các chuyên gia của Hội Cấp Thoát Nước trong suốt quá trình nhập dữ liệu của các công
ty cấp nước, nhằm đảm bảo thông tin trong phiếu điều tra chính xác và phù hợp
- Thông tin định lượng cung cấp các số liệu về kết quả hoạt động của các công ty để xác định các
mặt yếu kém và hạn chế.
- Thông tin định tính giúp phân tích ra các ưu, nhược điểm của hoạt động và đề xuất giải pháp
kịp thời. Việc phân tích này có thể bao gồm phân tích các yếu tố và khả năng chi trả của khách
hàng, tập quán sử dụng nước …
- Thực hiện công việc này là các cuộc họp, tọa đàm với các bên liên quan, xây dựng biểu đồ,
N
ộ
i dung

Bài báo
số 1
Bài báo
số 2

Bài báo

số 3

Bài báo
số 4

Bài báo
số 5

Phương pháp Benchmarking


-

Benchm arking c
ạ
nh tranh





x

-


Benchm arking quá trình

x

x


-

Be
nchmarking ch
ứ
c năng




x


-

Benchmarking chi
ế
n lư
ợ
c

x
-

Benchmarking th

ế

gi
ớ
i

x
Phương pháp thu thập dữ liệu
D
ữ

li
ệ
u chuyên ngành đư
ợ
c công b
ố

x x x
Quan sát tr
ự
c ti
ế
p

x x
Ph
ỏ
ng v
ấ

n tr
ự
c ti
ế
p





x

GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 9

hình
ả
nh minh h
ọ
a… K
ế
t qu
ả

c
ủ
a hai hư
ớ
ng ti

ế
p c
ậ
n này s
ẽ

đư
ợ
c t
ổ
ng h
ợ
p và phân tích l
ồ
ng
ghép, đảm bảo các thông tin định lượng (chỉ số, biểu đồ…) và các diễn giải, bình luận kèm theo
sẽ đưa ra một bức tranh rõ nét nhất về tình hình hoạt động của các công ty cấp nước đô thị trên
toàn quốc.

K
Ế
T QU
Ả

NGHIÊN C
Ứ
U

-

Công ty nư
ớ
c H
ả
i Dương bi
ế
t đư
ợ
c v
ị

trí c
ủ
a mình trong nhóm “S
ả
n lư
ợ
ng nư
ớ
c thương ph
ẩ
m
từ 8 đến 20 triệu m3/năm”, hiểu hơn về thực chất các hoạt động của mình, những tồn tại hạn chế
của công ty mình

- Đẩy mạnh sản xuất thiết bị, phụ tùng trong nước, giảm nhập khẩu.
TỔNG KẾT
Vi
ệ
c giám sát và đánh giá các ho

ạ
t đ
ộ
ng c
ủ
a các công ty c
ấ
p nư
ớ
c là r
ấ
t quan tr
ọ
ng trong vi
ệ
c
nâng cao chất lượng dich vụ của các công ty cấp nước, m à trong đó nghiên cứu Benchmarking là
một công cụ quan trọng và hiệu quả cho các nhà lập kế hoạch và nhà cung cấp dịch vụ (mà ở đây
là các công ty cấp nước) trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện hiệu quả tổ chức, mở
rộng trách nhiệm khách hàng và cuối cùng là nâng cao chất lượng dịch vụ.
Tuy nhiên, nghiên cứu benchmarking này không phải là nghiên cứu một lần mà nó chỉ hiệu quả
khi được tiến hành hàng năm.
2.2. Định hướng nghiên cứu 2:
Benchmarking mô hình s
ả
n xu
ấ
t thân thi
ệ
n v

ớ
i môi trư
ờ
ng c
ủ
a Nhà má
y S
ả
n xu
ấ
t Bia Sài
Gòn cho các Nhà m áy sản xuất giấy tại Bình Dương
MỤC TIÊU
-

Đánh giá hi
ệ
n tr
ạ
ng s
ả
n xu
ấ
t và m
ứ
c đ
ộ

ô nhi
ễ

m c
ủ
a n
ư
ớ
c th
ả
i c
ủ
a ngành gi
ấ
y t
ạ
i Bình
Dương.
- Đề xuất các giải pháp sản xuất sạch và thân thiện môi trường nhằm tiết kiệm nước trong
ngành công nghiệp giấy tại Bình Dương.
N
Ộ
I DUNG NGHIÊN C
Ứ
U

-

Mô hình s
ả
n xu
ấ
t thân thi

ệ
n v
ớ
i môi trư
ờ
ng c
ủ
a nhà máy Bia Sài Gòn

- Hiện trạng sản xuất hiện nay của các nhà máy sản xuất giấy tại Bình Dương
Công nghệ sản xuất của nhà máy như thế nào?
Lượng nước để sản xuất 1 tấn giấy thành phẩm là bao nhiêu? Lượng nước thải ra bao nhiêu?
Thành phần nước thải? Mức độ ô nhiễm?
- Các giải pháp sản xuất thân thiện với môi trường khả thi có thể áp dụng cho nhà máy để tiết
kiệm nước, giảm thiểu chất thải và áp dụng cho công đoạn nào là tối ưu nhất.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C
Ứ
U

GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 10

-

Phương pháp l
ấ
y m
ẫ
u và phân tích m

ẫ
u: Tham quan m
ộ
t s
ố

nhà máy gi
ấ
y , thu th
ậ
p thông tin
và số liệu về ngành công nghiệp sản xuất bột giấy, hiện trạng nước thải của ngành giấy.
- Dùng phương pháp so sánh: Thu thập thông tin của các nhà máy sản xuất giấy: công nghệ
sản xuất, năng suất, nguồn nhiên liệu đầu vào, lượng nước sử dụng, lượng nước thải đầu ra, hiện
trạng ô nhiễm do nước thải, tình hình quản lý và xử lý nước thải.
- Dùng mô hình Input – Output để phân tích và tính toán các định mức cần benchmark như :
tiêu thụ nguyên liệu, tiêu thụ năng lượng, tiêu thụ nước, lượng nước thải, lượng phát thải khí….
 Các định mức thu được khi so sánh sơ bộ với các công ty khác và với công nghệ tốt nhất
hiện có sẽ cho phép ước tính tiềm năng sản xuất thân thiện với môi trường khi công ty áp dụng
- Quy trình kiểm soát chất thải DESIRE:







K
Ế
T QU

Ả

NGHIÊN C
Ứ
U

-

Gi
ả
m ô nhi
ễ
m môi trư
ờ
ng

- Áp dụng sản xuất sạch hơn  hiệu quả kinh tế và môi trường
- Nâng cao hiệu quả sản xuất doanh nghiệp  năng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Tạo dựng hình ảnh, thương hiệu và uy tính cho doanh nghiệp
TỔNG KẾT

Ho
ạ
t đ
ộ
ng b
ả
o v
ệ

môi trư
ờ
ng trong tương lai g
ầ
n s
ẽ

tr
ở

thành v
ấ
n đ
ề

nh
ậ
n đư
ợ
c nhi
ề
u s
ự

quan tâm của xã hội cũng như chính quyền, áp lực xây dựng và cải tiến quy trình sản xuất theo
hướng thân thiện, bảo vệ môi trường trở thành xu thế tất yếu của các doanh nghiệp hoạt động
trong ngành công nghiệp Việt Nam. Để ngành sản xuất giấy trên địa bàn tỉnh Bình Dương sản
xuất bền vững thì cần phải có cách tiếp cận tốt hơn đó là thông qua benchmarking để khai thác
các cơ hội giảm thiểu ô nhiễm môi trường tại địa bàn. Thông qua cách tiếp cận này không những
mang lại hiệu quả về nguồn lực, giảm chi phí sản xuất, mà còn góp phần giảm một lượng đáng

kể nước thải, từ đó giảm được chi phí xử lý.
2.3. Định hướng nghiên cứu 3:
Benchmarking mô hình 5S tại hệ thống điểm giao dịch Ngân hàng ACB vào hệ thống điể
m
giao dịch của Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh
M
Ụ
C TIÊU

M
ụ
c tiêu nghiên
cứu
Thông qu
a bài nghiên c
ứ
u này s
ẽ

giúp Bưu đi
ệ
n TP.HCM:

- Chuẩn hóa việc bố trí mặt bằng giao dịch bên trong và bên ngoài (kể
cả bố trí quầy kệ, quy hoạch mặt bằng treo / dán thông báo, poster…. và bố
trí thiết bị, máy móc cho giao dịch viên thao tác…)
- Khai thác hiệu quả mặt bằng bên trong và bên ngoài
- Nâng cao giá trị hình ảnh thương hiệu Bưu điện Thành phố
Giai đoạn 1: Khởi động
Giai đoạn 2: Phân tích các công đoạn

Giai đo
ạ
n 3: Đ
ề

xu
ấ
t các công đo
ạ
n gi
ả
m thi
ể
u ch
ấ
t th
ả
i

Giai đo
ạ
n
4: L
ự
a ch
ọ
n các gi
ả
i pháp gi
ả

m thi
ể
u ch
ấ
t th
ả
i

Giai đoạn 5: Thực hiện các giải pháp giảm thiểu chất thải
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 11

Gi
ớ
i h
ạ
n

Đ
ề

tài nghiên c
ứ
u ch
ỉ

áp d
ụ
ng cho h

ệ

th
ố
ng đi
ể
m bưu c
ụ
c giao d
ị
ch, không áp
dụng cho điểm Bưu điện Văn hóa xã, đại lý Bưu điện và Thùng thư công cộng
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1.

Nghiên c
ứ
u mô hình 5S

2. Nghiên cứu mô hình 5S áp dụng tại hệ thống điểm giao dịch của Ngân hàng ACB
3. Nghiên cứu mô hình 5S ứng dụng tại hệ thống điểm giao dịch của Bưu điện TP.Hồ Chí Minh
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C
Ứ
U

-

Phương pháp quan sát, ph
ỏ
ng v

ấ
n

- Phương pháp nghiên cứu tổng quan, phân tích và đánh giá tổng hợp
- Phương pháp áp dụng thử nghiệm thực tế
K
Ế
T QU
Ả

NGHIÊN C
Ứ
U

4.

Mô hình 5S: n
ộ
i dung 5 bư
ớ
c th
ự
c hi
ệ
n mô hình

- Sàng lọc
- Sắp xếp
- Sạch sẽ
- Săn sóc

- Sẵn sàng
5. Mô hình 5S tại hệ thống điểm giao dịch của Ngân hàng ACB:
- Cách thức thực hiện 5 bước của mô hình 5S tại Ngân hàng ACB đi kèm hình ảnh thực tế
- Chương trình hành động nhằm duy trì hiệu quả mô hình 5S
6. Mô hình 5S tại hệ thống điểm giao dịch của Bưu điện TP.HCM
- Cụ thể hóa các bước thực hiện mô hình 5S tại Bưu điện Thành phố dựa trên cách thực hiệ
n
của Ngân hàng ACB
- Kế hoạch triển khai thử nghiệm, đánh giá hiệu quả, đề xuất – rút kinh nghiệm
- Xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện trên toàn bộ hệ thống
- Xây dựng chương trình hành động nhằm phát huy tác dụng của mô hình 5S trong dài hạn
T
Ổ
NG K
Ế
T

7.

K
ế
t lu
ậ
n: Mô hình 5S là lý thuy
ế
t quan tr
ọ
ng trong v
ấ
n đ

ề

t
ổ

ch
ứ
c đi
ể
m giao d
ị
ch hư
ớ
ng đ
ế
n
người sử dụng và khách hàng. Với kinh phí hạn hẹp và qui mô triển khai rộng, việc nghiên cứ
u
mô hình thực hiện của hệ thống ngân hàng (điển hình là ngân hàng ACB), vốn được biết đế
n
như đơn vị dẫn đầu về việc bố trí và thiết kế điểm giao dịch thân thiện, hiệu quả sẽ
giúp Bưu
điện TP.HCM có thể triển khai thực hiện nhanh chóng và đạt hiệu quả cao.
8. Kiến nghị: Để áp dụng thành công mô hình 5S, cần có sự phối hợp thực hiện đồng bộ nhiều bộ
phận chức năng:
- Phương pháp thu thập số liệu hiệu quả từ phía đối tác Benchmarking
- Chủ trương thực hiện của lãnh đạo cấp cao
- Sự thống nhất thực hiện của tất cả các đơn vị trực thuộc, triển khai thực hiện đến tất cả
các
điểm giao dịch,

- Các biện pháp tuyên truyền, quán triệt thực hiện chủ trương, chương trình hành động đế
n
từng Cán bộ - Công nhân viên Bưu điện
- Kế hoạch kiểm tra – giám sát của Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ
- Chương trình phát động thi đua – khen thưởng của Thường trực thi đua

GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 12

PHẦN III: NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG MÔ HÌNH 5S TRONG VẤN ĐỀ
THIẾT KẾ ĐIỂM GIAO DỊCH TẠI BƯU ĐIỆN TP.HỒ CHÍ MINH DỰA
TRÊN MÔ HÌNH 5S CỦA NGÂN HÀNG ACB
I. LỜ I MỞ ĐẦU
Với chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước giao về việc phát triển hệ thống điểm phục vụ trên địa
bàn TP.Hồ Chí Minh, đảm bảo cự ly phục vụ, bán kính phục vụ cho người dân, Bưu điện
Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn trước năm 2001 (giai đoạn độc quyền của thị
trường Bưu chính Việt Nam) đã phát triển hơn 500 điểm giao dịch m à không cần phải tính
toán hiệu quả đầu tư hay phương án bố trí mặt bằng hiệu quả. Bắt đầu từ năm 2001, đặc
biệt là sau thời điểm chia tách Bưu chính – Viễn thông vào năm 2008, áp lực cạnh tranh và
kinh doanh có lãi để cân đối thu – chi đã buộc Bưu điện TP phải tính toán các phương án
mở / đóng cửa các điểm giao dịch theo chỉ tiêu hiệu quả, đồng thời đặt ra nhu cầu tái thiết
kế các điểm giao dịch theo hướng khách hàng nhằm đảm bảo tính thân thiện, văn minh,
khoa học nhưng không làm tăng đáng kể chi phí. Vì vậy, mô hình 5S là giải pháp hiệu quả
và tiên tiến, phù hợp với nhu cầu của Bưu điện Thành phố.
Trên thực tế, cơ sở hạ tầng của hệ thống bưu cục đã có dấu hiệu xuống cấp, thêm vào đó
là tư duy thụ động, ngại thay đổi của lực lượng lao động vốn đã quen tư tưởng độc quyền,
là một trở ngại không nhỏ đối với chiến lược phát triển của Bưu điện Thành phố. Chính vì
vậy, để có thể đầy nhanh tiến độ cải cách thiết kế hệ thống điểm giao dịch theo mô hình 5S
mà không làm tăng đáng kể chi phí, kỹ thuật Benchmarking là một sự lựa chọn cần thiết.

Khảo sát hiện trạng bố trí điểm giao dịch của các ngành tương tự, nhận thấy Ngân hàng
là một trong những ngành dẫn đầu thị trường về việc thiết kế điểm giao dịch theo m ô hình
5S, đồng thời lại rất tương đồng với Bưu điện Thành phố về sự đa dạng dịch vụ cung cấp,
nhu cầu và tần suất sử dụng ấn phẩm (để đặt nhu cầu dịch vụ), bố trí máy in, máy tính, tủ
sao lưu tài liệu. Vì vậy, Ngân hàng trở thành ưu tiên hàng đầu của Bưu điện Thành phố
trong quá trình lựa chọn đối tác Benchmarking.
Để tập trung nguồn lực thực hiện hiệu quả và nhanh chóng chuyên đề tái thiết kế điểm
giao dịch, Bưu điện Thành phố đã thành lập tổ công tác bao gồm thành phần từ các phòng
ban chức năng: Phó phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ (Tổ trưởng), chuyên viên phòng Tổ chức
lao động, phòng Kinh doanh, phòng Tin học và Thường trực thi đua. Tổ công tác được
toàn quyền quyết định các giải pháp thực hiện và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Bưu
điện Thành phố về kết quả thực hiện. Sau khi phân tích thực tế, để đảm bảo kinh phí được
phê duyệt, Tổ công tác đã quyết định chọn Ngân hàng ACB – là một trong các ngân hàng
dẫn đầu thị trường Việt Nam về chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng phục vụ, sở hữu
142 điểm giao dịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh; đồng thời cũng là đối tác trả lương qua
hệ thống ATM của Bưu điện Thành phố, làm đối tượng Benchmarking mô hình 5S nhằm
tận dụng mối quan hệ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập dữ liệu.
Quá trình thu thập dữ liệu dựa trên 02 phương pháp chính: quan sát và phỏng vấn. Tổ
công tác trực tiếp cử người đi khảo sát, quan sát và ghi nhớ cách thức tổ chức điểm giao
dịch của ACB; đồng thời, sử dụng mối quan hệ để thiết lập cuộc hẹn với đánh giá viên về
mô hình 5S để phỏng vấn quá trình thực hiện 5S tại ACB. Quá trình triển khai thực hiện sử
dụng 02 phương pháp: phương pháp nghiên cứu tổng quan, phân tích và đánh giá tổng hợp
và phương pháp áp dụng thử nghiệm thực tế.
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 13

Do thời gian nghiên cứu hạn chế nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu giải pháp thực hiện
đối với hệ thống bưu cục giao dịch của Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh, bỏ qua hệ thống
điểm Bưu điện Văn hóa xã cũng như hệ thống Đại lý Bưu điện.

II. GIỚI THIỆU C HUNG
1. Kỹ thuật Benchmarking
4.1. Khái niệm
Benchmarking là một công cụ quản lý hữu hiệu giúp doanh nghiệp cải tiến liên tục các
quá trình thực hiện qua việc học hỏi các công ty khác. Điểm mấu chốt của Bechmarking
là quan niệm học hỏi – chia sẻ – không ngừng cải tiến. Do đó, Benchmarking là một dấu
hiệu để đánh giá, là tiêu chuẩn để đo lường các yếu tố khác.
4.2. Lợi ích
- Đáp ứng nhu cầu của khách hàng: thông qua việc đánh giá khách quan thực trạng của
thị trường để thích ứng với môi trường
- Thiết lập mục tiêu và chiến lược hiệu quả: chủ động trong quá trình thực hiện, đạt
được độ tin cậy cao và đi trước ngành công nghiệp
- Phát triển tiêu chuẩn đúng cho năng suất và chất lượng: nhờ tập trung vào vấn đề thực
tế, biết rõ đầu ra và dựa trên sự thực hiện tốt nhất của ngành
- Tạo sức bật cho thay đổi văn hóa nội bộ: tạo áp lực cạnh tranh thúc đẩy tiến bộ và
nhạy cảm với cải tiến liên tục cho nhân viên
- Lường trước thất bại: thông qua việc hiểu rõ thất bại ở đâu để loại bỏ, điều chỉnh quá
trình thực hiện
- Trở nên cạnh tranh hơn: nhờ hiểu rõ cạnh tranh, tạo ra ý tưởng mới chứng thực trong
thực tiễn và đạt được sự cam kết cao từ lãnh đạo cho đến người thực hiện.
- Dẫn đầu ngành nhờ chủ động tìm kiếm sự thay đổi, nhiều sự lựa chọn, tạo bước đột
phá trong thực tiễn và hoàn thiện ở mức cao
4.3. Các phương pháp Benchmarking
- Phương pháp kinh điển:
o Tham quan
o Công nghệ ngược
o Phân tích cạnh tranh
o Benchmarking nội bộ: xem xét từ trong chính bộ phận mình và những bộ phận khác
(thuộc cùng công ty) để benchmarking. Đây là phương pháp nhanh nhất, chi phí thấp nhất,
dễ quản lý nhất và có thể thực hiện thường xuyên. Tuy nhiên, đây cũng là phương pháp

mang lại lợi ích thấp nhất vì hướng quá nhiều vào nội bộ, không quan tâm thị trường đang
diễn ra như thế nào.
- Phương pháp hiện đại:
o Benchmarking cạnh tranh: là phương pháp so sánh một cách cụ thể với đối thủ cạnh
tranh trực tiếp, tiêu biểu là một sản phẩm hay một quá trình trọng yếu. Đây là phương pháp
nhanh thứ 2 (sau phương pháp nội bộ), dễ dàng sử dụng các dữ liệu (do cùng ngành), cơ
hội học hỏi hiệu quả cách làm việc tốt hơn từ bên ngoài. Tuy nhiên, đây cũng là phương
pháp khó khăn nhất do rất khó tiếp cận nguồn dữ liệu.
o Benchmarking quá trình hay chức năng: là phương pháp so sánh quá trình của công
ty với quá trình tương tự trong cùng ngành nhưng không hoàn toàn giống hệt nhau. Ưu
điểm cùa phương pháp này là tập trung tìm kiếm cho những ý tưởng mới đã thành công
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 14

trong lĩnh vực tương đương, mang lại lợi ích cao, vượt trội đối thủ cạnh tranh trực tiếp do
đối tượng benchmarking lá một tổ chức khác; nhưng ngược lại, thời gian thực hiện kéo dài,
rủi ro thu thập thông tin cao do quá nhiều đối tác tham gia, mức độ phức tạp về văn hóa
cũng nhiều hơn.
o Benchmarking chiến lược: là phương pháp so sánh các chiến lược và cách tiếp cận
của các tổ chức thành công nhằm đưa ra các định hướng cho doanh nghiệp để thu hút
khách hàng và các nhà đầu tư. Mục đích của dạng Benchmarking này là vạch lại những
chiến lược kinh doanh không phù hợp. Ưu điểm của phương pháp này là công ty được tiếp
cận với các chiến lược của các tổ chức hàng đầu. Tuy nhiên, một vấn đề rất khó là phải
thuyết phục được đối tượng benchmark thảo luận về chiến lược của mình.
o Benchmarking thế giới: là phương pháp so sánh các quá trình giống nhau với những
tổ chức hàng đầu trên thế giới ngoài ngành và không quan tâm đến ngành nghề. Ư u điểm
nổi bậc của benchmarking theo tiêu chuẩn thế giới là chúng ta có thể có những ý tưởng cải
tiến độc đáo từ việc học hỏi từ các tổ chức hàng đầu thế giới. Tuy nhiên, nhược điểm là
mất nhiều thời gian chuẩn bị và thực hiện, thông tin thu thập được khó áp dụng cho tổ chức

do nguồn thông tin đến từ các thông tin khác nhau, có thể không phù hợp với tổ chức của
mình.
4.4. Quy trình thực hiện Be nchmarking
Quy trình thực hiện Benchmarking gồm có các bước
- Hoạch định:
+ Xác định vấn đề cần được Benchmarking
+ Xác định các công ty để so sánh
+ Xác định phương pháp thu thập dữ liệu và thu thập dữ liệu.
- Phân tích:
+ Xác định “ khoảng cách” về khả năng thực hiện hiện tại
+ Lập kế hoạch về các mức độ khả năng thực hiện sẽ đạt được trong tương lai
- Tổng hợp:
+ Truyền đạt nghiên cứu của benchmarking và đạt được sự chấp thuận
+ Thiết lập các mục tiêu chức năng
- Hành động:
+ Phát triển kế hoạch hành động
+ Triển khai những hành động cụ thể và kiểm soát tiến trình
+ Kiểm tra lại các mức chuẩn
[Nguồn: Quản lý chất lượng, Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, 2011,
trang 281]
III. NỘI DUNG NGHIÊN C ỨU
1. Hiện trạng áp dụng mô hình 5S tại Ngân hàng ACB
1.1. C ách thức thực hiện 5 bước của mô hình 5S tại Ngân hàng ACB
 Mục tiêu thực hành 5S tại ACB
- Gọn: Hệ thống tài liệu, môi trường làm việc gọn gàng
- Hiệu quả: quy trình quản lý, điều hành kênh phân phối (KPP); quy trình công việc
tại ACB
- Sạch: Môi trường làm việc luôn sạch, đẹp
- Sẵn sàng: Luôn ở tư thế sẵn sàng phục vụ khách hàng
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 15

 C ác tiêu chí đánh giá chương trình 5S tại ngân hàng ACB
 Tiêu chí đánh giá 5S cá nhân: Đây là các tiêu chí dùng để đánh giá trực tiếp nhân
viên làm việc tại tất cả các đơn vị trực thuộc ngân hàng ACB, được đánh giá tại bàn
làm việc, nơi làm việc.
- Sàng lọc:
+ Không có vật không cần thiết cho công việc hàng ngày/tuần : vật dụng hư hỏng,
vật trang trí cũ, tại bàn, xung quanh nơi làm việc
+ Không có quá 5 vật trang trí tại bàn làm việc
+ Không có các vật trang trí là bình cá cảnh, cây cảnh ( bơ bẩn, chết,…) trên bàn,
nơi làm việc.
- Sắp xếp:
+ Dây điện, mạng, … được cuộn, sắp gọn
+ Bìa đựng hồ sơ cá nhân có nhãn nhận biết
+ Không có tài liệu, hồ sơ chưa cập nhật vào mục lục văn bản
+ Vật dụng cá nhân: nón bảo hiểm, áo khoác, giỏ sách, chiếu, gối, giầy dép không
nằm trong tầm nhìn của khách hàng
- Sạch sẽ:
+ Bàn, ghế làm việc không có rác, bụi, vết dơ nhìn thấy được
+ Không có thức ăn trong khu vực bàn làm việc cá nhân
+ Nhân viên tuân thủ đúng đồng phục
- Săn sóc:
+ Hồ sơ cá nhân file mềm trong máy vi tính được sắp xếp theo cây thư mục.
- Sẵn sàn:
+ Tuân thủ quy định giờ làm việc của ACB
+ Hồ sơ/tài liệu cá nhân được truy xuất nhanh trong khoảng thời gian ít hơn 1
phút.
 Tiêu chí đánh giá 5S đơn vị: Tiêu chí dùng để đánh giá sở giao dịch, các chi

nhánh và phòng giao dịch trực thuộc ngân hàng ACB, được đánh giá tại các khu vực
chung của đơn vị
- Sàng lọc:
+ Không có các vật dụng: thùng carton, máy móc, vật dụng hư hỏng, vật trang trí
cũ bám bụi, bảng quảng cáo đã hết hạn, hộp đèn… trong tầm nhìn của khách
hàng.
+ Không có máy móc, bàn ghế, tủ đựng hồ sơ hư hỏng được đã nhận biết quá 3
tháng chưa xử lý xong tại đơn vị
- Sắp xếp:
+ Không có dây điện, mạng … chưa được cuộn gọn trong tầm nhìn của khách
hàng
+ Không có các vật dụng cá nhân: nón, găng tay, chiếu, gối … trong tầm nhìn của
khách hàng
+ 100% tủ hồ sơ/ tài liệu được phân loại và được kiểm soát theo đúng tiêu chuẩn
đưa ra
+ Tại thời điểm đánh giá không có hồ sơ/bìa hồ sơ chưa được cập nhật vào mục
lục/danh mục hồ sơ
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 16

+ Bãi giữ xe phải có vạch, phân vạch cho xe khách hàng và xe nhân viên
+ Các vật dụng phục vụ khách hàng: bình uống nước, poster, báo chí, ghế ngồi, kệ
đựng vật dụng quảng cáo, … được sắp xếp ngăn nắp.
- Sạch sẽ
+ Mặt tiền, bãi giữ xe, trần/sàn nhà không có rác, không có vết dơ, không đọng
nước, không mạng nhện, không bụi bẩn, không sinh lầy, không vết ố, không vết
thấm ghi nhận được
+ Các nhà vệ sinh phải có đủ xà phòng, giấy, máy hong khô tay đang sử dụng tốt.
+ Các vật dụng khác phải được bố trí tại nơi cố định

+ Nhà vệ sinh, thiết bị, vệ sinh bồn rửa: Sạch, không đóng bẩn, không mùi hôi.
- Săn sóc
+ Logo, hộp đèn, băng rôn không mất chữ
+ Phòng họp, kho, khu vực bàn làm việc chưa sử dụng không có bụi, mạng nhện
và được bố trí ngay ngắn.
+ Có bảng phân công và hồ sơ thực hành 5S các khu vực chung định kỳ tuần/
tháng tại đơn vị.
+ Có quy định tiêu chí phân loại lưu kho các vật dụng sử dụng không thường
xuyên cho công việc tại đơn vị.
- Sẵn sàng
+ Brochure, biểu mẫu phục vụ khách hàng… luôn sẵn có trong khoảng thời gian ít
hơn 1 phút.
+ Có hồ sơ giám sát việc chấm điểm tuân thủ quy định đồng phục và giờ giấc làm
việc của nhân viên tại đơn vị hàng ngày.
+ Tại thời điểm đánh giá: không có quá 2 nhân viên không tuân thủ đồng phục
+ Tất cả nhân viên có thể lấy hồ sơ theo danh mục của đơn vị trong khoảng thời
gian ít hơn 3 phút.
+ Nước uống, ly dùng một lần, bút sẵn có để dùng.
 Q uy trình đánh giá chương trình 5S tại Ngân hàng ACB
 Đánh giá viên giám sát (ĐGV GS) thuộc Ban Chất lượng Hội sở: Định kì hàng
tháng Ban Chất Lượng sẽ tiến hành kiểm tra đột xuất 5S đối với cá nhân và các đơn vị
trực thuộc Ngân hàng ACB.
 Đánh giá của nhân viên cơ sở (ĐGV CS) thuộc Ban Chất lượng tại KPP: Tại mỗi
KPP, TĐV đề cử một nhân viên phụ trách công việc đánh giá 5S thực hiện việc đánh
giá định kỳ theo quy định.
 Quy trình đánh giá chung:
(1). Thông báo đánh giá
+ ĐGV CS thông báo việc đánh giá 5S cho nhân viên được đánh giá
+ ĐGV GS gặp trực tiếp TĐV hoặc ĐGV CS để thông báo
(2). Thực hiện đánh giá và chấm điểm:

 Đánh giá giám sát 5S (ĐGV GS thực hiện)
+ Chụp ảnh “đạt 5S” và “không 5S”: Chụp ảnh ghi nhận các nội dung “đạt 5S”,
“không 5S” của đơn vị theo checklist đơn vị hiện hành.
+ Đánh giá checklist:
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 17

o Chấm điểm thực hành 5S của nhân viên theo checklist 5S nhân viên, ưu tiên
những nhân viên có điểm thực hành 5S dưới chuẩn ACB.
o Chấm điểm thực hành 5S của đơn vị theo checklist 5S của KPP
+ Kiểm tra hồ sơ của 5S cơ sở
o Kiểm tra tính đúng, đủ hồ sơ 5S cơ sở tháng trước kỳ đánh giá của đơn vị
theo quy định.
o Chấm điểm hiệu quả hoạt động của 5S cơ sở theo checklist 5S của đơn vị
KPP/Hội sở.
o Ghi nhận nội dung “không 5S”, giải pháp khắc phục, ngày khắc phục của đơn
vị vào cheklist 5S của KPP.
 Đánh giá rà soát 5S (ĐGV CS thực hiện)
+ Đánh giá checklist :
+ Chấm điểm thực hành 5S của nhân viên và ghi nhận kết quả theo biểu mẫu (đính
kèm)
+ Báo cáo T ĐV việc khắc phục các nội dung “ không 5S” tại đơn vị
(3). Thống nhất kết quả đánh giá 5S
 Thống nhất kết quả đánh giá giám sát (ĐGV GS thực hiện)
+ Thống nhất các điểm trừ với TĐV/ĐGV CS, nhân viên được đánh giá
+ Tính điểm 5S của đơn vị, nhân viên theo quy định
+ Thông báo kết thúc đánh giá 5S tại đơn vị
 Thống nhất kết quả đánh giá rà soát (ĐGV CS thực hiện)
+ Thống nhất các điểm trừ với nhân viên được đánh giá

+ Tính điểm 5S của nhân viên theo quy định.
(4). Báo cáo và lưu hồ sơ
 Báo cáo giám sát (ĐGV GS thực hiện)
+ Làm báo cáo theo biểu mẫu
+ Gửi hình ảnh
+ Nhập liệu vào báo cáo và tính điểm 5S của đơn vị
 Báo cáo rà soát (ĐGV CS thực hiện)
+ Ký xác nhận vào bảng tổng hợp điểm rà soát 5S của nhân viên hàng quý theo
biểu mẫu
+ Gửi báo cáo: ĐGV gửi báo cáo giám sát và báo cáo rà soát về ban 5S
+ Lưu hồ sơ
 Chấm điểm và xếp loại

Mức áp dụng 5S Xếp loại
95%
≤ X ≤ 100%

Xu
ấ
t s
ắ
c

90%
≤ X < 95%

T
ố
t

85% < X < 90%

Đạt yêu cầu
X = 85%

Đ
ạ
t chu
ẩ
n

X < 85%

Không đ
ạ
t yêu c
ầ
u

1.2. C hương trình hành động nhằm duy trì hiệu quả mô hình 5S
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 18

Một chương trình để hoạt động có hiệu quả, bên cạnh sự nhận thức, tự giác của nhân
viên, Ban Chất Lượng cần phải:
- Tuyển chọn các đánh giá viên cơ sở đạt yêu cầu làm đánh giá viên Giám sát
- Tổ chức đào tạo/ tái đào tạo kiến thức, kỹ năng cho các đánh giá viên
- Xây dựng một cơ chế khen thưởng, xử phạt cho đơn vị/ nhân viên thực hành tốt 5S,
không đạt chuẩn.

- Theo dõi việc thực hiện và cải tiến hướng dẫn công việc
- Kết quả chấm điểm và xếp loại 5S chiếm 10% trong tổng điểm đánh giá xếp loại cuối
năm của nhân viên

2. Hiện trạng tổ chức bưu cục giao dịch của Bưu điện TP.Hồ Chí Minh (Phụ lục hình ảnh
minh họa)
Đánh giá hiện trạng tổ chức bưu cục giao dịch theo tiêu chuẩn 5S áp dụng tại Ngân hàng
ACB
2.1. Đối với kênh phân phối (bưu cục)
 Sàng lọc
- Các vật dụng hư hỏng, không sử dụng vẫn còn để trong tầm nhìn của khách hàng: tờ
rơi quảng cáo, thông báo đã hết hạn; carbin điện thoại công cộng bị hư hoặc không sử
dụng; khay đựng ấn phẩm bị gãy, bể
- Các thiết bị, vật dụng hư hỏng đã được xác nhận tình trạng hư hỏng quá 3 tháng nhưng
chưa được xử lý: carbin điện thoại công cộng, máy xếp hàng (bưu cục Quốc tế Quận
5), nhà vệ sinh
 Sắp xếp
- Dây điện, dây m ạng, dây điện thoại: không được cuộn vòng gọn gàng mà để thành một
mớ bùi nhùi, vừa mất vẻ mỹ quan vừa không an toàn.
- Vật dụng cá nhân của nhân viên để trong tầm nhìn của khách hàng, gây mất mỹ quan:
nón bảo hiểm, ly tách uống nước, cơm hộp, áo khoác
- Tủ hồ sơ, tài liệu: Hầu hết các bưu cục đều chưa quan tâm đến việc sắp xếp, bố trí tủ,
kệ đựng hồ sơ một cách khoa học. Các tủ đựng hồ sơ thường là loại có hộc kính và bên
trong đựng nhiều loại hồ sơ, giấy tờ rất lộn xộn, không được sắp xếp gọn gàng. Các tủ
này đều được đặt tại nơi mà khách hàng từ bên ngoài nhìn vào thấy rất dễ, gây mất vẻ
mỹ quan cho bưu cục.
- Bãi giữ xe nhân viên, khách hàng: tuy không có vạch kẻ nhưng một số bưu cục có
người trông giữ và xếp xe nên tương đối gọn gàng; các bưu cục còn lại, xe khách hàng
để khá bừa bộn.
- Các vật dụng phục vụ khách hàng (bút, hồ dán, bàn ghế, ấn phẩm …): ấn phẩm ghi

nhu cầu dịch vụ chưa sắp xếp khoa học, để bừa trên mặt bàn giao dịch, không có khay
/ hộp để đựng. Bút viết có trang bị và dán vị trí cố định nhưng còn tùy tiện, chưa thuận
tay khách hàng, thường xuyên nằm lăn lốc trên mặt bàn giao dịch.
- Thông báo, poster: chưa quy hoạch không gian / diện tích treo / dán tập trung, các bưu
cục hầu như tận dụng tất cả không gian tại bưu cục để dán: cửa kính ngăn cách quầy
giao dịch với khách hàng, choáng cả tầm nhìn khách hàng và giao dịch viên; mặt
tường. Ngoài ra thông báo, poster được dán rất cẩu thả, lôi thôi, tạo thành một mảng
màu “đặc trưng” của bưu cục.
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 19

 Sạch sẽ
- Mặt tiền: treo quá nhiều thông báo, chằng chịt, nhếch nhác
- Nền nhà dơ, tường bị thấm nước ố vàng, sơn bong tróc; mặt kiếng bám bụi; trần nhà
bám mạng nhện, bàn để khách hàng ngồi viết dơ, bụi bặm, keo hồ vương vãi.
- Nhà vệ sinh có xà phòng, giấy, không mùi hôi: đa phần các bưu cục đều thực hiện tốt.
 Săn sóc
- Tên quầy giao dịch chưa đầy đủ, bị mất chữ, khách hàng khó xác định vị trí;
- Một số bưu cục có kho lưu trữ ấn phẩm, dụng cụ chưa sử dụng bị bám bụi, mạng nhện
và chưa được bố trí ngay ngắn.
 Sẵn sàng
- Giấy tờ, ấn phẩm phục vụ sản xuất và phục vụ khách hàng luôn sẵn có để dự trữ ít
nhất trong vòng 8 tiếng đồng hồ: đa số các bưu cục giao dịch đều thực hiện tốt.
- Đồng phục của nhân viên: đa số đều chấp hành tốt (bảng tên, đồng phục áo vàng, tóc).
Tuy nhiên, các trường hợp thai sản vẫn còn ăn mặc tùy tiện.
- Thời gian tìm kiếm hồ sơ / vật dụng của nhân viên: qua khảo sát, chỉ có 65% các
trường hợp tìm kiếm hồ sơ, vật dụng hoàn thành trong vòng 3 phút. Các trường hợp
còn lại đều kéo dài, có trường hợp cá biệt đến hơn 10 phút.
- Bút, hồ dán luôn sẵn có để phục vụ khách hàng: một sô bưu cục vẫn còn xảy ra tình

trạng bút hư, hồ khô / hết, khách hàng phải hỏi mượn giao dịch viên.
2.2. Đối với nhân viên
 Sàng lọc
- Các vật dụng không cần thiết cho công việc hàng ngày / tuần có mặt tại nơi làm việc:
Hầu hết các nhân viên đều lưu trữ toàn bộ các vật dụng, văn bản tại bàn làm việc mà
không phân loại tần suất sử dụng để có giải pháp cất giữ, giải phóng mặt bằng, tiết
giảm thời gian tìm kiếm.
- Các vật trang trí: hầu hết các nhân viên đều không sử dụng vật trang trí do diện tích
mặt bằn chật hẹp.
 Sắp xếp được sắp xếp ngăn nắp
- Dây điện, dây m ạng, dây điện thoại: còn bừa bộn, không cuộn vòng.
- Vật dụng cá nhân để trong tầm nhìn khách hàng: vẫn xảy ra ở hầu hết các bưu cục
- Bìa đựng hồ sơ, tài liệu: lưu trữ rất sơ sài, chủ yếu sử dụng bìa lá, xếp theo phương
ngang, không sử dụng Folder để phân tầng theo chiều dọc, ghi nhãn. Vì vậy nên khi
cần sử dụng, nhân viên chủ yếu là tự nhớ và tìm lần lượt.
 Sạch sẽ
- Bàn ghế làm việc tương đối sạch sẽ.
- Đồng phục: hầu hết nhân viên đều tuân thủ các quy định về đồng phục, bảng tên, tóc
tai.
 Săn sóc
- Hồ sơ cá nhân file cá nhân được lưu tùy tiện trên màn hình, không quy hoạch vị trí
lưu.
 Sẵn sàng
- Tuân thủ giờ giấc làm việc: hầu hết giao dịch viên đều tuân thủ giờ giấc làm việc, bất
kể làm theo giờ hành chính hay ca, kíp
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 20

- Hồ sơ, tài liệu được truy xuất nhanh trong khoảng thời gian ít hơn 1 phút: 35% lâu hơn

1 phút.
3. Khoảng cách
Qua việc phân tích hiện trạng Bưu điện Thành phố và quan sát thực hiện, tiêu chuẩn của
Ngân hàng ACB có thể thấy, khoảng cách bố trí, tổ chức điểm giao dịch của Bưu điện
Thành phố còn khoảng cách rất xa so với Ngân hàng ACB và chênh lệch này xuất hiện ở
hầu hết các chỉ tiêu 5S.
4. Kế hoạch về các mức độ, khả năng thực hiện trong tương lai
Do hạn chế kinh phí sửa chữa được phân bổ hàng năm nên Bưu điện chỉ tập trung vào
việc tái thiết kế, bố trí lại bưu cục giao dịch dựa trên cơ sở vật chất hiện có, hạn chế đầu tư
mới. Vì vậy, mức độ Benchmarking mô hình 5S của Ngân hàng ACB theo từng tiêu chí sẽ
phụ thuộc vào mức độ quan trọng của tiêu chí và chi phí thực hiện.
- Đối với kênh phân phối:
o Tiêu chí sàng lọc, sắp xếp: thực hiện hoàn chỉnh 100%
o Tiêu chí sạch sẽ: không trang bị máy hong khô tay trong nhà vệ sinh do điều kiện
kinh phí không cho phép.
o Tiêu chí săn sóc: thực hiện hoàn chỉnh 100%
o Tiêu chí sẵn sàng: thực hiện 100%
- Đối với nhân viên:
o Tiêu chí sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ: thực hiện hoàn chỉnh 100%
o Tiêu chí săn sóc: không bắt buộc thực hiện việc sắp xếp file mềm trên cây thư mục
của máy tính.
o Tiêu chí sẵn sàng: thực hiện 100%
5. Truyền đạt nghiên cứu và đạt được sự đồng thuận
Mô hình 5S tuy chỉ được thực hiện tại bưu cục giao dịch nhưng để đạt hiệu quả cao, chủ
trương thực hiện mô hình cần đạt được sự đồng thuận ở tất cả các cấp:
- Về phía Bưu điện Thành phố:
o Ban Giám đốc và chủ tịch Công đoàn Bưu điện Thành phố: là người phê duyệt chủ
trương thực hiện, phát động các phong trào thi đua, tuyên truyền thực hiện mô hình
5S
o Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ Bưu điện Thành phố: là đơn vị chính trong việc triển khai,

đánh giá và kiểm soát việc thực hiện mô hình 5S
o Phòng Tin học Bưu điện Thành phố: là đơn vị phối hợp với Phòng Kỹ thuật nghiệp
vụ trong việc tích hợp thiết bị, quản lý cơ sở hạ tầng mạng
o Phòng Kinh doanh: là đơn vị đóng vai trò cụ thể hóa các yêu cầu của khách hàng
thành các nội dung 5S, bên cạnh các nội dung Benchmarking
o Phòng Tổ chức lao động Bưu điện Thành phố: là đơn vị phối hợp với Phòng Kỹ thuật
nghiệp vụ trong việc chấm điểm, bình xét danh hiệu thi đua
o Phòng Đầu tư: nghiên cứu các giải pháp đầu tư mới trang thiết bị nhằm cải thiện tình
hình thực hiện mô hình 5S phù hợp với kinh phí được phân bổ
o Phòng Tài chính kế toán: thanh toán các khoản chi phí
- Về phía các Bưu điện Trung tâm / Huyện trực thuộc (chi nhánh):
o Ban Giám đốc và chủ tịch Công đoàn các Bưu điện Trung tâm / Bưu điện Huyện trực
thuộc
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7

Benchmarking Trang 21

o Phòng Kinh doanh – Nghiệp vụ: là đơn vị phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ
Bưu điện Thành phố triển khai thực hiện, kiểm tra, kiểm soát tình hình thực hiện mô
hình 5S tại đơn vị; đồng thời là bộ phận trực tiếp, thường xuyên hỗ trợ bưu cục trong
suốt quá trình thực hiện.
o Phòng Tổng hợp: phối hợp cùng phòng Đầu tư Bưu điện Thành phố trang cấp các
thiết bị cần thiết cho việc thực hiện mô hình 5S tại đơn vị, có thể điều chuyển giữa
các bưu cục hoặc mua mới.
o Bưu cục: là bộ phận trực tiếp thực hiện mô hình 5S, quyết định sự thành công của kỹ
thuật Benchmarking, thành công của mô hình 5S.
Để có thể nhanh chóng đạt được sự đồng thuận cao, tổ công tác Benchmarking cần nêu
cụ thể rõ ràng các tác hại của hiện trạng và lợi ích tích cực của kỹ thuật Benchmarking
cũng như mô hình 5S:
- Rút ngắn thời gian tìm kiếm tài liệu, chứng từ của giao dịch viên; từ đó rút ngắn thời

gian phục vụ khách hàng;
- Tổ chức mặt bằng bưu cục theo hướng tiết kiệm diện tích, tạo không gian cho giao
dịch viên tác nghiệp;
- Đảm bảo an toàn vệ sinh lao động – phòng chống cháy nổ
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tạo tâm lý lao động tích cực cho nhân viên
- Nâng cao hình ảnh thương hiệu Bưu điện Thành phố trong mắt khách hàng
Đồng thời, Bưu điện TP cũng tổ chức cuộc họp cấp cao giữa các nhà lãnh đạo để ký
cam kết thực hiện mô hình và cuộc họp triển khai thực hiện mô hình với các cấp thực hiện
trực tiếp để đạt được sự thông hiểu và nhất trí cao độ trong toàn Bưu điện Thành phố.
6. Các m ục tiêu chức năng
Do ảnh hưởng nặng nề từ chế độ kinh doanh độc quyền (từ lúc thành lập đến năm 2001)
nên để có thể thay đổi tác phong, suy nghĩ, tâm lý và cách tư duy của đội ngũ cán bộ - công
nhân viên, đặc biệt là lực lượng lãnh đạo Bưu điện TP, cụ thể là Tổ công tác
Benchmarking cần có phương pháp thực hiện cụ thể, từ đơn giản đến phức tạp, từ nhỏ đến
lớn, từ trung tâm đến ngoại thành. Chính vì vậy, Bưu điện Thành phố không thể thực hiện
Benchmarking mô hình 5S của Ngân hàng ACB trong vòng vài tháng mà dự kiến sẽ kéo
dài 01 năm, từ tháng 06/2013 – tháng 06/2014.
- Giai đoạn từ tháng 06/2013 – 12/2013: tập trung vào công tác tuyên truyền tạo nhận
thức mới cho nhân viên, tạo sự chuyển biến tích cực: 50% bưu cục giao dịch thực hiện
tham gia thực hiện mô hình 5S, tập trung các bưu cục thuộc các quận trung tâm (quận 1,
3, 4, 5, 6, 8, 10, 11, Bình Thạnh, Phú Nhuận, Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp, Thủ Đức)
- Giai đoạn từ tháng 01/2014 – 03/2014: tập trung vào việc kiểm tra chặt chẽ, củng cố và
duy trì mô hình 5S tại các bưu cục đã triển khai; đồng thời mở rộng việc áp dụng mô
hình cho các quận / huyện (Bình Chánh, Bình Tân, Hóc Môn, Quận 2, Quận 9, Quận 7,
Quận 12); triển khai mô hình 5S trên 85% điểm bưu cục giao dịch.
- Giai đoạn từ tháng 04/2014 – 06/2014: tập trung vào việc kiểm tra chặt chẽ, củng cố và
duy trì mô hình 5S tại các bưu cục đã triển khai; đồng thời mở rộng việc áp dụng mô
hình cho các quận / huyện còn lại (Củ Chi, Cần Giờ, Nhà Bè); triển khai mô hình 5S
trên 100% hệ bưu cục giao dịch.
7. Kế hoạch hành động

7.1. Q uy trình thực hiện chung cho các giai đoạn: