Luận văn ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của cán bộ, công chức tại ủy ban nhân dân huyện cam lâm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA VŨNG TÀU

BÙI QUANG NAM

ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN CAM LÂM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 04 năm 2023


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA VŨNG TÀU

BÙI QUANG NAM

ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN CAM LÂM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số chuyên ngành: 8340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS Nguyễn Hữu Huy Nhựt

Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 04 năm 2023


LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Q Thầy/Cơ, Tơi tên là: Bùi Quang Nam, học viên cao học,
trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu. Học viên cam đoan luận văn “ảnh hưởng của
thực tiễn quản trị NNL đến SGK của CBCC tại UBND huyện Cam Lâm” là do
bản thân tự nghiên cứu và thực hiện theo sự hướng dẫn của PGS. TS Nguyễn Hữu
Huy Nhật.
Số liệu được sử dụng trong luận văn cùng các thơng tin và kết quả đều có
nguồn gốc rõ ràng.

Bà Rịa – Vũng Tàu, ngày 09 tháng 04 năm 2023
Học viên

Bùi Quang Nam

i


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy, Cô trường Đại học Bà Rịa
Vũng Tàu và Quý Thầy, Cô Viện Đào tạo sau Đại học đã truyền đạt các kiến thức
trong thời gian tôi học tại trường, đặc biệt xin cảm ơn PGS. TS Nguyễn Hữu Huy
Nhựt đã hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này. Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn đến
gia đình đã động viên tơi.

Bà Rịa – Vũng Tàu, ngày 09 tháng 04 năm 2023
Học viên

Bùi Quang Nam

ii


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA .............................................................................................................. i
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................. iii
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................... iv
MỤC LỤC ......................................................................................................................... v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................ viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................................. ix
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ........................................................................... x
TĨM TẮT NGHIÊN CỨU ............................................................................................... xi
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu ...................................................................................... 1
1.1.

Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1

1.2.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ............................................................................. 2

1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 2

1.4.

Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 3

1.5.

Ý nghĩa nghiên cứu ................................................................................................ 4

1.6.

Bố cục nghiên cứu ................................................................................................. 4

Kết luận chương 1 ............................................................................................................. 5
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu .......................................................... 6
2.1.

Cơ sở lý thuyết về quản trị NNL............................................................................ 6

2.2.

Các lý thuyết về SGK với tổ chức ....................................................................... 11

2.3.

Tổng quan các nghiên cứu liên quan ................................................................... 18

2.4.

Mơ hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu ................................................... 27

Tóm tắt chương 2 ............................................................................................................. 35
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 36

iii


3.1.

Quy trình nghiên cứu ........................................................................................... 36

3.2.

Nghiên cứu định tính ........................................................................................... 37

3.3.

Nghiên cứu định lượng ........................................................................................ 42

Tóm tắt chương 3 ............................................................................................................. 44
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận ................................................................... 45
4.1.

Tổng quan về UBND huyện Cam Lâm ............................................................... 45

4.2.

Đo lường sự tác động của thực tiễn quản trị NNL đến SGK của CBCC tại

UBND huyện Cam Lâm ............................................................................................... 47
4.3.

Thảo luận kết quả nghiên cứu ............................................................................. 58

Kết luận chương 4 ........................................................................................................... 66
Chương 5: Kết luận và khuyến nghị ................................................................................ 67
5.1.

Kết luận ................................................................................................................ 67

5.2.

Hàm ý quản trị ..................................................................................................... 67

5.3.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................................. 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 81
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Thang đo sơ bộ
Phụ lục 2: Thảo luận nhóm
Phụ lục 3: Kết quả thảo luận nhóm
Phụ lục 4: Phiếu khảo sát
Phụ lục 5: Kết quả chính thức

iv


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VIẾT TẮT
ANOVA

TIẾNG ANH

TIẾNG VIỆT

Analysis of Variance

Phân tích phương sai

CBCC
EFA

CBCC
Exploratory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá

HRD

Hoạt động phát triển NNL

NLĐ

Người lao động

QTNNL

Quản trị NNL

UBND

UBND

SGK

SGK

SEM

Structural equation modeling

v

Mơ hình cấu trúc tuyến tính


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp thành phần của thực tiễn quản trị NNL .......................... 10
Bảng 2.2. Mức độ gắn kết NV theo quan điểm Aon Hewitt (2013) ....................... 17
Bảng 2.3. Tổng hợp các nghiên cứu liên quan ........................................................ 24
Bảng 2.4. Các yếu tố trong mơ hình nghiên cứu ..................................................... 29
Bảng 3.1: Các bước tiến hành nghiên cứu .............................................................. 36
Bảng 3.2. Kết quả thảo luận nhóm về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến
SGK với tổ chức ...................................................................................................... 38
Bảng 3.3. Thang đo được hiệu chỉnh sau khi thảo luận nhóm ................................ 39
Bảng 4.1. Số lượng khảo sát phát đi và thu về ........................................................ 47
Bảng 4.2. Thống kê đặc điểm cá nhân đối tượng khảo sát ..................................... 47
Bảng 4.3. Thống kê mô tả các biến quan sát ........................................................... 48
Bảng 4.4. Kết quả đánh giá các thang đo bằng Cronbach’s Alpha ......................... 50
Bảng 4.5. Kết quả EFA cho các thành phần thực tiễn quản trị NNL ...................... 51
Bảng 4.6. Kết quả EFA cho thang đo SGK của CBCC với tổ chức ........................ 53

Bảng 4.7. Ma trận tương quan giữa các yếu tố ....................................................... 54
Bảng 4.8. Bảng trọng số hồi quy ............................................................................. 55
Bảng 4.9. Kiểm định độ phù hợp của mơ hình ....................................................... 56
Bảng 4.10. Kiểm định các giả định thống kê .......................................................... 56
Bảng 4.11. Kiểm định phương sai sai số thay đổi .................................................. 57
Bảng 4.12. Tổng hợp phân tích ANOVA ............................................................... 58
Bảng 4.13. So sánh các nghiên cứu. ................................................................. 59
Bảng 4.14. Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết ........................................ 65

vi


Bảng 5.1. Giá trị trung bình của các thang đo phân tích cơng việc ........................ 68
Bảng 5.2. Giá trị trung bình của các thang đo tuyển dụng ...................................... 70
Bảng 5.3. Giá trị trung bình của các thang đo quản lý, thu hút sự tham gia của
CBCC ...................................................................................................................... 73
Bảng 5.4. Giá trị trung bình của các thang đo đánh giá CBCC .............................. 75
Bảng 5.5. Giá trị trung bình của các thang đo đào tạo, phát triển ........................... 76
Bảng 5.6. Giá trị trung bình của các thang đo hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng
tiến ........................................................................................................................... 77
Bảng 5.7. Giá trị trung bình của các thang đo đãi ngộ, lương, thưởng ................... 78

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1. Mơ hình lý thuyết nguyên nhân và kết quả của SGK NV ...................... 20
Hình 2.2. Mơ hình nghiên cứu đề xuất .................................................................... 29
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu .............................................................................. 36
Hình 4.1. Sơ đồ tổ chức hành chính huyện Cam Lâm ............................................ 46

Hình 4.2. Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh với hệ số chuẩn hoá ............................. 58

-i-


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định ảnh hưởng của thực tiễn quản trị
NNL đến sự gắn kết (SGK) của cán bộ công chức (CBCC) tại Ủy ban nhân dân
(UBND) huyện Cam Lâm thông qua khảo sát 200 CBCC bằng phương pháp chọn
mẫu phi xác suất, tiếp cận thuận tiện.
Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính (thảo luận
nhóm) và phương pháp nghiên cứu định lượng.
Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy các nhân tố ảnh hưởng đến SGK của
CBCC với UBND huyện Cam Lâm gồm 07 thành phần theo mức độ ảnh hưởng
giảm dần là: Phân tích cơng việc (CV); Tuyển dụng (TD); Quản lý, thu hút sự tham
gia của CBCC (TG); Đánh giá cán bộ, công chức (DG); Đào tạo, phát tiển (DT);
Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến (NN); Đãi ngộ, lương, thưởng (DN)
Từ khóa: Thực tiễn quản trị NNL, SGK của CBCC.

-ii-


CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1.

Lý do chọn đề tài
“Nguồn nhân lực (NNL) tạo nên lợi thế cạnh tranh bởi lẽ NNL là một nguồn

tài ngun có giá trị, hiếm, khơng bắt chước được và không dễ thay thế” (Wright et

al., 1998). Nguồn lực con người là nguồn gốc của sự phát triển doanh nghiệp (DN),
là lợi thế cạnh tranh và tạo nên sự khác biệt của chính DN trong tiến trình hội nhập.
Chính vì vậy, DN ln chú trọng đầu tư một khoản chi phí lớn cho sự tìm kiếm,
phát triển NNL, nhằm tạo ra những giá trị tài sản tri thức nhất định đem lại nguồn
lợi cho DN. “Một DN nắm trong tay một đội ngũ nhân viên (DNNV) giỏi, nhiệt
huyết với nghề được xem là thành công hơn so với một DN cùng có điều kiện về tài
chính, cơ sở vật chất nhưng DNNV lại thiếu năng lực” (Armstrong, 2009). Song
hành đó, các DN cần phải ln chú trọng đến cơng tác quản trị NNL của DN, đó là
yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến sự gắn kết (SGK) của nhân viên (NV). Điều này
cũng đúng với các cơ quan hành chính nhà nước. Theo đó, cần đánh giá những
thành phần nào của thực tiễn quản trị NNL ảnh hưởng đến SGK của NV đối với tổ
chức. “Nhiều nghiên cứu về SGK của NV đã chứng minh rằng SGK của NV với tổ
chức ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện công việc, hành vi tại nơi làm việc”
(Spector, 1997). “Khi NV gắn kết với tổ chức, họ sẽ tự nổ lực và đầu tư nhiều thời
gian hơn cho công việc, điều này mang đến kết quả làm việc cũng như sự cạnh
tranh trong công việc cao hơn, tức là SGK với tổ chức càng cao thì mức độ trung
thành càng cao, giảm căng thẳng trong công việc và khuynh hướng nghỉ việc, rời bỏ
tổ chức thấp hơn” (Rajendran. M và Raduan. C. R, 2005).
Đã có nhiều nghiên cứu về SGK của NV với tổ chức trong các ngành nghề
khác nhau như: Meyer & Allen (1991); Nik Ab & cộng sự (2011); Martin (2011). Ở
Việt Nam, cũng có nghiên cứu về SGK của NV với tổ chức như của Phạm Thế Anh
& Nguyễn Thị Hồng Đào (2013); Bùi Thị Thanh & Phan Quốc Tấn (2016). Như
vậy, chưa tìm thấy nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến SGK của NV tại
các cơ quan hành chính cơng lập.
-1-


Từ thực tế của đơn vị, trong thời gian năm 2020, thời điểm hậu Covid bùng
phát mạnh, tình trạng CBCC có tỷ lệ căng thẳng trong cơng việc (stress) ngày càng
tăng, cụ thể tỷ lệ CBCC phòng một cửa bị stress do thường xuyên tiếp xúc với

người dân trong tình trạng khơng đảm bảo an tồn phịng chống dịch là 45,2% bị
stress ở mức cao, 42,8% ở mức trung bình. Đồng thời các CBCC có thời gian cơng
tác lâu năm tại UBND đang có xu hướng xin chuyển cơng tác hoặc xin nghỉ việc có
xu hướng tăng lên. Cụ thể năm 2020 số CBCC nghỉ việc là 5 người so với năm
2019, đến năm 2021 số lượng nghỉ việc tăng lên 7 người so với năm 2020 (Báo cáo
biến động nhân sự của UBND huyện Cam Lâm, 2021). Một trong số nguyên nhân
xu hướng nghĩ việc ngày càng tăng vì SGK của CBCC ngày càng giảm sút bởi mức
lương không tương xứng với khối lượng cơng việc, ngồi ra điều kiện làm việc và
môi trường làm việc càng lúc càng áp lực.
Nhận thức được tầm quan trọng cũng như ý nghĩa thực tiễn của đề tài tác giả
thực hiện nghiên cứu “ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến SGK của
CBCC tại UBND huyện Cam Lâm” nhằm đề xuất một số hàm ý quản trị nâng cao
SGK của CBCC tại UBND huyện Cam Lâm.
1.2.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính: Đo lường mức độ ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến

SGK của CBCC tại UBND huyện Cam Lâm”. Từ đó đề xuất các hàm ý quản trị
nhằm nâng cao SGK của CBCC thông qua cải thiện các thành phần quản trị NNL
Để thực hiện mục tiêu chính, cần thực hiện các mục tiêu cụ thể sau:
Xác định các thành phần của thực tiễn quản trị NNL ảnh hưởng đến SGK của
CBCC tại UBND huyện Cam Lâm
Đo lường mức độ ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến SGK của
CBCC tại UBND huyện Cam Lâm
Đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao SGK của CBCC tại UBND
huyện Cam Lâm.
1.2.2. Câu hỏi nghiên cứu

-2-


Để thực hiện mục tiêu cụ thể, cần giải đáp một số câu hỏi sau
Những thành phần nào thuộc thực tiễn quản trị NNL ảnh hưởng đến SGK
của CBCC tại UBND huyện Cam Lâm?
Mức độ ảnh hưởng của từng thành phần của thực tiễn quản trị NNL đến SGK
của CBCC tại UBND huyện Cam Lâm?
Hàm ý quản trị nào giúp nâng cao SGK của của CBCC tại UBND huyện
Cam Lâm thông qua cải thiện các thành phần quản trị NNL?
1.3.

Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến

SGK của CBCC tại UBND huyện Cam Lâm
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Tại UBND huyện Cam Lâm
Phạm vi thời gian: 03/2022-06/2022.
Phạm vi nội dung: Chỉ nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến
SGK của CBCC tại UBND huyện Cam Lâm
Đối tượng khảo sát: CBCC đang làm việc tại UBND huyện Cam Lâm
1.4.

Phương pháp nghiên cứu
Kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định

lượng. Ngồi ra tác giả cịn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê mơ
tả, điều tra xã hội học… thực hiện qua giai đoạn (1) giai đoạn nghiên cứu sơ bộ; (2)
giai đoạn nghiên cứu chính thức

1.4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
Nghiên cứu được thực hiện nhằm khám phá, bổ sung, điều chỉnh các yếu tố và
thang đo thực tiễn quản trị NNL đến SGK của CBCC tại UBND huyện Cam Lâm.
Kỹ thuật nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thơng
qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung
Thiết kế nghiên cứu: Các nội dung cần thảo luận được tác giả kế thừa từ các
nghiên cứu trong và ngoài nước. Sau đó tiến hành thảo luận với 12 CBCC đang làm

-3-


việc tại UBND huyện Cam Lâm. Cuối cùng tổng hợp các ý kiến của thành viên
nhóm và xây dựng mơ hình nghiên cứu và bảng câu hỏi.
1.4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích đo lường mức độ ảnh hưởng của
thực tiễn quản trị NNL đến SGK của CBCC tại UBND huyện Cam Lâm.
Kỹ thuật nghiên cứu thực hiện thông qua khảo sát CBCC đang làm việc tại
UBND huyện Cam Lâm. Bảng câu hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ (từ hoàn
toàn khơng ảnh hưởng đến hồn tồn ảnh hưởng) nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng
của thực tiễn quản trị NNL đến SGK của CBCC tại UBND huyện Cam Lâm.
Tác giả sử dụng phần mềm SPSS để tiến hành xử lý số liệu thứ tự như sau:
- Kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua chỉ số Cronbach Alpha.
- Phân tích nhân tố khám phá (EFA).
- Phân tích sự ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến SGK của CBCC tại
UBND huyện Cam Lâm bằng kỹ thuật hồi quy tuyến tính đa tham số
- Kiểm định sự khác biệt về SGK của CBCC tại UBND huyện Cam Lâm của
các nhóm khảo sát có đặc điểm nhân khẩu học khác nhau.
1.5.

Ý nghĩa nghiên cứu

Nghiên cứu giúp các nhà chiến lược, nhà quản trị tại UBND huyện Cam Lâm

có một cách nhìn tổng thể, tồn diện hơn về SGK của CBCC. Từ đó, có các chính
sách, biện pháp nâng cao SGK của CBCC nhằm giúp UBND huyện giữ chân được
nhân sự. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu có thể được triển khai và áp dụng rộng rãi
với nhiều UBND các huyện khác trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa.
1.6.

Bố cục nghiên cứu
Nội dung của luận văn gồm 5 chương
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả và thảo luận
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

-4-


CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý thuyết về quản trị NNL
2.1.1. Khái niệm về quản trị NNL
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) “Nhân lực được hiểu là
nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”. Vì vậy,
nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm và năng suất lao động, nhân
lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình SXKD. Đồng quan điểm này,
Trần Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010) cho rằng “NNL là tất cả các cá nhân
(người lao động cùng với kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ đào tạo, nỗ lực cá nhân)
có vai trò khác nhau, được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, tham

gia thực hiện các hoạt động của một tổ chức”.
Theo Armstrong (1980), “QTNNL là các hoạt động mang tính tổ chức hướng
đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực
này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”. Singh (2004) đưa
ra các vấn đề chủ chốt trong thực tiễn QTNNL gồm: “phân tích cơng việc, tuyển
dụng, đào tạo, đánh giá người lao động, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng
tiến, thu hút NV tham gia các hoạt động, đãi ngộ lương thưởng”. Các hoạt động này
có quan hệ chặt chẽ, phục vụ cho việc tạo dựng và duy trì DNNV có năng lực, gắn
kết và đóng góp tích cực cho tổ chức.
Trần Kim Dung, (2011) cho rằng “QTNNL là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn NV”. Nguyễn
Ngọc Quân (2010) định nghĩa “QTNNL là tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển,
sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thơng qua tổ chức của nó”
Nguyễn Hữu Thân, 2012) cũng cho rằng “QTNNL là sự phối hợp một cách
tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động
viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt
được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”
-5-


Theo Storey (1995), “qTNNL là một phương pháp quản trị nhân lực để đạt
lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược triển khai một lực lượng lao động có
năng lực và gắn bó, bằng cách kết hợp văn hóa tổ chức và nhân sự”. “Quản trị NNL
cũng bao gồm những hoạt động thiết kế để cung cấp và đi điều phối NNL” (Byars
và Rue, 2004). Dessler (2005) xem “QTNNL là những chính sách và hoạt động liên
quan đến phương diện “con người” hay NNL của một vị trí quản trị, bao gồm tuyển
mộ, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá, và thưởng”.
Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa khái niệm quản trị NNL của Nguyễn
Hữu Thân (2012). Theo đó, đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là

những cá nhân CBCC trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như cơng
việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Quản trị NNL hướng tới các mục tiêu cơ bản sau:
- “Mục tiêu xã hội: Quản trị NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động”.
- “Mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu của tổ chức là việc cung cấp nhân sự để
từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu
chung của toàn bộ tổ chức. Các chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:
Tổng lợi nhuận; tỷ suất lợi nhuận; lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm (dịch vụ);
thời hạn hoàn vốn cố định; vòng quay vốn lưu động; năng xuất lao động; thu nhập
bình quân”.
- “Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng, bởi nếu đáp ứng được mục
tiêu cá nhân của người lao động sẽ góp phần động viên, khích lệ họ nỗ lực hồn
thành tốt nhất cơng việc, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức. Người lao
động cần việc làm ổn định; đánh giá đúng năng lực, đúng sự đóng góp; được đối xử
cơng bằng; có triển vọng trong cơng việc, thu nhập; an tồn trong công việc”.
2.1.2. Khái niệm về thực tiễn quản trị NNL
Kerr và Slocum (1987) cho rằng “thực tiễn quản trị NNL có thể đóng vai trị
như những tiêu chí giám sát nguồn tài nguyên, phần thưởng và tình trạng phân bổ

-6-


trong tổ chức và các tiêu chí được sử dụng để tuyển dụng, lựa chọn, thúc đẩy, nghỉ
hưu hoặc trừng phạt các thành viên của tổ chức”.
Lado và Wilson(1994) mô tả “thực tiễn QTNNL là một tập hợp các hoạt
động riêng biệt nhưng liên quan đến nhau, chức năng,và quy trình hướng vào việc
thu hút, phát triển và duy trì " nguồn tài nguyên con người " của một công ty. Thực
tiễn QTNNL đóng góp đáng kể vào thành tựu của một công ty tạo ra mục tiêu và

tăng thêm giá trị cho khách hàng và nguồn lực vật chất”
Wright và cộng sự (1994) cho rằng “thực tiễn QTNNL là các hoạt động
mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người để đảm
bảo các nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”.
Trần Kim Dung và cộng sự (2015) cho rằng “thực tiễn quản trị NNL liên
quan đến tất cả các quyết định và hành động quản trị đối với những người thực sự
thực hiện công việc trong một tổ chức”.
2.1.3. Các thành phần của thực tiễn quản trị NNL
Thực tiễn quản trị NNL như chức năng thực tế mà nhà quản trị áp dụng tại
doanh nghiệp của mình, từ đó cụ thể tạo nên các thành phần của thực tiễn quản trị
NNL, như:
Wall và Wood (2005) tổng hợp 25 bài nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực
tiễn quản trị NNL và kết quả hoạt động của DN, thì rút kết ra được 15 thành phần.
Tương tự, Bosilie và cộng sự (2005) rút ra 26 thành phần trong 104 bài nghiên cứu,
Hyde và cộng sự (2006) tổng hợp 10 thành phần trong 97 bài nghiên cứu chính thức
1994 -2004 và Combs và cộng sự (2006) đưa ra 13 thành phần trong 92 bài nghiên
cứu 1990-2005. Tuy nhiên, các nghiên cứu được thực hiện ở các nước phát triển sẽ
khơng phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Cụ thể:
Theo Guest (1997), “thực tiễn quản trị NNL gồm 8 thành phần: tuyển dụng,
đào tạo, trả công lao động, thiết kế công việc, sự tham gia, đánh giá, tình trạng và sự
an tồn”. Việc thiết kế công việc và lập bảng mô tả công việc tại Việt Nam chưa
được nhà quản trị quan tâm và chú trọng.

-7-


Pfeffer (1998) cho rằng “có 7 thành phần thực tiễn tốt nhất: an tồn trong
cơng việc, tuyển dụng, đội tự quản, trả công lao động, đào tạo, giảm khoảng cách về
lương, mở rộng chia sẻ thông tin”.
Ramlall (2003) đã đo lường việc nâng cao hiệu quả của thực tiễn QTNNL

thông qua các thành phần: “Lập kế hoạch chiến lược; Thu nhận người lao động
(Acquisition of employees); Đào tạo & Phát triển; Phát triển & thay đổi tổ chức;
Quản lý kết quả làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết & hành vi tổ chức”
Singh (2004) nghiên cứu tại Ấn Độ cho thấy được 7 thành phần: “xác định
công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá NV, thăng tiến, sự tham gia của NV, trả
cơng lao động”.
Mơ hình nghiên cứu của Zubair A Marwat & Qureshi M Tahir (2011) về
thực tiễn quản trị NNL và kết quả làm việc của NV, thực tiễn quản trị NNL gồm có
07 thành phần: “Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc; Hoạch định nghề
nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia của NV; Xác định công việc”
Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014) nghiên cứu tại các ngân hàng Hồi giáo ở
Pakistan cho thấy “5 thành phần của thực tiễn quản trị NNL sau tuyển dụng: đào tạo
– phát triển, hệ thống phát triển công việc, đánh giá kết quả công việc, trả cơng lao
động bên trong và bên ngồi”.
Ngồi ra, có các nghiên cứu ở các nước phát triển và tại Việt Nam như:
Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005) nghiên cứu về thực tiễn QTNNL
tại Việt Nam bao gồm các thành phần: “trao đổi thông tin, hiệu quả quản lý, đào tạo
và phát triển, định hướng nhóm, duy trì sự quản lý”.
Trần Kim Dung (2009): “Thực tiễn quản trị NNL gồm 7 thành phần: xác
định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc
của NV; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động; thống kê nhân sự; thực
hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi”.
Theo Trần Kim Dung (2010): Nghiên cứu cho thấy thang đo thực tiễn quản
trị NNL có 7 thành phần: “Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá kết quả làm việc, Trả
công lao động, Quản trị tài năng, Thăng tiến, Tuân thủ pháp luật”.

-8-


Trần Kim Dung và cộng sự (2015): “Nghiên cứu mối quan hệ thực tiễn quản

trị NNL và kết quả hoạt động của doanh nghiệp có 8 thành phần: tuyển dụng, đào
tạo, trả công lao động, tuân thủ luật pháp, đánh giá kết quả làm việc, động viên, cải
tiến và quản trị tài năng”
Tóm lại, “thực tiễn quản trị NNL đóng vai trị như tiêu chí giám sát các
nguồn lực trong tổ chức, liên quan đến các quyết định, hoạt động quản trị đối với
những người thực sự thực hiện công việc trong tổ chức”.
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp thành phần của thực tiễn quản trị NNL
Guest

Pfeffer

Singh

Aftab. T

Trần Kim

(1997)

(1998)

(2004)

(2014)

Dung (2009)

Tuyển dụng

x

x

x

x

x

x

Đào tạo - phát triển

x

x

x

x

x

x

x

Trả công lao động

x

x

x

x

x

x

x

Pháp luật

x

x

Quản trị sự thay đổi

x

Biến

Đánh giá

x

Sự an tồn

x

Sự tham gia

x

Tình trạng

x

Thiết kế cơng việc

x

Giảm khoảng cách
về lương
Mở rộng chia sẻ
thông tin

x

x

x

x

x

x

Trần Kim

Trần Kim

Dung (2010) Dung (2015)

x
x

x

x

x

Quản trị tài năng

x

Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2022.
Dựa trên bảng tổng hợp các thành phần của thực tiễn quản trị NNL của các
nghiên cứu liên quan, thành phần được lặp lại ở nhiều nghiên cứu, bao gồm: “tuyển
dụng, đào tạo – phát triển, trả công lao động, pháp luật, quản trị sự thay đổi, đánh
giá và sự tham gia”. Từ đó, 7 thành phần này sẽ được đưa vào mơ hình nghiên cứu
để xem xét sự tác động

-9-

2.2. Cơ sở lý thuyết về Sự gắn kết với tổ chức
2.2.1. Khái niệm sự gắn kết với tổ chức
Có nhiều rất nhiều quan điểm, ý kiến khác nhau của các nhà nghiên cứu
trong việc định nghĩa cũng như đo lường SGK của NV với tổ chức như:
Mowday, Steers và Porter (1979) cho rằng “SGK với tổ chức là một sự kiên
định mạnh mẽ (nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự
tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể”. Hay nói cách khác “SGK với tổ chức là
sức mạnh đồng nhất (indentification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích
cực (involvement) trong tổ chức; những NV với mức độ gắn kết với tổ chức cao sẽ
hài lòng với công việc của họ tại tổ chức và sẽ ít rời bỏ công việc hơn cũng như ít
rời khỏi tổ chức hơn”. “Những NV có SGK với tổ chức vì họ muốn làm như vậy và
phù hợp với mục tiêu của họ” (Ghani và cộng sự, 2004). “SGK với tổ chức càng
cao thì mức đột trung thành càng cao, giảm căng thẳng trong công việc và khuynh
hướng nghỉ việc, rời bỏ tổ chức thấp hơn” (Rajendran. M và Raduan. C. R, 2005).
Mowday, Steers và Porter (1982) chỉ ra “SGK gắn liền với lòng trung thành
và đưa ra ba thành phần của SGK như sau: (1) Đồng nhất với mục tiêu và giá trị của
tổ chức; (2) Mong muốn là thành viên của tổ chức; (3) Sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức”.
“Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho
tổ chức, sự gắn bó chặt chẻ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ
chức” (Kalleberg và cộng sự, 1996).
Còn theo Meyer và Allen (1990) thì “SGK là trạng thái tâm lý buộc chặt cá
nhân với tổ chức”.
Meyer và Allen (1997) định nghĩa SGK với tổ chức là “ở lại với tổ chức,
tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của
công ty và tin vào mục tiêu của tổ chức”. Các NV tích cực đóng góp cho tổ chức vì
có SGK với tổ chức.
Theo Scarlett Surveys (2014), “SGK của NV là mức độ gắn kết tình cảm tích
cực hoặc tiêu cực của cá nhân đối với tổ chức của họ, công việc và đồng nghiệp của
họ”.

-10-


“Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên
trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của
tổ chức” (O’Reilly và Chatman, 1986)
“Vậy SGK với tổ chức là lòng trung thành, niềm tin của NV với tổ chức”.
Rothbard (2001) định nghĩa “sự gắn bó là sự hiện diện tâm lý nhưng cịn có
hai vấn đề quan trọng là tập trung vào công việc. Sự chú ý liên quan đến sự sẵn có
về nhận thức và lượng thời gian NV dành để suy nghĩ về vai trị cơng việc. Trong
khi sự hấp thụ có nghĩa là bị cuốn hút vào một vai trò và đề cập đến cường độ của
một người tập trung vào một vai trò”.
Theo lý thuyết của Homan (1958) và Becker (1960) thì “gắn bó với tổ chức
được xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức”. Porter
& cộng sự (1974) đã thảo luận ba thành phần chính của gắn bó tổ chức là “niềm tin
mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ
chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Theo Northcraft & Neale
(1996), “gắn bó với tổ chức là thái độ phản ánh sự trung thành của NV với tổ chức,
sự trung thành này phải trải qua một q trình mà ở đó các thành viên trong tổ chức
luôn bày tỏ sự quan tâm của họ đối với sự thành công của tổ chức mà họ công tác”
(Tella, 2007).
Từ những khái niệm nêu trên có thể thấy rằng, có rất nhiều cách định nghĩa
và đo lường về mức độ gắn bó của NV đối với tổ chức và mỗi khái niệm, mỗi cách
định nghĩa đều có những khác biệt nhất định tuy nhiên tựu chung lại, sự gắn bó với
tổ chức được đo lường bởi 3 yếu tố cốt lõi: mong muốn là thành viên của tổ chức;
đồng nhất với mục tiêu và giá trị của tổ chức; sẵn lịng nỗ lực vì tổ chức.
Nghiên cứu này, tác giả tiếp cận “gắn kết tổ chức” theo quan điểm của
Mowday, Steers và Porter (1979, 1982) vì “nghiên cứu của Mowday và cộng sự là
nghiên cứu nền trong việc nghiên cứu về gắn kết tổ chức của NV”.

2.2.2. Phân loại SGK
Kahn (1990) cho rằng “SGK NV phụ thuộc vào mức độ gắn kết cá nhân ở
khía cạnh thể chất, nhận thức và cảm xúc trong công việc”. Nghiên cứu này của

-11-


Kahn (1990) được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu định tính “đánh giá các điều kiện
mà theo đó NV có thể gắn kết trên một loại gắn kết nào đó chứ chưa chắc chắn về
sự tồn tại và tương tác lẫn nhau ở cả ba loại gắn kết”.
Theo Macey và Schneider (2008) đã lập luận và đề xuất rằng “SGK NV bao
gồm các cấu trúc đa chiều nhận dạng rõ ràng, họ mô tả SGK là một điều kiện mong
muốn có mục đích của tổ chức”. SGK chủ yếu liên quan đến các đặc tính của một cá
nhân giải thích những quan điểm về cuộc sống và cơng việc. Vấn đề về gắn kết liên
quan đến niềm đam mê và năng lực của một cá nhân đối với một tổ chức; và cuối
cùng gắn kết hành vi là một trạng thái trong đó một NV làm việc vì hiệu quả tổ
chức. “Rich và cộng sự (2010) đã làm sáng tỏ về sự tồn tại và duy trì đồng thời của
cả ba loại gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn kết thể chất trong tổ chức”. Ba
thuộc tính dưới đây xác định các loại gắn kết NV để cung cấp một sự hiểu biết rõ
ràng trước khi chuyển tiếp vào nghiên cứu.
“Gắn kết nhận thức là nhận định của NV về ý nghĩa trong công việc của họ,
cơng việc của họ có an tồn hay khơng và liệu họ có tiếp cận các nguồn lực cần thiết
để thực hiện nhiệm vụ và đạt được kết quả mong đợi” (Shuck và cộng sự, 2014).
Khi NV nhận thức được ý nghĩa của gắn kết vào cơng việc thì họ sẽ có xu hướng tập
trung, chú ý và sẽ được hấp thụ trong cơng việc của mình.
Gắn kết cảm xúc: “Nhận định cảm xúc NV với công việc của họ thông qua
các nguồn lực cá nhân bao gồm niềm tự hào, niềm tin và kiến thức về công việc của
họ” (Shuck và cộng sự, 2014). Theo fđó “khi NV có cảm xúc với cơng việc của
mình, họ thường cảm thấy nhiệt tình, tự hào, quan tâm và hăng say với cơng việc”
Gắn kết thể chất: “SGK thể chất có thể được mô tả như hành vi và hành

động của NV thể hiện sức mạnh và ý thức nỗ lực nhiều hơn trong công việc”
(Macey & Schneider, 2008).
2.2.3. Các thành phần của SGK
Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của SGK của NV với tổ chức thì
định nghĩa của Meyer và Allen được sử dụng cho nghiên cứu bởi lẽ các thành phần
gắn kết của NV với tổ chức của Meyer và Allen được quan tâm và sử dụng nhiều

-12-


trong các nghiên cứu. Mỗi nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết
với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này
Theo Angle và Perry (1981) đã đề xuất 2 thành phần của SGK, đó là
- Gắn kết về giá trị (Value commitment): SGK để phục vụ cho mục tiêu của
tổ chức.
- Gắn kết để duy trì (Commitment to stay): SGK để duy trì vai trị thành viên
của họ trong tổ chức.
Theo Mowday, Porter và Steer (1979) đã đề xuất 3 thành phần của SGK
- Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp
nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.
- Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò
thành viên của tổ chức.
- Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và
luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức.
Theo O’reilly & Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của SGK
- Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
- Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
- Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng
giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
Theo Penley & Gould (1988) đề xuất 3 thành phần của SGK

- Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức
- Tính tốn (Calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì NV cảm thấy hài lịng
với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức
- Sự thờ ơ (Alienative): NV ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của mơi trường, dù
họ nhận thấy những gì họ nhận được khơng cịn tương xứng với cơng sức
Theo Meyer and Allen (1991) đề xuất 3 thành phần gắn kết
- SGK vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào
trong tổ chức.

-13-


- SGK để duy trì (Continuance): NV nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời
khỏi tổ chức.
- SGK vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Theo Mayer & Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần
- Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ
chức và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức.
- Sự duy trì (continuance): mong muốn duy trì vai trị thành viên của tổ chức.
Theo Jaros và cộng sự (1993) đề xuất 3 thành phần
- Tình cảm (Affective): mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ
chức thơng qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy u mến tổ chức,
nhiệt tình vì tổ chức, hài lịng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức
- Sự duy trì (Continuance): mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ
chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức
- SGK vì đạo đức (Moral): mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ
chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức
2.2.4. Mức độ gắn kết NV
Tổ chức Gallup (2013), một trong những cơng ty nghiên cứu có uy tín trên
tồn cầu chuyên về quản lý hiệu suất công việc đã chia mức độ gắn kết NV thành ba

loại khác nhau như sau:
-

“NV gắn kết là những người thực hiện công việc của họ với niềm đam mê

và là những người ln cảm thấy có một kết nối sâu sắc với tổ chức của họ, luôn
tiên phong trong việc đưa ra các sáng kiến sáng tạo nhằm thúc đẩy sự phát triển của
tổ chức”.
-

“NV trung lập là những người về cơ bản ln hồn thành cơng việc của

mình trong phạm vi trách nhiệm được giao, tuy nhiên họ khơng có đam mê trong
công việc và thường thiếu năng lượng làm việc”.
-

“Những NV khơng gắn kết và hồn tồn khơng gắn kết là những người

khơng hài lịng với cơng việc và ln cảm thấy chán nản, ln tìm cách gây cản trở,
lơi kéo người khác theo hướng tiêu cực và có những hành động gây thiếu đoàn kết

-14-