Chiến lược phát triển đến năm 2024 và kế hoạch sản xuất kinh doanh 5 năm 2014 đến 2018

1/29
ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NAM SÀI GÒN









C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C

C


P
P
H
H
Á
Á
T
T


T
T
R
R
I
I
Ể
Ể
N
N


Đ
Đ
Ế
Ế
N

N


N
N
Ă
Ă
M
M


2
2
0
0
2
2
4
4


V
V
À
À


K
K
Ế

Ế


H
H
O
O
Ạ
Ạ
C
C
H
H


S
S
Ả
Ả
N
N


X
X
U
U
Ấ
Ấ
T

T


K
K
I
I
N
N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


5
5


N

N
Ă
Ă
M
M


(
(
2
2
0
0
1
1
4
4


–
–


2
2
0
0
1
1
8

8
)
)

















TP.HCM, THÁNG 12-2013

2/29
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CÔNG TY
GIAI ĐOẠN 2009 – 2013 2
1. Giới thiệu chung 2
2. Chức năng kinh doanh chính 2
3. Quá trình hình thành và phát triển 2
4. Thành tựu 3

5. Hệ thống tổ chức hoạt động của công ty 3
5.1 Cơ cấu tổ chức 3
5.2 Cơ cấu bộ máy công ty 4
6. Nhân sự công ty 4
7. Cơ cấu cổ đông của công ty 4
8. Các dự án do công ty làm chủ đầu tư 5
8.1 Dự án do công ty làm chủ đầu tư 5
8.2 Dự án công ty hợp tác, liên doanh 6
8.3 Dự án công ty góp vốn cổ phần 6
9. Kết quả hoạt động SXKD của công ty 6
10. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động 7
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG CỦA MÔI
TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ NỘI TẠI CỦA CÔNG TY 8
1. Bối cảnh của thị trường và các tác động của môi trường kinh doanh bất động
sản ảnh hưởng trực tiếp đến công ty 8
2. Phân tích các yếu tố nội tại của công ty (SWOT) 9
2.1 Phân tích những điểm mạnh - yếu của công ty 9
2.2 Cơ hội và thách thức của công ty 11
2.3 Phân tích ma trận SWOT 12
3. Chiến lược phổ quát của Michael Porter (Generic Strategy) 14
CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐẾN
NĂM 2024 15
1. Định hướng mục tiêu phát triển công ty đến năm 2024 15
2. Các chiến lược cụ thể của Công ty trong thời gian tới (2014 – 2024) 15
2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm kết hợp đa dạng hoá các sản phẩm
liên quan trong chuỗi giá trị 15
2.2 Chiến lược hợp tác, liên doanh 16
3/29
2.3 Chiến lược cạnh tranh dựa trên những lợi thế của công ty 16
2.4 Chiến lược phát triển quy mô thông qua tăng vốn điều lệ 17

2.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 18
3. Các nhóm giải pháp: 18
3.1 Tái cơ cấu công ty 18
3.2 Quản trị rủi ro 18
3.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự 18
3.4 Nhóm giải pháp về quản trị 19
3.5 Giải pháp về dự án, sản phẩm và tiếp thị 19
3.6 Giải pháp tài chính 20
CHƯƠNG IV: KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH (2014 – 2018) 22
1. Kế hoạch triển khai các dự án 23
2. Kế hoạch vốn 24
3. Kế hoạch doanh thu – lợi nhuận 24
CHƯƠNG V: THAY LỜI KẾT 25

4/29
ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NAM SÀI GÒN

Tp.Hồ Chí Minh, ngày tháng 12 năm 2013

B
B
Á
Á
O
O


C
C
Á
Á
O
O


C
C
H
H
I
I
Ế

Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C


P
P
H
H
Á
Á
T
T


T
T
R
R
I

I
Ể
Ể
N
N


C
C
Ô
Ô
N
N
G
G


T
T
Y
Y


Đ
Đ
Ế
Ế
N
N

N
N
Ă
Ă
M
M


2
2
0
0
2
2
4
4


V
V
À
À


K
K
Ế
Ế

H
H
O
O
Ạ
Ạ
C
C
H
H


S
S
Ả
Ả
N
N


X
X
U
U
Ấ
Ấ
T
T

K
K
I
I
N
N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


2
2
0
0
1
1
4

4


–
–


2
2
0
0
1
1
8
8


C
C
Ủ
Ủ
A
A


C
C
Ô
Ô
N

N
G
G


T
T
Y
Y


C
C
P
P
P
P
T
T


N
N
A
A
M
M


S

S
À
À
I
I


G
G
Ò
Ò
N
N



Chiến lược phát triển công ty đến năm 2024 và Kế hoạch sản xuất kinh
doanh 05 năm (2014-2018) của Công ty CPPT Nam Sài Gòn được Ban điều hành
soạn thảo dưới sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị để trình Đại hội đồng cổ đông
định hướng của công ty trong 10 năm tới.
Công ty Cổ phần Phát triển Nam Sài Gòn (SADECO) được biết đến là một
trong những công ty tiên phong trong việc hình thành và phát triển Khu đô thị Nam
Sài Gòn. Qua gần 20 năm phát triển, công ty đã đạt nhiều thành tựu và ngày càng
khẳng định thương hiệu qua các dự án đã triển khai. Tuy nhiên trước tình hình kinh tế
đầy biến động khó lường như hiện nay, vấn đề đặt ra là: cần phải định hướng một kế
hoạch dài hạn giúp SADECO vững vàng vượt qua giai đoạn khủng hoảng, sẵn sàng
nguồn lực phát triển ngay khi thị trường có dấu hiệu hồi phục, tiến tới xác định vị thế
của công ty là một trong những công ty bất động sản hàng đầu trên địa bàn khu Nam
Sài Gòn.
Nội dung xây dựng chiến lược:

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của công ty giai đoạn 2009 –
2013 nhận định các điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
- Phân tích những yếu tố tác động của môi trường bên ngoài, nhận định các cơ
hội và thách thức.
- Phân tích chiến lược trên mô hình SWOT và “Chiến lược phổ quát” của
Michael Porter, xác định mục tiêu dài hạn, đề xuất chiến lược phát triển công ty
trong 10 năm tới (2014 – 2024) và phương hướng kế hoạch 05 năm (2014 – 2018)
trước mắt.
- Lộ trình và các giải pháp thực hiện.
Phương pháp nguyên cứu:
- Vận dụng những cơ sở lý luận về chiến lược và các nghiên cứu trước đây.
- Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp qua các báo cáo của công ty.
- Thu thập dữ liệu bên ngoài thông qua báo chí, internet, ….
- Báo cáo, thảo luận, xin ý kiến chỉ đạo và đóng góp ý kiến của Ban Tổng
giám, Giám đốc các Phòng, Ban, các chuyên gia, chuyên viên và toàn thể cổ đông.
DỰ THẢO
5/29
CHƯƠNG I.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NAM SÀI GÒN
(GIAI ĐOẠN 2009 – 2013)
1. Giới thiệu chung:
 Tên Công ty Công ty Cổ phần Phát triển Nam Sài Gòn
 Tên tiếng Anh SOUTH SAIGON DEVELOPMENT
CORPORATION
 Tên viết tắt SADECO
 Biểu tượng của Công ty
 Chức năng kinh doanh chính Xây dựng công nghiệp, dân dụng, cơ sở hạ
tầng. Tư vấn lập dự án đầu tư. Kinh doanh bất
động sản. Sàn giao dịch bất động sản. Kinh

doanh cơ sở lưu trú du lịch.
 Khẩu hiệu Công ty Địa dồi dào - Ốc thanh tao.
 Vốn điều lệ 100.000.000.000 đồng (Một trăm tỷ đồng).
 Trụ sở chính 29/1 Nguyễn Bỉnh Khiêm, Quận 1, Tp. HCM.
 Văn phòng làm việc Số 1, Đường số 5, Khu biệt thự Sông Ông Lớn,
Đại lộ Nguyễn Văn Linh, Xã Bình Hưng, Huyện
Bình Chánh, Tp. HCM.
 Điện thoại 08. 54.314.216. Fax 08.54.314.215.
 Website www.sadeco.com.vn
 Email
2. Chức năng kinh doanh chính:
Xây dựng công nghiệp, dân dụng, cơ sở hạ tầng. Tư vấn lập dự án đầu tư.
Kinh doanh bất động sản. Sàn giao dịch bất động sản. Kinh doanh cơ sở lưu trú du
lịch.
3. Quá trình hình thành và phát triển:
- Công ty Cổ phần Phát triển Nam Sài Gòn (SADECO) được thành lập theo
Quyết định số 934/GP-UB ngày 21/6/1994 của UBND Tp.HCM, với mục tiêu tổ
chức sắp xếp lại khu dân cư, xây dựng các khu định cư mới, làm công tác bồi
thường giải phóng 2.600ha, quản lý sử dụng và kêu gọi đầu tư, khai thác đất theo
quy hoạch và chính sách của UBND thành phố.
- Vốn cổ phần của công ty khi thành lập là 41,2 tỷ đồng, đến năm 2007 tăng
lên 100 tỷ đồng.
6/29
- Sứ mệnh chính trị: trong 05 năm đầu thành lập từ 1994 – 2000, với nhiệm vụ
chính trị mà Thành ủy – UBND TP.HCM giao là xây dựng các khu tái định cư mới,
thực hiện việc bồi thường giải tỏa 2.600ha theo quyết định của UBND TP.HCM để
triển khai xây dựng tuyến đường Bắc Nhà Bè – Nam Bình Chánh và Khu đô thị mới
Nam thành phố, SADECO đã di dời hơn 3.000 hộ dân, giải phóng 760ha mặt bằng.
Trong đó có 404ha dùng để xây dựng trung tâm đô thị mới Phú Mỹ Hưng, 194ha cho
tuyến đường huyết mạch Nguyễn Văn Linh đã thông xe vào ngày 31/12/2007. Những

năm sau công ty thực hiện chức năng kinh doanh bất động sản và đầu tư tài chính.
Công ty hiện là chủ đầu tư của nhiều dự án với tổng diện tích trên 100ha, tham gia
góp vốn cổ phần vào một công ty hoạt động trong lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp.
- Công ty thực hiện Sứ mệnh đem lại “chất lượng cuộc sống” cho khách hàng
không chỉ nơi ở mà còn là nơi tạo dựng cuộc sống tương lai thân thiện với môi
trường, gần gũi với thiên nhiên và gắn bó với cộng đồng.
4. Thành tựu:
Các phần thưởng mà công ty đã đạt được:
- Huân chương lao động hạng III;
- Nhiều Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Bộ Xây dựng;
- Các danh hiệu Sao vàng đất Việt các năm 2008, 2009, 2010;
- Top 1.000 Doanh nghiệp đóng thuế thu nhập lớn nhất 2010 (xếp 445), Top
200 Doanh nghiệp Nhà nước đóng thuế thu nhập lớn nhất 2010, …
5. Hệ thống tổ chức hoạt động của công ty:
5.1 Cơ cấu tổ chức công ty:














TRỤ SỞ CHÍNH

CHI NHÁNH
NGUYỄN VĂN LINH
– BÌNH CHÁNH
BQL KHU LƯU TRÚ
CÔNG NHÂN TÂN
THUẬN
SÀN GIAO DỊCH
BẤT ĐỘNG SẢN
(SAREE)
7/29
5.2 Cơ cấu bộ máy công ty:

6. Nhân sự công ty:
Yếu tố
Số lượng
Tỷ lệ (%)
Phân theo trình độ chuyên môn


- Đại học và trên Đại học
43/58
74,1
- Trình độ Trung cấp và Cao đẳng
04/58
6,9
- Lao động phổ thông
11/58
19

7. Cơ cấu cổ đông của công ty: (Cơ cấu cổ đông tại ngày 31/12/2013)
Stt
Cổ đông

Vốn góp (VNĐ)
Tỷ lệ sở hữu
1
Nhà nước (IPC)
74.795.480.000
74,79%
2
VP Thành ủy
16.647.260.000
16,64%
3
Các tổ chức khác
3.995.940.000
3,99%
4
Cá nhân:
4.561.280.000
4,56%
- Cán bộ công nhân viên
3.474.750.000
3,47%
- Cổ đông ngoài
1.086.530.000
1,08%
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT
VĂN PHÒNG

HĐQT

PHÒNG
TÀI VỤ
KẾ
TOÁN

PHÒNG
KINH
DOANH -
TT

TỔ
THI
CÔNG
XÂY
DỰNG


PHÒNG
KỸ
THUẬT

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
THƯỜNG TRỰC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM
ĐỐC
PHÒNG
KẾ

HOẠCH
ĐẦU TƯ

TỔ
HẬU
MÃI

PHÒNG
QT-HC

PHÒNG
ĐỊNH CƯ
BAN
QUẢN LÝ
KTX
PHÓ TỔNG GIÁM
ĐỐC

PHÒNG
QT-HC

PHÒNG
ĐỊNH
CƯ

BQL
KTX
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
8/29
8. Các Dự án do SADECO làm chủ đầu tư: (có tính chất tham khảo)

8.1 Dự án Công ty làm chủ đầu tư:

Stt
Dự án
Diện
tích
(ha)
Vốn đầu
tư
(tỷ VNĐ)
Tình hình thực hiện
1
Khu định cư Tân
Quy Đông
18,36
78
Đã hoàn thành hạ tầng và bàn giao cho
các cơ quan chuyên ngành.
2
Khu biệt thự Sông
Ông Lớn
4,93
70
Đã hoàn thành hạ tầng và bàn giao cho
các cơ quan chuyên ngành.
3
Khu dân cư Phước
Kiển – Giai đoạn 1
22,25
208

Đã cơ bản hoàn thành hạ tầng và đã
bàn giao cho các cơ quan chuyên
ngành.
4
Khu định cư An Phú
Tây
46,70
463
Đã cơ bản hoàn thành hạ tầng và
chuẩn bị bàn giao cho các cơ quan
chuyên ngành. Chuẩn bị triển khai hạ
tầng khu R2 thành khu nhà ở thấp tầng
theo điều chỉnh quy hoạch được duyệt.
5
Khu nhà ở nghỉ ngơi
giải trí Tân Phong
(giai đoạn 1)
15,26
423
Bồi thường giải phóng mặt bằng đạt
khoảng 70% toàn dự án. Thi công hạ
tầng: đã hoàn thành diện tích 8,2ha.
6
Khu dân cư Phước
Kiển – Giai đoạn 2
40,44
1.696
Bồi thường giải phóng mặt bằng đạt
khoảng 70% toàn dự án. Đã thi công
san lấp trên diện tích 28ha. Đã có

quyết định phê duyệt quy hoạch 1/500
đang trình UBND TP xin chấp thuận
đầu tư.
7
Khu dân cư
SADECO – Phước
Kiển
17,10
950
Bồi thường giải phóng mặt bằng đạt
khoảng 82% toàn dự án. Dự án đã
được UBND TP chấp thuận địa điểm
đầu tư, đang lập quy hoạch 1/500.
8
Ký túc xá công nhân
Tân Thuận.
1,50
100
Đã đưa vào khai thác sử dụng 3 đơn
nguyên thuộc sở hữu công ty
9
Khu số II (thuộc
Khu dân cư Ven
Sông)
1,90
1.300
Bồi thường giải phóng mặt bằng đạt
86% toàn dự án; đã thi công san lấp
trên diện tích bồi thường.

9/29
8.2 Dự án Công ty hợp tác, liên doanh:
Stt
Dự án
Diện
tích
(ha)
Tỷ lệ
sở hữu
Nội dung hợp tác
1
Khu dân cư Ven
Sông
28,32
50%
SADECO hợp tác cùng Công ty TNHH
MTV Đầu Tư và Xây Dựng Tân Thuận
triển khai thực hiện và phân chia sản
phẩm theo tỷ lệ 50%/50%.
2
Khu dân cư Long
Hậu
37,00
50%
SADECO hợp tác cùng Công ty Cổ phần
Long Hậu phát triển dự án phân chia sản
phẩm theo tỷ lệ 50%/50%.

8.3 Dự án Công ty góp vốn cổ phần:
Stt
Tên công ty
VĐL
(tỷ
VNĐ)
Tỷ lệ
sở hữu
Tình hình thực hiện
1
Công ty Cổ phần
Long Hậu
260
10%
Công ty đã được niêm yết trên sàn HOSE
từ ngày 23/03/2010 với mã LHG.

9. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty:
(Bảng kết quả kinh doanh 2009 – 2013)
Đvt: Triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Doanh thu thuần
398.751
280.379
142.987

75.849
82.413
Giá vốn
321.093
205.878
117.794
30.597
27.221
Lợi nhuận trước thuế
64.034
67.052
189.508
29.161
34.248
Lợi nhuận sau thuế
51.192
51.706
142.499
22.103
25.144
EPS
5.119
5.171
14.250
2.210
2.514
Cổ tức (%VĐL)
16%
18%
21%

18%
18%

(Bảng tính các chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2009 – 2013)

Các chỉ tiêu
Đvt
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
Tổng tài sản
Tr.đ
456.779
436.530
531.240
470.650
429.309
Vốn điều lệ
Tr.đ
100.000
100.000
100.000
100.000

100.000
Vốn Chủ sở hữu
Tr.đ
188.639
193.787
313.170
293.193
297.140
10/29
Chỉ tiêu về khả năng thanh toán






Hệ số thanh toán ngắn hạn
lần
1,7
1,8
2,44
2,65
3,25
Hệ số thanh toán nhanh
lần
0,11
0,23
0,65
0,39
0,29

Chỉ tiêu về cơ cấu vốn






Hệ số Nợ/Tổng tài sản
lần
0,59
0,56
0,41
0,38
0,31
Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu
lần
1,42
1,25
0,69
0,61
0,69
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời






Hệ số LNST/Doanh thu thuần
(ROS)

%
12,84
18,44
99,66
40,18
32,60
Hệ số LNST/Vốn chủ sở hữu (ROE)
%
27,1
26,7
45,5
7,5
8,5
Hệ số LNST/Tổng tài sản (ROA)
%
11,2
11,8
26,8
4,7
5,1
Chỉ tiêu liên quan đến cổ phần






Thu nhập trên mỗi cổ phần (EPS)
đ/cp
5.119

5.171
14.250
2.210
2.514
Giá trị sổ sách của một cổ phần
(BV)
đ/cp
18.415
19.262
30.786
29.319
29.714
(Số liệu SXKD và tài chính năm 2013 là số liệu báo cáo của công ty chưa kiểm toán)

10. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động:
Sau gần 20 năm xây dựng và phát triển, công ty tạo thương hiệu, uy tín, vị thế
tiên phong phát triển khu Nam Sài Gòn:
- Quy mô trung bình, sản xuất kinh doanh hiệu quả, tỷ suất lợi nhuận khá cao
so với mặt bằng chung của toàn ngành.
- Tài chính lành mạnh không vay mượn ngân hàng hoặc vay mượn ít, nhiều tài
sản được tích lũy, giá trị cao hơn sổ sách. Có sản phẩm để kinh doanh.
- Nhiều dự án tiềm năng, dự trữ nhiều đất đai được bồi thường với giá rẻ từ
nhiều năm trước.
- Tổ chức ổn định với đội ngũ nhân viên gắn bó với công ty.
Tuy nhiên công ty đang đứng trước thách thức:
- Quy mô nhỏ dễ bị tổn thương nếu thị trường địa ốc tiếp tục suy thoái.
- Các dự án của công ty đã bỏ vốn đầu tư nhiều năm đều có vướng mắc, nếu
không tính toán cẩn trọng cân đối khôn ngoan dòng tiền, triển khai quyết liệt trọng
điểm tạo ra sản phẩm mới theo yêu cầu khách hàng thì công ty dễ rơi vào vòng xoáy
khủng hoảng, nợ vay ngân hàng, đầu tư tràn lan, sản phẩm dở dang không bán được

như nhiều đơn vị địa ốc hiện nay.
- Khi lợi thế không còn, quản trị công ty phải được nâng cao với đội ngũ nhân
viên giỏi mới đủ sức cạnh tranh trong thị trường hiện nay.
11/29
CHƯƠNG II.
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN
NGOÀI VÀ NỘI TẠI CỦA CÔNG TY
1. Bối cảnh của thị trường và các tác động của môi trường kinh doanh bất động
sản ảnh hưởng trực tiếp đến công ty
Việt Nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định, chiến lược phát triển
kinh tế xã hội đề ra mục tiêu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công
nghiệp theo hướng hiện đại. GDP bình quân tăng trưởng từ 7-8%/năm. Thu nhập bình
quân đầu người đạt 3.000 – 3.200 USD/người/năm. Tỷ lệ đô thị hóa đạt 45%, tỷ lệ
nhà kiên cố đạt 70%, bình quân 25m
2
sàn xây dựng/người (CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN KINH TẾ - XÃ HỘI 2011 – 2020 - Văn Kiện Đại hội Đảng lần thứ XI).
- Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế năng động của cả nước, đã và
đang phát triển nhanh hệ thống hạ tầng cơ sở như: đường hầm Thủ Thiêm, cầu Phú
Mỹ, , để mở mang thành phố về bán đảo Thủ Thiêm, Nam Sài Gòn, Khu công
nghiệp Hiệp Phước và gắn với các vùng kinh tế trọng điểm Bình Dương, Đồng Nai,
Bà Rịa – Vũng Tàu, , tạo ra thị trường bất động sản vô cùng to lớn.
- Hành lang pháp lý ngày càng hoàn chỉnh, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp
cạnh tranh bình đẳng.
- Đời sống xã hội ngày càng cao, nhu cầu nhà ở cũng như nhà làm việc, văn
phòng, khu công nghiệp, khu dân cư cho mọi đối tượng ngày càng đa dạng, phong
phú theo phong cách sống và mức sống, đặc biệt là tầng lớp trẻ.
Tuy nhiên, phải dự liệu đối mặt với những khó khăn, thách thức:
- Kinh tế suy thoái kéo dài, chưa có dấu hiệu hồi phục vững chắc.
- Thị trường bất động sản đã xuống tận đáy, tính thanh khoản thấp, hàng tồn

kho nhiều, đầu tư dở dang và nợ xấu rất lớn. Tuy Nhà nước có chính sách hỗ trợ
nhưng phải mất nhiều thời gian mới hồi phục.
- Tiếp tục chính sách thắt chặt tín dụng nên dòng tiền đầu tư đổ vào thị trường
bất động sản còn hạn chế.
- Chính sách về đất đai, xây dựng vẫn đang được tiếp tục hoàn chỉnh, ảnh
hưởng nhiều đến thời gian làm các thủ tục xây dựng.
- Công ty không còn lợi thế như được giao dự án, bồi thường đất đai giá rẻ như
trước đây, càng khó khăn hơn khi phải cạnh tranh với nhiều công ty, tập đoàn lớn kể
cả các công ty nước ngoài có vốn lớn đang thâu tóm đất đai, dự án để chi phối thị
trường.
12/29
2. Phân tích các yếu tố nội tại của công ty (SWOT):
2.1 Phân tích những điểm mạnh - yếu (Strengths-Weaknesses)
Mạnh
Yếu
2.1 Tổ chức và nhân sự
- Công ty cổ phần có: 74% vốn Nhà
nước và 23% vốn các cổ đông thuộc tổ
chức Đảng, TNXP, …và một số doanh
nghiệp có phần vốn Nhà nước.
- Được sự hỗ trợ của công ty mẹ (IPC)
và hỗ trợ của thành phố trong vay vốn,
giao đất.
- Bộ máy tổ chức ổn định, HĐQT, Ban
Tổng giám đốc tâm huyết, có tầm nhìn
chiến lược, năng lực hoàn thành nhiệm
vụ.
- Cổ đông có trách nhiệm, gắn bó với
công ty.

- Hệ thống quản lý chặt chẽ. Đảng và
các tổ chức đoàn thể hoạt động theo
đúng định chế DNNN, bảo đảm công ty
vận hành theo đúng pháp luật.
- Môi trường làm việc cởi mở. Lương và
phúc lợi tốt. Chăm lo tốt đời sống
CBNV. Tâm lý nhân viên thoải mái,
cùng đoàn kết xây dựng công ty.
- Trình độ cán bộ nhân viên ngày càng
được nâng cao, đáp ứng yêu cầu nghiệp
vụ của công ty.
- Đã chú trọng xây dựng văn hóa công
ty thể hiện qua lề lối tác phong làm việc
khoa học, trách nhiệm, giao tiếp lịch sự
với khách hàng, giữ gìn phát huy truyền
thống công ty.
- Có mối quan hệ tốt với chính quyền và
nhân dân địa phương
2.2 Về hoạt động sản xuất kinh doanh
- Nhiều dự án tiềm năng được chuẩn bị
từ các năm trước nằm trong quy hoạch
phát triển thành phố.



- Hoạt động của công ty theo Luật
Doanh nghiệp và bị chi phối bởi các quy
định đối với doanh nghiệp nhà nước

- Chưa có sự tham gia của các cổ đông
chiến lược ngoài xã hội và cổ đông
CBNV chiếm tỷ lệ thấp (dưới 3%).
- Thiếu linh hoạt trong xác định tầm
nhìn và hoạch định chiến lược.


- Thiếu linh hoạt, đôi khi các quyết định
về SXKD, tăng vốn phải xin ý kiến qua
nhiều tầng lớp nên chậm trễ, bỏ lỡ cơ
hội kinh doanh, chức năng cốt lõi là
quản lý và phát triển dự án.
- Quản trị IT chưa chuyên nghiệp, thiếu
hệ thống. Còn các lỗ hổng trong phân
công trách nhiệm và quản lý hồ sơ.

- Một số nhân viên bị động với công
việc, thiếu năng động sáng tạo.


- Phân công trách nhiệm công việc đôi
khi còn chồng chéo hoặc bỏ quên.

- Các dự án được bắt đầu từ nhiều năm
trước. Dự án lớn với tổng vốn đầu tư
lớn. Do khó khăn về đền bù và thủ tục
nên thường kéo dài nhiều năm, triển
khai chậm so với tiến độ. Một số dự án
13/29
Mạnh
Yếu

- Sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao
so với các đơn vị cùng ngành. Lợi
nhuận bình quân trong 5 năm qua đạt
59% vốn ĐL. Cổ tức bình quân 20%.
- Công ty có thương hiệu và uy tín. Có
truyền thống vị thế đứng chân trên địa
bàn khu Nam Sài Gòn.





- Một số sản phẩm tạo nên thương hiệu
công ty: Khu định cư Phước Kiển – giai
đoạn 1, Khu dân cư Tân Quy Đông, Khu
nhà ở Sông Ông Lớn, nhà ở xã hội (Khu
lưu trú công nhân Tân Thuận) được
đánh giá cao.
- Kinh doanh tạo lợi nhuận cao là

chuyển nhượng dự án và kinh doanh nền
đất có hạ tầng cơ sở.
- Từng bước nâng cao tính chuyên
nghiệp đầu tư dự án từ các khâu: chuẩn
bị đất sạch (land developer), xây dựng
và quản lý dự án (contruction and
management), kinh doanh - hậu mãi
(marketing - trading).
2.3 Tài sản tài chính công ty:
- Tài chính lành mạnh, vay nợ ít và được
kiểm soát tốt.


- Tài sản bao gồm đất đai được bồi
thường giá rẻ trước đây và bất động sản
đã được đánh giá cao hơn giá sổ sách.
Có sản phẩm kinh doanh gối đầu, có các
phương án lựa chọn huy động vốn nên
vẫn duy trì được hoạt động công ty
trong lúc khó khăn suy thoái hiện nay.
bị thu hồi.
- Lợi nhuận cao chủ yếu thu được từ
kinh doanh chuyển nhượng dự án, vốn
góp và kinh doanh nền, chưa có nhiều
sản phẩm đa dạng, hoàn chỉnh.
- Thực hiện toàn bộ các chức năng của
dự án từ khâu chuẩn bị đất, đến tư vấn
thủ tục xây dựng, quản lý thi công xây
lắp, hoàn chỉnh kinh doanh hậu mãi…
Nhưng tính chuyên nghiệp và phối hợp

chưa cao gây ra những ách tắc, nút thắt,
phải giải quyết mất nhiều thời gian, ảnh
hưởng tiêu cực đến toàn bộ công trình.
















-Vốn điều lệ ít. Quy mô công ty trung
bình nhỏ nhưng đầu tư nhiều dự án nên
rất nhạy cảm, rủi ro trong tình hình suy
thoái hiện nay.



14/29
2.2 Cơ hội và thách thức của công ty: (Opportunities – Threats)
Cơ hội
Thách thức

1/ Môi trường pháp lý điều tiết ngành
ngày càng được hoàn thiện.



2/ Địa bàn kinh doanh truyền thống của
công ty là khu Nam với vị trí địa lý
thuận lợi và hạ tầng ngày càng hoàn
chỉnh.

3/ Nhu cầu thực về nhà ở là có thực và
ngày càng tăng. Tiềm năng phát triển
của ngành bất động sản còn rất lớn.

4/ Cơ hội phát triển công ty khi gia nhập
thị trường chứng khoán: về vốn, mở
rộng thành phần tham gia công ty.
- Công ty có nhiều tài sản, mặt bằng có
thể khai thác kinh doanh theo nhiều loại
hình khác nhau.
- Có sản phẩm kinh doanh gối đầu và
ngay trong tình trạng thắt chặt tín dụng
hiện nay, công ty vẫn có những phương
án lựa chọn để huy động vốn.
- Công ty có thương hiệu, uy tín, có thị
trường quen thuộc.
1/ Cạnh tranh ngày càng khốc liệt với
các công ty BĐS trong và ngoài nước.
Ngày càng khó khăn khi cạnh tranh với
các công ty lớn có tiềm lực và khả năng
thống trị, thâu tóm.
2/ Quỹ đất ngày càng eo hẹp. Trong
thời gian tới Công ty sẽ không còn
nhiều lợi thế về đất đai, kinh doanh sẽ
khó hơn, tỷ suất lợi nhuận/doanh thu
không cao như trước đây.
3/ Thay đổi về chính sách trong khâu
bồi thường, quy hoạch, thiết kế
- Khâu bồi thường giải phóng mặt bằng
ngày càng khó khăn: chi phí bồi thường
cao, việc thương lượng với các hộ dân
không dễ dẫn đến việc không thể thực
hiện công tác xây dựng, chậm có sản

phẩm mới để bán.
- Việc thẩm định quy hoạch dự án của
các cơ quan chức năng còn khó khăn và
kéo dài ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện
dự án.
- Vốn ít, bị chôn trong các dự án dở
dang, dễ bị tổn thương, mất giá nếu suy
thoái kéo dài.
- Khả năng dự báo, đối phó và thích ứng
của công ty còn hạn chế. Công ty phải
có những điều chỉnh, thay đổi kịp thời
về tổ chức, đầu tư, kinh doanh để đáp
ứng yêu cầu cạnh tranh và quản trị rủi ro
hiện nay.
15/29
Cơ hội
Thách thức
- Năng lực điều hành của lãnh đạo và
khả năng của nhân viên được nâng cao.
Có sự hỗ trợ của công ty mẹ (IPC), mối
quan hệ truyền thống với các công ty
bạn và địa phương.
2.3 Phân tích ma trận SWOT:
Phân tích các điểm Mạnh – Yếu – Cơ hội – Thách thức theo mô hình ma trận
để tìm ra những chiến lược cụ thể:

Yếu tố bên ngoài
Cơ hội
(Opportunities)
1. Pháp lý hoàn

thiện
2. Vị trí thuận
lợi
3. Nhu cầu nhà
ở
4. Thị trường tài
chính
Thách thức
(Threats)
1. Đối thủ cũ/
mới
2. Quỹ đất hạn
hẹp
3. Một số chính
sách còn bất
cập, chưa thực
tế.
Yếu tố bên trong
Điểm mạnh
(Strengths)
1. Nhiều dự án, quỹ
đất rẻ
2. Nhân sự và kinh
nghiệm
3. Tài chính lành
mạnh
4. Thương hiệu
5. Hỗ trợ công ty mẹ
(IPC)
- Phát triển thị

trường Khu
Nam/ Hiệp
Phước/ Long
Hậu
- Tìm kiếm
nguồn vốn từ thị
trường tài chính.
- Hợp tác đầu tư

- Lợi thế cạnh
tranh về giá

- Phát triển dòng
sản phẩm mới
Điểm yếu
(Weaknesses)
1. Nguồn vốn hạn
chế
2. Dự án dở dang,
dàn trải
3. Dịch vụ khách
hàng thấp
4. Quản lý
5. Cơ chế
Tìm kiếm đối
tác chiến lược
trong/ ngoài
nước có tiềm
lực tài chính/
kinh nghiệm

quản lý, dịch vụ
khách hàng.

- Hợp tác đầu tư
- Tập trung dự
án trọng tâm
- Tập trung
chính sách
khách hàng
- Phát triển
nguồn nhân lực
xứng tầm
16/29
a) Kết hợp giữa điểm Mạnh và Cơ hội:
- Xác định địa bàn kinh doanh: Ưu thế của công ty là nắm giữ nhiều quỹ đất
với đơn giá bồi thường thấp trên địa bàn khu Nam, kết hợp với điều kiện vị trí địa lý
của khu Nam gần trung tâm thành phố và Khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng, hạ tầng kết
nối ngày càng phát triển hoàn thiện. Công ty cần tập trung phát huy khai thác trên địa
bàn truyền thống là khu Nam, nơi mà công ty có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn. Ngoài
ra, với lợi thế từ công ty mẹ (IPC) trong chiến lược phát triển ra biển Đông, công ty
tìm kiếm thị trường từ Khu đô thị cảng Hiệp Phước và Khu Long Hậu.
- Trên cơ sở những lợi thế cạnh tranh của công ty, sẽ dễ dàng hơn trong việc
huy động vốn từ thị trường tài chính (phát hành cổ phần tăng vốn Điều lệ, tìm kiếm
đối tác chiến lược, hợp tác đầu tư tại các dự án, …)
b) Kết hợp giữa yếu tố Yếu và Cơ hội: nhằm khắc phục những điểm yếu của công ty,
trên cơ sở những cơ hội, công ty xác định chiến lược tìm kiếm những đối tác chiến
lược có năng lực về tài chính, quản lý và đặc biệt là giàu kinh nghiệm trong quản lý,
phục vụ khách hàng.
c) Kết hợp giữa yếu tố Mạnh và Thách thức: dựa trên những điểm mạnh của công ty
để dự phòng và vượt qua những thách thức mà công ty sẽ đương đầu, cụ thể:

- Trước thách thức về quỹ đất trên địa bàn khu Nam ngày càng hạn hẹp, việc
công ty nắm giữ quỹ đất đã bồi thường với giá thấp là một lợi thế trong kinh doanh
cũng như trong mời gọi hợp tác đầu tư.
- Ngoài ra, công ty cần nghiên cứu phát triển các dòng sản phẩm mới, phù hợp
với nhu cầu thực tế của khách hàng (nhà/ căn hộ cho thuê, nhà/ căn hộ diện tích nhỏ
dành cho những người mới tự lập …), phát triển các dòng sản phẩm dịch vụ khách
hàng tại dự án (xây nhà, sửa chữa nhà, cây xanh, …)
- Trước thách thức từ các đối thủ cũ và đối thủ mới, công ty lựa chọn chiến
lược hợp tác đầu tư.
d) Kết hợp giữa yếu tố Yếu và Thách thức: tìm kiếm những chiến lược nhằm giảm
thiểu những mặt yếu của công ty.
- Thách thức về đối thủ cạnh tranh có tiềm lực, kinh nghiệm trong lĩnh vực
khách hàng, công ty tìm kiếm nhà đầu tư chiến lược có kinh nghiệm.
- Khắc phục điểm yếu của công ty trong khả năng nguồn lực cho phép: tăng
vốn điều lệ theo lộ trình, tập trung nguồn vốn đầu tư tại các dự án trọng tâm sớm
có sản phẩm đầu ra …
- Phát triển chính sách tập trung vào khách hàng.
- Phát triển nguồn nhân lực: đào tạo nguồn nhân lực hiện có, thu hút người tài
về làm việc cho công ty.


17/29
3. Chiến lược phổ quát của Michael Porter (Generic Strategy):
Nguyên lý của Porter: Chiến lược là tổng hợp các lựa chọn các cách thức tạo
ra ưu thế trong cạnh tranh. Phát triển trên điểm mạnh của công ty là điều tốt, nhưng
điểm mạnh thật sự là những gì công ty làm được có thể tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh khác. Từ những chiến lược mang tính phổ quát: Chi phí thấp (cost
leadership), khác biệt hóa (differentiation) và tập trung (focus), liên hệ với công ty để
có chiến lược cụ thể về lợi thế giá, tạo sự khác biệt trong chất lượng sản phẩm, dịch
vụ và trên hai yếu tố đó tập trung vào thị trường phân khúc có trọng điểm hiện nay.

18/29
CHƯƠNG III.
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐẾN NĂM 2024
1. Định hướng mục tiêu phát triển công ty đến năm 2024:
- Tập trung ứng phó trước tình hình suy thoái kinh tế và thị trường đóng băng
hiện nay trong 02 năm 2014 và 2015; duy trì ổn định công ty; chuẩn bị các điều kiện
cơ sở vật chất để thị trường bật dậy, dự đoán từ năm 2016 trở đi.
- Đảm bảo tốc độ tăng trưởng của Công ty trên các chỉ tiêu:
+ Doanh thu tăng trưởng bình quân (5 năm): từ 15%/năm.
+ Lợi nhuận sau thuế tăng trưởng bình quân (5 năm): từ 10%/năm.
+ Tỷ lệ chia cổ tức hàng năm phấn đấu: từ 12%. trở lên
- Tiếp tục khẳng định vai trò là nhà đầu tư tiên phong, SADECO phấn đấu trở
thành một trong những công ty bất động sản hàng đầu trên địa bàn khu Nam Sài Gòn.
- Xây dựng công ty phát triển toàn diện, trên cơ sở lĩnh vực kinh doanh chủ yếu
là đầu tư kinh doanh bất động sản và xây dựng dân dụng, không ngừng phát triển,
khẳng định thương hiệu góp phần đáp ứng nhu cầu nhà ở của khách hàng. Đa dạng
hóa các dòng sản phẩm nhắm đến nhiều đối tượng khách hàng, từ khách hàng cao
cấp, bình dân đến đối tượng nhà ở xã hội, phục vụ tốt với khẩu hiệu “Địa dồi dào -
Ốc thanh tao”. Từng bước chuyển dịch cơ cấu doanh thu, tạo nguồn thu ổn định
thường xuyên từ xây lắp, kinh doanh, các loại nhà cho thuê và các dịch vụ khác.
- Trở thành công ty đại chúng, có cơ cấu cổ đông hợp lý, niêm yết trên thị
trường chứng khoán, có thương hiệu uy tín, hệ thống quản trị tiên tiến, có cổ phiếu giá
trị và cổ tức cao. Nâng cao trình độ chuyên nghiệp quản lý tài chính, quản lý kinh
doanh và chất lượng phục vụ thông qua xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có
trình độ chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.
- Vững mạnh về tổ chức, phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực
cạnh tranh và không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động.
Công ty chọn lựa chiến lược tăng trưởng tập trung, phát triển sản phẩm,

Chiến lược này đặt trọng tâm vào việc cải tạo, nâng cao các chất lượng sản phẩm,
các phương thức kinh doanh, mở mang và phát triển thị trường hiện có.
2. Các chiến lược cụ thể của SADECO trong thời gian tới (2014 – 2024):
2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm kết hợp đa dạng hóa các sản phẩm liên
quan trong chuỗi giá trị:
Sản phẩm chủ yếu của Công ty hiện nay đơn thuần chỉ là sản phẩm đất nền
và nhà ở riêng lẻ. Trong tình hình quỹ đất ngày càng eo hẹp, Công ty cần phát triển
các dòng sản phẩm, dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng đồng thời có
thể khai thác được lâu dài như: nhà ở cao tầng, sản phẩm cho thuê (căn hộ/nhà/văn
phòng …).
19/29
Ngoài ra, trong chuỗi giá trị thì khâu hậu mãi có thu tiền của công ty gần
như bỏ trống. Công ty cần tập trung phát triển các dòng sản phẩm, dịch vụ có thu
tiền nhằm chuyển dịch cơ cấu doanh thu, đồng thời đáp ứng nhu cầu của khách
hàng tại các dự án như: xây nhà, sửa chữa nhà, dịch vụ cây xanh, dịch vụ khách
hàng khác có thu tiền ….
2.2 Chiến lược hợp tác, liên doanh:
Khi nguồn lực (tài chính, kinh nghiệm) của công ty chưa đủ thì giải pháp
hợp tác đầu tư là giải pháp nhanh nhất nhằm sớm đưa dự án đi vào hoạt động, đem
lại hiệu quả kinh tế cao. Hợp tác kinh doanh có thể thông qua thỏa thuận với người
dân trong khâu bồi thường giải phóng mặt bằng, hoặc tìm kiếm đối tác có tiềm lực
tài chính và kinh nghiệm cùng hợp tác đầu tư dự án.
2.3 Chiến lược cạnh tranh dựa trên những lợi thế của Công ty:
a) Cạnh tranh về giá:
Công ty hiện đang sở hữu quỹ đất đã bồi thường trên địa bàn khu Nam với
chi phí bồi thường thấp, công ty có lợi thế về giá đất. Tuy nhiên, trong điều kiện
phát triển nhà ở riêng lẻ hoặc chung cư cao tầng thì yếu tố cạnh tranh về giá xây
dựng không phải là thế mạnh của công ty. Trong trường hợp này, công ty cần sớm
hình thành và phát triển “chuỗi giá trị” theo điều kiện và khả năng của công ty,
đồng bộ từ khâu đầu tư hạ tầng – xây dựng nhà ở – kinh doanh bán hàng – dịch vụ

hậu mãi.
Cần tập trung hình thành và phát triển Đội xây dựng vững mạnh tiến tới
thành lập Công ty cổ phần Xây dựng, đáp ứng nhu cầu phụ trợ cho hoạt động sản
xuất kinh doanh chính của công ty, tiết kiệm giá thành. Tuy nhiên, để hoạt động xây
dựng phát huy được hiệu quả thì cần một khoảng thời gian nhất định. Do vậy trong
thời gian trước mắt, chiến lược lợi thế về giá xây dựng không phải là chiến lược trọng
tâm của công ty, nhưng công ty có thể tận dụng được lợi thế về giá đất để tạo ra sản
phẩm đất nền có sức cạnh tranh cao.
b) Cạnh tranh về sự khác biệt:
b.1 Tạo sự khác biệt về chất lượng sản phẩm:
- Khác biệt về sản phẩm đòi hỏi công ty phải có bộ phận nguyên cứu và phát
triển (R&D) mạnh, qua đó luôn tạo ra những dòng sản phẩm mới, khác biệt so với đối
thủ cạnh tranh.
- Trong điều kiện hiện nay, sự khác biệt của công ty về dòng sản phẩm chưa có
gì mới so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, với chính sách chất lượng hiện nay
của công ty và qua những nét đặc trưng tại các dự án đã triển khai, công ty luôn nhấn
mạnh đến yếu tố “môi trường sống”, do vậy công ty cần phải tiếp tục duy trì và phát
huy:
 Quy hoạch gia tăng mật độ cây xanh, chú trọng cảnh quan đô thị và môi
trường sinh thái.
20/29
 Thiết kế hài hòa, đảm bảo mỹ quan và môi trường sống.
 Xây dựng hạ tầng kỹ thuật và hạ tầng xã hội đảm bảo chất lượng, tiện
ích.
 Sử dụng vật liệu mới, thân thiện với môi trường.
- Ngoài ra, qua những dự án công ty đã triển khai, từ hình tượng những hàng
dương xanh ngát và vươn cao, công ty nên sáng tạo phát triển thành những hình
tượng tiêu biểu xanh-sạch-đẹp cho các dự án của SADECO.
b.2 Tạo sự khác biệt về chất lượng dịch vụ:
Quan tâm đến sự thỏa mãn khách hàng qua chất lượng dịch vụ: việc chăm

sóc và thỏa mãn khách hàng qua chất lượng dịch vụ đỡ tốn chi phí hơn nhiều so
với các yếu tố khác (giá cả, chất lượng sản phẩm …). Hơn nữa, theo thống kê trong
nhiều năm qua tại công ty, tỷ lệ khách hàng phàn nàn ghi nhận được chủ yếu tập
trung ở khâu chất lượng dịch vụ (hiếm khi phàn nàn về giá cả hay chất lượng công
trình). Qua cuộc khảo sát khách hàng năm 2008 tại công ty, thì các yếu tố về chất
lượng dịch vụ cần quan tâm như: giao tiếp của nhân viên, sự tin cậy của khách
hàng và cơ sở vật chất khi khách hàng tới giao dịch (vị trí đi lại thuận lợi/tiện nghi
tại phòng khách hàng …).
- Thành lập Trung tâm dịch vụ hậu mãi: một trong những yếu tố đáp ứng sự
thỏa mãn của khách hàng là việc thành lập “Trung tâm dịch vụ khách hàng” thực
hiện cả dịch vụ tư vấn đầu tư xây dựng trong và ngoài nước, qua đó khách hàng có
thể tìm được các dịch vụ tiện ích, giải đáp các thắc mắc và thể hiện sự quan tâm,
chăm sóc của công ty đối với khách hàng.
- Thường xuyên đào tạo nhân viên phong cách làm việc chuyên nghiệp,
nhất là nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng.
- Tạo sự tin cậy từ khách hàng, cam kết về tiến độ triển khai tại các dự án,
thời gian xử lý hồ sơ theo đúng tiến độ, ….
2.4 Chiến lược phát triển quy mô thông qua tăng vốn điều lệ:
Nguồn vốn điều lệ hiện nay của công ty (100 tỷ đồng) là khá thấp so với các
công ty đối thủ trên địa bàn. Nhằm tiếp tục duy trì lợi thế cạnh tranh, công ty cần
tăng vốn điều lệ, nâng cao năng lực tài chính của công ty. Qua đó, Công ty sẽ chủ
động hơn về nguồn lực trong đầu tư tại các dự án đang nắm giữ; chứng minh năng
lực tài chính khi tham gia đầu tư tại các dự án mới và nâng tầm quy mô công ty là
một trong những công ty bất động sản hàng đầu trên địa bàn khu Nam.
Ngoài ra, thông qua quá trình tăng vốn, công ty sẽ tìm kiếm các đối tác chiến
lược có năng lực tài chính và giàu kinh nghiệm quản lý; kết hợp chương trình
ESOP nhằm duy trì nguồn nhân lực hiện có gắn bó với công ty đồng thời thu hút
thêm người tài về làm việc cho công ty.

21/29

2.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:
Nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển lớn mạnh của công ty, yêu cầu phát triển
nguồn nhân lực là cực kỳ cần thiết. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần tập
trung vào chất lượng, không ngừng đào tạo/đào tạo lại lực lượng tại chỗ, xây dựng đội
ngũ kế thừa xứng tầm. Công ty cần có nhiều chính sách (ESOP, lương, thưởng, nhà,
căn hộ …) nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao về làm việc cho công ty. Bố
trí công việc đúng người, đúng việc nhằm khai thác tối đa khả năng sáng tạo của của
từng người lao động. Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng không thiếu
phần thân thiện, tập trung phát triển văn hóa doanh nghiệp.
3 . Các nhóm giải pháp :
3.1 Tái cơ cấu công ty: Thực hiện chủ trương tái cơ cấu các doanh nghiệp Nhà
nước hiện nay, xác định nội dung tái cơ cấu của công ty bao gồm :
- Tái cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu cổ đông, nâng cao năng lực lãnh đạo
điều hành và trình độ chuyên môn của nhân viên.
- Tái cơ cấu đầu tư, danh mục các dự án đầu tư, xác định các dự án trọng
điểm, các dự án chưa cần làm ngay hoặc dự án không hiệu quả cần loại bỏ, các dự
án cần tìm kiếm.
- Tái cơ cấu về tài chính, xác định khả năng phân tích dự báo thị trường,
phân tích tài chính và phương thức sử dụng hiệu quả nguồn lực của công ty, lựa
chọn các hình thức huy động vốn và xác định các chi phí bảo đảm hiệu quả. Tính
toán hiệu quả của từng dự án để xác định phương thức mức độ đầu tư hoặc thoái
vốn. Tính toán các phương thức kinh doanh sản phẩm, thời điểm kinh doanh thích
hợp để có lợi nhuận tốt nhất.
3.2 Quản trị rủi ro:
Mục đích nhằm hạn chế thấp nhất những tác động tiêu cực của suy thoái
kinh tế và thị trường địa ốc đóng băng hiện nay. Các rủi ro từ tính thanh khoản
thấp, sản phẩm không bán được hoặc bán lỗ, đầu tư dở dang, dự án kéo dài không
tiếp cận được nguồn vốn để tiếp tục thực hiện, giá trị tài sản hoặc giá trị cổ phiếu
xuống thấp hơn giá thị trường.
Nội dung của quản trị rủi ro bao gồm: nâng cao khả năng dự phòng, cẩn

trọng trong đầu tư, tiết kiệm trong chi phí, …, linh hoạt trong việc huy động vốn
kinh doanh.
3.3 Nhóm giải pháp về cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân sự:
- Xây dựng cơ cấu cổ đông hợp lý có sự tham gia của các cổ đông mang tính
chiến lược, trong đó có cổ đông đại diện vốn Nhà nước giữ chi phối trong những
năm đầu, mở rộng hơn nữa sự tham gia của cổ đông là người lao động.
- Công ty hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, Luật Chứng khoán và các quy
định khác theo môi trường pháp lý cạnh tranh bình đẳng.
22/29
- Sẵn sàng tham gia các chương trình nhà ở xã hội nhưng luôn luôn thực
hiện mục tiêu hóa tối đa hóa lợi nhuận.
- Xây dựng, tổ chức bộ máy khoa học, đánh giá, làm rõ, hoàn chỉnh mô hình
tổ chức Ban Tổng giám đốc và Giám đốc bộ phận, phân công trách nhiệm rõ ràng,
có sự phối hợp đồng bộ của các Phòng, Ban chức năng để nâng cao tính chuyên
môn, khả năng phân tích của các chuyên viên để cùng nhau thực hiện chức năng
nhiệm vụ cốt lõi của công ty là phát triển dự án hiệu quả, đúng tiến độ.
- Xây dựng hệ thống lương, thưởng, phúc lợi. Hệ thống này được xây dựng
dựa trên nguyên tắc công bằng và công khai, căn cứ vào năng lực thực tế của nhân
viên để có những đãi ngộ thích hợp.
- Tiếp tục duy trì và phát huy tính ổn định của bộ máy tổ chức, làm tốt công
tác quy hoạch cán bộ để đảm bảo thống nhất và ổn định của bộ máy.
- Xây dựng và phát huy môi trường làm việc thân thiện, có bản sắc văn hóa
riêng.
- Xây dựng hệ thống công cụ quản lý, đánh giá, phân tích hiệu quả công việc
từng Phòng, Ban cũng như từng nhân viên để đánh giá chính xác, khách quan hiệu
quả công việc, đồng thời thấy rõ được điểm mạnh, điểm yếu của từng cán bộ nhân
viên.
3.4 Nhóm giải pháp về quản trị:
- Xây dựng hệ thống quản trị minh bạch theo những thông lệ tốt nhất của
công ty niêm yết.

- Hoàn chỉnh và thực hiện tốt điều lệ và quy chế quản trị công ty, đáp ứng
những yêu cầu nghiêm ngặt như đối với công ty niêm yết.
- Hoàn chỉnh các quy chế hoạt động quản lý, kiểm tra, giám sát nội bộ. Thiết
lập hệ thống quản lý công nghệ thông tin IT hiện đại, nâng cao hiệu quả quản lý
của công ty.
- Luôn luôn cập nhật, bổ sung, vận hành nghiêm túc quy trình quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
- Phát triển website phục vụ cho công tác quảng bá thương hiệu, sản phẩm
và công bố thông tin doanh nghiệp.
- Thành lập xí nghiệp xây lắp để nhận thầu công trình của công ty nhằm
nâng cao chất lượng và tiết kiệm chi phí.
3.5 Nhóm giải pháp về dự án, sản phẩm và tiếp thị:
- Đẩy nhanh việc thực hiện các quy trình, thủ tục pháp lý của các dự án công
ty đang thực hiện đầu tư, tập trung tháo gỡ những nút thắt, đưa các dự án trọng
điểm: Khu Phước Kiển giai đoạn 2, 3, Khu Nghỉ ngơi giải trí Tân Phong thực hiện
theo đúng tiến tiến độ.
- Đa dạng hóa các phương thức kinh doanh (chuyển nhượng, bán sỉ, bán lẻ,
bán trả góp, cho thuê, hợp tác, liên kết, )
23/29
- Đa dạng hóa các sản phẩm kinh doanh (nhà ở cao cấp, bình dân, nhà ở cho
người thu nhập thấp, nhà ở xã hội, )
- Nghiên cứu phân khúc thị trường để chọn lựa sản xuất các sản phẩm theo
yêu cầu của thị trường cho từng đối tượng khách hàng trong từng thời điểm, để
tính toán thiết kế các loại nhà có diện tích và giá cả phù hợp với từng đối tượng
như: CBCNV, người thu nhập thấp, vợ chồng mới lập nghiệp, cho đến những căn
nhà, biệt thự cao cấp thỏa mãn cho đối tượng có yêu cầu cao.
- Tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm kinh doanh của công ty, mang dấu ấn
SADECO để thu hút khách hàng (thiết kế, mẫu mã, trang trí nội thất, môi trường
sinh thái, chất lượng phục vụ, ). Xây dựng một số khu dân cư như: Khu Phước
Kiển giai đoạn 2, Khu Sadeco – Phước Kiển trở thành hình mẫu về quy hoạch thiết

kế hạ tầng, môi trường sinh thái, chất lượng sống, có quy hoạch đẹp,
- Mở rộng chức năng kinh doanh của công ty, không những mở rộng bán sản
phẩm của các dự án công ty mà còn tận dụng cơ hội kinh doanh mua sản phẩm
hoàn chỉnh hoặc dở dang, quy mô nhỏ và vừa trên thị trường bất động sản với giá
rẻ hiện nay để kinh doanh tạo lợi nhuận.
- Phát triển sàn giao dịch bất động sản, tăng cường tiếp thị, mở rộng nhiều
hình thức khuyến mãi, hậu mãi để thu hút, tăng cường khách hàng, nâng cao chất
lượng dịch vụ. Cập nhật, điều chỉnh, thay đổi kịp thời thiết kế mẫu mã, trang trí,
công nghệ, nguyên vật liệu mới để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
3.6 Giải pháp tài chính:
a) Đảm bảo vốn hoạt động của công ty, tương xứng với quy mô đầu tư các
dự án bằng các giải pháp:
- Tập trung thu hồi công nợ.
- Tập trung vốn cho các công trình trọng điểm để tạo ra sản phẩm, sẵn sàng
tung vào thị trường vào thời điểm thích hợp, có lợi.
- Phát hành cổ phần tăng vốn điều lệ theo lộ trình:
+ Năm 2015: tăng vốn lên 150 tỷ đồng.
+ Năm 2017 – 2024: tăng từ 150 tỷ lên 250 tỷ đồng.
- Việc phát hành cổ phiếu theo các phương thức:
+ Trả cổ tức bằng cổ phiếu.
+ Phát hành cho cổ đông hiện hữu.
+ Phát hành cho CBNV (ESOP).
+ Phát hành cho các cổ đông chiến lược.
+ Phát hành bằng phương thức đấu giá.
Việc phát hành cổ phiếu phải đạt được mục tiêu tạo ra được giá trị thặng dư
từ tiềm năng, nguồn lực của công ty.
- Phát hành trái phiếu công trình.
- Hợp tác kinh doanh, liên doanh với các nhà đầu tư và đối tác là tài chính
ngân hàng để tài trợ lâu dài cho công ty. Cần mở rộng hợp tác đầu tư với nhiều
hình thức từ góp vốn bằng đất của chủ đất, tham gia hợp tác từng hạng mục công

trình một phần hoặc toàn bộ dự án, đến việc thành lập công ty liên doanh để huy
động vốn. Cần coi đây là giải pháp quan trọng để hạn chế vay ngân hàng, đẩy
24/29
nhanh dự án, giảm thiểu rủi ro. Công ty cần phải chuẩn bị tốt các dự án và hình
thức kêu gọi đầu tư, tổ chức các hội nghị khách hàng.
- Vay ngân hàng.
b) Tiết kiệm chi phí, tăng cường quản trị rủi ro có thể gây ra do nợ xấu, lãi
suất ngân hàng, Dự phòng nguồn vốn để công ty ổn định hoạt động trong bất kỳ
hoàn cảnh nào.
Tính toán hiệu quả của từng công việc, dự án để điều chỉnh kịp thời việc đầu
tư kinh doanh, bảo đảm hiệu quả tốt nhất.
c) Cân đối dòng tiền: Lập bảng cân đối, kế hoạch hóa thu – chi cho từng dự
án, từng quý, từng năm, bảo đảm chủ động hiệu quả và tránh được những rủi ro bất
trắc của biến động thị trường.

25/29
CHƯƠNG IV.
KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH 2014 - 2018
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong 05 năm tới (2014 – 2018) của công ty
thuộc vào cả hai giai đoạn của chiến lược 10 năm (2014 – 2024), cụ thể:
Giai đoạn 1 (2014 – 2015): Duy trì, vững vàng vượt qua thời kỳ suy thoái,
chuẩn bị nguồn lực sẵn sàng ngay khi thị trường hồi phục.
Giai đoạn 2 (2016 – 2024): Phát triển nhanh, bền vững khi thị trường bất
động sản hồi phục.
Kế hoạch 2014 – 2018 được xây dựng trên cơ sở và số dự báo sau:
- Theo dự báo kịch bản kinh tế nói chung về thị trường bất động sản nước ta
có dấu hiệu ấm lên cuối năm 2014 và đầu năm 2015.

- Tiềm lực về tài chính, tài sản và các sản phẩm sẵn có của công ty hiện nay
có thể bảo đảm duy trì hoạt động kinh doanh trong 03 năm tới.
- Các dự án trọng điểm của công ty như khu Phước Kiển giai đoạn 2 và khu
Sadeco Phước Kiển phải đạt được mục tiêu tạo ra sản phẩm kinh doanh vào
năm 2015 và 2016.
- Trong trường hợp thị trường bất động sản vẫn kéo dài suy thoái, công ty
vẫn cố gắng duy trì sản xuất, đầu tư và kinh doanh sản phẩm một cách cẩn trọng,
bảo đảm lợi nhuận cần thiết và cổ tức cho cổ đông, xem xét điều chỉnh mức dộ
tăng trưởng cho thích hợp.
- Công ty xây dựng kế hoạch 05 năm chi tiết đến từng con số để có cơ sở
xem xét với quan điểm là tính toán đầu tư cần thiết nhất và giá bán sản phẩm bảo
đảm chấp nhận được trong thị trường hiện nay. Tuy nhiên, kế hoạch sẽ luôn được
điều chỉnh để thích ứng với tình hình nhằm đạt mục tiêu cao nhất là hiệu quả của
công ty.
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh 05 năm này chỉ là một trong những kịch bản
nhằm minh họa cho các bước triển khai chiến lược công ty, qua đó nêu lên tính khả
thi của chiến lược đề ra. Ngoài ra, tùy vào tình hình thực tế sẽ điều chỉnh kế hoạch
từng năm sao cho vừa phù hợp với tình hình chung, vừa đảm bảo định hướng chiến
lược công ty.