TIỂU LUẬN: Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty TNHH Thương mại & Sản xuất Hồng Thủy đến năm 2015 pot

TIỂU LUẬN:

Hoạch định chiến lược phát triển
cho công ty TNHH Thương mại &
Sản xuất Hồng Thủy đến năm 2015

LỜI NÓI ĐẦU

Hoạch định chiến lược là một việc rất cần thiết đối với mỗi tổ chức, nó là cơ sở
để tổ chức đề ra các chiến lược hoạt động và các mục tiêu cần hướng đến, giúp tổ
chức có định hướng phát triển đúng. Tuy nhiên, trên thực tế việc lập kế hoạch chiến
lược không phổ biến tại các doanh nghiệp, bởi các nhà quản lý thường nghĩ mình có
khả năng bao quát toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và tình hình thị trường biến
đổi nhanh chóng nên việc sử dụng chiến lược không mang lại lợi ích gì. Chính điều
này đã dẫn đến sự thất bại và phá sản của không ít doanh nghiệp hoạt động trên thị
trường.
Công ty TNHH Thương mại & Sản xuất là một công ty mới đi vào hoạt động,
bởi vậy việc đề ra các chiến lược và lên kế hoạch tổ chức thực hiện chiến lược là rất
cần thiết để công ty có thể đứng vững trên thị trường và có kế hoạch chống lại
những nguy cơ, thách thức mà thị trường đem lại.
Với ý nghĩa muốn nghiên cứu rõ về hoạch định chiến lược, nghiên cứu các yếu
tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Hồng Thủy, vận dụng

một số mô hình phân tích, đánh giá để lựa chọn chiến lược phát triển cho công ty,
đề xuất một số giải pháp hỗ trợ để công ty thực hiện tốt chiến lược, em đã lựa chọn
đề tài: “ Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty TNHH Thương mại & Sản
xuất Hồng Thủy đến năm 2015”.
Bài viết của em tập trung nghiên cứu việc vận dụng một số mô hình phân tích
để đề xuất chiến lược cho cửa hàng. Các nội dung được thể hiện trong nội dung 3
chương với kết cấu như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược cho
doanh nghiệp
Chương II: Nghiên cứu và dự báo môi trường của công ty Hồng Thủy
đến năm 2015
Chương III: Đề xuất chiến lược phát triển cho công ty Hồng Thủy đến
năm 2015


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CHO DOANH NGHIỆP

1 Tổng quan về chiến lược của doanh nghiệp
1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là tập hợp những quyết định và các giải pháp hành động, các chính
sách hướng tới những mục tiêu để các nguồn lực và khả năng của tổ chức đáp ứng
được những thách thức từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược đưa ra có liên quan tới mục tiêu và đề ra được cách thực hiện
những mục tiêu đó. Các hành động và quyết định của chiến lược liên quan chặt chẽ
với nhau và được phối hợp bởi những mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, một bản chiến lược được đưa ra thường thể hiện các nội dung sau:
- Xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Xác định các phương thức thực hiện mục tiêu.

- Xác định các nguồn lực để thực hiện mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
1.2 Các cấp độ chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược có thể được phân chia theo ba cấp độ cơ bản: cấp doanh nghiệp,
cấp ngành, cấp chức năng. Cấp độ chiến lược của doanh nghiệp được thể hiện trong
hình sau:


Hình 1.1: Sơ đồ các cấp chiến lược trong tổ chức

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là chiến lược do bộ phận quản lý cao nhất đề
ra, nó liên quan đến các hoạt động kinh doanh, ở đó các đơn vị kinh doanh phải
cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các ngành với nhau
Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điểm sau:
+ Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp:Bao gồm việc
xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến
hành và các thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
+ Định hướng cạnh tranh:Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường
Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược
Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược ngành ( chiến lược kinh doanh)
Chiến lược
tài chính
Chiến lược
marketing
Chiến lược
sản xuất
Chiến lược
NC& PT
Chiến lược
nguồn nhân

lực


mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
+ Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:
Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt
động thông qua việc phân chia và phối kết hợp giữa các hoạt động riêng rẽ.
+ Thực hành quản trị: Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách
thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động.Doanh nghiệp có thể
thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp ( đối với phương thức
quản lý tập quyền hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các hoạt động kinh doanh( đối với
phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.
- Chiến lược cấp ngành: Là chiến lược đề ra mục tiêu và hoạt động trong một
ngành hoặc một lĩnh vực của doanh nghiệp, lĩnh vực này của doanh nghiệp có vị trí
thế nào trong mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh liên
quan đến:
+ Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
+ Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
+ Tác động và thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến
lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
+ Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì chiến lược cấp ngành có thể coi là chiến
lược cấp doanh nghiệp.
- Chiến lược cấp chức năng:
+Là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận
chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, sản xuất,…Chiến lược cấp chức năng
là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt
động chức năng và mỗi bộ phận chức năng đều có chiến lược để hoàn thành nhiệm
vụ của mình và để tổ chức đạt được mục tiêu chung.

+ Chiến lược chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược cấp cao
hơn.Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Một khi chiến lược ở cấp cao hơn
được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối hoàn thành các kế
hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng
thể.
1.3 Vai trò của chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường hiện nay, chiến
lược có vai trò khá quan trọng, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp:
- Chiến lược phác thảo con đường đi đến tương lai, giúp các tổ chức thấy rõ
mục đích và hướng đi của mình, giúp cho các nhà quản lý có cái nhìn tổng quát về
những mục tiêu và kết quả mong muốn để đảm bảo và sử dụng tốt các nguồn lực.
Đồng thời đó sẽ là một bản đồ hướng dẫn và khuyến khích mọi người cùng làm
việc, qua đó huy động tinh thần làm việc của các nhân viên sẽ cao hơn, dễ đạt thành
công hơn.
- Chiến lược sẽ buộc các nhà quản lý phải tiến hành phân tích tình hình thị
trường và tư duy linh hoạt. Từ đó có thể giúp cho doanh nghiệp nhận thấy được khả
năng hành động của mình và khuyến khích họ chủ động hơn trong cạnh tranh.
- Việc hoạch định chiến lược thông qua việc phân tích các điểm mạnh, yếu,
các cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể thấy được
thực lực của mình, thấy được những mối đe dọa và các cơ hội đối với mình, giúp
doanh nghiệp tránh được những nguy hiểm với sự phát triểm của mình.
2 Hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ

phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
Bản chất của hoạch định chiến lược được hiểu là quá trình xác định các mục
tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp, các nguồn lực được sử dụng để thực
hiện các mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống và đòi hỏi
sự tham gia nỗ lực của người quản lý và của tất cả các nhân viên trong doanh
nghiệp.
2.2 Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là công việc cần thiết đối với mỗi tổ chức, nó mang
một ý nghĩa quan trọng trong việc tiến hành các hoạt động của tổ chức:
- Nó thể hiện tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý của nhà
quản lý.
- Việc hoạch định sẽp tạo cơ hội cho việc phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức
hữu hiệu hơn.
- Giúp nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức tập trung vào các mục tiêu và
chính sách mà tổ chức hướng tới, nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để
phối hợp với các quản lý viên khác.
- Giúp tổ chức sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi
trường bên ngoài.
- Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra.
2.3 Quy trình hoạch định chiến lược
2.3.1 Nghiên cứu và dự báo môi trường
Nghiên cứu và dự báo môi trường là một trong những nhiệm vụ ban đầu rất
cần thiết trong quá trình hoạch định chiến lược. Để thấy được những điểm manh,
điểm yếu, những cơ hội, thách thức của doanh nghiệp mình, chúng ta cần phải
nghiên cứu sự tác động từ bên ngoài đối với mình và bản thân mình với mình để có


thể đưa ra những phương án đối phó. Công tác nghiên cứu và dự báo môi trường tập
trung vào hai vấn đề chính: phân tích môi trường bên ngoài và phân tích môi trường

bên trong tổ chức.

a. Phân tích môi trường bên ngoài.
Là tập hợp tất cả các yếu tố bên ngoài tổ chức có liên quan đến hoạt động của
tổ chức, bao gồm các yếu tố trực tiếp và gián tiếp. Yếu tố hoạt động trực tiếp là yếu
tố gây ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ những hoạt động chính của tổ
chức. Yếu tố hoạt động gián tiếp là yếu tố không tác động trực tiếp đến quyết định
của những nhà quản lý nhưng có ảnh hưởng đến sự hoạt động của tổ chức.
Môi trường bên ngoài là loại môi trường ngoài tầm kiểm soát của tổ chức, nhà
quản lý hầu như không thể thay đổi những yếu tố này mà chỉ có thể tìm cách thích
nghi và đáp ứng những đòi hỏi của nó . Các yếu tố môi trường bên ngoài của tổ
chức được chia làm hai nhóm:
- Môi trường vĩ mô.
- Môi trường vi mô
* Phân tích môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST để nghiên cứu môi
trường vĩ mô. Mô hình PEST được thể hiện thông qua các yếu tố:
Political( Thể chế - luật pháp): Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các
ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến
khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị
hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật
pháp tại khu vực đó.
+ Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính
trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo
điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định,
xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.


+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống

độc quyền, chống bán phá giá

+ Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,
nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính sách
thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách
điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng
Economics( Kinh tế): Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả
trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế.
Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào
các ngành, các khu vực.
+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi
giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định
phù hợp cho riêng mình.
+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,
+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược
phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế,
trợ cấp
+Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ
suất GDP trên vốn đầu tư
Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội) :
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực
đó.Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã
hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo


vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần.
Technological (Công nghệ): Kĩ thuật – công nghệ là yếu tố năng động, có ảnh
hưởng đến năng suất công việc, các quan hệ giữa các cá nhân và cơ cấu của tổ chức
đặc biệt là các tổ chức kinh doanh. Sự ra đời của công nghệ có thể làm cho sản

phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn, có nhiều tính năng công dụng hơn nhờ đó làm tăng
ưu thế cạnh tranh của sản phẩm mới và cũng làm cho sản phẩm truyền thống bị đe
dọa.
Ngày nay, mô hình PEST còn được mở rộng ra PEST+1, PEST+2 với các yếu
tố khác : yếu tố tự nhiên, yếu tố toàn cầu hóa,
*Phân tích môi trường vi mô : Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michael Porter. Mô hình này được thể hiện như sau :

Hình 1.2 : Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michale Porter
1

- Khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp
tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

1
Nguồn: www.saga.com: Chiến lược thâm nhập thị trường - Nguyễn Trí Đạt
Khả năng
thương lượng
của nhà cung
c
ấp

Doanh nghiệp
Mối đe dọa từ
các đối thủ tiềm
ẩn

Khả năng
thương lượng
c

ủa khách hàng

Cạnh tranh giữa
các đối thủ trong
ngành
Mối đe dọa từ
những sản
ph
ẩm, dịch vụ



Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+Khách hàng lẻ
+Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực
cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
+ Quy mô
+Tầm quan trọng
+Chi phí chuyển đổi khách hàng
+Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ
có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
- Nhà cung cấp: Lực lượng thứ hai trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng
mặc cả thương lượng với nhà cung ứng. Lực lượng này được coi là một áp lực đe
dọa cạnh tranh của họ, có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc chất lượng của các
sản phẩm mà họ cung cấp.Cũng như khách hàng, các nhà cung cấp lớn cũng có

chiến lược liên kết dọc tạo sức ép với khách hàng của mình. Nhà cung cấp có thể là
các đối tượng: Người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động, Các
doanh nghiệp cần tìm hiểu thông tin về nhà cung cấp, số lượng và quy mô nhà cung
cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp,…
- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối
thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có
thể tham gia. Nội dung chủ yếu cần phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm các khía
cạnh:


+ Mục tiêu tham gia: Đó là các mục tiêu về tài chính, về cơ cấu tổ chức , thái
độ đối với các rủi ro, về hướng đi trong tương lai… của đối thủ.
+ Nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ, về doanh nghiệp và các tổ
chức khác trong ngành.
+ Chiến lược hiện nay của đối thủ, họ tham gia cạnh tranh như thế nào?
+ Tiềm năng: xem xét ưu, nhược điểm của đối thủ trong các lĩnh vực hoạt động như
:sản xuất, marketing, tiềm lực tài chính, tổ chức,…
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh
nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong
tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ
phụ thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn .
- Sản phẩm dịch vụ thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm,
dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong
ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu
cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất
lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ

ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
b.Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong tổ chức là tập hợp tất cả các yếu tố bên trong tổ chức có
ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Các yếu tố này tạo nên điều kiện hoạt động
của tổ chức và liên quan đến vị thế và khả năng cạnh tranh của tổ chức. Môi trường
bên trong thuộc loại môi trường có thể kiểm soát, nhà quản lý có thể chủ động tạo
ra những thay đổi theo hướng có lợi cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.


Để phân tích môi trường bên trong tổ chức, các nhà nghiên cứu thường sử
dụng mô hình phân tích chức năng hoạt động bên trong tổ chức. Các chức năng đó
được thể hiện như sau :
- Chức năng Marketing: Bao gồm các chiến lược định giá, xúc tiến bán hàng,
quảng cáo, kế hoạch về sản phẩm và phân phối,…, giúp cho công ty chiếm giữ
được vị trí trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Tính hiệu quả của chiến
lược marketing được đánh giá qua mối quan hệ giữa tỉ lệ rời bỏ của khách hàng và
chi phí cho một đơn vị sản phẩm. Các yếu tố trong chiến lược Marketing thông
thường dùng cho mọi tổ chức như: mức tăng trưởng của thị trường, kênh phân phối,
cường độ cạnh tranh, lực lượng bán hàng,…
- Chức năng tài chính: Vị trí tài chính của doanh nghiệp có thể tạo lập điểm
mạnh hay điểm yếu. Thực vậy, tình hình tài chính cụ thể ảnh hưởng đến sự thành
bại của doanh nghiệptrong việc xây dựng khả năng cạnh tranh ở các lĩnh vực yêu
cầu những khoản đầu tư lớn. Những vấn đề cần chú ý khi hoạch định chiến lược tài
chính đó là thặng dư ngân quỹ của doanh nghiệp, vị thế tín dụng, đó là khả năng
huy động tín dụng của tổ chức và sự linh hoạ trong hoạt động tài chính tín dụng.
- Chức năng nguồn nhân lực: Chức năng nguồn nhân lực cần nghiên cứu các
vấn đề năng suất lao động và đào tạo phát triển nâng cao trình độ cho nhân viên kết
hợp với các hình thức quản lý và trả lương cho nhân viên, xây dựng mối quan hệ và
bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp.
- Chức năng sản xuất: Các tổ chức sử dụng các phương pháp khác nhau để

chuyển đổi các nguồn lực thành hàng hóa và dịch vụ. Mục tiêu thể hiện qua các
chiến lược của quá trình sản xuất là tìm phương pháp sản xuất ra các sản phẩm hoặc
dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng với giá cả hợp lý. Đó là những quyết
định về chất lượng sản phẩm, chi phí kinh doanh, về phát triển sản phẩm mới, và
các công cụ máy móc thiết bị được sử dụng là gì?. Quyết định hoạt động sản xuất
kinh doanh là theo đơn đặt hàng hay theo những chiến lược kinh doanh định sẵn.
- Chức năng nghiên cứu và phát triển : Chức năng nghiên cứu và phát triển


của một tổ chức thường được biểu hiện ở: khả năng mở rộng quy mô, đa dạng hóa
các hoạt động, đổi mới kĩ thuật – công nghệ. Đối với doanh nghiệp, khả năng này
được biểu hiện trên các mặt:
+ Khả năng phát triển sản phẩm, dịch vụ mới,
+ Khả năng cải tiến kĩ thuật
+ Khả năng ứng dụng công nghệ mới
Chức năng nghiên cứu và phát triển liên quan trực tiếp đến tương lai phát triển
và tạo lợi thế cạnh tranh tốt cho tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng.
- Đánh giá cơ cấu tổ chức:
“ Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ,
quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu
khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu
đã xác định”.
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được
phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan
giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với
các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong
tổ chức.
Việc đánh giá cơ cấu tổ chức thường được xem xét qua các yếu tố thuộc tính
cơ bản của tổ chức: (1) chuyên môn hóa công việc, (2) phân chia tổ chức thành các

bộ phận, (3) quyền hạn và trách nhiệm, (4) cấp bậc và phạm vị quản lý, (5) tập
trung và phân quyền trong quản lý, và (6) sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ
của cơ cấu.
Đánh giá cơ cấu tổ chức giúp nhà quản lý nhận thấy những điểm mạnh, yếu
trong cơ cấu hoạt động của mình, qua đó sẽ đưa ra các biện pháp điều chỉnh để phù
hợp với chiến lược đề ra. Chiến lược và cơ cấu tổ chức có mối quan hệ rất mật thiết


với nhau, một bên là những cơ hội, thách thức và sự đe dọa của môi trường, là
những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức trong đó cơ cấu tổ chức; cơ cấu tổ chức lại
là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức phải có sự thay đổi
khi có sự thay đổi của chiến lược.
- Đánh giá chiến lược đã và đang thực hiện: Khi tiến hành hoạch định chiến
lược cho tổ chức, nhà quản lý cần xem xét các chiến lược đã và đang thực hiện của
tổ chức, phân tích các điểm mạnh, yếu và thực trạng của việc thực hiện chiến lược
trong giai đoạn trước. Từ đó, làm cơ sở để đưa ra chiến lược trong giai đoạn mới,
tránh những sai sót đã mắc phải.
2.3.2 Khẳng định sứ mệnh bậc cao hơn
Chiến lược bậc cao hơn là chiến lược định hướng cho các chiến lược cần lập.
Việc khẳng định chiến lược bậc cao hơn là cần thiết trong quá trình hoạch định
chiến lược vì nó đảm bảo tính thông nhất của hệ thống chiến lược, chiến lược sắp
được lập ra phải là công cụ để thực hiện các chiến lược bậc cao hơn nhằm thực hiện
các mục tiêu chiến lược, sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của tổ chức; đồng thời,
các chiến lược bậc cao hơn sẽ khẳng định cơ hội và thách thức mà hệ thống lớn hơn
đặt ra cho chiến lược đang được lập.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, chiến lược bậc cao hơn của doanh
nghiệp là sứ mệnh, TNCL của doanh nghiệp.
2.3.3 Xác định mục tiêu chiến lược
Trong hoạch định chiến lược việc xác định mục tiêu chiến lược là rất quan
trọng vì có xác định được các mục tiêu thì mới có hướng đi đúng. Mục tiêu chiến

lược thể hiện ý chí mong muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được.
Xét theo tính cấp bậc thì có 2 loại mục tiêu:
- Mục tiêu cấp doanh nghiệp: bao gồm mục tiêu tổng quát và mục tiêu từng
lĩnh vực hoạt động được xét theo toàn bộ quá trình phát triển hoặc theo từng thời kỳ
cụ thể của tổ chức. Đó thường là các mục tiêu tăng trưởng với các chỉ số cơ bản về


lợi nhuận, thị phần,…
- Mục tiêu cấp bộ phận tổ chức: bao gồm các mục tiêu trong từng bộ phận và
mang tính cụ thể.
Để xác định mục tiêu của tổ chức, chúng ta sử dụng cây mục tiêu:

Hình 1.3: Sơ đồ các cấp mục tiêu trong tổ chức
2.3.4 Xác định các lựa chọn chiến lược
Việc xây dựng các chiến lược có thể lựa chọn là việc tổ chức phải xây dựng
nhiều phương án, đưa ra được các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến
lược tối ưu.Mỗi lựa chọn chiến lược cần phải trả lời các câu hỏi:
Tầm nhìn chiến lược
Mục tiêu chiến lược
cấp tổ chức
Mục tiêu thị
trường

Mục tiêu
thị phần
Mục tiêu
lợi nhuận
Mục tiêu chiến lược cấp ngành
Mục tiêu chiến lược
chức năng

Mục tiêu
Tài chính
Mục tiêu
Marketing
Mục tiêu
Nhân lực
Mục tiêu
NC & PT
Mục tiêu
Quản lý
Mục tiêu
Sản xuất
Mục đích ( thể hiện trong sứ mệnh)


- Chiến lược đó làm gì, như thế nào?
- Chiến lược đó thực hiện bằng các công cụ nào?
Việc xây dựng các lựa chọn chiến lược được thực hiện thông qua việc sử dụng
một hoặc kết hợp nhiều mô hình: mô hình chiến lược sản phẩm – thị trường, ma
trận SWOT,…hoặc kết hợp các mô hình.
2.3.4.1 Ma trận SWOT
- Phân tích yếu tố bên trong của doanh nghiệp để đánh giá điểm mạnh, yếu của
doanh nghiệp.
- Phân tích yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp để đánh giá cơ hội, thách thức
của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT
Cơ hội
(O)
Đe dọa
(T)

Những điểm mạnh
(S)
S/O
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng các cơ hội
S/T
Vượt qua những đe dọa
bằng cách tận dụng điểm
mạnh
Những điểm yếu
(W)
W/O
Hạn chế các mặt yếu để
tận dụng các cơ hội
W/T
Giảm thiểu tối đa mặt yếu
và tránh khỏi các mối đe
dọa
HÌnh 1.4: Sơ đồ ma trận SWOT
Chiến lược S/O: Chiến lược phát triển
Chiến lược W/O: Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược S/T: chiến lược chống đối
Chiến lược W/T: chiến lược phòng thủ.
2.3.4.2 Mô hình sản phẩm - thị trường


Đây là mô hình dựa trên đặc điểm của sản phẩm và thị trường để đưa ra các
chiến lược cho doanh nghiệp:

Loại sản phẩm
Hiện có Mới
Thị
trường
Hiện
Có
Thâm nhập sâu vào
thị trường
Phát triển
sản phẩm
Mới
Phát triển
thị trường
Phát triển chủng
loại sản phẩm
Hình 1.5: Mô hình chiến lược sản phẩm – thị trường
- Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường: là việc doanh nghiệp tập trung vào
mở rộng thị phần của nó trong các thị trường sản phẩm hiện tại bằng cách lôi kéo
khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện được chiến lược này, doanh
nghiệp có thể cạnh tranh dựa vào sự khác biệt với các đối thủ bằng chi phí đơn vị
sản phẩm thấp hơn nhưng chất lượng sản phẩm vẫn giữ được ở mức ngang bằng,
hoặc tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sử dụng
các biện pháp quảng cáo hỗ trợ.
Ba chiến lược tiếp theo được đưa ra trong mô hình này được gọi chung là
chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, cụ thể:
- Chiến lược phát triển thị trường : là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận
bằng cách phát triển sản phẩm mới phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ
mới để cung cấp cho thị trường mới. Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá

đồng tâm là những chủng loại sản phẩm mới hoặc sản phẩm đã có mặt trên thị
trường nhưng doanh nghiệp chưa tham gia sản xuất kinh doanh.

- Chiến lược phát triển sản phẩm:: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận
bằng cách phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới để đáp ứng bổ sung nhu cầu
của thị trường hiện tại. Những sản phẩm mới này có thể là sản phẩm mới hoàn toàn
hoặc đã có trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất và chúng có thể
chào bán trên cùng kênh phân phối với các sản phẩm hiện tại, nhằm đáp ứng các
nhu cầu có liên quan với nhu cầu hiện tại của khách hàng trên các phân khúc thị
trường mục tiêu. Vì vậy, sản phẩm mới trong chiến lược phát triển sản phẩm cần
thích nghi với những mục tiêu kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển chủng loại sản phẩm (hay Chiến lược đa dạng hóa hỗn
hợp): là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách sản xuất sản phẩm mới
theo công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới. Khi thực hiện chiến lược này,
doanh nghiệp cần chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực, dự báo chính xác những diễn biến
của môi trường bên ngoài có khả năng xảy ra, để lập kế hoạch đề phòng chu đáo
nhằm bảo đảm thực hiện có hiệu quả những ngành kinh doanh mới.
2.3.5 Lựa chọn chiến lược tối ưu
Sau khi đã đưa ra các lựa chọn chiến lược, nhà quản lý cần lựa chọn một chiến
lược phù hợp với tổ chức của mình. Để đánh giá xem chiến lược đó có phù hợp hay
không, nhà quản lý cần nhận định và xem xét được tính khả thi, có phù hợp với mục
tiêu đã đưa ra hay không, có phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của tổ chức mình hay
không,…Để lựa chọn chiến lược tối ưu, các nhà quản lý thường sử dụng phương
pháp đánh giá đa tiêu chí.
Phương pháp đánh giá đa tiêu chí được thực hiện qua các bước sau:
1.Xác định tiêu chí đánh giá.
2. Phân tích tầm quan trọng tương đối của tiêu chí (trọng số).

3. Phân tích thực hiện: cho điểm đối với mỗi tiêu chí.
4. Nhân trọng số và điểm số cho mỗi phương án và rút ra điểm tổng. điểm số của
mỗi phương án tương ứng với một tiêu chí được nhân với trọng số của tiêu chí tương
đó – việc này được áp dụng cho tất cả các tiêu chí. Tổng này sẽ là điểm tổng tương
ứng của phương án đưa ra. Kết quả của tất cả các phương án sẽ được so sánh và phân
tích.
5. Đánh giá và phân tích kết quả.
Bảng đánh giá theo phương pháp đa tiêu chí.
STT
Tiêu chí
đánh giá
Trọng
số
Phương án chiến lược
Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3
Điểm
số
Điểm
quy đổi
Điểm
số
Điểm
quy đổi
Điểm
số
Điểm
quy đổi
1
2

3
…

Tổng điểm


Hình 1.5: Bảng đánh giá đa tiêu chí
2.3.6 Quyết định và thể chế hóa chiến lược
Sau khi đã chọn được chiến lược phù hợp, nhà quản lý cần thể chế hóa chiến lược
và đưa ra các văn bản hướng dẫn tổ chức, thực thi chiến lược đến các bộ phận trong
tổ chức.




CHƯƠNG II
NGHIÊN CỨU VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG LÀM CƠ SỞ CHO CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & SẢN XUẤT
HỒNG THỦY ĐẾN NĂM 2015

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Thương mại & Sản xuất Thủy
2.1.1 Thông tin chung về công ty
- Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại & sản xuất Hồng Thủy.
- Tên viết tắt: HTfurniture.
- Logo:

- Địa chỉ trụ sở: Số 8, ngách 31/6 Phan Đình Giót.
- Tỉnh/ Thành phố: Hà Nội.
- Tel: 84-04-35641057
Fax: 84-04-35641273

Hot line: 0903232372.
- Website: www.noithathongthuy.com
- Email:
- Ngành nghề: Kiến trúc – Nội thất.
- Loại hình thương mại: Sản xuất, nhà phân phối,buôn bán, dịch vụ, tư vấn.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Thương mại & sản xuất Hồng Thủy chính thức được thành lập vào


4/2007. Với số vốn chủ sở hữu là 1,8 tỷ đồng, ban đầu công ty có 9 nhân viên chia làm 3
ban bộ phận cơ bản: bộ phận bán hàng, bộ phận kinh doanh, bộ phận kế toán.Sau đó, đến
tháng 6/2007, công ty có thêm bộ phận kỹ thuật. Công ty kinh doanh và hoạt động theo
loại hình thương mại: sản xuất, nhà phân phối, buôn bán, dịch vụ, tư vấn và kinh doanh
các mặt hàng về kiến trúc nội thất kể từ khi thành lập cho đến bây giờ.Công ty là một
kênh phân phối các sản phẩm của tập đoàn nội thất Hòa Phát, và cũng là một đối tác lớn
với rất nhiều các công ty trong địa bàn cả nước.Nhằm mục đích mở rộng thị trường kinh
doanh, vào đầu năm 2009 công ty có chính sách riêng ưu đãi cho tất cả các đại cấp 2 (kể
cả các đại lý cũ).
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty.
Tư vấn nội thất
- Tư vấn nội thất cho các công trình thuộc gia đình hay cơ quan để nhằm mang lại
một không gian nội thất như ý, thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng. Với đội ngũ tư vấn
nhiệt tình và giàu kinh nghiệm, công ty mang lại cho khách hàng cảm giác thoải mái và
tin cậy khi chọn những sản phẩm nội thất mà công ty cung cấp.
Thiết kế
Tiến hành thiết kế các sản phẩm nội thất phù hợp với các dòng sản phẩm của tập
đoàn Hòa Phát. Thiết kế các sản phẩm cung cấp cho hộ gia đình, trường học, các khu
công cộng.
Thi công lắp đặt
Tiến hành thi công lắp đặt các sản phẩm để hoàn thiện công trình.

Phân phối, bán buôn bán lẻ các sản phẩm nội thất của Hòa Phát
- Nội thất văn phòng:
+ Bàn máy tính
+ Bàn máy tính cao cấp sơn PU
+ Ghế văn phòng


+ Gỗ tự nhiên
+ Hàng Veneer
+ Két bạc
- Nội thất khu công cộng:
+ Ghế phòng chờ PC 20(2,3,4)Y3
+ Nội thất cung cấp cho các công trình tiêu biểu: khu văn phòng, quầy giao dịch, ghế
hội trường, Modul bàn tròn tra cứu thông tin.
- Nội thất trường học:
Bàn , ghế học sinh
- Nội thất trong gia đình
- Các sản phẩm làm từ ống thép
Công ty bán buôn bán lẻ các sản phẩm nội thất của tập đoàn Hòa Phát với giá chuẩn
của đại lí cấp 1. Công ty nhập các sản phẩm của công ty từ kho thành phẩm và phân phối
đến các đại lí cấp 2 (kể cả đại lí cũ) và xuất các sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách
hàng theo hệ thống bán hàng của công ty qua mạng hoặc liên hệ trực tiếp qua điện thoại,
ngoài ra còn nhận xuất các sản phẩm theo đơn hàng từ công ty.
2.1.4 Khái quát tình hình sản xuất của công ty Hồng Thủy
Công ty TNHH Thương mại & sản xuất Hồng Thủy hoạt động chính là lĩnh
vực phân phối và bán các sản phẩm nội thất của tập đoàn Hòa Phát. Tháng 4 năm
2007, công ty chính thức đi vào hoạt động. Dù gặp phải những khó khăn khi mới
gia nhập thị trường nhưng do có nguồn sản phẩm cố định cùng những uy tín và
niềm tin của khách hàng về sản phẩm của tập đoàn Hòa Phát nên công ty đã thu
được lợi nhuận, tuy lợi nhuận chưa cao nhưng công ty đã có nền tảng để có thể tiếp

tục phát triển. Tổng doanh thu qua các năm 2007, 2008, 2009:
- Năm 2007: 1.784.243.775


- Năm 2008: 5.138.591.124
- Năm 2009: 8.162.247.311
Năm 2008, doanh thu của công ty tăng 22,4% so với năm 2007. Đặc biệt, vào năm
2009 do mở rộng thị trường phân phối sản phẩm đến các đại lý cấp 2( kể cả các đại lí cũ)
nên doanh thu của công ty đã có bước tăng đáng kể. Doanh thu năm 2009 tăng gấp 3 lần
so với năm 2007 và gấp 2,5 lần so với năm 2008.
2.2 Nghiên cứu và dự báo môi trường làm cơ sở cho hoạch định chiến lược
phát triển của công ty Hồng Thủy đến 2014
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
* Môi trường kinh tế:
- Tỉ lệ tăng trưởng kinh tế:
Nền kinh tế Việt Nam 5 năm trở lại đây có những biến động đáng kể. Tốc độ
tăng trưởng kinh tế trong giai đoạn này đạt 7,2%, đạt mức tốc độ tăng trưởng cao
trong khu vực châu Á. Vào năm 2008 và năm 2009, mức độ tăng trưởng kinh tế
Việt Nam đạt mức tăng trưởng thấp hơn so với trung bình: đạt mức độ 6,32% năm
2008 và 5,32% năm 2009, tuy nhiên vào cuối năm 2008 cả thế giới chịu ảnh hưởng
của khủng hoảng kinh tế, Việt Nam không phải là một loại trừ, bởi vậy với mức
tăng trưởng như vậy cũng là một đáng kể lớn. Năm 2010, nền kinh tế Việt Nam
đã tăng trưởng lạc quan hơn với tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 6,78%, cao hơn
so với chỉ tiêu đề ra, các mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô đề ra trong năm 2010
được thực hiện hiệu quả, đảm bảo các cân đối lớn của nền kinh tế, nhất là công
nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ đều tăng cao.
Hơn nữa, mức sống của người dân ngày càng được nâng cao thể hiện ở chỉ số
GDP/người năm 2008 là 1024USD/người, năm 2009 là 1060USD/người và năm
2010 tăng lên là 1.160USD/người.