Hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam

Website: Email : Tel : 0918.775.368
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
*****
LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là : Đoàn Thị Thu Hiền
Lớp : Kế hoạch 48A
Khoa : Kế hoạch & Phát triển
Trường : Đại học Kinh tế quốc dân
Tôi xin cam đoan chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác lập và
thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại tổng công ty công nghiệp ô tô Việt
Nam” là một công trình nghiên cứu, nỗ lực cuả bản thân tôi trong suốt thời gian thực
tập cùng với sự, hướng dẫn, chỉ bảo của cô giáo PGS.TS Phan Thị Nhiệm và các cán
bộ trong tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam. Những thông tin và số liệu trong
bài là hoàn toàn trung thực và rõ ràng.
Hà Nội, ngày … tháng … năm
Sinh viên
SV: Đoàn Thị Thu Hiền Lớp: Kế hoạch
48A
Website: Email : Tel : 0918.775.368
DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT
TCT
KHH
TD&ĐG
GTVT
QD
QHQT
XTTM
TCCB
LDTL
CN

SXKD
KHCN
KH
Tổng công ty
Kế hoạch hóa
Theo dõi và đánh giá
Giao thông vận tải
Quyết định
Quan hệ quốc tế
Xúc tiến thương mại
Tổ chức cán bộ
Lao động tiền lương
Công nghiệp
Sản xuất kinh doanh
Khoa học công nghệ
Kế hoạch
SV: Đoàn Thị Thu Hiền Lớp: Kế hoạch
48A
Website: Email : Tel : 0918.775.368
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1: Mối quan hệ giữa các loại kế hoạch trong doanh nghiệp
Sơ đồ 2: Quy trình kế hoạch hóa sản xuất
Sơ đồ 3: Quy trình PCDA đầy đủ
Sơ đồ 4: Các bước trong soạn lập kế hoạch
Sơ đồ 5: Sơ đồ văn phòng Tổng công ty
Sơ đồ 6: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty với công ty
liên kết
Sơ đồ 7: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty con
Sơ đồ 8: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty
Sơ đồ 9: Quy trình tổ chức các cấp kế hoạch tại Tổng công ty

Sơ đồ 10: Sơ đồ tổ chức phòng kế hoạch và thống kê của Tổng công ty
Sơ đồ 11: Hoàn thiện quy trình kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty
Biểu đồ 1: Giá trị sản xuất của Tổng công ty giai đoạn 2005- 2009
Biểu đồ 2: Sản lượng ô tô các loại của Tổng công ty giai đoạn 2005- 2009
Bảng 1: Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2005- 2009
Bảng 2: Thống kê sản lượng sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty giai đoạn 2005-
2009
SV: Đoàn Thị Thu Hiền Lớp: Kế hoạch
48A
Website: Email : Tel : 0918.775.368
MỤC LỤC
SV: Đoàn Thị Thu Hiền Lớp: Kế hoạch
48A
LỜI MỞ ĐẦU
Việt Nam ra nhập WTO là bước ngoặt lớn trong nền kinh tế của Việt Nam, sự
kiện đánh dấu bước chuyển mình quan trọng trong nền kinh tế. Khi Việt Nam tham gia
WTO các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội tham gia vào thị trường thế giới,
ngược lại cũng tạo điều kiện cho hàng hóa của các nước khác xâm nhập vào Việt Nam.
Để hàng hóa trong nước cạnh tranh được với hàng hóa nước ngoài, để các doanh nghiệp
Việt Nam trụ vững trên con đường hội nhập với nền kinh tế thế giới, quản lý doanh
nghiệp là hoạt động vô cùng quan trọng. Để quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả, kế
hoạch hóa là công cụ phục vụ cho việc quản lý doanh nghiệp. Kế hoạch hóa giúp thiết
lập và thực hiện các quyết định chiến lược. Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh, để các
doanh nghiệp có thể tồn tại được buộc các doanh nghiệp phải có những chiến lược phát
triển, tầm nhìn và mục tiêu mang màu sắc riêng. Vì vậy công tác kế hoạch hóa trong
doanh nghiệp ngày càng cần được chú trọng đặc biệt là công tác kế hoạch hóa sản xuất
kinh doanh trong doanh nghiệp.
Trong thời gian thực tập, tìm hiểu thực tế tại Tổng công ty công nghiệp ô tô
Việt Nam, tôi đã tìm hiểu công tác kế hoạch tại Tổng công ty để thực hiện chuyên đề
tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất

kinh doanh tại Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam”. Trong thời gian thực tập
và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS. TS
Phan Thị Nhiệm người hướng dẫn trực tiếp tôi đề tài này cùng với các giảng viên
của khoa Kế hoạch- phát triển đã cung cấp kiến thức để tôi hoàn thành được báo cáo
này. Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng Kế hoạch thống kê,
các phòng ban khác cùng toàn thể các cán bộ công nhân viên Tổng công ty công
nghiệp ô tô Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình
thực tập.
Chuyên đề tốt nghiệp gồm 3 phần chính:
Chương I: Lý luận chung về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
Chương II: Đánh giá công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh
của tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam
Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất
kinh doanh tại tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam
Vì thời gian thực tập có hạn cùng với nhận thức, kinh nghiệm còn hạn chế nên
chuyên đề không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp ý
kiến của các thầy cô khoa Kế hoạch và phát triển và Tổng công ty công nghiệp ô tô
Việt Nam để hoàn thiện hơn nữa chuyên đề này và tích lũy thêm được kinh nghiệm
nghề nghiệp cho bản thân.
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1, Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
1.1 Khái niệm
1.1.1 Kế hoạch hóa
Theo cách hiểu tổng quát nhất, kế hoạch hóa là “hoạt động của con người trên
cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên đặc biệt là các quy luật
kinh tế để tổ chức quản lí các đơn vị kinh tế - kĩ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc
toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất; dự kiến trước phương
hướng, cơ cấu, tốc độ phát triển và có những biện pháp tương ứng bảo đảm thực

hiện, nhằm đạt hiệu quả kinh tế - xã hội cao. Công tác KHH bao gồm việc dự đoán,
lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch và đánh giá hoàn thành kế hoạch. KHH xã
hội chủ nghĩa là sự cụ thể hoá cương lĩnh chính trị và chiến lược phát triển kinh tế -
xã hội trong từng giai đoạn nhất định bằng các mục tiêu, nhiệm vụ, chỉ tiêu và biện
pháp cụ thể. KHH phải kết hợp giữa dự đoán và phương hướng chỉ đạo phát triển
kinh tế quốc dân của nhà nước với tính chủ động, sáng tạo và quyền tự chủ kinh
doanh của các tổ chức kinh tế - xã hội, các đơn vị cơ sở; phải vận dụng đầy đủ các
quy luật phát triển và các quan hệ kinh tế - xã hội của chủ nghĩa xã hội, các quan hệ
thị trường, quan hệ hàng hoá - tiền tệ trong tất cả các khâu của nền tái sản xuất xã
hội. Cơ chế KHH tập trung cao độ được xem là phương pháp quản lí cơ bản của các
nước xã hội chủ nghĩa trước đây đã được thực tiễn kiểm nghiệm là quan liêu, mang
nhiều tính chủ quan, duy ý chí, do đó nền kinh tế rơi vào tình trạng trì trệ, khủng
hoảng trầm trọng; hiện nay nó đang được đổi mới bằng sự kết hợp KHH bằng các chỉ
tiêu mang tính pháp lệnh với việc vận dụng quan hệ thị trường và cơ chế thị trường,
dưới sự quản lí của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa.”(từ điển bách khoa
Việt Nam)
1.1.2 Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là một trong những bộ phận của KHH nói
chung. KHH hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp( gọi tắt là KHH doanh
nghiệp) là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn
về một trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện
mong muốn đó.
Như vậy KHH doanh nghiệp là thể hiện kĩ năng tiên đoán mục tiêu phát triển
và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đạt ra. Công tác này bao gồm 2 khâu chính đó
là
• Lập kế hoạch
• Tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá công tác kế hoạch
1.2 Vai trò của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
1.2.1 Vai trò trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung
Kế hoạch hóa tập trung là mô hình được áp dụng ở Việt Nam đến năm 1986.

Điều kiện và tiền đề của sự tồn tại cơ chế này là nền kinh tế dựa trên chế độ công hữu
về tư liệu sản xuất và sự lãnh đạo của nhà nước chuyên chính vô sản. Kế hoạch hóa
được thể hiện ra là những quyết định mang tính chất mệnh lệnh.
Hình thức giao dịch điển hình giữa các chủ thể kinh tế là những giao dịch có ý
nghĩa việc giao và nhận các sản phẩm nhằm thực hiện các chỉ tiêu nghĩa vụ có tính
pháp lệnh của những nhà lập kế hoạch. Các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp cũng
chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện mà các cơ quan quản lý cấp trên
giao cho cấp dưới trên cơ sở cân đối chung toàn ngành và tổng thể nền kinh tế quốc
dân.
Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là
cơ sở điều tiết mọi hoạt động quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp. Vai trò của cơ chế này đó là:
• Có năng lực tạo ra các tỉ lệ tiết kiệm và tích lũy cao, thực hiện được
những cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tế quốc dân, nền kinh tế có thể đạt
được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết tạo ra tăng trưởng nhanh.
• Nhà nước có thể thực hiện được các mục tiêu và lĩnh vực cần ưu tiên
trong từng thời kì nhất định.
Cơ chế kế hoạch hóa tập trung áp dụng ở nước ta một thời kì khá dài và nó
cũng đem lại những kết quả đáng kể nhất là trong thời kì Việt Nam thực hiện cuộc
kháng chiến chống Mỹ. Nhiều doanh nghiệp đã ra đời và cung cấp một khối lượng
của cải vật chất đáng kể phục vụ cho công cuộc kháng chiến chống Mỹ.
Tuy vậy trong nền kinh tế thị trường, cơ chế kế hoạch hóa tập trung tỏ ra
không còn phù hợp, bản thân cơ chế này đã tạo ra những rào cản hạn chế sự phát
triển của các doanh nghiệp và của nền kinh tế quốc dân. Những hạn chế đó là:
• Hạn chế tính năng động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm của các doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
• Các doanh nghiệp bị mất động lực phát triển, không có khả năng cạnh
tranh từ đó dẫn đến nền kinh tế trì trệ.
• Hạn chế tính năng động của con người từ đó dẫn tới năng suất thấp và
hiệu quả kinh tế thấp

• Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng khoa học kĩ thuật mới.
1.2.2 Vai trò trong nền kinh tế thị trường
Trong nền kinh tế thị trường, các hành vi của doanh nghiệp thường bị chi phối
bởi các dấu hiệu và quy luật của thị trường. Tuy vậy, kế hoạch hóa vẫn là cơ chế
quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp. Sự tồn tại và phát triển của kế
hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thể hiện ở vai trò của KHH
doanh nghiệp trong việc quản lý doanh nghiệp. Những vai trò đó là:
• KHH là nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp vì vậy lập kế
hoạch cũng là khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hóa của
doanh nghiệp và cũng là công việc duy nhất có liên quan đến việc thiết lập các mục
tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của tập thể. Trong nền kinh tế thị trường thường xuyên
biến động , kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dự kiến được
những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào,
khi nào làm và ai làm trong một thời kì nhất định. Nếu không có kế hoạch và tổ chức
quá trình hoạt động thông qua các mục tiêu định lập trước thì có nghĩa là chúng ta đã
để các sự kiện của doanh nghiệp diễn ra một cách ngẫu nhiên và tính rủi ro trong hoạt
động của doanh nghiệp sẽ tăng lên.
• Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và thay đổi
của thị trường. Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai rất
ít khi chắc chắn. Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản
lý vẫn tìm cách tốt nhất để đạt được các mục tiêu đặt ra, phân công, phối hợp hoạt
động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiện các mục tiêu
đặt ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong
quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong
diễn biến sản xuất kinh doanh. Sự bất ổn định của môi trường kinh doanh đòi hỏi các
doanh nghiệp ngoài việc soạn lập các kế hoạch, phải tiến hành các nội dung khác của
công tác KHH đó là việc triển khai thực hiện, kiểm tra các công việc của các cấp tổ
chức, điều chỉnh các hoạt động cần thiết để đảm bảo thực thi các mục tiêu kế hoạch
đề ra.
• Công tác kế hoạch hóa với việc tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong

doanh nghiệp. Để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả công tác kế hoạch
hóa thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí. Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh
mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồng hoạt
động thất thường bởi một luồng đều đặn và thay thế phán xét vội vàng bằng những
quyết định có cân nhắc kĩ lưỡng. Ở phạm vi doanh nghiệp, tác dụng của kế hoạch hóa
với các tác nghiệp kinh tế càng rõ nét hơn. Công tác KHH doanh nghiệp tạo cơ sở
cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong
quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. Trên nền tảng đó,
các nhà quản lý thực hành các phân công, điều độ, tổ chức các hành động cụ thể, chi
tiết theo đúng trình tự, đảm bảo cho sản xuất sẽ không bị rối loạn và ít tốn kém.
1.3 Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp
1.3.1 Theo góc độ thời gian
Đứng trên góc độ thời gian, KHH doanh nghiệp gồm 3 bộ phận cấu thành:
a) Kế hoạch dài hạn: Khoảng thời gian bao trùm kế hoạch khoảng 10
năm. Đặc trưng của kế hoạch dài hạn đó là:
• Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã
có mặt
• Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của
nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh
• Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính
• Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo
b) Kế hoạch trung hạn: cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra
các khoảng thời gian ngắn hơn thường là 3- 5 năm
c) Kế hoạch ngắn hạn: thường là các kế hoạch hàng năm các kế hoạch tiến độ,
hành động có thời gian dưới 1 năm như: kế hoạch quý, tháng,v.v…Kế hoạch ngắn
hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng các nguồn lực của các doanh nghiệp
cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn.
Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần phải được liên kết chặt chẽ với
nhau và không được phủ nhận lẫn nhau. Cần thiết phải nhấn mạnh đến tầm quan
trọng của việc giải quyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trên

thực tế đã này sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt
mà không đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này đối với các mục tiêu dài
hạn hơn. Nhiều kế hoạch ngắn hạn đã không đóng góp gì cho bản kế hoạch dài hạn
mà còn gây nhiều trở ngại hay có những đòi hỏi nhiều đối với các kế hoạch dài hạn.
Để thực hiện được mối quan hệ giữa kế hoạch dài, trung và ngắn hạn các nhà
lãnh đạo chủ chốt của các doanh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa đổi các
quyết định trước mắt xem chúng có phục vụ các chương trình dài hạn hay không và
các nhà quản lý cấp dưới nên được thông báo thường xuyên về kế hoạch dài hạn của
doanh nghiệp sao cho các quyết định của họ phù hợp với các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp.
1.3.2 Theo góc độ nội dung, tính chất, cấp độ kế hoạch
Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm 2 bộ phận:
• Kế hoạch chiến lược
Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn cho
phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị trí cạnh tranh của mình và những
phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Kế hoạch chiến lược không phải là từ
những kì vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà là xuất phát từ khả năng thực tế của
doanh nghiệp, như vậy nó thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đối với hoàn cảnh
khách quan bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp.
Kế hoạch chiến lược thường được soạn thảo trong thời dan dài nhưng nó
không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn. Nói đến kế hoạch chiến lược không phải nói
đến góc độ thời gian của chiến lược mà nói đến tính chất, định hướng của kế hoạch
và bao gồm toàn bộ mục tiêu phát triển tổng thể của doanh nghiệp. Trách nhiệm soạn
thảo kế hoạch chiến lược trước hết là của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến
lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao, quy mô hoạt động lớn của các nhà quản lý.
• Kế hoạch chiến thuật
Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương
trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của
doanh nghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch
tác nghiệp thường được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong

tổng thể hoạt động kinh doanh như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketting, kế
hoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp.
Kế hoạch chiến lược tập trung vào những lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến
tương lai của doanh nghiệp, trong khi kế hoạch tác nghiệp thường liên quan đến tất
cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến lược đòi hỏi chủ yếu
là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch tác nghiệp huy động tất cả các
cán bộ phụ trách bộ phận.
1.4 Nguyên tắc kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Nguyên tắc KHH xác định tính chất và nội dung hoạt động kế hoạch trong đơn
vị kinh tế. Tuân thủ đúng đắn các nguyên tắc của kế hoạch hóa tạo ra điều kiện tiền
đề cho việc nâng cao hiệu quả và giảm thiểu các tiêu cực có thể có trong hoạt động
của doanh nghiệp. Các nguyên tắc cơ bản đối với công tác KHH doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường:
1.4.1 Nguyên tắc thống nhất
Doanh nghiệp bao gồm nhiều các bộ phận khác nhau mỗi bộ phận lại có một
chức năng khác nhau. Vì vậy công tác quản lý doanh nghiệp cần phải được thống nhất
từ trên xuống dưới đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được xuyên suốt. Trong
doanh nghiệp có các mối quan hệ dọc và quan hệ ngang khá phức tạp. Mối quan hệ dọc
là mối quan hệ giữa các cấp quản lý trong doanh nghiệp bao gồm từ trên là ban lãnh
đạo tới các phòng ban và cuối cùng là các nhân viên. Mối quan hệ ngang là sự tác động
mang tính chức năng giữa các phòng ban với nhau trong cùng cấp quản lý, nó thể hiện
sự trao đổi thông tin với nhau giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
Nguyên tắc thống nhất cần phải đảm bảo sự phân chia, phối hợp chặt chẽ
trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các
phòng ban chức năng trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp bao gồm nhiều các kế hoạch khác nhau. Các kế hoạch bộ
phận giải quyết những công việc mang tính chức năng và đặc thù riêng. Vì vậy cần
có sự phân định rõ rang giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch
hóa.
Các kế hoạch bộ phận trong doanh nghiệp là một hệ thống các kế hoạch có

liên quan chặt chẽ đến nhau. Hoạt động của doanh nghiệp sẽ không hiệu quả nếu kế
hoạch hóa của phần này không liên quan đến công việc kế hoạch hóa của phần khác.
Tính thống nhất trong công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp nhằm mục tiêu hướng tới
mục đích chung của doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của từng bộ phận cấu
thành.
1.4.2 Nguyên tắc tham gia
Nguyên tắc tham gia có mối liên hệ mật thiết với nguyên tắc thống nhất.
Nguyên tắc này có nghĩa là mọi thành viên của doanh nghiệp đều tham gia vào những
hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch hóa, không phụ thuộc vào nhiệm vụ và
chức năng của họ. Nếu nguyên tắc này được thực hiện một cách đầy đủ nó sẽ đem lại
những lợi ích sau:
Thứ nhất nhờ trao đổi thông tin mỗi thành viên trong doanh nghiệp có thể hiểu
biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp của mình, ngoài lĩnh vực mà họ tham gia hoạt dộng.
Thông tin sẽ được trao đổi một cách chủ động và dễ dàng hơn.
Nhờ có sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp mà bản kế hoạch
không chỉ là của riêng lãnh đạo mà còn trở thành kế hoạch chính của người lao động.
Các thành viên sẽ có trách nhiệm cũng như cố gắng thực hiện một cách tốt nhất bản
kế hoạch và từ đó dẫn tới hiệu quả bản kế hoạch được nâng cao.
Nguyên tắc tham gia sẽ phát huy được tính chủ động, sáng tạo của mọi thành
viên đối với hoạt động doanh nghiệp. Từ đó giúp nâng cao hiệu quả lao động của mọi
thành viên trong doanh nghiệp.
Để thực hiện được nguyên tắc tham gia này, các cán bộ lãnh đạo của donah
nghiệp cần phải xây dựng những mô hình nhằm thu hút được đông đảo quần chúng
và các tổ chức quần chúng trong doanh nghiệp tham gia trong công tác xây dựng,
thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp thậm chí cả trong hoạt động kiểm tra, giám sát.
Hai phương pháp phổ biến và mang tính hiệu quả trong việc thu hút sự tham gia của
các thành viên trong công tác kế hoạch hóa đó là: phương pháp kí kết hợp đồng tập
thể trong quá trình xây dựng kế hoạch; tổ chức bộ phận “nhóm chất lượng” trong
doanh nghiệp.

1.4.3 Nguyên tắc linh hoạt
Thị trường luôn biến động không ngừng, chứa đựng trong đó nhiều rủi ro khó
lường trước vì vậy các kế hoạch được xây dựng cần mang tính linh hoạt Nội dung
của nguyên tắc linh hoạt được thể hiện ở các khía cạnh sau:
Kế hoạch cần phải xây dựng nhiều phương án, tương ứng với mỗi phương án
áp dụng với những điều kiện cụ thể về nguồn lực, thị trường và các điều kiện kinh
doanh.
Không chỉ xây dựng kế hoạch chính mà còn cần phải xây dựng kế hoạch phụ,
kế hoạch dự phòng để ứng phó đượ với những sự kiện bất ngờ xảy ra.
Các kế hoạch phải được xem xét một cách thường xuyên, liên tục. Các nhà
lãnh đạo cần phải liên tực kiểm tra tiến trình thực hiện, đối chiếu với các sự kiện xảy
ra từ đó có những điều chỉnh kịp thời để mang lại hiệu quả kinh tế lớn nhất và đạt
được mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra.
2, Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
2.1 Khái niệm kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
2.1.1 Khái niệm
Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một loại kế hoạch kinh doanh của xí nghiệp
theo cơ chế tự chủ của các đơn vị kinh tế; nó xác định một cách tổng hợp, toàn diện
và cụ thể các mặt hoạt động tự chủ của xí nghiệp, xuất phát từ chính sách, phương
hướng phát triển kinh tế của nhà nước và từ nhu cầu của thị trường. Ngoài ra, nó còn
là một trong những nội dung quan trọng của hoạt động quản lý sản xuất, kế hoạch sản
xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc
nhiều sản phẩm đã định.
2.1.2 Phân loại
• Kế hoạch năng lực sản xuất: dựa trên dự báo về nhu cầu của thị trường
và các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phài quyết định trang
bị cho mình một mức độ năng lực sản xuất nhất định. Quyết định về năng lực sản
xuất ảnh hưởng rất lớn đến chi phí cố định, do vậy việc xác định quy mô của thiết bị
sản xuất là rất quan trọng, ảnh hưởng tới những vấn đề mang tính chất chiến lược của
doanh nghiệp. Kế hoạch năng lực sản xuất chính là kế hoạch để xác định quy mô sản

xuất của doanh nghiệp.
• Kế hoạch sản xuất tổng thể: là một phần của hệ thống kế hoạch hóa sản
xuất. Kế hoạch sản xuất tổng thể chủ yếu nhằm đưa ra các chính sách sản xuất,
thương mại, mua sắm, cung ứng….cho các hoạt động chung và cho các nhóm sản
phẩm. Kế hoạch sản xuất tổng thể mang tính chất tổng hợp các hoạt động sản xuất
kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp.
• Kế hoạch chỉ đạo sản xuất: là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuất
tổng thể và kế hoạch nhu cầu ản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định doanh
nghiệp cần phải sản xuất cái gì và khi nào thì sản xuất. Kế hoạch này phải phù hợp
với kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất cho chúng ta biết cần phải
chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể.
• Kế hoạch nhu cầu sản xuất: xác định nhu cầu các phương tiện và yếu tố
sản xuất như: lao động, máy móc thiết bị, diện tích sản xuất…
• Kế hoạch tiến độ sản xuất: loại kế hoạch được xây dựng trong các
doanh nghiệp công nghiệp, nhằm phân chia nhiệm vụ kế hoạch sản xuất cả năm cho
các phân xưởng, ngành, tổ chức sản xuất và từng công nhân trong từng khoảng thời
gian tương đối ngắn (tháng, tuần), thậm chí đến từng ca sản xuất. Là công cụ giúp
cho giám đốc doanh nghiệp chỉ đạo điều hành sản xuất một cách chặt chẽ, nhịp nhàng
và kịp thời.
2.2 Vai trò của kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một trong những kế hoạch tác nghiệp của các
doanh nghiệp. Đối với hầu hết các doanh nghiệp, sản xuất và dự trữ là những chức
năng truyền thống của doanh nghiệp, nó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo ra của
cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của người dân và là nguồn gốc
lợi nhuận cho doanh nghiệp. Mặt khác, đây cũng là hoạt động tạo ra nhiều việc làm
nhất cho xã hội. Kế hoạch sản xuất và dự trữ cũng đóng góp vai trò rất quan trọng
trong các hoạt động của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất dự trữ và
các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sản phẩm mới
Nhu cầu của khách hàng

Ràng buộc
Dự toán
Khối lượng
Công suất và
thời hạn
Nhu cầu
nhân sự
Cung
nhân sự
Sơ đồ1: mối quan hệ giữa các loại kế hoạch trong doanh nghiệp
Nguồn giáo trình kế hoạch kinh doanh
2.3 Quy trình và phương pháp lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh
doanh trong doanh nghiệp
2.3.1 Quy trình lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh
nghiệp
Kế hoạch
R&D
Kế hoạch sản
xuất và dự
trữ
Kế hoạch tài
chính
Kế hoạch
nhân sự
Kế hoạch
Marketting
Sản xuất
Năng lực
Tồn kho
Mua sắm

Năng lực
cung cấp
Marketing nhu
cầu
Kế hoạch sản
xuất tổng thể
Kế hoạch chỉ đạo
sản xuất
Kế hoạch nhu
cầu vật liệu
Kế hoạch nhu
cầu công suất
Khả thi?
Thực hiện kế
hoạch công suất
Thực hiện kế
hoạch vật liệu
Tài chính luồng tiền
Nhân sự
Kế hoạch nhân sự
Điều chỉnh KH
sản xuất
Điều chỉnh KH
chỉ đạo sản
xuất
Có
Không
Điều chỉnh
nhu cầu
Điều chỉnh

công suất ?
Kiểm tra
công suất
Thực hiện có
phù hợp với kế
hoạch
Sơ đồ2: quy trình kế hoạch hóa sản xuất
( Nguồn: giáo trình kế hoạch hóa kinh doanh)
Quy trình kế hoạch hóa sản xuất thường được thực hiện theo các bước sau:
• Bước 1: Xác định những căn cứ cần thiết khi lập kế hoạch sản xuất.
Những căn cứ cần thiết gồm: Nhu cầu thị trường, năng lực tài chính, năng lực nhân
sự, năng lực cung ứng nguyên vật liệu, năng lực công suất máy móc, các hàng tồn
kho… Khi xác định được những căn cứ cần thiết bản kế hoạch sản xuất sẽ gắn liền
với thực tế của doanh nghiệp hơn.
• Bước 2: Xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch này nhằm xác
định những nhóm sản phẩm chủ yếu mà doanh nghiệp định tiến hành sản xuất trong
chu kì kinh doanh tới
• Bước 3: Xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất. Sau khi kế hoạch sản
xuất tổng thể được duyệt, kế hoạch chỉ đạo sản xuất sẽ được xây dựng. Đây là kế
hoạch trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch nhu cầu sản xuất, nó là
sự thể hiện kế hoạch sản xuất tổng thể trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng,
thích hợp với khả năng sản xuất của từng đơn vị.
• Bước 4: Xây dựng kế hoạch nhu cầu vật liệu. Kế hoạch này xác định
yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất.
• Bước 5: Xác định nhu cầu công suất. Xác định nhu cầu công suất thích
hợp nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch sản xuất tổng thể
trên cơ sở nguồn cung ứng vật liệu đầu vào cho trước.
• Bước 6: Xác định tính khả thi của kế hoạch nhu cầu công suất. Tính
khả thi của công suất được xác định bằng cách so sánh đối chiếu với công suất thực
tế của máy móc thiết bị. Nếu khả thi có nghĩa là công suất thực tế của máy móc thiết

bị lớn hơn nhu cầu công suất cần huy động thì có thể thực hiện bước tiếp theo.
Trường hợp không khả thi có nghĩa là công suất máy móc thiết bị không đáp ứng
được nhu cầu công suất cần huy động thì phải tiến hành điều chỉnh kế hoạch nhu cầu
nguyên vật liệu, kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch sản xuất tổng thể.
• Bước 7: Thực hiện kế hoạch công suất
• Bước 8: Thực hiện kế hoạch nguyên vật liệu
Hai bước 7, 8 chỉ được thực hiện khi kế hoạch nhu cầu công suất có tính khả
thi. Trong quá trình thực hiện hai kế hoạch trên cần tiến hành kiểm tra, giám sát xem
nó có đáp ứng được kế hoạch công suất và kế hoạch vật liệu đặt ra hay không?
2.3.2 Các bước soạn lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong
doanh nghiệp
Quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch ra các mục
tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cần thiết
và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu. Một trong
những quy trình kế hoạch hóa được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp và cả
những nước phát triển là quy trình PCDA(Plan, Do, Check, Act). Đây là một chu
trình hoạt động chuẩn, khái quát hoá các bước đi thông thường trong công tác quản
trị. Trước hết, mọi việc bắt đầu bằng việc hoạch định, tức lập kế hoạch (Plan) cho
những việc cần làm. Sau đó là đến khâu triển khai thực hiện (Do) những công việc
đó. Tiếp theo là kiểm tra (Check) lại những việc đã làm xem có đúng không, có phù
hợp không, có sai sót gì không. Cuối cùng là hành động khắc phục, phòng ngừa
những sai sót, yếu kém, những điểm không phù hợp (Act) để cải tiến. PDCA giúp
cho công việc được hoạch định và triển khai một cách bài bản, hạn chế được những
sai sót dẫn đến thiệt hại, mất mát.
Sơ dồ 3: Quy trình PCDA đầy đủ
Theo sơ đồ trên, quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp gồm các bước
chính sau:
 Bước 1: Soạn lập kế hoạch, đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất
trong quy trình kế hoạch hóa. Trong bước này, các nhà kế hoạch cần phải nghiên cứu
thị trường, dự báo thị trường và các biến động, phân tích môi trường bên trong và bên

ngoài doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, từ đó xác
định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kế hoạch tác
nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kì
kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đặt ra. Trong nền kinh tế thị
trường nhiều biến động, việc dự báo thị trường gặp nhiều khó khăn làm cho các mục
tiêu đặt ra gặp nhiều rủi ro và bất chắc. Để tránh bị động khi thị trường có những bất
ổn, các nhà kế hoạch thường soạn lập kế hoạch trên nhiều phương án khác nhau từ đó
lựa chọn các chiến lược và chương trình hành động sao cho phù hợp với biến động
của thị trường cũng như năng lực của doanh nghiệp nhằm thu được lợi nhuận cao
nhất. Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức. Nó đòi hỏi chúng ta phải xác
định các mục tiêu một cách có ý thức có căn cứ và đưa ra các quyết định trên cơ sở
mục tiêu, các điều kiện tác động bên ngoài và những nhân tố nội lực bên trong. Các
bước soạn lập kế hoạch gồm 6 bước theo sơ đồ sau:
• Bước 1: Phân tích môi trường. Đây là một bước quan trọng trong quá
trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Phân tích môi trường ở đây gồm có: Phân
tích môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành, môi trường
bên trong doanh nghiệp đó là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, tình hình tài chính,
nguồn nhân lực, các chính sách của doanh nghiệp…Việc thu thập và phân tích các
thông tin về môi trường giúp doanh nghiệp tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương
lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở
điểm mạnh và điểm yếu của mình. Việc đưa ra các mục tiêu ở bước 2 phụ thuộc vào
các phân tích ở bước đầu tiên này.
Bước 1
Phân tích
môi
trường
Bước 2
Nhiệm vụ
và mục
tiêu

Bước 3
Kế hoạch
chiến
lược
Bước 4
Chương
trình, dự
án
Bước 5
Kế hoạch
tác
nghiệp và
ngân sách
Bước 6
Đánh giá
và hiệu
chỉnh pha
của kế
hoạch
Sơ đồ 4: Các bước trong soạn lập kế hoạch
Nguồn giáo trình kế hoạch hóa kinh doanh
• Bước 2: Thiết lập các nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và các
đơn vị cấp dưới. Dựa vào những phân tích môi trường các nhà kế hoạch sẽ thiết lập
các nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và các đơn vị một cách phù hợp nhất.
Các mục tiêu xác định kết quả cần đạt được và chỉ ra các điểm kết thúc, thời gian kết
thúc. Trong các mục tiêu đạt ra mục tiêu nào là quan trọng, mục tiêu nào cần được
hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân
quỹ, các chương trình.
• Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược. Kế hoạch chiến lược nhằm xác định
các mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp, chính sách để thực hiện các mục tiêu. Lập kế

hoạch chiến lược chính là phác thảo hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai dựa
trên các mục tiêu đã phác thảo ở bước 2 và việc phân tích môi trường. Để cho ra đời
một bản kế hoạch chiến lược thống nhất cho cả doanh nghiệp, bước này gồm các
khâu cụ thể:
- Xác định các phương án kế hoạch chiến lược
- Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi xác định các phương án chiến
lược cần tiến hành đánh giá và xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của từng phương
án.
- Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược: Đây là khâu mang tính chất
quyết định cho việc ra đời bản kế hoạch chiến lược. Dựa vào những mục tiêu cần
thực hiện trong từng kì kế hoạch để lựa chọn một phương án cho kế hoạch chiến lược
phù hợp nhất. Trong quá trình lựa chọn phương án cũng cần phải lưu ý đến những
phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụng trong những trường hợp
cần thiết.
• Bước 4: Xác định các chương trình, dự án. Để kế hoạch
chiến lược có thể thực hiện được thì cần phải xây dựng các chương trình, dự án. Đây
chính là các phần triển khai của hệ thống kế hoạch chiến lược. Chương trình là một
công cụ để cụ thể hóa và triển khai các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Các
chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quan
trọng của đơn vị kinh tế còn các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ
thể hơn như dự án phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm. Các dự án thường được
xác định một cách chi tiết, cụ thể hơn một chương trình, nó bao gồm các thông số về
tài chính kĩ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu
quả kinh tế tài chính. Nội dung của chương trình thường bao gồm: Xác định các mục
tiêu, nhiệm vụ, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần
thiết để tiến hành chương trình hành động cho trước, những yêu cầu về ngân sách cần
thiết.
• Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (tác
nghiệp) và ngân sách. Để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra trong các chương
trình, kế hoạch chiến lược cần phải được cụ thể hóa bằng hệ thống các kế hoạch chức

năng, xem đó là các kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh
doanh. Sau khi kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dưới
dạng tiền tệ các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu
vốn…gọi là soạn lập ngân sách.
• Bước 6: Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch. Đây
là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch. Các nhà lãnh
đạo doanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác,
có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia tư vấn, kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu,
các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách…
 Bước 2: Triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch.
Bước này cụ thể hóa mục tiêu lý tưởng trên giấy tờ thành những hành động cụ thể và
những kết quả đạt được trong thực tế. Đây là khâu mang tính chất quyết định đến
việc thực hiện những mục tiêu đặt ra trong các kế hoạch. Trong bước này doanh
nghiệp cần phải xác định cách thức huy động các yếu tố nguồn lực như thế nào và sử
dụng các nguồn lực sao cho có hiệu quả nhất.
 Bước 3: Tổ chức theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch. Nhiệm vụ
trong bước này là kiểm tra, theo dõi quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch nhằm
phát hiện ra những thay đổi bất ngờ, tìm nguyên nhân của những thay đổi này. Cần
phân tích xem những nguyên nhân này xuất phát từ đâu, từ thị trường, môi trường
kinh doanh bên ngoài hay từ nội bộ bên trong doanh nghiệp, ban lãnh đạo, các cấp
thực hiện kế hoạch hay là những phát sinh đọt xuất trong quá trình triển khai kế
hoạch. Bước này cần tiến hành thường xuyên, liên tục để phát hiện kịp thời những
phát sinh để đảm bảo đúng tiến độ kế hoạch đã đề ra.
 Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch. Từ những phân tích ở bước 3
về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch cần phải có những điều
chỉnh để phù hợp với mục tiêu đã đặt ra. Những điều chỉnh đó có thể là:
• Thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức. Việc thay đổi này sẽ không
làm thay đổi mục tiêu ban đầu trong bản kế hoạch mà chỉ thay đổi các khâu, các bộ
phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý.
• Thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu ban đầu đặt

ra. Hình thức này chỉ nên áp dụng khi không thể thực hiện được sự thay đổi tổ chức
hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá lớn, không đảm bảo hiệu quả kinh tế.
• Quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện
bất khả kháng. Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng đã được
doanh nghiệp xác lập trong quá trình lập kế hoạch.
Quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là một trình tự mang tính chất
tuần tự mà nó là một quy trình linh hoạt, mềm dẻo, nó được thực hiện đan xen lẫn
nhau, tác động hỗ trợ nhau.
2.3.3 Phương pháp lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong
doanh nghiệp
 Kế hoạch năng lực sản xuất
Kế hoạch năng lực sản xuất nhằm xác định quy mô công suất của các thiết bị
sản xuất, đây là vấn đề mang tính chiến lược của doanh nghiệp. Năng lực sản xuất
kinh doanh phụ thuộc vào nhiều yếu tố, quan trọng nhất phải kể đến công suất của
máy móc thiết bị, và sau đó là mức độ cũng như hiệu xuất sử dụng các máy móc thiết
bị này trong từng điều kiện cụ thể:
• Xác định công suất:
Công suất thiết kế: là mức sản lượng lý thuyết tối đa của một hệ thống sản
xuất trong một thời kì nhất định. Đối với hầu hết các doanh nghiệp, công suất được
đo trực tiếp bằng sản lượng tối đa trong một khoảng thời gian, tuy nhiên đối với một
số tổ chức khác thì việc xác định công suất có khó khăn. Thông thường các doanh
nghiệp sử dụng các thiết bị của mình ở mức công suất thấp hơn lý thuyết, bởi họ cho
rằng hiệu quả hoạt động sẽ tốt hơn khi các nguồn lực của doanh nghiệp không bị
căng ra tới mức giới hạn.
Công suất thực tế là công suất mà doanh nghiệp muốn đạt được trong điều
kiện sản xuất hiện tại. Công suất thực tế thường thấp hơn công suất thiết kế do các
thiết bị có thể được thiết kế cho những loại sản phẩm thuộc phiên bản cũ hoặc cho
những sản phẩm không giống với sản phẩm hiện tại
Có hai biện pháp để đo lường năng lực sản xuất của một hệ thống: mức độ sử
dụng và hiệu suất sử dụng. Mức độ sử dụng là tỉ lệ phần trăm của công suất thiết kế

hiện đang được huy động. Còn hiệu suất là tỉ lệ phần trăm của công suất thực tế hiện
đang được huy động. Hiệu quả hoạt động của thiết bị sản xuất thường được đánh giá
thông qua hiệu suất sử dụng.
• Dự báo nhu cầu công suất
Xác định nhu cầu công suất là một quy trình phức tạp, chủ yếu được dựa trên
nhu cầu tương lai. Thông thường việc xác định nhu cầu công suất cần phải thông qua
2 bước: tiến hành dự báo nhu cầu theo phương pháp truyền thống sau đó dựa vào kết
quả dự báo này để xác định nhu cầu công suất. Bước tiếp thoeo đó là xác định quy
mô gia tăng cận biên của công suất.
Trong trường hợp nhu cầu công suất không dự đoán trước được, doanh nghiệp
có thể sử dụng các mô hình “xác suất”. Kĩ thuật hay được áp dụng để lập kế hoạch
năng lực sản xuất trong điều kiện nhu cầu không chắc chắn là lý thuyết ra quyết định,
đó là sử dụng cây quyết định. Cây quyết định đòi hỏi phải xác định các sự lựa chọn
và các trạng thái tự nhiên khác nhau. Đối với việc xác định công suất, trạng thái tự
nhiên thường là nhu cầu tương lai hoặc triển vọng của thị trường.
 Kế hoạch sản xuất tổng thể
Có 2 phương pháp thường được sử dụng trong khi lập kế hoạch sản xuất tổng
thể là phương pháp đồ thị và phương pháp toán học
• Phương pháp đồ thị: Phương pháp này là phương pháp tương đối đơn
giản, dễ hiểu và dễ sử dụng. Đặc biệt với sự phát triển nhanh chóng và bùng nổ về
công nghệ thông tin, phương pháp đồ thị ngày càng được sử dụng rộng rãi hơn bởi
tính tiện dụng của nó. Khi các nhà kế hoạch sử dụng phương pháp này cần phải thực
hiện 5 bước:
- Xác định nhu cầu cho mỗi kì
- Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công cho mỗi kì
- Xác định chi phí lao động, thuê gia công và chi phí lưu kho
- Tính đến chính sách của doanh nghiệp đối với lao động hoặc mức lưu kho
- Khảo sát các kế hoạch và ước lượng tổng chi phí.
• Phương pháp toán học: