Tiểu luận Hành vi tổ chức _ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐỀ TÀI: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC
TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM
TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Học phần: HÀNH VI TỔ CHỨC
Mã phách:………………………..

Hà Nội – 2021


Mở đầu
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................... 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.............................................................. 1
2.1. Mục đích nghiên cứu ............................................................................ 1
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................... 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................. 2
5. Đóng góp mới của đề tài ............................................................................... 2
5.1. Về mặt lý luận ........................................................................................ 2
5.2.Về mặt thực tiễn ...................................................................................... 3
6. Kết cấu tiểu luận ............................................................................................ 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ........... 4
1.1. Các khái niệm có liên quan ........................................................................ 4
1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu ............................................................. 4
1.1.2. Động cơ ............................................................................................... 4
1.1.3. Động lực và Động lực lao động .......................................................... 4

1.1.4. Nội dung tạo động lực lao động .......................................................... 5
1.1.5. Các học thuyết tạo động lực .............................................................. 7
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY UNILEVER VIỆT NAM .......................................................................... 11
2.1. Tổng quan về Công ty Unilever Việt Nam .............................................. 11
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................... 11


2.1.2. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty
Unilever Việt Nam ...................................................................................... 11
2.1.2.1. Đặc điểm về thị trường và cạnh tranh ........................................ 11
2.1.2.2. Chính sách tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân sự ................ 12
2.1.2.3. Chế độ đãi ngộ ........................................................................... 13
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Unilever Việt
Nam ................................................................................................................. 14
2.2.1. Thực trạng nhu cầu của người lao động............................................ 14
2.2.2. Công ty Unilever Việt Nam hực hiện các biên pháp kích thích vật
chất và tinh thần để tạo động lực ................................................................ 14
2.2.2.1. Thực hiện các biện pháp kích thích vật chất .............................. 14
2.2.2.2. Thực hiện các biện pháp kích thích tinh thần ............................ 17
2.3. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Unilever
Việt Nam ......................................................................................................... 21
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
UNILEVER VIỆT NAM ................................................................................ 26
3.1. Mục tiêu tạo động lực lao động tại Công ty Unilever Việt Nam ............. 26
3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Unilever Việt Nam 26
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 30
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 31
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................. 32

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại
của một doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc
tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt
giữa các doanh nghiệp cả trong và ngồi nước địi hỏi các doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình nguồn nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm giành được
các lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm
việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực lao động
là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thúc đẩy người lao động hăng hái,
say mê, nỗ lực làm việc.
Có rất nhiều lí thuyết về tạo động lực được các nhà kinh tế và các chuyên gia
về quản trị nhân sự đưa ra như thuyết động viên của Douglas McGregor, thuyết nhu
cầu của Maslow, thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết kỳ vọng của Victor
Vroom,... Hiện nay tại Việt Nam cũng có rất nhiều các nghiên cứu về vấn đề này
nhưng việc áp dụng vào các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn vì các doanh nghiệp
khác nhau thì cơ cấu lao động và tính chất lao động khác nhau. Vì vậy tạo động lực
lao động là một trong những mục tiêu cần quan tâm của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp phải biết làm thế nào để tạo động lực lao động, giúp lao động có tinh thần
làm việc thoải mái, hăng say, gắn bó với doanh nghiệp như ngơi nhà chung của
mình từ đó sẽ tạo ra niềm đam mê trong công việc và sự sáng tạo trong lao động sản
xuất để phát huy hết khả năng của bản thân để đem lại kết quả lao động cao nhất
cho người lao động và cho doanh nghiệp. Do đó, em chọn đề tài nghiên cứu “Giải
pháp tạo động lực cho người lao động làm việc tại Công ty Unilever Việt Nam”
nhằm tìm ra các giải pháp tạo động lực cụ thể cho cơng nhân viên của Cơng ty, qua
đó tăng năng suất lao động và góp phần phát triển Cơng ty.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1.

Mục đích nghiên cứu
Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Unilever Việt Nam.

1


2.2.

Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, đề tiểu luận có nhiệm vụ nghiên

cứu sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và doanh nghiệp về tạo động lực lao động
- Phân tích thực trạng về tạo động lực lao động tại Công ty Unilever Việt Nam
- Đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Unilever Việt
Nam
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1.

Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực lao động tại doanh nghiệp

3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung đi sâu vào tạo động lực lao động tại Công ty
Unilever Việt Nam
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty Unilever Việt Nam
- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng được thực hiện giai đoạn từ năm 2015- 2020
4. Phương pháp nghiên cứu
- Số liệu sử dụng trong đề tài bao gồm cả số liệu thứ cấp được thu thập từ
sách, báo, tạp chí đề tài nghiên cứu khoa học từ nguồn số liệu của Cơng ty.

- Phương pháp phân tích, tổng hợp những tài liệu về thực tiễn của Công ty
Unilever Việt Nam. Từ đó trên cơ sở khái quát để tổng hợp các tài liệu theo các vấn
đề đang nghiên cứu logic, hệ thống và đưa ra giải pháp.
5. Đóng góp mới của đề tài
5.1. Về mặt lý luận
- Hệ thống hoa cơ sơ lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
- Nghiên cứu kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và rút ra
bài học cho công ty

2


5.2.Về mặt thực tiễn
Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động của Công ty Unilever
Việt Nam. Đề xuất những giải pháp tạo động lực lao động của Cơng ty Unilever
Việt Nam
6. Kết cấu tiểu luận
Ngồi phần Mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận
văn được kết cấu gồm ba chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Unilever Việt Nam
- Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Công ty Unilever
Việt Nam.

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1. Các khái niệm có liên quan
1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu

Theo PGS. TS Bùi Anh Tuấn, nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật
chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức hệ quả của việc thực hiện nhu
cầu) trở nên hấp dẫn. Nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng và sự
căng thẳng thường kích thích những hành động bên trong các cá nhân. Những động
cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt
được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.
Thỏa mãn nhu cầu: Là hồn tồn bằng lịng với những cái đạt được, coi là đầy
đủ rồi, không mong muốn gì hơn. Tự thoả mãn với mình. Khơng thỏa mãn với
những thành tích đạt được. Đáp ứng đầy đủ yêu cầu, điều kiện đặt ra.
1.1.2. Động cơ
Động cơ theo nghĩa rộng nhất được hiểu là cái thúc đẩy con người hoạt động
làm thỏa mãn nhu cầu, là cái làm nảy sinh tính tích cực và xu hướng của tính tích
cực đó. Động cơ là ngun nhân trực tiếp của hành vi. Theo từ điển Tiếng Việt,
động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy con người ta suy nghĩ và hành động.
1.1.3. Động lực và Động lực lao động
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn, “Động lực của người lao động là những nhân tố
bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao”. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Bản chất của động lực lao động:
- Gắn liền với công việc, tổ chức/đơn vị và môi trường làm việc
- Thể hiện thông qua công việc cụ thể mà của con người và thái độ của họ với tổ
chức công tác
- Không phải là đặc điểm mang tính cách cá nhân: Động lực thay đổi theo các yếu
tố khách quan
- Ảnh hưởng tới năng suất và hiệu quả lao động

4

Quá trình tạo động lực: [Nhu cầu được thỏa mãn => Sự căng thẳng => Các
động cơ => Hành vi tìm kiếm => Nhu cầu được thỏa mãn => Giảm căng thẳng].
Mối quan hệ giữa động cơ lao động và động lực lao động: Động cơ lao động là
cơ sở, tiền đề cho động lực lao động, sau đó động lực lao động tác động lại động cơ
lao động:
- Hai yếu tố này không thể tách rời nhau
- Là nhà quản lý cần có biện pháp để tạo động lực lao động và hiểu nhu cầu
của người lao động.
1.1.4. Nội dung tạo động lực lao động
Tạo động lực cho NLĐ được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp thủ
thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong cơng việc.
Tạo động lực cho NLĐ là trách nhiệm và là mục tiêu của quản lý. NLĐ có
động lực làm việc sẽ tạo khả năng tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc.
 Nhân tố tạo động lực lao động
Nhân tố thuộc về
người lao động

Nhân tố thuộc về
công việc

Nhân tố thuộc về
tổ chức

- Nhận thức về giá trị và nhu cầu của cá nhân
- Thái độ và quan điểm của người lao động
- Trình độ, năng lực, chun mơn
- Đặc điểm tính cách
- Đòi hỏi kỹ năng nghề nghiệp
- Mức độ phức tạp của công việc
- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của cơng việc

- Mức độ hao phí về trí lực
- Mức độ chun mơn hóa của cơng việc
- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức
- Văn hóa tổ chức
- Lãnh đạo ( phong cách, uy tín)
- Quan hệ nhóm

 Xác định nhu cầu của người lao động để tạo động lực:
- Nhu cầu về vật chất: Về cơ bản, nhu cầu vật chất của người lao động khi tham
gia hoạt động của tổ chức bao gồm: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi
tốt,…

5


- Nhu cầu về tinh thần: Công việc phù hợp với năng lực hiện có, cơng việc có
tính ổn định; môi trường làm việc tốt; trách nhiệm trong công việc của người lao
động; chính sách đào tạo, thăng tiến trình rõ ràng, tài liệu hấp dẫn; Ý thức, thái độ
cá nhân; người lao động thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn
nghệ, thể dục thể thao,…
 Lựa chọn biện pháp thỏa mãn nhu cầu tạo động lực lao động:
 Thứ nhất, Tạo động lực thơng qua kích thích vật chất:
- Tiền lương:
+ Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
+ Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau
trong nền kinh tế
- Khen thưởng – kỷ luật: Đảm bảo sự công bằng, đúng đối tượng; đảm bảo sự
khuyến khích, răn đe.
- Phúc lợi: gồm phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc. Phúc lợi thể hiện nhu cầu

sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu Maslow – có vai trị trong việc xác định
động lực làm việc.
 Thứ hai, Tạo động lực thơng qua kích thích tinh thần:
- Môi trường làm việc: Cơ sở vật chất và văn hóa tổ chức
- Phân cơng cơng việc: Phải phù hợp với năng lực của NLĐ và phải hài hòa
trong đội ngũ lao động.
- Mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên:
+ Nhà quản lý cần lựa chọn phong cách làm việc phù hợp với đặc điểm nguồn
nhân lực
+ Nhà quản lý tạo dựng uy tín với người lao động
- Cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp:
+ Có chính sách cụ thể, chi tiết, phù hợp
+ Lựa chọn NLĐ phù hợp đảm bảo sự công bằng, nguyên tắc phát triển
 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động

6


Lợi ích đối với
người lao động
- Tăng năng suất lao động
- Phát huy tinh thần sáng
tạo
- Tăng sự gắn bó với cơng
việc
- Tạo sự thỏa mãn cơng
việc

Lợi ích đối với tổ chức

Lợi ích đối với
xã hội
- Gia tăng lịng trung - Thúc đẩy tăng năng
thành của nhân viên suất lao động
với tổ chức
- Thúc đẩy tăng trưởng
- Tiền đề để phát triển kinh tế
tổ chức
- Xã hội phát triển

 Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực lao động
- Mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động
- Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc
- Lịng trung thành của lao động
- Tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc nhân viên.
 Các chương trình quản lý nhằm tạo động lực:
- Quản lý theo mục tiêu
- Chương trình suy tơn nhân viên
- Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào q trình ra quyết định
- Chương trình trả thu lao, phúc lợi linh hoạt.
1.1.5. Các học thuyết tạo động lực
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận
chung là làm tăng động lực đối với NLĐ sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động.
Dưới đây là một số học thuyết cơ bản về tạo động lực.
 Thứ nhất là Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor
 Tính kỷ luật là yếu tố cốt lõi để tạo động lực. Vì họ tìm ra được nhược
điểm của con người là cần có kỷ luật. Bởi thuyết X cho rằng:
- NLĐ vốn dĩ khơng thích làm việc, họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất
Thuyết kỳ khi nào có thể. Vì NLĐ vốn dĩ khơng thích làm việc, nên nhà quản lý

X
phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu
mong muốn.
- Thuyết X cho rằng nhu cầu có thứ bậc thấp thường chế ngự các cá nhân.

7



Thuyết Y tiến bộ hơn thuyết X, bởi thuyết Y cho rằng người lao
động muốn đạt được mục tiêu của mình thì trước hết họ phải đạt được
mục tiêu của tổ chức trước.
Thuyết - Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên.
Y
- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự
kiểm sốt được hành vi của mình.
- Thuyết Y cho rằng nhu cầu có thứ bậc cao hơn sẽ chế ngự cá nhân.
 Thứ hai là học thuyết về nhu cầu của Maslow
Trên thực tế thì học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học
thuyết “Thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow”. Ông đặt ra giả thuyết rằng trong
mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc:
1. Nhu sinh lý => 2. Nhu cầu về an toàn => 3. Nhu cầu xã hội => 4. Nhu cầu về
danh dự => 5. Nhu cầu tự hoàn thiện.
Khi mà một trong các nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu kế tiếp sẽ chế
ngự. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc
dù khơng một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa
mãn một cách căn bản khơng cịn tạo ra động lực nữa.
 Thuyết kỳ vọng của V.Vroom
Học thuyết kỳ vọng được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động
lực trong lao động như: tính hấp dẫn của cơng việc, mối liên hệ giữa kết quả và

phần thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ. Mơ
hình kỳ vọng đơn gian hóa: [Nỗ lực cá nhân => Kết quả cá nhân => Phần thưởng
tổ chức => Mục tiêu cá nhân].
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hồn thành cơng việc: Chọn nhân viên phù hợp với
công việc; đào tạo nhân viên tốt; “Phân vai” rõ trong công việc; cung cấp đủ các
nguồn lực cần thiết; kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
- Tăng kỳ vọng từ hồn thành cơng việc tới hiệu quả: Đo lường q trình làm việc
một cách chính xác; mơ tả các kết quả làm việc tốt và khơng tốt; giải thích và áp
dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.

8


- Tăng mức độ thỏa mãn: Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh
thần); cá biệt hóa phần thưởng; tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn
các kết quả.
 Thuyết công bằng của J.Staccy Adam
Học thuyết công bằng phát biểu rằng NLĐ so sánh những gì họ bỏ vào cơng
việc (đầu vào) và những gì họ nhận được từ cơng việc đó (đầu ra). Và sau đó đối
chiếu đầu vào/đầu ra của họ với đầu vào/đầu ra của những người khác. Nếu ngang
bằng nhau, thì họ cho là cơng bằng, nếu khơng ngang bằng nhau thì bất cơng bằng.
Khi tồn tại bất công bằng, các cá nhân sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất cơng
bằng, họ sẽ có một hoặc một số trong 5 khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hoặc đầu ra của chính bản thân hoặc người khác
- Cư xử theo cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay
đầu ra của họ
- Cư xử theo một cách nào đó làm thay đổi đầu vào hay đầu ra của chính họ
- Chọn một tiêu chí khác để so sánh

- Bỏ việc
 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Theo học thuyết hai yếu tố của ông thì sự thỏa mãn hay không thỏa mãn với
công việc được chia làm 2 nhân tố: Nhân tố động viên và nhân tố duy trì.
- Nhóm các yếu tố động viên, gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản
chất bên trong của cơng việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Khi các yếu tố
này mà không tốt thì nhân viên khơng thoả mãn. Khi khơng có động lực thúc đẩy
thì người lao động vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu
tố thúc đẩy thì người lao động tích cực và thoả mãn cao hơn.
- Nhóm các yếu tố duy trì, gồm: các chính sách và chế độ quản trị Cơng ty, sự
giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Các
nhóm yếu tố này nếu được định hướng tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa thái độ thiếu

9


nhiệt tình của người lao động và duy trì được mức độ làm việc ổn định của người
lao động.
 Tổ chức phải biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó
tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được
loại bỏ thì cũng khơng có nghĩa là người lao động sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên
họ, làm cho họ hài lịng trong cơng việc thì tổ chức cần chú trọng đến những yếu tố
như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Học thuyết Herzberg đã chỉ ra được
một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng
thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở
nhiều tổ chức.
 Học thuyết ba nhu cầu của McClelland
David McClelland và những cộng sự đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu tại nơi
làm việc:
(1) Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo

một loạt các tiêu chuẩn, để phân đấu thành công.
(2) Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và các cách
ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.
(3) Nhu cầu về hịa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiết và
gần gũi giữa người với người.
 Vận dụng các học thuyết tạo động lực
Có thể rút ra một số gợi ý khái quát cho việc áp dụng các học thuyết tạo động lực
cho các nhà quản lý như sau:
(1) Thừa nhận những khác biệt cá nhân
(2) Bố trí hợp lý con người với công việc
(3) Đặt ra các mục tiêu
(4) Bảo đảm rằng các mục tiêu có tính khả thi
(5) Cá nhân hóa các phần thưởng
(6) Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc
(7) Kiểm tra hệ thống để đạt được sự công bằng

10


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CƠNG
TY UNILEVER VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về Cơng ty Unilever Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Unilever là một công ty đa quốc gia hàng đầu thế giới chuyên về mặt hàng tiêu
dùng nhanh. Hiện Unilever đang có mặt tại hơn 190 quốc gia và vùng lãnh thổ trên
thế giới, trong đó Unilever bước chân vào thị trường Việt Nam vào năm 1995. Trải
qua hơn 25 năm hình thành và phát triển, Unilever đã đạt được rất nhiều thành tựu
lớn tại Việt Nam. Sở hữu mạng lưới với hơn 150 nhà phân phối cùng hơn 25 triệu
nhà bán lẻ, Cơng ty Unilever Việt Nam hiện có 1.700 nhân viên trên tồn quốc và
gián tiếp tạo cơng ăn việc làm cho 15.000 NLĐ thơng qua phía bên thứ ba, nhà cung

cấp và nhà phân phối.
Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt: Liên doanh
Lever Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ chí Minh và
Cơng ty Best Food cũng đặt tại thành phố Hồ Chí Minh. Unilever Việt Nam hiện
nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ chi, Thủ Đức và khu cơng nghiệp Biên Hồ. Ngay
sau khi đi vào hoạt động năm 1995, các sản phẩm nổi tiếng của Unilever như Omo,
Sunsilk, Clear, Dove, Pond’s, Close-up, Lipton, Knorr... cùng các nhãn hàng truyền
thống của Việt Nam là Viso và P/S đã được giới thiệu rộng rãi và với ưu thế về chất
lượng hoàn hảo và giá cả hợp lý phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng Việt Nam
cho nên các nhãn hàng này đã nhanh chóng trở thành những hàng hố được tiêu
dùng nhiều nhất tại thị trường Việt Nam
- Văn phòng đại diện Unilever Việt Nam: 156 Nguyễn Lương Bằng, Phường
Tân Phú, Quận 7, TP. Hồ Chí Minh
- Điện thoại: (028) 54135686
- Website: />2.1.2. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty
Unilever Việt Nam
2.1.2.1. Đặc điểm về thị trường và cạnh tranh

11


Những tập đoàn quốc gia hàng đầu về lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh có rất
nhiều. Có thể nhắc đến đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Unilever là hãng Procter &
Gamble (P&G), Nestlé, Kraft Foods, và Henkel. Nhưng P&G là đối thủ cạnh tranh
lớn nhất, nên mối thâm thù truyền kiếp giữa hai ông lớn này đã kéo dài từ rất lâu
trên thế giới. Tại Việt Nam nói riêng thì cả hai tập đồn này cùng nhau bước chân
vào thị trường vào năm 1995, sau sự kiện Việt Nam và Mỹ bình thường hóa quan hệ
ngoại giao giữa hai nước. Trải dài hơn 20 năm hình thành và phát triển, hai thương
hiệu không ngừng cạnh tranh ở bất kỳ thời điểm, địa điểm nào. Dù vậy, trong thời
điểm hiện tại Unilever đang là người chiếm được ưu thế khi trở thành công ty ngành

hàng tiêu dùng nhanh lớn nhất Việt Nam cịn P&G đứng ở vị trí thứ 2.
Unilever và P&G không chỉ cạnh tranh nhau trên thương trường mà ngay cả
trong việc tuyển dụng nhân tài. Hai tập đồn này khơng chỉ khác biệt về chiến lược
kinh doanh mà ngay cả chính sách phát triển nhân sự cũng hồn tồn khác biệt. Tuy
vậy, chính sách phát triển nhân sự của hai tập đồn đều có những đặc điểm giống
với chiến lược kinh doanh. Vì vậy cơng ty Unilever Việt Nam cần phải có hành
đơng vừa tạo động lực lao động vừa giữ chân nhân viên, đồng thời không ngừng
hoàn thiện để đảm bảo giữ vững và phát triển thị phần của mình.
2.1.2.2. Chính sách tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân sự
 Tuyển dụng nhân lực:
Ngoài việc nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên tại môi trường trong
nước, Công ty cũng chú trọng đưa họ ra nước ngồi làm việc để có được đội ngũ
nhân lực chất lượng cao. Chính sự định hướng nhân lực rõ ràng ngay từ trong quá
trình tuyển dụng đã tạo niềm tin sâu sắc cùng sự gắn bó cho nhân viên, khiến cho họ
hết mình cống hiến cho cơng ty. Chương trình tuyển chọn của Unilever hàng năm
sử dụng cùng một tên “Unilever’s management trainee programme” (chương trình
quản trị viên tập sự).
 Đào tạo nhân lực:

12


Unilever mang vào cuộc sống giá trị “Học hỏi mọi ngày, ứng dụng mọi nơi,”
Unilever thực hiện nhiệm vụ truyền cảm hứng làm việc và hỗ trợ nhân viên trở
thành những người chuyên nghiệp nhất, và giúp họ phát triển bản thân và Cơng ty.
Các chương trình đào tạo và phát triển của Unilever chỉ tập trung vào đào tạo
chuyên môn và các kỹ năng liên quan đến công việc như kỹ năng quản lý, kỹ năng
bán hàng... cùng với đó là rất nhiều chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo và
các hình thức đào tạo khác nhau, như: toàn thời gian, vừa học vừa làm,…
 Đánh giá nhân lực

Công ty cho phép nhân viên đăng ký chỉ tiêu và thỏa thuận đánh giá. Thực
hiện đánh giá online, nhiều chiều linh hoạt theo quy định của công ty.
Nhân viên được tự đánh giá, so sánh các nhân viên cùng vị trí về kết quả của
mỗi lần đánh giá và cung cấp các báo cáo thống kê cho cá nhân và mỗi kỳ đánh giá.
Sau đó, cơng ty đưa ra lộ trình phát triển sự nghiệp tiếp theo của mỗi nhân viên.
Ngồi ra cịn có chỉ tiêu trong phân hệ quản lý chấm cơng đó là lương KPI, việc sử
dụng phần mềm hiện đại giúp doanh nghiệp đánh giá một cách khách quan và chính
xác với kết quả làm việc của nhân viên để có chính sách trả cơng hợp lý tạo cho
nhân viên cảm thấy sự công bằng được đối xử bình đẳng trong khi làm việc.
2.1.2.3. Chế độ đãi ngộ
Công ty Unilever Việt Nam là một công ty xuyên quốc gia về lĩnh vực xuất
nhập khẩu hàng tiêu dùng và mĩ phẩm nên họ có một văn hóa doanh nghiệp rất
riêng. Vì thế, Unilever rất chú trọng đến con người trong quá trình làm việc, đặc
biệt là chế độ đãi ngộ. Mỗi nhân viên, cấp bậc có những chế độ đãi ngộ khác nhau.
Chế độ đãi ngộ là một trong những yếu tố được quan tâm hàng đầu của các
ứng viên. Vì thế, UNV rất quan tâm đến vấn đề này và đã đưa ra một chế độ đãi ngộ
hết sức hấp dẫn nhằm thu hút các ứng viên tài năng trẻ. Chế độ đãi ngộ, đặc biệt là
chế độ thưởng tuy hấp dẫn nhưng yêu cầu và chỉ tiêu đặt ra thường rất cao, đòi hỏi
nhân viên cống hiến hết mình và hầu như khơng có đủ thời gian dành cho những
hoạt động khác. Đặc biệt đối với những nhân viên làm công tác sales (bán hàng), để
đạt được chỉ tiêu doanh số bán hàng do công ty đặt ra thì nhân viên đó phải làm việc

13


hết sức vất vả. Điều này dễ dẫn đến đánh giá cách thức quản trị nhân sự của
Unilever theo phương thức tư bản, tức là phúc lợi cao đồng nghĩa với việc “bóc lột”
sức lực và chất xám của người lao động.
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Unilever Việt Nam
2.2.1. Thực trạng nhu cầu của người lao động

Công ty Unilever Việt Nam hiện nay đã tiến hành các hoạt động đồng bộ xác
định nhu cầu của NLĐ để làm căn cứ xây dựng các biện pháp tạo động lực cho
NLĐ thông qua việc thỏa mãn nhu cầu. Công ty thấy được nhu cầu của NLĐ nhưng
gặp khơng ít khó khăn khi xây dựng các biện pháp hỗ trợ, tạo động lực cho NLĐ.
Công ty cũng đưa ra các biện pháp tạo động lực, áp dụng cho toàn bộ NLĐ nhưng
chưa đáp ứng được hết các nhu cầu của NLĐ.
Trên cơ sở lý thuyết về các bậc nhu cầu của Maslow, Unilever đưa ra 9 nhu
cầu cơ bản của NLĐ: thu nhập cao và thỏa đáng, chế độ phúc lợi tốt; công việc ổn
định; điều kiện làm việc tốt; quan hệ trong tập thể tốt, có cơ hội học tập nâng cao
trình độ, có cơ hội thăng tiến, công việc phủ hợp với khả năng sở trường, được tham
gia các hoạt động và hóa văn nghệ.
Mỗi nhóm lao động khác nhau có mức độ nhu cầu ưu tiên khác nhau. Bên
cạnh đó, nhóm nhân viên có sức trẻ và chí tiến thủ nên cũng có nhu cầu được học
tập nâng cao trình độ và sau nhu cầu về thu nhập, họ mong muốn chế độ phúc lợi,
công việc ổn định, điều kiện làm việc tốt... thường là mong muốn ổn định làm việc,
những nhu cầu của họ mang tính thiết thực và cư bản.
Đây cũng là những căn cứ xác đáng để Unilever Việt Nam có thể tiến hành
xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ và tạo động lực cho
người lao động.
2.2.2. Công ty Unilever Việt Nam hực hiện các biên pháp kích thích vật chất và
tinh thần để tạo động lực
2.2.2.1. Thực hiện các biện pháp kích thích vật chất
 Vấn đề về chế độ lương

14


- Chính sách trả lương của UVN chú trọng thành tích năng suất lao động, tiền
lương được chi trả theo NSLĐ, theo thành tích của cá nhân hoặc tập thể, mọi thông
tin chi tiết về chế độ lương, thưởng của nhân viên trong cơng ty đều được giữ bí mật

và song song với việc cân nhắc vấn đề: Tính khả thi là xác suất để một NLĐ được
hưởng lương tương xứng với công sức của họ; Công bằng về thủ tục để đảm bảo
tiêu chí đánh giá khách quan, giảm những suy nghĩ của nhân viên cho rằng không
nên phấn đấu vì càng phấn đấu thì mức khoản càng tăng lên.
- Ngồi ra cơng ty cịn có lương giờ làm thêm, trợ cấp độc hại, trợ cấp làm ca.
Ngoài ra, cịn có trợ cấp bảo trì xe máy, trợ cấp làm xa nhà, trợ cấp đi lại, trợ cấp
thôi việc,.. có thêm khoản phụ cấp, các loại phụ cấp này đã khuyến khích được
người lao động có trách nhiệm cao hơn với cơng việc.
 Có thể nhận thấy, cách thức trả lương của Công ty Unilever Việt Nam phù
hợp với những công việc khác nhau. Tiền lương đã gắn chặt với NSLĐ của NLĐ
cống hiến, trả lương theo từng loại công việc, chất lượng và hiệu quả thực hiện công
việc của từng NLĐ – càng làm việc nhiều và hiệu quả thì mức lương càng cao. Bên
cạnh đó, tiền lương NLĐ luôn được nhận vào ngày mùng 5 của tháng sau, công ty
không nợ lương hay trả lương không đúng hạn cho NLĐ. Việc đảm bảo thời gian
đúng hạn trả lương giúp NLĐ n tâm có nguồn tài chính trang trải cho cuộc sống
của bản thân.
 Chính sách khen thưởng – phạt
Cũng giống như các doanh nghiệp khác, công ty Unilever Vietnam cũng có
các hình thức khen thưởng để khuyến khích sự cố gắng của nhân viên, cũng như các
hình phạt nhằm hạn chế các hành động xấu, ảnh hưởng đến văn hóa cơng ty. Tuy
nhiên việc thưởng phạt của Công ty không theo khuôn mẫu định sẵn mà các nhà
quản lý quản lý có thể linh hoạt quyết định dựa trên tình huống cụ thể. Mục đích là
để người trong cơng việc kích thích nhân viên, tránh làm theo thủ tục mà gây ức
chế.
- Việc khen thưởng: ngoài vật chất, nhân viên cũng nhận được lời động viên của
cấp trên. Châm ngôn của công ty là “đừng tiết kiệm lời khen”. Các nhà quả lý luôn

15

dành lời khen cho nhân viên hồn thành tốt cơng việc, họ cũng cố gắng nhớ tên các
nhân viên này. Tuy nhiên, đôi khi họ lạm dụng việc khen ngợi một thành tích nhiều
lần, lời khen quá cứng nhắc, theo hình thức. Nên cấp dưới cảm thấy ít được cơng
nhận hơn, và khơng cịn cảm thấy phấn khích trong lời khen đó.
- Việc phạt: Việc phạt chủ yếu hướng vào tính tự giác, ý thức trách nhiệm của
nhân viên. Các quản lý cố gắng tránh làm tổn thương lòng tự trọng của nhân viên
bằng những từ ngữ nặng nề. Những lỗi vặt, nhân viên thường bị phạt "lao động
cơng ích" như mua trà sữa, cà phê cho cả phòng. Những lỗi nghiêm trọng thì cấp
trên khiển trách nhưng ln tạo điều kiện để người mắc lỗi đề xuất biện pháp. Một
số lỗi cịn được linh hoạt điều chỉnh, ví dụ, mùa đơng nhân viên có thể đến muộn
một chút mà khơng vấn đề gì.
 Chế độ phúc lợi
Kỳ vọng của NLĐ đối với chất lượng công việc và cuộc sống ngày càng cao.
Để đáp ứng kỳ vọng này, các yếu tố cơ bản như lương, thưởng là quan trọng nhưng
chưa phải là tất cả. Công ty Unilever Việt Nam đã tiên phòng tập trung vào những
yếu tố hỗ trợ sức khỏe và tinh thần cho nhân viên, như:
- Thưởng tết: vào ngày lễ tết nhân viên sẽ được thưởng tối thiểu một tháng
lương trước thuế được trả vào kỳ lương tháng 12 trước Tết.
- Phúc lợi linh hoạt: những phúc lợi bao gồm thưởng cho các ngày nghỉ lễ tết
và trợ cấp ăn trưa cho nhân viên văn phòng và các phúc lợi bằng hiện vật khác sẽ
được gộp thành tổng phúc lợi linh hoạt.
- Thưởng thành tích: dành cho nhân viên dựa trên thành tích cơng việc và kết
quả kinh doanh của cơng ty. Thành tích được trả vào tháng 4 hàng năm. Thưởng
thường kì dành cho nhân viên dựa trên thành tích cơng việc của nhân viên và kết
quả kinh doanh của công ty. Nhân viên nghỉ việc, hay không được trả lương trước
tháng 12 hàng năm sẽ khơng được hưởng thành tích.
- Chế độ bảo hiểm xã hội: cơng ty sẽ đóng bảo hiểm xã hội 17% cho mọi nhân
viên trong cơng ty và nhân viên đóng 6% bảo hiểm đó. Ngồi ra, cơng ty cịn mua

16

hoàn toàn bảo hiểm của AON cho nhân viên và hỗ trợ tiền đóng bảo hiểm cho
người thân của nhân viên khoảng 100$/ năm.
- Bảo hiểm thất nghiệp: công ty đóng bảo hiểm thất nghiệp cho nhân viên giúp
nhân viên có thể yên tâm làm việc.
- Chăm sóc sức khỏe: nhân viên của công ty được khám bệnh tổng thể định kì
1 năm 1 lần và được tiêm phịng chống cảm cúm, dịch bệnh định kì 1 năm 1 lần.
- Nhân viên trong công ty được cấp phát hàng của cơng ty định kì 2-3 tháng/
lần để sử dụng. Đồng thời cũng giúp công ty quảng cáo sản phẩm của mình qua
người thân của nhân viên. Ngồi ra cịn có trợ cấp thai sản, nghỉ lễ, nghỉ dưỡng, tổ
chức các buổi liên hoan công ty, nghỉ phép, ngày nghỉ khác.
2.2.2.2. Thực hiện các biện pháp kích thích tinh thần
 Phân công lao động và đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính cơng
bằng, hợp lý.
Trong q trình tuyển dụng, ứng viên trúng tuyển vào vị trí nào đó thì sẽ được
cơng ty bố trí vào vị trí đó. Cơng việc sẽ làm theo đúng như mô tả công việc, được
đăng kí theo chỉ tiêu KPI và vẫn phải làm công việc phát sinh từ cấp trên.
Công ty cho phép nhân viên đăng ký chỉ tiêu và thỏa thuận đánh giá, thực hiện
đánh giá online, nhiều chiều linh hoạt theo quy định, nhân viên tự đánh giá. Sau đó,
đưa ra lộ trình phát triển sự nghiệp tiếp theo của mỗi nhân viên.
Hay một chỉ tiêu trong phân hệ quản lý chấm cơng đó là Lương KPI: Hỗ trợ
người dùng khai báo các nhóm tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc (KPI) găn với
mỗi mô tả công việc của nhân viên; kê khai điểm đánh giá cho nhân viên hàng
tháng theo từng KPI Việc sử dụng phần mềm hiện đại giúp cơng ty đánh giá một
cách khách quan và chính xác về kết quả làm việc của nhân viên để có chính sách
trả cơng hợp lý. Tạo cho nhân viên cảm thấy sự cơng bằng, được đối xử bình đẳng
khi làm việc. Bên cạnh đó, khối lượng cơng việc q nhiều ở một vài thời điểm.
 Môi trường làm việc
Văn hóa cơng ty được truyền bá và thể hiện rõ ràng cơng bằng, tơn trọng,

mạnh đạn trao quyền, ln đón nhận những điều mới, những con người mới, những

17


ý kiến khác biệt. Nó đã giúp UNV ln phát triển được văn hóa doanh nghiệp và
gắn kết nhân viên với nhau, các phòng ban khác nhau.
Các cán bộ cấp cao không ngần ngại giao việc và trao quyền giải quyết cho
nhân viên cấp dưới ở mức độ cho phép, họ khơng giám sát sát sao q trình thực
hiện của nhân viên, nhưng luôn sẵn sàng cho lời khuyên nêu nhân viên gặp khó
khăn trong một vấn đề nào đó.
Các nhân viên trong công ty luôn cởi mở và sẵn sàng giúp đỡ hết mình với
những người mới, thậm chí những thực tập sinh chưa có kinh nghiệm. Họ coi nhau
như đồng nghiệp chứ không phải cấp trên - cấp dưới. Vì thế, những vấn đề ln
được thảo luận thẳng thắn, nhiều chiều, và phải làm thỏa mãn tất cả mọi người, tạo
ra mơi trường làm việc có sự đối xử bình đẳng, chân thành giữa những nhân viên
trong cơng ty, khơng phân biệt thứ bậc, chức vụ.
Ví dụ: Ở những phịng ban Marketing, thiết kế, châm ngơn làm việc là làm
việc bằng ý tưởng chứ không phải kinh nghiệm. Châm ngơn đó giúp những phịng
ban này thu hút được nhiều nhân viên trẻ và năng động. Do đó, dù công việc luôn
chất đống, không khi làm việc tại đây vẫn vui vẻ, hoạt náo, hiệu quả, khiến cho
nhân viên có động lực làm việc, sáng tạo trong cơng việc.
- Cơng ty cịn cung cấp trang thiết bị giúp nhân viên làm việc hiệu quả như phòng
họp đa phương tiện, hệ thống thư viện điện từ hiện đại, máy tính xách tay..., Văn
phòng làm việc của UNV được thiết kế theo phong cách mở, tạo cảm hứng và giúp
nhân viên được làm việc trong một không khi năng động và khơi gợi ý tưởng mới,
khơng hề có tường ngăn cách giữa mọi người. Cách bố trí này vừa giúp khơng
gian làm việc thoáng đãng, vừa gắn kết những thành viên của phịng ban với nhau.
Tại cơng ty, có khu bếp riêng, khu căng - tin để mọi người có thể nấu ăn và
thư giãn tất cả đều miễn phí cho nhân viên. Cơng ty cịn có một quần cà phê nho

nhỏ. Mọi nhân viên của cơng ty có thể đến đây cả trong giờ làm việc. Đây là nơi ưa
thích của mọi người khi có cơng việc cần thảo luận. Thậm chí việc giải quyết các
cơng việc giữa sếp và thân viên cũng thường diễn ra ở đây. Nó giúp mọi người giảm

18


áp lực cả khi đang làm việc, công việc cũng được trao đổi rõ ràng, thẳng thắn và
thoải mái hơn so với việc báo cáo tại phòng của sếp.
 Đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ người lao động
Cơng ty luôn coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực là bước đột phá về chất
cho sự phát triển bền vững lâu dài. Với quan điểm là “Phát triển thông qua con
người”, nên công ty luôn quan tâm đến nhu cầu học hỏi, phát triển của nhân viên.
Ở Unilever, tất cả các chương trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể
của Cơng ty. Cơng ty khuyến khích nhân viên làm chủ việc học tập và phát triển
nghề nghiệp của bản thân nhân viên.
Phương pháp học tập đa dạng: Ở UNV, cơng ty khuyến khích việc học tập đa
dạng nhằm tạo cho nhân viên nhiều cơ hội học tập, phát triển bản thân và nghề
nghiệp. Những cơ hội học tập cho nhân viên bao gồm: Học tập ngay trong cơng
việc, Học tập ngồi cơng việc (hốn chuyển cơng việc, biệt phái/ hoán đổi sang
nước khác, thăm thị trường, thăm cơng ty Unilever khác, làm chun gia tại nước
ngồi), Tự học (học trên trang web thư
viện), Đào tạo chính quy (Khố học, hội thảo, hội nghị,..)
Ngồi ra, nhân viên cịn có thể tham khảo các tài liệu sau: Tài liệu phát, thư viện
(sách, CD, băng từ về các kỹ năng chun mơn và quản lý), Q trình đánh giá
công việc & huấn luyện, bản tin học tập, các bài báo về kỹ năng quản lý, các trang
web khác của cơng ty.
Có thể nói Unilever rất chú trọng đầu tư cho việc đào tạo và phát triển nhân
viên. Bằng chứng là sự tích cực trong việc đưa ra một loạt các chương trình học tập
và đào tạo hết sức mới mẻ và bổ ích cho nhân viên trong cơng ty cũng như thu hút

nguồn nhân lực tiềm năng của xã hội. Có thể liệt kê một số chương trình sau:
- Chương trình “talent and organisation readiness” nhằm mục tiêu đảm bảo sự sẵn
sàng để phát triển của nhân viên và cả tổ chức.
- Phát triển chương trình “learning and leadership” góp phần củng cố kỹ năng của
nhân viên, tạo mọi cơ hội để họ phát triển sự nghiệp và làm việc với hiệu suất
cao nhất có thể.

19


-

Tháng 12, thành lập Học viện Hàn lâm Unilever,…
UVN đã triển khai chương trình huấn luyện và đào tạo theo nhiều hình thức

khác nhau: tồn thời gian, vừa học vừa làm, đào tạo trong nước, ngoài nước, đi làm
việc ở nước ngồi, các chương trình trao đổi và biệt phái. Trở thành một trong năm
công ty hấp dẫn NLĐ trẻ tuổi nhất ở Việt Nam.
 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Phát triển bản thân là một nhu cầu lớn đối với NLĐ, bởi phần lớn lao động của
công ty là những người trẻ tuổi, họ luôn khao khát được hoàn thiện, được khám phá
năng lực bản thân. UVN là một môi trường hấp dẫn để họ thực hiện điều đó.
Đối với việc giao nhiệm vụ cho nhân viên, các sếp của công ty thường giao
cho họ nhưng cơng việc có u cầu cao hơn những gì họ từng thể hiện một chút,
công việc thử thách, môi trường năng động, học hỏi nhiều, nhiều cơ hội phát triển
cao hơn. Mục đích là để họ cảm thấy được tin tưởng, đồng thời nỗ lực hơn, trách
nhiệm hơn.
Unilever cho cơ hội giúp mỗi nhân viên (lâu năm hay mới) đều có thể học hỏi,
trải nghiệm làm việc thực tế trong doanh nghiệp. Song song đó, Phịng Đối tác
chiến lược mở rộng cơ hội làm việc, học lên vị trí cao hơn như leader team, trưởng

phịng,…Ngồi ra, những nhân viên có thành tích tốt cịn có cơ hội được học tập ở
nước ngồi. Sự hấp dẫn của một mơi trường làm việc chuyên nghiệp như ở Anh hay
Hà Lan luôn là động lực mạnh mẽ đối với những nhân viên trẻ nhiều hồi bão.
Cơ hội phát triển: mơi trường làm việc năng động và cạnh tranh nhau cùng
phát triển nên có rất nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Bên cạnh đó, là áp lực
cơng việc, áp lực cạnh tranh khiến nhân viên quá chú tâm vào công việc, không có
thời gian cho bản thân, cho gia đình, khiến cho nhân viên có kinh nghiệm khơng có
động lực tiếp tục làm việc tại cơng ty, vì khó có thể cân bằng được công việc và
cuộc sống.
 Tạo động lực thông qua tổ chức các hoạt động văn hóa nghệ thuật, tham
quan, nghỉ mát, giao lưu...

20


Cơng ty thường tổ chức hoạt động giải trí, du lịch: nhân viên được công ty tổ
chức cho đi du lịch nước ngoài hoặc các khu resort cao cấp trong nước tối thiểu 1
lần/ năm. Ngồi ra, cơng ty cịn thường xuyên tổ chức các hoạt động team building,
outside cho nhân viên nhằm giúp nhân viên thân thiện, hiểu biết nhau hơn và nâng
cao kĩ năng làm việc nhóm.
2.3. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Unilever Việt
Nam
Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Unilever Việt
Nam đã có những thành cơng nhất định, tác động tích cực đến hiệu quả công việc
của người lao động. Công ty sử dụng các hình thức tạo động lực bao gồm cả các
biện pháp tài chính và kích thích tinh thần có những ưu điểm và hạn chế như sau:
 Về lương
-

Ưu điểm:

+ Tiền lương theo thành tích có tác động quan trọng động viên NLĐ tăng năng suất
lao động. Tiền lương theo năng suất có một số ưu điểm sau:
+ Thứ nhất, nó cho phép tăng thu nhập của nhân viên và nâng cao tinh thần làm
việc. Nó đồng thời cho phép nâng cao NSLĐ của doanh nghiệp. Ngoài lương cứng,
nhân viên cơng ty cịn được nhận các khoản phụ cấp khi làm tăng ca, đi công tác,.
+ Thứ hai, nó cho phép cải thiện quan hệ doanh nghiệp và nhân viên.
+ Thứ ba, Công ty không nợ lương hay trả lương không đúng hạn cho NLĐ. Tất cả
điều này đã góp phần tạo ra lịng tin và sự cố gắng cho NLĐ vì những gì mà họ
nhân được tương xứng với những đơng góp của họ.
-

Nhược điểm:

+ Tiền lương đã gắn chặt với NSLĐ của NLĐ cống hiến, trả lương theo từng loại
công việc, chất lượng và hiệu quả thực hiện công việc của từng NLĐ – càng làm
việc nhiều và hiệu quả thì mức lương càng cao. Nên sẽ dễ dẫn đến việc khi nhân
viên làm việc quá nhiều, họ sẽ cảm thấy chán nản và có sự chênh lệch lương của các
nhân viên trong công ty.

21


+ Do công ty chú trọng việc nhân viên nhận được sự đào tạo để phát triển cá nhân
khi chưa có kinh nghiệm. “So với các cơng ty hàng tiêu dùng khác thì đãi ngộ ở
UNV thấp hơn, nhưng học hỏi được nhiều hơn, làm vất vả và nhiều áp lực. Thường
những người trẻ và có năng lực thì chỉ làm ở UNV vài năm lấy kinh nghiệm rồi đều
nghỉ việc và xoay ra hướng khác.
 Về thưởng – phạt
-

Ưu điểm:

+ Các nhà quả lý luôn dành lời khen cho nhân viên và cố gắng nhớ tên các nhân
viên khiến họ có động lực làm việc nhiều hơn.
+ Việc phạt không quá nặng nền khiến nhân viên không quá bị áp lực trong vấn đề
này và luôn cho nhân viên đề xuất biện pháp sửa lỗi.
-

Nhược điểm: Tuy nhiên, đôi khi họ lạm dụng việc khen ngợi một thành tích

nhiều lần, lời khen quá cứng nhắc, theo hình thức. Nên cấp dưới cảm thấy ít được
cơng nhận hơn, và khơng cịn cảm thấy phấn khích trong lời khen đó.
 Chế độ phúc lợi
-

Ưu điểm: Cơng ty có đủ các chế độ phúc lợi cơ bản cho NLĐ mà cịn có cả

chính sách riêng khiến NLĐ gắn bó hơn: Nhân viên trong công ty được cấp phát
hàng của công ty định kì 2-3 tháng/ lần để sử dụng; cơng ty cịn mua hoàn toàn bảo
hiểm của AON cho nhân viên và hỗ trợ tiền đóng bảo hiểm cho người thân của nhân
viên khoảng 100$/ năm, chi phí cơng tác. Hiếm có cơng ty nào có chế độ phúc lợi
tốt như UNV, điều này giữ chân nhân viên có động lực làm việc lâu dài.
 Phân công và đánh giá công việc
- Ưu điểm: Công ty phân công và đánh dựa trên chỉ tiêu KPI, tạo cho nhân
viên cảm thấy công bằng khi làm việc và trong đánh giá kết quả.
- Nhược điểm: do công ty chuyên các mặt hàng tiêu dùng nên làm việc và
đánh giá theo chỉ tiêu KPI nên có những khoảng thời gian cơng ty nhiều việc vào
các tháng cuối năm, khiến nhân viên cảm thấy áp lực khi quá nhiều công việc và
không đạt chỉ tiêu.

 Môi trường làm việc:

22