(Luận văn) các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của dược hậu giang đến năm 2012 , luận văn thạc sĩ

1

ng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------------

hi
ep
do
w
n
lo

NGUYỄN NGỌC KIỀU LINH

ad
ju

y
th
yi
pl
ua

al
n

CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DƯỢC HẬU

GIANG ĐẾN NĂM 2012
n

va

ll

fu

oi

m

at

nh
z
z
ht

vb
jm

k

LUAÄN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

om

l.c

ai

gm
n

a
Lu
n

va
y

te
re

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2007

th


2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ng
hi
ep
do

w

NGUYỄN NGỌC KIỀU LINH

n
lo
ad
y
th

ju

CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DƯỢC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2012

yi

pl

n

ua

al

va
n

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.05

ll

fu

oi

m
at

nh
z

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

z
ht

vb
k

jm
gm

om

l.c

ai

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

n

a
Lu
n

va
y

te
re

th

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2007


3

MỤC LỤC

ng
hi
ep
do

w

Sự cần thiết của đề tài.........................................................................................................i
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .........................................................................................ii
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................... iii
Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................ iii
Kết cấu luận văn ............................................................................................................ iii
1.1
Bản chất của chiến lược kinh doanh ................................................................1
1.1.1
Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...........................................................1
1.1.2
Quản trị chiến lược.......................................................................................1
1.1.3
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ............................2
1.2
Quá trình quản trị chiến lược ...........................................................................3
1.2.1
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp.....................4
1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ ................................................................................4
1.2.1.2 Mục tiêu ...................................................................................................5
1.2.2
Phân tích mơi trường....................................................................................5
1.2.2.1 Mơi trường bên ngồi ..............................................................................6
1.2.2.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp .........................................10
1.2.3
Công cụ hoạch định chiến lược..................................................................13
1.2.3.1 Ma trận các yếu tố môi trường...............................................................13
1.2.3.2 Ma trận SWOT.......................................................................................16
1.2.3.3 Sơ đồ xương cá ......................................................................................17

2.1.
Tổng quan về tình hình hoạt động của ngành dược tại Việt Nam ..............18
2.2.
Giới thiệu tổng quan hoạt động kinh doanh tại DHG ..................................20
2.2.1
Giới thiệu công ty ......................................................................................20
2.2.2
Kết quả hoạt động kinh doanh của DHG sau cổ phần hóa ........................21
2.3.
Phân tích các tác động của mơi trường đến hoạt động kinh doanh của
DHG ............................................................................................................................23
2.3.1
Mơi trường bên ngồi ................................................................................24
2.3.1.1 Mơi trường vĩ mô ...................................................................................24
2.3.1.1.1. Ảnh hưởng kinh tế ..........................................................................24
2.3.1.1.2. Các yếu tố về văn hóa, xã hội, dân số và địa lý ..............................26
2.3.1.1.3. Các ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị ...........................28
2.3.1.1.4. Các ảnh hưởng về cơng nghệ ..........................................................30
2.3.1.2 Môi trường vi mô ...................................................................................32
2.3.1.2.1. Môi trường cạnh tranh ngành..........................................................32
2.3.1.2.2. Khách hàng .....................................................................................33
2.3.1.2.3. Nhà cung cấp...................................................................................34
2.3.1.2.4. Đối thủ cạnh tranh...........................................................................35
2.3.1.3 Kết luận các yếu tố bên ngoài ................................................................39
2.3.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi ..................................................40
2.3.2
Mơi trường bên trong .................................................................................42
2.3.2.1 Nhân sự ..................................................................................................42
2.3.2.2 Sản phẩm................................................................................................43
2.3.2.3 Thị trường và hệ thống phân phối..........................................................46

2.3.2.4 Hoạt động quản trị .................................................................................49

n

lo

ad

ju

y
th

yi

pl

n

ua

al

n

va

ll

fu

oi

m

at

nh

z

z

ht

vb

k

jm

om

l.c

ai

gm

n

a
Lu

n

va
y

te
re

th


4

ng
hi
ep
do

w

2.3.2.5 Hệ thống quản lý chất lượng..................................................................49
2.3.2.6 Tình hình tài chính .................................................................................50
2.3.2.7 Hoạt động marketing..............................................................................55
2.3.2.8 Trình độ cơng nghệ ................................................................................56
2.3.2.9 Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm .......................................................57
2.3.2.10

Kết luận về các yếu tố bên trong........................................................57
2.3.2.11
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ...............................................58
3.1
Mục tiêu phát triển của DHG đến năm 2012 ................................................61
3.2
Ma trận SWOT ................................................................................................62
3.3
Phân tích khả năng khai thác yếu tố bên trong và ngoài của DHG ............63
3.3.1
Phân tích khả năng khai thác cơ hội ..........................................................63
3.3.2
Phân tích khả năng hạn chế nguy cơ..........................................................64
3.3.3
Phân tích khai thác điểm mạnh ..................................................................65
3.3.4
Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu........................................................65
3.4
Ứng dụng mơ hình xương cá để xác định các chiến lược .............................66
3.5
Các chiến lược được lựa chọn .........................................................................70
3.5.1
Nhóm chiến lược cấp cơng ty ....................................................................70
3.5.1.1 Chiến lược phát triển thị trường và hệ thống phân phối ............................70
3.5.1.2 Chiến lược phát triển sản phẩm. ................................................................71
3.5.1.3 Chiến lược kết hợp và liên kết ...................................................................74
3.5.2
Chiến lược cấp chức năng..........................................................................75
3.5.2.1 Marketing...................................................................................................75
Về chính sách giá cả sản phẩm ..............................................................................78

3.5.2.2 Chiến lược về nguồn nhân lực ...................................................................78
3.5.2.3 Chiến lược quản lý và kiểm sốt các q trình ..........................................80
3.6
Kiến nghị...........................................................................................................82
3.6.1
Nhà nước....................................................................................................83
3.6.2
Ngành.........................................................................................................84
Kết luận
............................................................................................................85

n

lo

ad

ju

y
th

yi

pl

n

ua

al

n

va

ll

fu

oi

m

at

nh

z

z

ht

vb
k

jm
om

l.c

ai

gm
n

a
Lu
n

va
y

te
re

th


5

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ng
hi
ep
do

Chiến lược phát triển ngành Dược

Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang
Good manufacture product (Thực hành sản xuất thuốc tốt)
Good Pharmacy Practice (Nhà thuốc tốt)
Good safety practice - thực hành an toàn tốt
Phiên bản của thuốc gốc đã hết thời hạn bảo hộ độc quyền
World health of Organizion (Tổ chức Y tế thế giới)

w

CLPTD
DHG
GMP
GPP
GSP
Generic
WHO

n
lo

DANH MỤC BẢNG BIỂU

ad

ju

y
th

Bảng 1.1 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................16

Bảng 1.2 – Ma trận SWOT ................................................................................................16
Bảng 2.1 – Kết quả hoạt động của DHG sau cổ phần hóa.................................................22
Bảng 2.2 – Các chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam qua các năm..............................................26
Bảng 2.3 – Độ phủ thị trường của các công ty dược phẩm nội địa đầu ngành ..................36
Bảng 2.4 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................38
Bảng 2.5 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................41
Bảng 2.6 – Cơ cấu lao động của DHG...............................................................................42
Bảng 2.7 – Sản lượng sản phẩm sản xuất của công ty qua các năm..................................45
Bảng 2.8 – Cơ cấu phân phối sản phẩm theo khu vực.......................................................48
Bảng 2.9 – Cơ cấu phân phối sản phẩm tại 5 thành phố lớn..............................................48
Bảng 2.10 – Thị phần của DHG tại năm thành phố lớn.....................................................49
Bảng 2.11 – Tình hình trích lập quỹ năm 2006 .................................................................51
Bảng 2.12 – Các khoản phải thu và các khoản phải trả nhà cung cấp của DHG...............52
Bảng 2.13 – Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu........................................................................53
Bảng 2.14 – Các sản phẩm đặc trị của DHG .....................................................................57
Bảng 2.15 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).................................................59
Bảng 3.1 – Ma trận SWOT ................................................................................................62
Bảng 3.2 – Khả năng khai thác cơ hội ...............................................................................63
Bảng 3.3 – Khả năng hạn chế nguy cơ ..............................................................................64
Bảng 3.4 – Khả năng khai thác điểm mạnh .......................................................................65
Bảng 3.5 – Khả năng khắc phục điểm yếu.........................................................................66

yi

pl

n

ua

al

n

va

ll

fu

oi

m

at

nh

z

z

ht

vb

k

jm

om

l.c

ai

gm

DANH MỤC HÌNH

n

a
Lu

Hình 1.1 – Tiến trình quản trị chiến lược.............................................................................3
Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức ..............6
Hình 1.3 – Sơ đồ xương cá. ...............................................................................................17
Hình: 2.1 – Biểu đồ doanh thu sản xuất thuốc trong nước 1995 – 2005 ...........................18
Hình 2.2 – Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm của DHG ..............23
Hình 2.3 – Tiền thuốc bình quân đầu người/năm ..............................................................27
Hình 2.4 – So sánh doanh thu của DHG và các đối thủ cạnh tranh năm 2006 ..................37
Hình 2.5 – Lợi nhuận của DHG và một số đối thủ cạnh tranh năm 2006 .........................37
Hình 2.6 – Doanh thu hàng cơng ty sản xuất theo khu vực ...............................................47

n

va
y

te
re

th


i

CHƯƠNG MỞ ĐẦU
Sự cần thiết của đề tài

ng
hi

Sự chuyển đổi mạnh mẽ của cơ chế thị trường có định hướng đã đem lại sức sống mãnh

ep
do

liệt cho sản xuất và lưu thơng. Bên cạnh đó là những mặt trái nghiệt ngã của thị trường, do

w

chưa có nhiều kinh nghiệm và buông lỏng trong quản lý nên một số ngành sản xuất, kinh

n

doanh đã lợi dụng cơ hội này để thao túng thị trường, đầu cơ lũng đoạn kiếm lời bất chính.

lo

ad

Một trong những ngành đó là dược phẩm. Có thể nói, dược phẩm là một ngành có tính

y
th

chất đặc biệt đối với xã hội và có ảnh hưởng rất lớn vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc

ju

sống, sức khỏe và sinh mệnh của con người. Đây là ngành được nhà nước kiểm soát, điều

yi

pl

tiết rất chặt chẽ nhằm đảm bảo việc cung ứng đầy đủ nhu cầu về thuốc trị bệnh và bảo vệ

n

ua

al

sức khỏe của xã hội.

va

Trong Nghị quyết 46-NQ/TW (23/02/2005) về cơng tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức

n

khỏe nhân dân trong tình hình mới có khẳng định rõ Mục tiêu chiến lược phát triển ngành

fu

ll

dược Việt Nam đến năm 2010 là: “Phát triển ngành Dược thành một ngành kinh tế - kỹ

m

oi

thuật mũi nhọn theo hướng cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa, chủ động hội nhâp khu vực và

nh

thế giới nhằm bảo đảm cung ứng đủ thuốc thường xuyên và có chất lượng, bảo đảm sử

at

z

dụng thuốc hợp lý và an toàn, phục vụ sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân”.

z
vb

ht

Theo cam kết về nhập khẩu, phân phối thuốc khi gia nhập WTO, từ 1.1.2009, doanh

jm

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, chi nhánh của doanh nghiệp nước ngoài được trực tiếp

k

nhập khẩu dược phẩm. Cam kết này của Việt Nam khi vào WTO sẽ mở “cánh cửa” mới

gm

om

l.c

xuất dược phẩm trong nước.

ai

cho các doanh nghiệp nước ngoài nhưng lại là một áp lực lớn đối với các doanh nghiệp sản

a
Lu

Theo thông tin từ Cục quản lý dược Việt Nam, hiện đã có 304 doanh nghiệp nước ngồi

n

đăng ký hoạt động thuộc 35 quốc gia và vùng lãnh thổ; 35 dự án được cấp giấy phép đầu tư

va

trong đó có 3 dự án đầu tư vào bảo quản thuốc; 25 dự án đã triển khai ở các giai đoạn khác

n

th

toàn tốt) và 4 dự án đang hoàn thiện nhà xưởng chuẩn bị kiểm tra GMP. Đây thực sự là

y

tốt), 3 dự án có dịch vụ bảo quản thuốc đã đạt GSP (good safety practice - thực hành an

te
re

nhau – trong đó có 18 dự án đạt GMP (good manufacturing practice - thực hành sản xuất


ii

một cuộc cạnh tranh khốc liệt để giành lấy thị phần dược phẩm của các cơng ty dược trong
nước nói chung và dược Hậu Giang nói riêng.

ng

hi

Cơng ty Cp Dược Hậu Giang là doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ

ep

doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ phần vào ngày 2/9/2004, do nhà nước nắm giữ cổ

do

phần chi phối với tỷ lệ 51% vốn điều lệ. Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, hiện nay

w

n

DHG được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành dược Việt Nam.

lo
ad

y
th

Trong tồn cảnh thị trường dược phẩm đang có sự cạnh tranh gay gắt để giành lấy thị

ju

trường và thị phần giữa các cơng ty dược trong và ngồi nước như hiện nay, Công ty Cp

yi

Dược Hậu Giang (DHG) cần có một chiến lược kinh doanh đúng hướng để có thể tiếp tục

pl

phát triển và phát triển vững mạnh trong thời gian tới. Đó chính là lý do của đề tài “Các

al

n

ua

giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược Hậu

va

Giang đến năm 2012”. Hy vọng kết quả nghiên cứu của đề tài này có thể hỗ trợ Ban giám

n

đốc cơng ty xác định chiến lược phát triển hiệu quả một cách lâu dài và giữ vững vị trí dẫn

fu

ll

đầu trong thị trường dược phẩm nội địa; đồng thời góp phần phát triển nền y tế nước nhà,

m

oi

góp phần bình ổn và duy trì sự ổn định của thị trường thuốc phịng, chữa bệnh cho nhân

at

nh

dân.

z
z

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

vb

ht

Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích đánh giá một cách tổng quan về thị trường

jm

dược phẩm tại Việt Nam, phân tích mơi trường vĩ mơ, mơi trường vi mơ, những cơ hội,

k

gm

những nguy cơ mà thời cuộc mang lại; đồng thời đánh giá thực trạng, xác định mục đích,

l.c

ai

định hướng của DHG. Trên cơ sở đó, đề xuất những giải pháp để DHG có thể phát huy

om

điểm mạnh, hạn chế yếu điểm, tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, tiếp tục phát triển
một cách mạnh mẽ để đạt được mục tiêu chiến lược mà Công ty đã đề ra đến năm 2012. Để

n

a
Lu

đạt được mục đích này, đề tài nghiên cứu giải quyết các vấn đề:

va

Phân tích thị trường dược phẩm tại Việt Nam bao gồm thị trường sản xuất và

n

•

y

ngành dược và các đối thủ cạnh tranh trong nước của DHG;

te
re

tiêu thụ dược phẩm, thói quen sử dụng thuốc, chính sách của nhà nước đối với

th


iii

•

Phân tích thực trạng mơi trường hoạt động kinh doanh của DHG trong thời gian
qua về công suất sản xuất, thị trường, thị phần và những hoạt động tiếp thị từ đó

ng

xác định các điểm mạnh, điểm yếu của DHG;

hi
ep

•

Xây dựng chiến lược kinh doanh của DHG đến 2012 và các giải pháp để thực

do

hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh đề ra.

w

n

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

lo
ad

Nghiên cứu này nhằm tìm kiếm cơ sở khoa học cho việc đề xuất định hướng chiến lược

y
th

hoạt động của DHG và những giải pháp hiệu quả để thực hiện chiến lược đó. Do đó:

ju
yi

Luận văn tập trung nghiên cứu tác động của các yếu tố mơi trường bên ngồi

pl

•

ua

al

(văn hóa, xã hội, chính trị, pháp luật và các yếu tố của môi trường cạnh tranh

n

ngành) và bên trong lên DHG, thông qua đó nhận định các điểm mạnh, điểm
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các công ty sản xuất dược phẩm

ll

fu

•

n

va

yếu, cơ hội và đe dọa do các yếu tố môi trường mang lại;

oi

m

trong nước, các công ty chuyên phân phối dược phẩm nhập khẩu không phải là
Chiến lược được xây dựng theo mục tiêu xác định đến năm 2012.

at

•

nh

đối thủ cạnh tranh trực tiếp của DHG;

z
z
ht

vb

Phương pháp nghiên cứu

jm

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp sau: phương pháp so

k

sánh tương quan, tổng hợp, và thống kê thông qua dữ liệu thứ cấp.

om

l.c

ai

gm

Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu – giới thiệu vấn đề, mục tiêu nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu,

n

a
Lu

luận văn kết cấu thành 3 chương, bao gồm:

n

va

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

th

của môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hiệu quả động của DHG.

y

DHG. Trong phần này sẽ trình bày chi tiết về tình hình hoạt động kinh doanh, các yếu tố

te
re

Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường hoạt động kinh doanh tại Công ty Cp

iv

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của DHG đến năm 2012. Trong phần này trình
bày các mục tiêu, định hướng, xây dựng các chiến lược phát triển được nhận diện thơng

ng

qua phân tích ma trận mơi trường.

hi
ep
do
w
n
lo
ad
ju

y
th
yi
pl
n

ua

al
n

va
ll

fu
oi

m
at

nh
z
z
ht

vb
k

jm
om

l.c

ai

gm
n

a
Lu
n

va
y

te
re

th


1

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

ng
hi

1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh

ep
do

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

w
n

“Chiến lược là những phương tiện đạt tới các mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh

lo

doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát

ad

y
th

triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.

ju

(Fredr. David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 20)

yi

pl

Ngồi ra, có rất nhiều các khái niệm về chiến lược kinh doanh được các quản trị gia đưa

al

ua

ra. Chẳng hạn, theo Charles W.L.Hill & Gareth R.Jone thì “chiến lược kinh doanh là tiến

n

trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn theo phương thức

va

n

hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện

ll

fu

các mục tiêu đó”; hay theo Michael Porter, “chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế

oi

m

độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược kinh doanh là sự chọn lựa, đánh đổi

at

của công ty”.

nh

trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động

z
z

ht

vẫn bao hàm những nội dung chính sau:

vb

Nhìn chung, khái niệm về chiến lược kinh doanh dù được diễn đạt như thế nào đi nữa thì

k

jm
gm

− Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức;

l.c

ai

− Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt mục tiêu;
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.

n

a
Lu

1.1.2 Quản trị chiến lược

om

− Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài

th

trang 9). Như vậy, quản trị chiến lược sẽ tập trung vào việc phối hợp giữa hoạt động quản

y

một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”. (David, Khái luận về quản trị chiến lược,

te
re

học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép

n

va

Theo Fredr. David, “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa


2

trị, tiếp thị, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các
lĩnh vực kinh doanh để đạt được mục tiêu của tổ chức.

ng

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

hi
ep

Chiến lược cho phép một doanh nghiệp năng động hơn thay vì chỉ phản ứng lại với mơi

do

trường hoạt động, với những sự kiện trong việc định hướng tương lai. Chiến lược cho

w

n

phép một doanh nghiệp dự báo trước, sáng tạo ra và tác động với mơi trường. Do đó,

lo

ad

doanh nghiệp có thể kiểm sốt được hoạt động của mình.

y
th

ju

− Quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng

yi

đi của mình. Doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội do thời cuộc mang lại,

pl

những yếu tố thuận lợi trong kinh doanh, nắm bắt cơ hội để đưa ra các kế

al

ua

hoạch, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra;

n

− Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, quản trị chiến lược giúp

va

n

các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại và

fu

ll

tương lai. Từ đó, dựa trên những tiềm lực của mình, doanh nghiệp sẽ chủ động

m

oi

đối phó với những tình huống bất trắc này;

nh

− Quản trị chiến lược giúp cho các nhà quản trị sử dụng có hiệu quả các nguồn

at

lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý;

z

z

− Ngoài ra, quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu

vb

jm

hợp lý;

ht

quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách có

k

− Cuối cùng, quản trị chiến lược sẽ giúp phối hợp các chức năng trong tổ chức

l.c

ai

gm

một cách tốt nhất trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức.

om

Như vậy, vai trò cơ bản của chiến lược kinh doanh là lập ra những chiến lược phát triển

a
Lu

tốt hơn thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống, hợp lý và logic. Tuy

n

nhiên, sự đóng góp quan trọng hơn của chiến lược kinh doanh là quá trình hơn là một

y

te
re

đặc biệt quan trọng.

n

va

quyết định hay là chứng từ văn bản. Do đó, cách thức thực hiện chiến lược kinh doanh

th


3

1.2 Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình thực hiện quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn sau:

ng
hi

Giai đoạn thiết lập chiến lược: là quá trình phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các

ep

cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu từ bên

do

trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và lựa chọn chiến lược

w

n

đặc thù để theo đuổi. Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định

lo

ad

ngành kinh doanh nào mới có thể tham gia, ngành nào nên rút ra; việc phân phối tài

y
th

nguyên; nên phát triển hoạt động hay mở rộng thị trường; liên kết hay hình thành một liên

ju

doanh và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đổi thủ.

yi
pl

Giai đoạn thực thi chiến lược (giai đoạn hành động): gồm có ba hoạt động cơ bản là

al

n

ua

thiết lập các mục tiêu hằng năm, đưa ra chính sách và phân phối nguồn tài nguyên.

va

n

Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược: đây là giai đoạn cuối cùng của q trình quản

ll

fu

trị chiến lược. Nó bao gồm ba hoạt động chủ yếu là xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho

oi

m

các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.

nh

at

Tiến trình quản trị chiến lược được mơ tả trong hình 1.1 dưới đây:

z
z

Hình 1.1 – Tiến trình quản trị chiến lược

ht

vb
k

jm

Chức năng, nhiệm vụ và mục
tiêu của doanh nghiệp

gm

Phân tích mơi
trường bên ngồi

Chọn chiến lược thích nghi

om

l.c

ai

Phân tích mơi
trường bên trong

n

a
Lu
n

va

Thực hiện chiến lược

y

te
re

Kiểm tra & đánh giá kết quả
thực hiện

th

Thông tin phản hồi


4

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục. Bất kỳ sự thay đổi
của thành tố nào trong q trình cũng địi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành
tố khác. Do đó, các hoạt động của q trình quản trị chiến lược cần được thực hiện liên

ng
hi

tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc mà luôn tiếp tục ở mức

ep

độ cao hơn. Trong thực tế, q trình quản trị chiến lược khơng được phân chia rõ ràng và

do

thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong tiến trình. Các nhà chiến lược khơng thực hiện q

w

n

trình theo kiểu từng bước một mà có sự phối hợp lẫn nhau giữa các cấp bậc trong doanh

lo

ad

nghiệp.

y
th

ju

1.2.1 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

yi

Đây là thành tố đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn

pl
ua

al

thảo chiến lược.

n

1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ

n

va

fu

Nhiệm vụ được thể hiện qua bảng báo cáo, lời tuyên bố ghi rõ các mục đích lâu dài của

ll

một tổ chức để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Bảng báo cáo nhiệm

m

oi

vụ kinh doanh cho thấy tầm nhìn dài hạn của một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ

nh

muốn trở thành, những người mà họ muốn phục vụ. Một bản báo cáo nhiệm vụ tốt sẽ định

at

z

rõ tính chất về mục đích của tổ chức, khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, triết

z
ht

vb

lý và công nghệ cơ bản.

k

jm

Theo Vern Mc Ginnis, một bảng báo cáo nhiệm vụ nên gồm có:

gm

− Xác định rõ tổ chức là gì? Và tổ chức đó mong muốn sẽ trở nên như thế nào?

ai

a
Lu

− Phân biệt một tổ chức nào đó với các tổ chức khác;

om

cho phép phát triển sự sáng tạo;

l.c

− Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn để

n

− Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá tất cả hoạt động tương lai và hiện tại;

th

báo cáo nhiệm vụ nên có chín bộ phận hợp thành dưới đây:

y

trưng riêng biệt, tuy nhiên hầu hết các chuyên gia và các viện sĩ chiến lược cho rằng bảng

te
re

Các bảng báo cáo nhiệm vụ có thể khác nhau chiều dài, nội dung, kích cỡ và nét đặc

n

va

− Nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong công ty đều có thể hiểu được.


5

− Một là khách hàng. Ai là người tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp?
− Hai là dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?
− Ba là thị trường. Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?

ng
hi

− Bốn là cơng nghệ. Cơng nghệ có là yếu tố quan tâm hàng đầu của doanh

ep

nghiệp hay không?

do

− Năm là sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi.

w
n

Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

lo

ad

− Sáu là triết lý. Đâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của

y
th

doanh nghiệp?

ju

− Bảy là tự đánh giá về mình. Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của

yi

doanh nghiệp là gì?

pl

al

− Tám là mối quan tâm đối với hình ảnh cơng cộng. Doanh nghiệp có quan tâm

n

ua

đến hình ảnh của mình trong cơng chúng không?

va

− Cuối cùng là mối quan tâm đối với nhân viên. Thái độ của doanh nghiệp đối

n

với nhân viên như thế nào?

ll

fu
oi

m

Chín tiêu chuẩn cơ bản này phục vụ như là cái sườn thích hợp cho việc đánh giá và viết

at

hiện và đánh giá chiến lược.

nh

bản báo cáo nhiệm vụ. Bản nhiệm vụ được thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực

z

z
ht

vb

1.2.1.2 Mục tiêu

jm

Những mục tiêu có thể được định nghĩa như là những thành quả xác định mà một doanh

k

nghiệp tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính xác của mình. Mục tiêu là kết quả

gm

om
n

a
Lu

1.2.2 Phân tích mơi trường

l.c

nhất định. Mục tiêu chính là sự cụ thể hóa nhiệm vụ của doanh nghiệp.

ai

một trạng thái mong đợi sẽ có và cần phải có của một doanh nghiệp sau một thời gian

hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp gồm có

y

th

những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp; qua đó, doanh

te
re

mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi. Việc phân tích mơi trường nhằm tìm ra

n

va

Mơi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại tác động, ảnh hưởng đến


6

nghiệp có thể vận dụng và phát huy những điểm mạnh, khắc phục và hạn chế những điểm
yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa do mơi trường mang lại.

ng

1.2.2.1 Mơi trường bên ngồi

hi
ep

Các ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi có thể chia thành 05 loại chủ yếu: kinh tế; văn

do

hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu; luật pháp, chính phủ và chính trị; cơng nghệ; và cạnh

w

n

tranh. Mối liên hệ của các ảnh hưởng này được mơ tả trong hình 1.2 dưới đây:

lo
ad

Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức

ju

y
th
yi

pl
n

ua

al

n

va

CÁC CƠ HỘI VÀ
MỐI NGUY CƠ
CỦA DOANH
NGHIỆP

ll

fu

oi

m

at

nh

1. Ảnh hưởng kinh tế;
2. Ảnh hưởng văn hóa,
xã hội, địa lý và
nhân khẩu;

3. Ảnh hưởng luật
pháp, chính phủ và
chính trị;
4. Ảnh hưởng cơng
nghệ;
5. Ảnh hưởng cạnh
tranh.

− Đối thủ cạnh tranh
− Nhà cung cấp
− Nhà phân phối
− Chủ nợ
− Khách hàng
− Nhân viên
− Cộng đồng
− Nhà quản lý
− Cổ đơng
− Liên đồn lao động
− Chính phủ
− Tổ chức mậu dịch
− Các nhóm đặc biệt
có quyền lợi
− Sản phẩm/dịch vụ
− Thị trường

z
z
ht

vb

Nguồn: Fredr.David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 128

jm

Các ảnh hưởng của môi trường sẽ tác động đến loại sản phẩm được phát triển; tính chất

k

gm

của chiến lược định vị sản phẩm và phân khúc thị trường, loại dịch vụ được cung cấp và

l.c

ai

việc chọn lựa các doanh nghiệp để mua bán. Các ảnh hưởng của mơi trường cịn tác động

om

đế cả nhà cung cấp và phân phối. Nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng

y

th

khác nhau. Sự tác động của mơi trường này có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với

te

re

Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược

n

Ảnh hưởng kinh tế

va

•

n

chiến lược để đạt được các mục tiêu hàng năm.

a
Lu

với các mối đe dọa của nó cho phép tổ chức phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế


7

các yếu tố khác của môi trường vĩ mô và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa
khác nhau đối với từng doanh nghiệp.

ng

Một số yếu tố căn bản của nhân tố kinh tế là:

hi
ep
do

− Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP);

w

− Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế;

n
lo

− Xu hướng của tỷ giá hối đoái;

ad

− Xu hướng tăng giảm của thu nhập khả dụng;

y
th

− Xu hướng chi tiêu của người dân;

ju

− Mức độ lạm phát;

yi

pl

− Xu hướng thất nghiệp;
− Kiểm sốt giá;

n

ua

al

− Chính sách tài chính;

va

− Cán cân thanh tốn;

n

Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, nhân khẩu và địa lý

oi

m

•

ll

fu

− Điều kiện kinh tế của các quốc gia phát triển..

nh

Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu

at

z

hết tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ.

z
vb

ht

− Yếu tố văn hóa – xã hội: Bao gồm các chuẩn mực, giá trị chấp nhận được

jm

trong xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Các khía cạnh hình thành mơi

k

trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng to lớn tới hoạt động kinh doanh như là:

gm

ai

những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp; những phong
nhận thức, học vấn chung của xã hội.

om

l.c

tục, tạp quán truyền thống; những quan tâm và ưu tiêu của xã hội, trình độ

a
Lu

− Yếu tố dân số: bao gồm những khía cạnh về tổng dân số xã hội; tỷ lệ tăng dân

n

số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp

y

te
re

hướng chuyển dịch dân số ở các vùng.

n

va

và mức độ phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh sản tự nhiên; các xu

th


8

− Yếu tố tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên,
sự trong sạch của môi trường. Các điều kiện tự nhiên đôi khi trở thành yếu tố
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.

ng
hi

•

Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị

ep
do

Các yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp cho thấy các vận hội và đe dọa chủ yếu đối

w

với các tổ chức nhỏ và lớn. Các ảnh hưởng này bao gồm hệ thống các quan điểm, đường

n

lo

lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hanh, các xu hướng chính trị, mức

ad

trợ cấp của chính phù, các thay đổi của luật thuế…

ju

y
th
Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị

yi

pl

trường, chính phủ và tổ chức địi hỏi doanh nghiệp phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có

Ảnh hưởng cơng nghệ

n

va

•

n

ua

al

của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh.

fu

ll

Đây là một trong những yếu tố năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng như đe dọa đối

m

oi

với doanh nghiệp. Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những vận hội mới và mối đe dọa

at

nh

mà doanh nghiệp phải xem xét trong việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể
tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối,

z

z

đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thụ và vị thế cạnh tranh

ht

vb

của doanh nghiệp.

jm

k

Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản

gm

phẩm mới mẻ và được cải tiến thay đổi những vị trí giá cả cạnh tranh và dịch vụ hiện có

ai

l.c

trở nên lỗi thời. Những thay đổi kỹ thuật có thể làm giảm đi hay loại trừ những hàng rào

om

giá cả giữa các doanh nghiệp, làm cho thời gian vận hành sản xuất ngắn hơn, tạo ra sự

n

nhà quản lý và khách hàng.

a
Lu

thiếu hụt về kỹ thuật và kết quả là thay đổi những giá trị và mong đợi của người làm việc,

y

te
re

có. Trong cơng nghệ kỹ thuật cao, sự nhận dạng và đánh giá những vận hội và mối đe dọa

n

va
Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện

tố bên ngoài trong hoạt động quản lý chiến lược.

th

mang tính cơng nghệ trọng yếu có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu


9

•

Ảnh hưởng các yếu tố vi mơ

Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các

ng

đối thủ cạnh tranh và xác định ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục

hi
ep

tiêu và chiến lược của họ. Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất

do

quan trọng để soạn thảo chiến lược thành công.

w
n

lo

Khi đánh giá ảnh hưởng cạnh tranh, các vấn đề quan trọng cần được xem xét là:

ad

y
th

− Các điểm mạnh và điểm yếu của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì?

ju

− Những mục tiêu và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì?

yi

− Làm thế nào để các đối thủ cạnh tranh chủ yếu sẽ có nhiều khả năng nhất để

pl

ua

al

ứng phó với các xu hướng kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, cơng nghệ và cạnh tranh?

n

n

va

− Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây tổn thương như thế nào đối với các

fu

chiến lược được lựa chọn của doanh nghiệp chúng ta?

ll

− Vị trí của sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với các đối thủ

oi

m

cạnh tranh chủ yếu?

nh

− Mức độ thâm nhập và rút lui khỏi ngành?

at

z

− Nhân tố quan trọng nào để tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành này?

z

vb

− Thay đổi trong xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh

ht

tranh chủ yếu? Tại sao lại có những thay đổi trong xếp hạng này?

jm

− Tính chất của mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối trong ngành

k
gm

kinh doanh này là gì?

om

những đối thủ cạnh tranh trong ngành này?

l.c

ai

− Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe dọa như thế nào đối với

a
Lu

Tóm lại, do sự biến động thất thường ngày càng tăng lên trong những môi trường kinh

n

doanh trên khắp thế giới, việc kiểm sốt các yếu tố bên ngồi ngày càng trở thành một

n

va

phần quan trọng và rõ ràng trong quá trình quản trị chiến lược.

y

te
re

th


10

1.2.2.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp nhằm mục đích nhận định và đánh giá những

ng

điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp từ đó xem xét chiến lược cần

hi

được xây dựng như thế nào để khai thác điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh

ep
do

nghiệp một cách tối ưu. Các yếu tố xem xét bao gồm quản lý, marketing, tài chính kế

w

tốn, sản xuất, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thơng tin.

n
lo

Marketing

ad

•

y
th

ju

Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn

yi

của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Theo Joel Evans và Barry, marketing

pl

bao gồm chín chức năng cơ bản sau:

ua

al
n

− Phân tích khách hàng;

n

va

− Mua – Bán;

ht

vb
k

jm

Tài chính kế tốn

z

•

z

− Trách nhiệm đối với xã hội.

at

− Phân tích cơ hội;

nh

− Nghiên cứu thị trường;

oi

− Phân phối;

m

− Định giá;

ll

fu

− Hoạch định sản phẩm và dịch vụ;

gm

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất

l.c

ai

của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để hình thành hiệu

om

quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của doanh

a
Lu

nghiệp. Khả năng thanh tốn, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng

n

tiền mặt và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả

y

te
re

các kế hoạch.

n

va

thi hơn. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện

th


11

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp được sử dụng trong luận văn này để xác
định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp về đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần.
Các chỉ số tài chính được phân thành 5 loại sau:

ng
hi
ep

− Các chỉ số về khả năng thanh toán đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ

do

ngắn hạn đáo hạn: khả năng thanh toán hiện thời, khả năng thanh toán nhanh.

w

− Các chỉ số về đòn cân nợ cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ của

n
lo

doanh nghiệp: chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản, chỉ số nợ trên vốn cổ phần

ad

thường, chỉ số nợ dài hạn trên vốn cổ phần thường, chỉ số về khả năng thanh

y
th

toán lãi vay.

ju

yi

− Các chỉ số về hoạt động đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực: chỉ số vòng

pl

quay tồn kho, chỉ số vịng quay tồn bộ vốn, chỉ số vịng quay vốn cố định, kỳ

al

ua

thu tiền bình qn

n

− Các chỉ số về doanh lợi cho thấy hiệu quả chung vè quản lý, lợi nhuận do tiêu

va

n

thụ và đầu tư: lợi nhuận biên tế, lợi nhuận biên tế hoạt động, doanh lợi của

fu

ll

toàn bộ vốn (ROA), doanh thu trên cổ phần thường (ROE), lợi nhuận của một

oi

m

cổ phần.

nh

− Các chỉ số tăng trưởng: doanh thu tiêu thụ, thu nhập ròng, lợi nhuận cho một

at

cổ phiếu, chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần.

z

Sản xuất/tác nghiệp

z

•

ht

vb

jm

Chức năng sản xuất tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động

k

nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất/tác nghiệp là quản trị

gm

đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và

om

l.c

ai

môi trường.

a
Lu

Các hoạt động sản xuất/ tác nghiệp thường chiếm phần lớn nhất trong tổng tài sản vốn và
con người của một tổ chức. Đối với hầu hết các ngành, các chi phí chủ yếu để sản xuất ra

n

th

giúp doanh nghiệp của họ đáp ứng với những thay đổi nhanh chóng hơn của thị trường.

y

Nhiều nhà quản trị sản xuất cho rằng việc huấn luyện nhân viên theo chiều ngang có thể

te
re

có giá trị lớn, là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược tổng quát của công ty.

n

va

sản phẩm hay dịch vụ đều nằm trong quá trình thực hiện sản xuất, vì vậy sản xuất có thể


12

Việc huấn luyện các nhân viên theo chiều ngang có thể làm gia tăng tính hiệu quả, chất
lượng, năng suất, và sự thỏa mãn đối với cơng việc.

ng

Có nhiều lý do làm cho một tổ chức khơng có đủ khả năng hoặc bị hạn chế sản xuất trong

hi
ep

quá trình hình thành các chiến lược, các chính sách và khả năng sản xuất cũng có thể ảnh

do

hưởng lớn đối với các chiến lược. Do môi trường của việc ra quyết định, sự thiếu hụt của

w

lạm phát, sự bùng nổ công nghệ, và sự can thiệp của chính phủ nên các chính sách và khả

n

lo

năng sản xuất/thực hiện của một doanh nghiệp không thể đáp ứng nổi yêu cầu của chiến

ad

lược đề ra.

ju

y
th

•

Nghiên cứu và phát triển

yi

pl

ua

al

Trong các tổ chức, nghiên cứu & phát triển có hai hình thức cơ bản là nghiên cứu & phát
triển bên trong (tổ chức tự thực hiện, tổ chức và thực hiện nghiên cứu & phát triển),

n

n

va

và/hoặc nghiên cứu & phát triển theo hợp đồng (công ty thuê các nhà nghiên cứu hoặc các

fu

tổ chức độc lập để phát triển những sản phẩm riêng biệt). Nhiều công ty sử dụng cả hai

ll

phương pháp này để phát triển sản phẩm mới. Mặt mạnh (khả năng) và mặt yếu (hạn chế)

m

oi

của hoạt động nghiên cứu & phát triển đóng vai trị quan trọng trong việc hình thành và

at

nh

thực hiện chiến lược.

z

z

Sự tập trung vào hoạt động nghiên cứu & phát triển có thể khác nhau tùy theo chiến lược

vb

ht

cạnh tranh của một doanh nghiệp. Một số công ty muốn trở thành những người đứng đầu

jm

trên thị trường, những nhà sáng tạo ra những sản phẩm mới, trong khi những cơng ty khác

k

thỏa mãn với vị trí là người phục tùng và sản xuất những sản phẩm đã có sẵn với các kỹ

gm

ai

năng cơ bản để hỗ trợ các chiến lược này cũng khác nhau, tùy thuộc vào việc có là yếu tố

om

l.c

chủ chốt của chiến lược cạnh tranh hay không. Trong trường hợp mà sự giới thiệu sảm
phẩm mới là nội dung chủ yếu của chiến lược thì hoạt động nghiên cứu & phát triển cần

a
Lu

phải được nhấn mạnh. Bộ phận nghiên cứu & phát triển phải có khả năng đưa ra những

n

kiến thức về công nghệ, khoa học và khai thác những kiến thức đó, quản lý các rủi ro liên

y

te
re

Thơng tin

n

•

va

quan đến các sáng kiến, sản phẩm, dịch vụ và yêu cầu của nhà sản xuất.

th


13

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho
tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức. Thông tin biểu hiện
những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về hệ

ng
hi

thống thông tin bên trong của doanh nghiệp là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện

ep

cuộc kiểm sốt nội bộ.

do

w

Hệ thống thơng tin tiếp nhận các dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngồi và bên trong của

n

lo

tổ chức. Nó thu thập các dữ liệu về marketing, tài chính, sản xuất, và các vấn đề cá nhân

ad

nội bộ công ty, các yếu tố văn hóa, xã hội, dân số, địa lý, kinh tế, chính trị, chính phủ, luật

y
th

pháp, cơng nghệ và cạnh tranh ở bên ngoài. Các dữ liệu được phối hợp với nhau để hỗ trợ

ju

yi

cho việc ra quyết định quản trị. Một hệ thống thông tin hữu hiệu cũng giống như thư viện,

pl

thu thập, phân loại và lưu trữ dữ liệu để các nhà quản trị có thể sử dụng. Các hệ thống

al

ua

thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra

n

những mối đe dọa trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát

va
n

chiến lược.

ll

fu
oi

m

1.2.3 Công cụ hoạch định chiến lược

at

nh

1.2.3.1 Ma trận các yếu tố môi trường

z

Trên cơ sở nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp, ta có thể lập các ma trận đánh giá

z

các yếu tố bên ngồi, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên

vb

ht

trong nhằm tóm tắt các thơng tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành

k

jm

các chiến lược.

l.c

ai

Ma trận các yếu tố bên ngồi

gm

•

om

Để đánh giá một cách tổng qt các thơng tin kinh tế, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính

a
Lu

trị, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh, có thể sử dụng ma trận đánh giá các

n

yếu tố bên ngoài của Fredr. David (Khái luận về quản trị chiến lược, trang 178) để đánh

n

va

giá mức độ thích ứng với mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp.

y

te
re

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

th


14

− Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trong quyết định đối với sự thành
công của doanh nghiệp, từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và mối đe
dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

ng
hi

− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

ep

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân

do

tố này phải bằng 1,0.

w
n

− Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

lo
ad

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.

y
th

Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản

ju

ứng ít.

yi

− Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

pl

al

điểm về tầm quan trọng.

n

ua

− Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

n

va

tổng số điểm về tầm quan trọng.

fu

ll

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có được là 4 và thấp nhất

oi

m

là 1, trung bình là 2,5. Nếu số điểm này là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt

nh

với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong mơi trường, điều này có nghĩa là chiến lược của

at

doanh nghiệp đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng

z

z

tiêu cực có thể có của các đe dọa bên ngồi. Ngược lại, nếu số điểm trung bình là 1 cho

vb

k

jm

được các mối đe dọa bên ngoài.

ht

thấy các chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh

Ma trận các yếu tố bên trong

l.c

ai

gm

•

om

Ma trận đánh giá các yếu tơ bên trong (IFE – Internal Factor Evalution) là cơng cụ tóm tắt

a
Lu

và đánh giá những mặt mạnh yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và
nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma

n
n

va

trận IFE được phát triển theo năm bước:

y

th

bên trong bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.

te
re

− Bước 1: Liệt kệ các yếu tố thành công then chốt, sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố


15

− Bước 2: Xác định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (kém quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng các mức độ quan trọng
này bằng 1,0.

ng
hi

− Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện

ep

cho điểm yếu lớn nhất (bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (bằng 2), điểm mạnh nhỏ

do

nhất (bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (bằng 4). Sự phân loại dựa trên cơ sở công

w
n

ty trong khi mức độ quan trọng dựa trên cơ sở ngành.

lo

ad

− Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mối yếu tố với loại của nó để xác định

y
th

số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

ju

− Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số diểm

yi

quan trọng tổng cộng của tổ chức.

pl
al

ua

Ma trận IFE có số điểm từ 1 đến 4, số điểm trung bình là 2.5. Số điểm quan trọng tổng

n

cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ; ngược lại, số điểm cao hơn 2.5 cho

n

va

thấy công ty mạnh về nội bộ.

ll

fu
Ma trận hình ảnh cạnh tranh

oi

m

•

nh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng mơi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược

at

z

của một cơng ty thì ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là ảnh hưởng quan trọng

z

vb

nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được sử dụng để nhận diện những nhà cạnh tranh

ht

chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ, đồng thời cung cấp các thông

k

jm

tin chiến lược quan trọng cho doanh nghiệp.

gm

ai

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

om

l.c

trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý
nghĩa. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem so sánh

a

Lu

với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể

n

được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này sẽ

y

te
re

cạnh tranh, tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng.

n

va

cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. Các yếu tố bao gồm thị phần, khả năng

th


16

Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng
phó đối với mỗi nhân tố, với 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung
bình và 1 là kém.

ng
hi
ep

Bảng 1.1 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

do
w
n

Công ty mẫu
Điểm
Phân
quan
loại
trọng

Mức độ
quan
trọng

Các yếu tố

lo
ad

Công ty 1
Điểm
Phân
quan

loại
trọng

Công ty 2
Điểm
Phân
quan
loại
trọng

ju

y
th

Liệt kê các yếu tố (thị
phần, khả năng cạnh
tranh, tài chính…)
Tổng số điểm quan
trọng

yi
pl
al

n

ua

1.2.3.2 Ma trận SWOT

n

va

Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá mơi trường kinh doanh,

fu

nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa tác động của doanh nghiệp,

ll

từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt mục tiêu đã đề ra, trên cơ sở đó các chiến

m

oi

lược sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu và khả thi nhất. Biểu đồ ma

z
z

Bảng 1.2 – Ma trận SWOT

at

nh

trận SWOT được biểu thị theo bảng dưới đây:

Mối đe dọa – T

jm

Các chiến lược SO sử dụng Các chiến lược ST sử dụng các

k

Các điểm mạnh – S

ht

vb

Các cơ hội – O

gm

những điểm mạnh bên trong điểm mạnh của công ty để tránh

ai

những cơ hội bên ngoài

những mối đe dọa bên ngoài.

Các chiến lược WO nhằm cải Các chiến lược WT là những

a
Lu

Các điểm yếu – W

om

l.c

của công ty để tận dụng khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của

n

thiện những điểm yếu bên chiến thuật phòng thủ nhằm làm
trong và tránh khỏi những mối đe

y

dọa của mơi trường bên ngồi.

te
re

những cơ hội bên ngồi.

n

va

trong bằng cách tận dụng giảm đi những điểm yếu bên

th