(Luận Văn) Định Hướng Phát Triển Của Công Ty Chứng Khoán Ngân Hàng Ngoại Thương Việt Nam Đến Năm 2015.Pdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

ng
hi
ep
do
w
n
lo
ad
ju

y
th
yi
pl
n

ua

al

LÊ HỒNG SƠN

n

va
ll

fu

oi

m
nh

at

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CƠNG
TY CHỨNG KHỐN NGÂN HÀNG NGOẠI
THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015

z

z

ht

vb

k

jm
ai

gm
om

l.c

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

n

a
Lu
n

va
y

te
re

th

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2007


MỤC LỤC

ng
hi
ep
do

Phần Mở Đầu

5

I. Lý do chọn đề tài

5

II. Mục tiêu nghiên cứu

6

III. Phương pháp nghiên cứu

8

IV. Phạm vi nghiên cứu

7

w

7

n

V. Ý nghóa khoa học và thực tiễn của đề tài

lo

8

Chương I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC & ĐỊNH HƯỚNG
CHIẾN LƯỢC

9

ad

VI. Bố cục của đề tài

ju

y
th

yi

9

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

9

pl

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

ua

al

10

n

1.1.2. Phaân loại chiến lược kinh doanh

va

12

n

1.1.3. Quản trị chiến lược

fu

15

ll

1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.

m

16

oi

1.2.1. Phân tích môi trường

16

at

nh

1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài

18

z

1.2.1.2. Phân tích môi trường nội bộ

z

18

1.2.2.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

18

jm

19

k

1.2.2.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

ht

vb

1.2.2 Sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

gm

19

1.2.2.4. Ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ)

20

1.2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

om

l.c

ai

23

1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG

23

va

24

n

1.3.1.1. Xác lập định hướng cho doanh nghiệp

n

1.3.1. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯC VỚI DOANH NGHIỆP

a
Lu

CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP

1.3.1.3. Xác định phương thức hoạt động của tổ chức

26

1.3.1.4. Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức

26

Page
0

th

26

y

te

re

1.3.1.2. Tập trung caùc nỗ lực của doanh nghiệp


26

Chương II: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN
LƯỢC CỦA CÔ NG TY CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA

28

ng

1.3.2. SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP

hi
ep
do

28

2.1 GIỚI THIỆU VỀ COÂNG TY CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG NGOẠI

w

THƯƠNG VIỆT NAM (VCBS)

n

28

lo

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của VCBS

ad

2.1.2. Đặc điểm và chức năng nhiệm vụ của VCBS

29

y
th

29

2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ

30

ju

2.1.2.1. Đặc ñiểm

yi

pl

30

ua

al

2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật của VCBS

30

2.1.3.2. Tài sản cố định

31

n

2.1.3.1 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản

31

2.1.4.1 Hiện trạng nguồn nhân lực

31

ll

fu

n

va

2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy

oi

m

32

nh

2.1.4.2. Sơ đồ tổ chức cơ bản

34

at

2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA VCBS TRONG THỜI GIAN QUA

z

34

z

2.2.1. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VCBS THỜI GIAN QUA

vb

34

ht

2.2.1.1 Tổng quan về tình hình hoạt động của VCBS

jm

2.2.1.2. Kết quả các mặt hoạt động kinh doanh từ 2004 đến 2006

35

k

42

om
n

2.2.4. CÔNG NGHỆ VÀ HỆ THỐNG THÔNG TIN

43

a
Lu

2.2.3. THƯƠNG HIỆU VÀ HOẠT ĐỘNG PR

l.c

2.2.2. NGUỒN NHÂN LỰC

42

ai

2.2.1.4. Kết quả tài chính từ 2003 đến 2006

36

gm

2.2.1.3. Các chỉ tiêu kinh doanh chính

43

va

44

n

2.2.5. NĂNG LỰC TÀI CHÍNH
2.2.7. ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CỦA VCBS HIỆN NAY

45

2.2.7.1. Điểm mạnh (S)

45

Page
1

th

44

y

te
re

2.2.6. QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI


ng
hi
ep
do

46

2.3. TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG

46

2.3.1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

46

2.3.1.1. Môi trường kinh tế

46

2.3.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật

47

2.3.1.3. Các yếu tố công nghệ

47

2.3.1.4. Phân tích các tác động của môi trường vó mô đối với VCBS

48

2.3.2. MÔI TRƯỜNG VI MÔ

49

w

2.2.7.2. Điểm yếu (W)

n

lo

ad

y
th

49

2.3.2.2. Khách hàng

52

2.3.2.3. Sự phát triển các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán

pl

53

2.3.2.4. Đào tạo và nguồn nhân lực trong ngành chứng khoán

53

ju

2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh

yi

n

ua

al

54

n

va

2.3.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

56

ll

fu

2.2.3. CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA VCBS

oi

m
58

3.1. TÔN CHỈ VÀ QUAN ĐIỂM VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT
TRIỂN VCBS

58

at

nh

Chương III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
VCBS ĐẾN 2015

z

z

ht

vb

58

k

62
64

n

va

64

Các sản phẩm dịch vụ mũi nhọn

65

3.3.1.2

Các sản phẩm dịch vụ nền tảng

65

3.3.1.3

Đầu tư nghiên cứu để phát triển các sản phẩm mới

66

Page
2

th

3.3.1.1

y

te
re

3.3.1. Chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ

n

3.3. CÁC CHIẾN LƯC CƠ BẢN CỦA VCBS ĐẾN 2015

60

a
Lu

3.2.2. Ma trận SWOT và các chiến lược cạnh tranh của VCBS

om

3.2.1. Nhận xét chung về VCBS và xu hướng thị trường

60

l.c

3.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC CHO VCBS ĐẾN 2015

59

ai

3.1.3. Mục tiêu chiến lược cơ bản

gm

3.1.2. Quan điểm về định hướng phát triển của VCBS

58

jm

3.1.1. Tôn chỉ (sứ mệnh)


ng
hi
ep
do

3.3.2. Chiến lược phát triển khách hàng

66

3.3.2.1. Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu

66

3.3.2.2. Phát triển mạng lưới hoạt động

66

3.3.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

66

3.3.4. Chiến lược phát triển trình độ quản lý và công nghệ

67

3.4. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯC QUAN TRỌNG

68

w

68

3.4.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và không ngừng phát triển sản
phẩm mới

69

3.4.2.1 Chú trọng tăng cường các sản phẩm dịch vụ mũi nhọn

69

3.4.2.2 Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ nền tảng

70

n

3.4.1. Chú trọng đầu tư và tự doanh để tìm kiếm lợi nhuận cao nhằm nâng vốn
chủ sở hữu để nhanh chóng tăng năng lực tài chính

lo

ad

ju

y
th

yi

pl

ua

al

71

3.4.3. Xây dựng thương hiệu, mở rộng thị trường để phát triển mạng lưới khách
hàng và đối tác

73

n

3.4.2.3 Đầu tư nghiên cứu các sản phẩm mới

n

va

ll

fu

73

oi

m

3.4.3.1. Xây dựng kế hoạch dài hạn để quảng cáo và xây dựng thương hiệu

73

3.4.3.3. Cổ phần hóa và phát triển thành công ty đa quốc gia

73

at

nh

3.4.3.2. Phân khúc thị trường phân loại khách hàng để hướng đối tượng

z

74

z

3.4.4. Thường xuyên chăm lo phát triển nguồn nhân lực

vb

76

ht

3.4.5. Không ngừng đổi mới cách thức quản lý và phát triển công nghệ

jm

3.4.5.1. Không ngừng đổi mới tư duy và cách thức quản lý

77

l.c

ai

78

om

3.5. KIẾN NGHỊ

77

gm

3.4.5.3. Quan taâm xaây dựng hệ thống quản trị rủi ro

k

3.4.5.2. Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin

76

80

a
Lu

3.6. KẾT LUẬN

n

Tài liệu tham khảo

82

n

va
y

te
re

th

Page
3

Phần Mở đầu
I. Lý do chọn đề tài:

ng

Thực tế chứng minh nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng,

hi
ep

doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy khơng thể rút ra được, dẫn đến

do

tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu và

w

quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng không đánh giá

n

lo

được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình... nên có thể dẫn đến thua lỗ phá sản.

ad

y
th

Nguyên nhân dẫn đến việc doanh nghiệp ngày càng sa sút có thể do doanh nghiệp

ju

khơng có một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý

yi

pl

quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm của doanh nghiệp khơng được đổi mới, thị

ua

al

phần ngày càng giảm, không sử dụng đúng các chiến lược về giá, marketing... Người

n

ta có thể thấy hiện tượng các doanh nghiệp đua nhau mọc ra theo một ngành nghề nào

va

n

đó rồi khơng bao lâu hầu hết lại đóng cửa, chuyển hướng làm ăn hay bị doanh nghiệp

ll

fu

lớn mua lại hoặc thơn tính. Nếu ai đó có dịp đến Sở KH Đầu tư TP HCM hay một tỉnh

oi

m

thành nào đấy, sẽ thấy mỗi ngày có hàng trăm hồ sơ xin thành lập công ty, nhưng khối

nh

lượng xin đóng cửa, giải thể hay chuyển hướng, điều chỉnh giấy phép kinh doanh thì

at

cịn nhiều hơn nữa. Trong số đó rất nhiều cái tên sẽ vĩnh viễn biến mất, nhiều doanh

z

z

nghiệp sẽ khơng cịn tồn tại. Chắc chắn chúng ta khơng muốn bị rơi tõm vào lịng con

vb
ht

cá lớn và biến vào hư vơ?

jm

k

Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO mang lại rất nhiều cơ hội cho các

gm

doanh nghiệp Việt Nam nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước những thách thức vô

ai

om

l.c

cùng to lớn. Sức ép cạnh tranh để giành giật thị trường ngày càng lớn trên quy mô tồn
cầu và ngay chính trên thị trường nội địa của mình. Khi thực sự mở cửa nền kinh tế (hạ

a
Lu

thấp hoặc cắt giảm các hàng rào bảo hộ thuế quan và phi thuế quan) cho 150 thành

n

viên của WTO, trong đó có những đối tác kinh tế rất hùng mạnh, sức ép cạnh tranh đối

va
n

với nền kinh tế Việt Nam, ở từng địa phương, từng ngành, từng doanh nghiệp sẽ không

giới với nhiều lợi thế hơn hẳn. Cả về tầm vóc, về tài chính, kinh nghiệm cũng như hệ
Page
4

th

vào, kèm theo nó là sự tấn cơng của hàng loạt các tập đồn tài chính hàng đầu trên thế

y

hàng chứng khốn được đánh giá là nóng nhất. Dịng đầu tư nước ngoài đang ồ ạt đổ

te
re

chỉ mở rộng về phạm vi mà còn tăng nhiều về mức độ khốc liệt. Ngành tài chính ngân


thống mạng lưới và cơ sở vật chất kỹ thuật. Nhất là Việt Nam đang là một điểm nóng
đầu tư với tốc độ tăng trưởng vượt bậc của nền kinh tế.
VCBS là một cơng ty chứng khốn hoạt động ở một trong những lĩnh vực

ng

nhạy cảm nhất, chịu tác động nhanh nhất. Đặc biệt là thị trường chứng khoán Việt

hi
ep

Nam còn quá nhỏ bé nhưng lại cực kỳ hấp dẫn. Những điều đó sẽ đẩy VCBS cũng như

do

các chủ thể tham gia thị trường chứng khoán Việt Nam hiện nay vào một cuộc chiến

w

n

sống còn. “Tồn tại hay là chết” là câu hỏi đã đặt lên đầu hầu hết các ban điều hành, các

lo

ad

nhà quản trị các công ty. Rõ ràng là ngay từ bây giờ chúng ta phải hoạch định những

y
th

bước đi thích hợp cho một giai đoạn phát triển, hoạch định những việc phải làm cho

ju

hôm nay và cho ngày mai. Là một thành viên của VCBS, tôi cũng trăn trở suy nghĩ về

yi

pl

chiến lược phát triển công ty của mình, để vượt qua thách thức và tận dụng những cơ

ua

al

hội để thúc đẩy công ty phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững. Đó chính là lý do

n

chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển VCBS đến 2015”

va

n

II. Mục tiêu nghiên cứu:

fu

ll

Việc chọn đề tài “Hoạch định Chiến lược phát triển VCBS đến năm 2015”

oi

m

nhằm các mục tiêu sau:

nh

at

Phân tích khả năng phát triển của thị trường chứng khoán Việt Nam.

z
z

Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của cơng ty

ht

vb

Chứng khốn Ngân hàng Ngoại thương (VCBS).

jm

k

Từ đó đề ra định hướng chiến lược cho công ty đến năm 2015.

gm

Việc nghiên cứu đề tài này thông qua qui trình chung như sau:

om

l.c

ai

III. Phương pháp nghiên cứu:

n

va
y

Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi đi đến kết

te
re

Bước 2: Phân tích số liệu bằng một số phương pháp như:

n

Nam và các công ty chứng khoán khác đang hoạt động trên thi trường.

a
Lu

Bước 1: Thu thập số liệu từ thực tế của VCBS, thị trường chứng khoán Việt

th

luận.

Page
5


Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi mới đi đến
kết luận chung.
Bước 3: Sử dụng các cơng cụ phân tích các yếu tố mơi trường để hình thành

ng

chiến lược đó là

hi
ep

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

do
w

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

n
lo
ad

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

ju

y
th

Phân tích SWOT

yi

Bước 4: Lựa chọn chiến lược cho phù hợp tình hình thực tế và định hướng phát

pl

triển của VCBS

ua

al
IV. Phạm vi nghiên cứu:

n
va

n

Luận án này chỉ nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp. Cụ thể là

ll

fu

nghiên cứu trên cơ sở số liệu, tình hình thực tiễn của cơng ty Chứng khoán Ngân hàng

oi

m

Ngoại thương Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của luận án cũng sẽ chỉ tập trung sâu vào

nh

giai đoạn nghiên cứu hoạch định chiến lược, bao gồm các bước: thực hiện nghiên cứu,

at

hợp nhất trực giác và phân tích để xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược.

z
z
ht

vb

V. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.

k

jm

Ý nghĩa khoa học:

gm

Hoạch định chiến lược là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng

l.c

ai

hiệu qủa các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình.

n

a
Lu

phát triển cho mình một cách nghiêm túc khoa học.

om

Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược

va

Do vậy, tôi muốn đề tài này sẽ trình bày các phương pháp tiếp cận để hoạch

n

định chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Công ty

th

Page
6

y

nghiệm hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ở Việt Nam.

te
re

Chứng khốn Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, từ đó góp phần đem lại những kinh


Ý nghĩa thực tiễn:
Vận dụng quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm xác
định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ, phân tích SWOT giúp công

ng

ty “Cân – đong – đo – đếm” một cách chính xác các nguồn lực, cơ hội và rủi ro để định

hi
ep

hướng phát triển và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty đến

do

năm 2015.

w
n

VI. Bố cục của đề tài

lo
ad

Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được phân chia thành 3 chương:

y
th

ju

Chương I:

Lý luận cơ bản của đề tài.

yi

pl

Chương II: Thực trạng hoạt động của công ty VCBS trong thời gian qua.

al

n

ua

Chương III: Định hướng phát triển của công ty VCBS đến năm 2015

n

va
ll

fu
oi

m
at

nh
z
z
ht

vb
k

jm
om

l.c

ai

gm
n

a
Lu
n

va
y

te
re

th

Page
7


CHƯƠNG I

ng
hi

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỊNH HƯỚNG

ep
do

CHIẾN LƯỢC.

w
n
lo

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH

ad

y
th

NGHIỆP

ju

1.1.1 Khái niệm về

yi

CHNG 2THC TRNG
HOT NG CA CÁC
NGUN CUNG C PHIU
NIÊM YT CHO TRUNG
chiến
lượcDCH

kinh
doanh.
TÂM GIAO
CHNG
KHỐN THÀNH PH H
CHÍ MINH

pl

Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược được hiểu theo nhiều cách khác

al

Theo Arthur A.Thompson, Jr. và A.J.Strickland III thì “Chiến lược kinh

n

va

-

n

ua

nhau do có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu:

ll

fu

doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong

oi

m

kinh doanh để đạt được kết qủa kinh doanh thành công . Chiến lược kinh doanh thực

nh

sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của doanh nghiệp, thoả mãn nhu

at

cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn“.

z
Theo Fred R. David thì “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt

z

vb

-

jm

Theo Alfred Chadler, Đại học Harvard thì “Chiến lược kinh doanh là sự xác

k

-

ht

đến mục tiêu dài hạn”.

gm

ai

định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc

om

l.c

quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu
đó”.

a
Lu

Theo William J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính

n

-

Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (định hướng phát triển)

Page
8

th

-

y

Hay tiếp cận một cách thực tế và cụ thể hơn, chiến lược là:

te
re

cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.

n

va

thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu


-

Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động

nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mơ)?

-

Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh

ng
hi

tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

ep
do

-

Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực

w

kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?

n
lo

ad

-

Những nhân tố từ mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh

y

th

của doanh nghiệp (môi trường)?
Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngồi

ju

-

yi

pl

doanh nghiệp cần là gì (các nhà đầu tư góp vốn)?

al

n

ua

Nhìn chung dù được diễn đạt như thế nào đi nữa, các khái niệm về chiến lược

n

va

kinh doanh vẫn bao hàm những nội dung chính sau đây:
Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp .

-

Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu.

-

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài

ll

fu

-

oi

m

at

nh

z

nguyên sẵn có để thực hịên mục tiêu.

z
ht

vb

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh.

jm

k

Dựa trên những căn cứ khác nhau mà người ta tiến hành phân loại chiến lược

om

l.c

* Căn cứ vào cấp độ chiến lược có:

ai

gm

theo những cách khác nhau.

a
Lu

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của

n

doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ

n

va

quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư, đồng thời nó cũng hướng dẫn

thành cơng trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định về lựa chọn sản
Page
9

th

- Chiến lược kinh doanh: Làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh

y

Chiến lược này thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.

te
re

việc ra quyết định chiến lược trong tồn bộ q trình hoạt dộng của doanh nghiệp.


phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai
thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v..
- Chiến lược tác nghiệp: Chiến lược này tập trung vào các vấn đề về nguồn lực,

ng

quá trình xử lý và con người v.v… để thực hiện thành công chiến lược chung của cả

hi
ep

doanh nghiệp.

do

* Căn cứ vào phạm vi chiến lược người ta có thể chia chiến lược kinh doanh

w

n

làm 2 loại:

lo
ad

Một là: Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Chiến lược này

y
th

ju

đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định vấn đề sống

yi

còn của doanh nghiệp.

pl

ua

al

Hai là: Chiến lược bộ phận: Đây là loại chiến lược cấp 2 bao gồm: chiến lược

n

sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ giá bán.

va

n

Hai loại chiến lược này liên kết với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh

ll

fu

hoàn chỉnh.

m

oi

* Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường, dựa vào ô vuông để thay

nh

at

đổi chiến lược chúng ta có các nhóm chiến lược như sau:
Nhóm các chiến lược hội nhập:

z
z

o

vb

ht

Hội nhập về phía trước; Hội nhập về phía sau; Hội nhập theo chiều ngang

k

Nhóm các chiến lược chuyên sâu:

jm

o

gm

ai

Chiến lược thâm nhập vào thị trường: thâm nhập thị trường, tăng mức mua sản

om

l.c

phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh.

n

tiêu mới, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm.

a
Lu

Chiến lược phát triển thị trường: tìm thị trường mới, tìm các thị trường, mục

va
n

Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển một sản phẩm riêng biệt (cải tiến về

Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động:

Page
10

th

o

y

dưới, kéo dãn lên phía trên, kéo dãn hai chiều).

te
re

tính năng, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã), cơ cấu ngành hàng (kéo dãn xuống phía


Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, chiến lược đa dạng hoá hoạt động
theo chiều ngang; chiến lược đa dạng hố hoạt động kiểu hỗn hợp.
Nhóm các chiến lược khác:

o

ng
hi

Sáp nhập, mua lại hay liên doanh; thu hẹp bớt hoạt động; cắt bỏ bớt hoạt động;

ep

thanh lý; chiến lược tổng hợp.

do

w

Nếu đứng theo quan điểm cạnh tranh trên thị trường thì chúng ta có các loại

n

lo

chiến lược sau:
Chiến lược dẫn đầu thị trường

y
th

ad
o

Chiến lược đối đầu

o

Chiến lược theo sau

o

ju

yi

pl

Chiến lược ẩn giấu

ua

al

o

n

* Căn cứ vào thời gian có:

n

va

- Chiến lược dài hạn: Trên 5 năm

ll

fu

- Chiến lược trung hạn: Từ 3 dến 5 năm

oi

m

- Chiến lược ngắn hạn: Dưới 3 năm

at

nh

1.1.3 Quản trị chiến lược

z

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình

z

ht

vb

hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả

jm

phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho định

k

hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác

gm

ai

lập và duy trì định hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp;

om

l.c

quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và
những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến

a
Lu

lược về phát triển hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải vạch ra một phương hướng

n

n

va

cụ thể. Tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục

Page
11

th

thay đổi theo chiều khác. Điều này hàm ý cả trách nhiệm của nhà quản trị phải cân

y

cao) hay một tác động nào khác có thể làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp

te
re

tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng


nhắc và ra quyết định điều chỉnh chiến lược nhằm đi đúng hướng đã định hay đi theo
một hướng mới.
Quản trị chiến lược doanh nghiệp có thể được hiểu là q trình nghiên cứu các

ng

mơi trường hiện tại cũng như dự báo về môi trường tương lai, hoạch định các mục tiêu

hi
ep

của doanh nghiệp; đề ra, thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh việc thực hiện các quyết

do

định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi tường hiện tại cũng như tương lai.

w
n

Q trình quản trị chiến lược có thể được khái qt hố qua mơ hình quản trị

lo

ad

chiến lược tồn diện 1 như sau:

ju

y
th

Thơng tin phân phối

yi
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn.

pl

Thực hiện việc nghiên cứu
mơi trường bên ngồi để xác
định các cơ hội và đe doạ
chủ yếu.

n

ua

al

Thiết lập
những mục
tiêu ngắn
hạn

n

va
fu

Phân
phối các
nguồn tài
nguyên.

oi

m
at

nh

Xác định
sứ mạng
của doanh
nghiệp

ll
z

Xem xét
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại.

Đo
lượng
và
đánh
giá
kết
quả.

z
Đề ra các
chính
sách

k

jm

om

l.c

ai

gm

Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi.

ht

vb

Thực hiện kiểm
sốt nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh yếu.

n

Đánh giá
chiến lược

va
y

te
re

Hình 1 – Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện

n

Thực thi
chiến lược

Hình thành
chiến lược

a
Lu

Thơng tin phản hồi

th

1

Chiến lược và chính sách kinh doanh -

Page
12


Xây dựng chiến lược hay Hoạch định chiến lược là một trong những giai
đoạn quan trọng của công tác quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc
phát triển các nhiệm vụ của doanh nghiệp, phân tích các cơ hội và nguy cơ có thể xảy

ng

ra, phân tích và đánh giá các điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp, thiết

hi
ep

lập các định hướng và mục tiêu dài hạn, xây dựng các giải pháp chiến lược có thể và

do

lựa chọn các chiến lược cụ thể để đưa vào áp dụng.

w
n

Một cách tổng quát, giai đoạn xây dựng chiến lược là nhằm:

lo

ad

- Xác định loại hình kinh doanh nào, loại hoạt động nào doanh nghiệp sẽ tiến

ju

y
th

hành hoặc phải loại bỏ;

yi

- Xác định các nguồn lực cần thiết cần phải huy động để thực hiện chiến lược;

pl

ua

al

- Xác định quy mô các hoạt động cần phải mở rộng hay thu hẹp hoặc danh

n

mục các hoạt động có thể đầu tư và phát triển; xác định khả năng hoặc mức độ cần

n

va

thiết tham gia thị trường quốc tế;

fu

ll

- Xem xét khả năng liên doanh liên kết hoặc mua bán các hoạt động hoặc các

oi

m

bộ phận của công ty.

nh

at

Tổ chức thực hiện chiến lược là giai đoạn doanh nghiệp thiết lập các mục

z

tiêu trong ngắn hạn, xây dựng các chính sách cụ thể, khuyến khích người lao động và

z

ht

vb

huy động các nguồn lực đã được chỉ định trong giai đoạn xây dựng chiến lược. Thực

jm

hiện chiến lược thường bao gồm việc phát triển văn hóa kinh doanh và làm việc, áp

k

dụng cơ cấu tổ chức hiệu quả, hướng dẫn các nỗ lực marketing, chuẩn bị ngân sách đầy

gm

đủ, xây dựng và triển khai hệ thống thông tin và động viên các thành viên tham gia tổ

om

l.c

ai

chức tiến hành các hoạt động hiệu đạt quả cao.

a
Lu

Đánh giá chiến lược là giai đoạn đánh giá kết quả của việc xây dựng và tổ

n

chức thực hiện chiến lược. Đây là một công việc vô cùng quan trọng của quản trị chiến

n

va

lược. Việc đánh giá chiến lược cũng bao gồm công tác theo dõi việc tiến hành các hoạt

đánh giá chiến lược là xác định các thước đo kết quả bằng các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu

Page
13

th

chỉnh kịp thời. Một trong những yếu tố quan trọng mà thực tiễn thường ít chú ý khi

y

khăn hoặc cơ hội mới nổi lên trong quá trình thực hiện để có những biện pháp điều

te
re

động trong khn khổ thực hiện chiến lược nhằm phát hiện những sai lệch, những khó


này thường rất đa dạng, tuy nhiên nó phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã đề
ra. Thước đo kết quả có thể là các chỉ tiêu định lượng như: doanh số, thị phần, lợi
nhuận, tỷ suất đầu tư... Thước đo kết quả cũng có thể bao gồm các chỉ tiêu định tính

ng

như: uy tín của doanh nghiệp, sự nổi tiếng của thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp...

hi
ep

Trong đó chỉ tiêu định lượng phải được chú ý sử dụng nhằm đánh giá chính xác kết

do

quả thực thi chiến lược và rút ra được những kết luận sát thực nhất như:

w
n

- Các hoạt động đã có những sai lệch gì? Có cịn tiềm năng hay cần phải loại

lo
ad

bỏ?

ju

y
th

- Có cần phải xác định lại danh mục các hoạt động? Lĩnh vực kinh doanh nào

yi

hoặc loại hình hoạt động nào cần phải tăng cường và phát triển?

pl

al

- Tính chất cạnh tranh của thị trường hiện tại? Phản ứng của các đối thủ cạnh

n

ua

tranh và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh nào đang hoặc có

n

va

khả năng gia nhập thị trường? Chiến lược của các đối thủ cạnh tranh là gì? Chiến lược

ll

fu

cạnh tranh của doanh nghiệp ra sao?

oi

m

- Khách hàng của chúng ta đã có thay đổi gì và đang thay đổi như thế nào?

at

nh

- Các công nghệ mới đang được phát triển và khai thác ra sao? Cơng nghệ nào

z

có thể cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ cạnh tranh?…

z

ht

vb

1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

k

jm

Hoạch định chiến lược là một giai đoạn quan trọng của quá trình Quản trị chiến

gm

lược, và chúng có liên quan mật thiết với nhau và bổ sung lẫn nhau. Nhưng hoạch định

om

quyết định cho cả qui trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp.

l.c

ai

chiến lược là điểm xuất phát là cái đi trước và có mức độ quan trọng mang nhiều tính

Lựa chọn chiến lược để áp dụng.

1.2.1. Phân tích mơi trường

Page
14

th

-

y

Sử dụng các cơng cụ để xây dựng chiến lược

te
re

-

n

Phân tích các yếu tố môi trường của doanh nghiệp

va

-

n

nghiên cứu hoạch định chiến lược, bao gồm các bước sau:

a
Lu

Trong giới hạn phạm vi nghiên cứu, luận án cũng chỉ tập trung sâu vào giai đoạn


1.2.1.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngồi bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
a. Môi trường vĩ mô:

ng
hi

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính phủ và chính trị, yếu tố

ep
do

xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kĩ thuật và mối liên hệ giữa các yếu tố

w

này.

n
lo

Yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các chiến

ad

y
th

lược khác nhau. Các biến cố kinh tế quan trọng cần theo dõi: mức thu nhập khả dụng,

ju

xu hướng trí tuệ của người dân, lãi suất, tỉ lệ lạm phát, tỉ suất sinh lợi của đồng tiền, xu

yi

hướng gia tăng tổng sản phẩm quốc dân, xu hướng thất nghiệp, điều kiện kinh tế của

pl

ua

al

các quốc gia nước ngoài.

n

Những thay đổi về địa lý, nhân khầu, văn hố và xã hội có ảnh hưởng quan

va

n

trọng đến hầu hết các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Tỷ lệ sinh, tử, tỉ

fu

ll

lệ di cư và nhập cư, các chương trình an ninh xã hội, mức tuổi thọ, thu nhập bình quân

m

oi

trên đầu người, thái độ đối với việc kinh doanh, lối sống, lịng tin vào chính phủ, thái

at

nh

độ đối với chính phủ, thói quen mua hàng, thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư, mức học

z

vấn trung bình, kiểm sốt ơ nhiễm môi trường, trách nhiệm xã hội…

z

ht

vb

Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc

jm

một tăng trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và doanh

k

nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến cố

gm

chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh. Các điều lệ

ai

om

l.c

hoặc sự bác bỏ, các quy định của chính phủ, các thay đổi của luật thuế, các hoạt động
chính trị, tỉ lệ tham gia của các cử tri, luật bảo vệ môi trường, mức chi tiêu cho việc

n

a
Lu

phịng thủ, mức trợ cấp của chính phủ, luật chống độc quyền …

y

b. Môi trường vi mô

te
re

phải được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược.

n

va

Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những vận hội và mối đe doạ mà chúng

th

Page
15


Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan đến doanh
nghiệp. Nó bao gồm: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, người tiêu dùng, người cung
cấp, các sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn...

ng

+ Ảnh hưởng cạnh tranh: phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên

hi
ep

ngoài là phải nhận diện được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe doạ, mục

do

tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Thu thập và đánh giá thông tin của đối thủ cạnh

w

n

tranh và điều rất quan trọng đều có thể soạn thảo chiến lược thành công. Cạnh tranh

lo

ad

trong hầu hết các ngành có thể được mơ tả là khốc liệt và thỉnh thoảng mang tính huỷ

ju

y
th

diệt.

yi

+ Người cung cấp: Đầu vào của doanh nghiệp, mạng lưới nhà cung cấp, tiềm

pl

năng, chất lượng của các yếu tố đầu vào là hết sức quan trọng nó quyết định nhiều đến

al

ua

hướng phát triển và qui mô của doanh nghiệp. Nếu các yếu tố đầu vào hạn chế hoặc

n

giảm dần thì doanh nghiệp sẽ phải chuyển hướng hoạt động kinh doanh nếu không sẽ

va

n

phải giảm dần qui mơ hoặc phá sản. Vì vậy việc xem xét đánh giá tiềm năng của các

fu

ll

yếu tố đầu vào, mạng lưới nhà cung cấp là hết sức quan trọng khi xây dựng chiến lược

oi

m

cho doanh nghiệp.

nh

at

+ Nhà phân phối Khách hàng: Đầu ra của doanh nghiệp, mạng lưới các nhà

z

phân phối có thể tiêu thụ hết sản phẩm của doanh nghiệp hay khơng? Sản phẩm có thể

z

k

jm

quyết định sự thành công của doanh nghiệp.

ht

vb

đến với người sử dụng cuối cùng một cách nhanh chóng và an tồn hay khơng cũng

gm

+ Sản phẩm: Chất lượng, mẫu mã và giá cả là những yếu tố quan trọng để sản

l.c

ai

phẩm của doanh nghiệp có thể được thị trường chấp nhận. Vấn đề nghiên cứu thị hiếu

om

tiêu dùng, thiết kế sản phẩm, chế tạo sản phẩm rồi kiểm tra chất lượng sản phẩm trước
khách hàng chính là những người KCS cuối cùng trong vịng tròn chất lượng.

n

a
Lu

khi tung vào thị trường là hết sức quan trọng. Nhưng doanh nghiệp phải luôn biết rằng

va
n

+ Dịch vụ, thị trường: Sự phát triển, tính sẵn có và chất lượng của các ngành

Page
16

th

thay thế cũng tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

y

hoạt động của doanh nghiệp. Tính mở, tính phát triển của thị trường, các sản phẩm

te
re

dịch vụ, các ngành hỗ trợ cũng là những điều kiện ngoại cảnh tác động nhiều đến các


+ Thị trường lao động, trình độ chun mơn, tố chất, văn hóa lối sống của
người lao động, trình độ các chuyên gia cao cấp… là những yếu tố ảnh hưởng đến tầm
vóc của doanh nghiệp.

ng

+ Các nhóm đặc biệt có quyền lợi liên quan: Cổ đơng, các ngành hỗ trợ liên

hi
ep

quan, các quĩ đầu tư, tài chính, bảo hiểm, dịch vụ cộng đồng… cũng tác động rất lớn

do

đối với doanh nghiệp.

w
n

1.2.1.2. Phân tích mơi trường nội bộ

lo
ad

Mơi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm

y
th

ju

sốt được. Việc phân tích nội bộ địi hỏi phải thu thập, phải xử lý những thơng tin

yi

chính xác về ban quản lý, về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị… và

pl

al

tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó rút ra những nhân tố

n

ua

nào là quan trọng sống cịn với doanh nghiệp, so sánh các cơng ty với các cơng ty đối

n

va

thủ chính trong cùng ngành để nhận biết được điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp

fu

mình. Các yếu tố quan trọng bên trong nội bộ doanh nghiệp bao gồm:

ll

+ Nguồn nhân lực: Đội ngũ quản lý sẵn có, lực lượng cơng nhân trình độ và

m

oi

sự lành nghề của họ quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp.

nh

at

+ Tài sản cố định: Máy móc thiết bị, nhà xưởng, trụ sở…

z

+ Bí quyết kinh doanh, bằng phát minh sáng chế, ngành nghề truyền thống,

z

ht

vb

đặc trưng riêng có của sản phẩm…

jm

+ Tiền vốn: Vốn tự có, vốn huy động và vốn đi vay…

k

+ Chất lượng sản phẩm, mẫu mã của sản phẩm, giá thành sản phẩm

gm

l.c

ai

+ Văn hóa cơng ty

om

1.2.2 Sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

n

a
Lu

1.2.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)

n

va

Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá mơi trường bên ngồi của doanh

thấp nhất là 1.0. Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản
Page
17

th

nhiêu thì tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4.0 và

y

Bất kể số lượng các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ bao gồm trong ma trận là bao

te
re

nghiệp.


ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số
điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội
hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngồi. Cịn tổng số điểm quan trọng trung bình là

ng

2,5 cho thấy mức độ phản ứng của doanh nghiệp ở mức bình thường.

hi
ep

Bảng 1.2.2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

do

Các yếu tố bên ngoài

w

Mức quan
trọng

Phân loại

Số điểm quan
trọng

n

Liệt kê các yếu tố bên ngoài
---Tổng cộng

lo

ad

y
th

ju

1.2.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

yi

pl

Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là cơng cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh

ua

al

giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó sẽ

n

cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

va

n

Bảng 1.2.2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

fu

Mức độ quan
trọng

Phân loại

ll

Số điểm
quan trọng

oi

m

at

nh
z

Các yếu tố chủ yếu

bên trong
Liệt kê các yếu tố
---Tổng cộng

z

Khơng kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêi yếu tố, số điểm quan

vb

ht

trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và số

jm

k

điểm trung bình là 2,5. số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy cơng ty

om

l.c

1.2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

ai

gm

yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

a
Lu

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng mơi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là

n

n

va

quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các

y

quan trọng có cùng ý nghĩa.

te
re

yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm

th

Page
18

Bảng 1.2.2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Cơng ty cạnh tranh
mẫu

ng

Các yếu tố

hi

Mức
độ
quan
trọng

Phân
loại

Công ty cạnh
Công ty
tranh 1
cạnh tranh 2

ep

Điểm
quan
trọng

Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Phân
loại

Điểm
quan
trọng

do
w

Liệt kê các yếu tố

n

lo

Tổng số
quan trọng

điểm

ad

y
th

Tổng số điểm được đánh giá và các mức phân loại đặc biệt cũa những công ty

ju

đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với cơng ty mẫu. Việc phân tích so sánh

yi

pl

này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.

al

n

ua

Các yếu tố bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng

n

va

sản phẩm, lịng trung thành của khách hàng.

ll

fu

Các phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của cơng ty ứng

oi

m

phó với mỗi nhân tố ; với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là

at

nh

kém.

1.2.2.4. Ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hợi – nguy cơ)

z
z

vb

Phân tích SWOT là một trong các bước quan trọng để hình thành chiến lược

ht

kinh doanh của một doanh nghiệp. Nó khơng chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp

jm

k

trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà cịn có ý nghĩa rất lớn trong

gm

việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của

ai

om

l.c

doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương
hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu

a
Lu

khơng thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

n

n

va

Như vậy, phân tích SWOT là sự phân tích tổng hợp các yếu tố môi trường bên

lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.

Page
19

th

làm khó địi hỏi nhiều thời gian, cơng sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử

y

thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc

te
re

ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố


Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thơng qua phân tích dữ liệu về
thay đổi của các yếu tố: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các
thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có

ng

thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn

hi

ep

nguyên liệu hay nguồn nhân cơng rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với

do

doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những

w

thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay

n

lo

sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của

ad

y
th

doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.

ju

Với việc phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh của

yi

pl

doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có

ua

al

được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều

n

nhà quản trị tài năng, có cơng nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt,

va

n

doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt cơng chúng hay chiếm thị phần lớn trong các

ll

fu

thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc

oi

m

nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các

at

nh

doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động

z

không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm hay sản phẩm lạc hậu so với các đối

z

thủ cạnh tranh...

ht

vb
jm

Kết quả của q trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính

k

xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước

gm

tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược, chiến thuật và cơ chế kiểm

ai

om

l.c

soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co
hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vơ hiệu hóa được những nguy cơ bên

a
Lu

ngồi và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục

n

va

tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thơng qua

n

việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi

Page
20

th

chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm

y

cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm sốt

te
re

và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung


sốt bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực
hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược… Từ đó xác định các phương án
chiến lược sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu và khả thi nhất.

ng

Kết hợp trong ma trận SWOT để hình thành chiến lược

hi
ep

Bảng 1.2.2.4 Ma trận SWOT

do
w

O: Những cơ hội bên T: Những nguy cơ

ngoài

n
lo
ad

- Liệt kê những cơ hội
(3)
Các chiến lược SO

y
th

ju

S: Những điểm mạnh

- Liệt kê những nguy cơ
(4)
Các chiến lược ST

yi

pl

- Liệt kê những điểm - Sử dụng những điểm - Vượt qua những bất
mạnh
mạnh để tận dụng cơ hội trắc = tận dụng những
điểm mạnh
(1)

Kết hợp SO (1-3)
Kết hợp ST (1-4)
W: Những điểm yếu
Các chiến lược WO
Các chiến lược WT

n

ua

al

n

va

- Hạn chế những mặt yếu - Tối thiểu hoá điểm yếu
để tận dụng các cơ hội
và tránh khỏi các mối đe
doạ

oi

m

at

nh

(2)

ll

fu
- Liệt kê những điểm yếu

Kết hợp WO (2-3)

z

Kết hợp WT (2-4)

z

ht

vb

.Biểu đồ của ma trận SWOT gồm có 9 ơ gồm 4 ơ chứa đựng các yếu tố quan

jm

trọng (S, W, O, T), 4 chiến lược (SO, ST, WO, WT), 1 ô luôn để trống là ô phía trên

k

bên phải.

gm

l.c

ai

Ma trận SWOT là công cụ phổ biến và tổng quát nhất để các nhà quản trị kết

om

hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài xác định và đưa ra chiến lược phù

a
Lu

hợp nhất cho doanh nghiệp. SWOT có 4 kiểu kết hợp để hình thành 4 loại chiến lược
sau:

n
va

n

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để

hội của thị trường mang lại, hoặc ngược lại tận dụng cơ hội từ bên ngoài để khắc phục
điểm yếu bên trong doanh nghiệp.
Page
21

th

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Hạn chế các điểm yếu để tận dụng các cơ

y

te
re

tận dụng cơ hội.


Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngồi đang tồn tại nhưng
doanh nghiệp lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ

ng

hội này.

hi
ep

- Chiến lược điểm mạnh – mối đe dọa (ST): Các chiến lược ST sử dụng các

do

điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối

w

n

đe doạ bên ngồi Xác định chính xác các cơ hội nhận dạng những mối nguy cơ đang

lo

ad

rình rập để đưa ra chiến lược tận dụng điểm mạnh và loại bỏ những bất trắc trong tững

ju

y
th

lĩnh vực, trong từng giai đoạn lịch sử nhất định

yi

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Các chiến lược WT là những chiến lược

pl

phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe

al

ua

doạ từ bên ngoài. Xác định chính xác điểm yếu và các nguy cơ tiềm ẩn, xây dựng kế

n

hoạch hạn chế điểm yếu để ngăn ngừa và né tránh các nguy cơ.

n

va

fu

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn

ll

nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nó địi hỏi phải có sự phán đoán tốt, kết

m

oi

hợp hợp lý và tối ưu các yêu tố bên trong và bên ngồi. Nếu khơng việc phát triển các

nh

at

chiến lược sẽ không đem kết quả mong muốn. Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo

z

đuổi chiến lược WO, ST, WT để đưa doanh nghiệp vào vị trí mà họ có thể áp dụng

z

ht

vb

chiến lược SO.

jm

1.3 VAI TRỊ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI

k
ai

gm

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP

om

l.c

1.3.1 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

a
Lu

Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan

n

tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí khơng xác định được cho mình một chiến lược.

n

va

Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trị của chiến lược hoặc có quan điểm

cần phải có chiến lược. Sự hiện diện của chiến lược chính thức trong doanh nghiệp

Page
22

th

khi hoạt động đều phải xác định sứ mệnh của mình và để hồn thành sứ mệnh đó họ

y

khơng. Chúng ta cần phải xác định chắc chắn rằng bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào

te
re

cho rằng chỉ có doanh nghiệp lớn mới cần có chiến lược cịn các doanh nghiệp nhỏ thì

khơng cịn là vấn đề mong muốn có hay khơng mà nó phụ thuộc căn bản vào việc nhận
thức về vai trò của chiến lược cũng như kiến thức về khoa học chiến lược của các nhà
quản lý doanh nghiệp. Một câu hỏi được đặt ra với khơng ít các nhà quản lý là “Tại

ng

sao doanh nghiệp cần phải có chiến lược?”

hi
ep

Để trả lời câu hỏi trên, Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp

do

các nhà quản lý và cả các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trị của chiến lược đối với một

w

n

tổ chức nói chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng. Theo Mintzberg, doanh

lo

ad

nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép:

ju

y
th

- Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp;

yi

- Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để

pl

ua

al

đạt được mục tiêu mong muốn;

n

- Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra;

va

n

- Xây dựng tính vững chắc và hài hịa của doanh nghiệp.

fu

ll

1.3.1.1 Xác lập định hướng cho doanh nghiệp

oi

m
nh

Theo quan điểm của trường phái hoạch định chiến lược và vị trí của doanh

at

nghiệp trên thị trường, các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng cần phải có

z

chiến lược để xác lập định hướng lâu dài trong tương lai cho doanh nghiệp, đồng thời

z

vb

thực hiện các kế hoạch để đạt hoặc vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Trong

ht

jm

trường hợp xấu thì doanh nghiệp cũng cần phải có chiến lược để có thể tồn tại và vượt

k

qua những trở ngại của mơi trường kinh doanh. Như vậy vai trị cơ bản của chiến lược

gm

l.c

ai

là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới các mục tiêu đã định. Theo

om

quan điểm này, nếu chiến lược tốt, các doanh nghiệp trong q trình thực hiện chiến

a
Lu

lược có thể vấp phải một số những sai sót nhất định hoặc thậm chí doanh nghiệp có

n

điểm xuất phát ở một vị thế yếu vẫn có thể đạt được các mục tiêu đã định. Chandler –

n

va

một quản trị gia nổi tiếng - đã khẳng định: “thương trường giống như chiến trường,

lược tốt hơn sẽ là doanh nghiệp thành công trên thị trường của mình. Hệ quả tiếp theo
Page
23

th

Điều mà chúng ta có thể rút ra từ nguyên tắc này là doanh nghiệp nào có chiến

y

thuật doanh nghiệp vẫn đạt được các mục tiêu đã định”.

te
re

nếu chiến lược cơ bản là đúng đắn thì ngay cả với một số những sai sót về mặt chiến