Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức: Quản trị sự thay đổi tại công ty TNHH Vũ Minh khi áp dụng phương pháp 6 Sigma

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
  







TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN
TỔ CHỨC

Tên đề tài:
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI CÔNG TY
TNHH VŨ MINH KHI ÁP DỤNG PHƯƠNG
PHÁP 6 SIGMA











GVHD : TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH
Học viên: Nguyễn Thanh Tùng
Lớp: Đêm 2 – CH QTKD

Khóa: K22


TP. HC M, tháng 05/2014
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu 2
3. Phương pháp thực hiện 2
4. Phạm vi nghiên cứu 2
5. Đối tượng nghiên cứu 2

CHƯƠNG I – CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI 3
1. Cơ sở nền tảng 3
1.1. Six Sigma là gì? 3
1.2. Lý thuyết về chẩn đoán 4
1.3. Mô hình nguyên nhân - kết quả 5
2. Mô tả tổ chức 6
2.1. Sứ mạng 6
2.2. Tầm nhìn 6
2.3. Lĩnh vực hoạt động 6
2.4. Thị trường 7
2.5. Đặc trưng ngành 7
2.6. Cơ cấu tổ chức 7
2.7. Thông tin 8
2.8. Lãnh đạo 9
3. Tình huống 10
3.1. Nhân sự thay đổi thường xuyên: 10
3.2. Không có đầy đủ các quy trình hướng dẫn cách thức thực hiện công việc nên nhân viên mới gặp
nhiều bỡ ngỡ và khó khăn khi bắt đầu: 11

3.3. Những sai hỏng có thể xảy ra đối với công việc nối dán dây đai: 11

CHƯƠNG 2 - QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP 6 SIGMA. 13
1. Chẩn đoán: 13
1.1. Thu thập thông tin: 13
1.2. Phân tích và giải thích kết quả: 13
1.3. Ý nghĩa ứng dụng của kết quả: 14
2. Triển khai phương pháp 6 sigma: 15
2.1. Giai đoạn chuẩn bị: 15
2.2. Giai đoạn triển khai và duy trì: 16

CHƯƠNG 3 - PHÂN TÍCH ĐỘ NG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI 19
1. Phân tích động lực thay đổi: 19
2. Phân tích kháng cự thay đổi và giải pháp giảm kháng cự: 19


Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ như hiện nay, các công ty
luôn luôn phải tạo ra những sản phẩm chất lượng đi kèm với dịch vụ hậu mãi chu
đáo thì mới gây được ấn tượng với khách hàng và tạo dựng uy tín cũng như thương
hiệu trên thị trường. Các công ty sản xuất thường gặp phải những rủi ro như sản
xuất chậm tiến độ, giá thành vật tư leo thang, chí phí nhân công tăng, sai hỏng kỹ
thuật, …Trong đó rủi ro về sai hỏng kỹ thuật tạo ra sản phẩm lỗi là thường thấy

nhất ở các công ty Việt Nam. Nguyên nhân một phần vì trình độ và năng suất của
lực lượng lao động trong nước chưa cao, một phần nữa các công ty Việt Nam chưa
áp dụng các quy trình sản xuất tiến tiến hay những tiêu chuẩn chất lượng hiện đại
nên quá trình kiểm soát sản xuất, kiểm soát rủi ro chưa thực sự tốt, còn phụ thuộc
quá nhiều và tay nghề của người lao động nên việc sai hỏng là dễ thấy.
Công ty Vũ Minh cũng có lực lượng lao động chuyên sản xuất dây đai nên
cũng phụ thuộc vào tay nghề công nhân, đã gặp rất nhiều trường hợp sản phẩm
giao đi bị trả về do thiếu hàng, do sai hàng, do lỗi hàng hay thậm chí giao nhầm
hàng. Lý do riêng cho mỗi sai sót đều có nhưng chung quy lại đó là việc thiếu kiểm
soát chất lượng trong công ty. Công ty đang loay hoay tìm giải pháp cho những
vấn đề này. Thời gian gần đây, lãnh đạo được tư vấn bên ngoài giới phương pháp 6
Sigma với mục tiêu giảm tối thiểu các sai sót kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản
phẩm và giao hàng đúng tiến độ. Vì vậy em chọn đề tài này để tìm hiểu kỹ về các
quy trình cần thực hiện và quản trị quá trình thay đổi khi áp dụng phương pháp 6
Sigma tại công ty Vũ Minh. Tên đề tài: “Quản trị sự thay đổi tại công ty TNHH Vũ
Minh khi áp dụng phương pháp 6 Sigma”

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 2

2. Mục tiêu
Đề ra các giải pháp hỗ trợ quá trình áp dụng phương pháp 6 Sigma tại công
ty TNHH Vũ Minh
3. Phương pháp thực hiện
Nghiên cứu thu thập các dữ liệu dựa trên các báo cáo tổng hợp số lần tạo ra
các sản phẩm bị lỗi, số lần giao hàng trễ, kèm các nguyên nhân tạo ra lỗi sản phẩm.
Dựa trên kinh nghiệm thực tế công tác tại công ty của người nghiên cứu phân tích

tình hình hoạt động của công ty.
Khảo sát định tính thực tế - phỏng vấn chuyên sâu với một số thành viên chủ
chốt/ quản lí cấp phòng/ bộ phận tại công ty TNHH Vũ Minh.
4. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại xưởng sản xuất của công ty TNHH Vũ Minh.
5. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là phương pháp 6 Sigma và quản trị sự thay đổi khi áp
dụng phương pháp 6 Sigma.

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 3

CHƯƠNG I
CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI
1. Cơ sở nền tảng
1.1. Six Sigma là gì?
1.1.1. Định nghĩa
Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm
giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây
lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các
quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào
việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính
định hướng khách hàng rất cao.
Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define
(Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và
Control (Kiểm Soát). Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng,
như ISO-9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là

một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình.
Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung
vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm,
hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật
không xảy ra.
1.1.2. Các chủ đề chính của 6 Sigma
Một số chủ đề chính của Six Sigma được tóm lược như sau:
 Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;
 Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá
mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác;
 Xác định căn nguyên của các vấn đề;
 Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản
xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng
của khách hàng;
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 4

 Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải
tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo;
 Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức;
 Thiết lập những mục tiêu rất cao.

1.1.3. Các cấp độ trong 6 Sigma:
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu

Lỗi phần trăm

Một Sigma
690.000,0
69,0000%

Hai Sigma
308.000,0
30,8000%

Ba Sigma
66.800,0
6,6800%

Bốn Sigma
6.210,0
0,6210%

Năm Sigma
230,0
0,0230%

Sáu Sigma
3,4
0,0003%


1.2. Lý thuyết về chẩn đoán
Chẩn đoán doanh nghiệp là giai đoạn quan trọng thứ hai trong mô hình thay
đổi tổ chức theo kế hoạch (Diagnosing – General Model)
Quá trình chẩn đoán giúp hiểu được tình hình hiện tại của doanh nghiệp. Từ
đó đề xuất các phương án hợp lý để thay đổi hay phát triển cho tổ chức. Tất nhiên,

quá trình chẩn đoán chỉ hiệu quả khi có những mô hình hoặc khung hướng dẫn phù
hợp nhằm thu thập thong tin và phân tích dữ liệu đúng hướng. Câu hỏi đặt ra là tại
sao tổ chức muốn thay đổi? Với mỗi câu trả lời dưới đây cho ta một góc tiếp cận
khác nhau trong quá trình chẩn đoán:
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 5

Nếu tổ chức đang có vấn đề cần giải quyết thì quá trình chẩn đoán tập trung
vào nhận dạng vấn đề và thường chỉ có những người liên quan tham gia (problem –
solving approach)
Nếu tổ chức đang hoạt động tốt và muốn thay đổi để tốt hơn trong tương lại
thì quá trình chẩn đoán tập trung vào mong muốn điều gì tốt hơn trong tương lai và
thường cần sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức (positive approach)
Cần nói thêm rằng, dù cách thức chẩn đoán có khác nhau cho từng mục đích
nhưng nhà thực hành OD luôn phải cân đối giữa kiến thức, khả năng phán đoán
của họ với kinh nghiệm thực tế rất quý giá của nhà quản trị ở tổ chức đó. Điều này
giúp nhà thực hành OD khai thác tối đa các kênh thông tin và tận dụng sự tham
gia, ủng hộ của các nhà quản trị.Đồng thời, nhà thực hành OD phải xem tổ chức
như là một mô hình mở, có mối tương tác với môi trường bên trong lẫn bên ngoài
tổ chức.
Với mục tiêu cơ sở hạ tầng phát triển chậm, ……, chúng tôi nhận thấy rằng,
phương pháp tiếp cận theo hướng giải quyết vấn đề là phù hợp, giúp tìm ra nguyên
nhân gốc rễ của vấn đề “yếu kém trong hiệu quả điều hành và hoạt động kinh
doanh” và tìm ra giải pháp kiểm soát và khắc phục vấn đề.
1.3. Mô hình nguyên nhân - kết quả
Có nhiều mô hình chẩn đoán có thể áp dụng cho phương pháp giải quyết vấn
đề. Trong phạm vi đề tài này, chúng tôi lựa chọn mô hình biểu đồ nguyên nhân –

kết quả, hay còn gọi là biểu đồ xương cá – Fishbone Diargram là một phương pháp
nhằm nhận diện vấn đề và đưa ra cách giải quyết. Dựa vào đó chúng ta có thể đi tới
gốc rễ của vấn đề và tìm ra giải pháp phù hợp để kiểm soát vấn đề.
Ví dụ về mô hình nguyên nhân – kết quả được thể hiện như sau:
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 6


Với sáu yếu tố căn bản ảnh hưởng trực tiếp hay nguồn gốc của vấn đề xảy ra
trong cơ cấu tổ chức, việc tập trung vào 6 yếu tố này sẽ giúp truy tìm ra được
nguyên nhân cốt lõi và giải quyết vấn đề.
2. Mô tả tổ chức
Công ty TNHH Vũ Minh
Phòng 10 lầu 9 Cao Ốc An Khang B, Đường 19, P. An Phú, Q.2, Tp. HCM
ĐT: (08) 6281 3200
Web: www.vuminh.com.vn
Sản phẩm: Dây đai băng tải Habasit, Dầu mỡ Kluber, Phụ tùng máy móc
Perfect.
2.1. Sứ mạng
“Cung ứng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị
trường. Bảo đảm hài hòa các lợi ích của khách hàng, người lao động,cổ đông và xã
hội.”
2.2. Tầm nhìn
“Trở thành doanh nghiệp cung cấp các phụ tùng máy móc công nghiệp có
chất lượng cao nhất tại thị trường Việt Nam”
2.3. Lĩnh vực hoạt động
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2

Trang 7

Là công ty thương mại phân phối các phụ tùng máy móc cho ngành xi măng,
kéo sợi, chế biến thực phẩm.
2.4. Thị trường
Thị trường tập trung trong phạm vi Việt Nam, khách hàng là các doanh
nghiệp sản xuất xi măng, sản xuất sợi vải, sản xuất bánh kẹo, sản xuất đồ uống và
sản xuất bia.
2.5. Đặc trưng ngành
Ngành thương mại đang phát triển nhanh chóng cùng xu thế hội nhập sau
khi Việt Nam gia nhập WTO, các sản phẩm được sản xuất tại châu Âu với chất
lượng có ngày càng được cung cấp nhiều hơn tại thị trường Việt Nam.
Ngành sản xuất xi măng yêu cầu các phụ tùng chất lượng cao, yêu cầu chịu
tải trọng cao.
Ngành sản xuất sợi vải Việt Nam đang đứng trước cơ hội phát triển nhanh
chóng khi Việt Nam đang tham gia đàm phán TPP (Hiệp định Đối tác Kinh tế
Chiến lược xuyên Thái Binh Dương) và dự kiến sẽ được ký kết trong năm 2014.
Ngày càng nhiều các công ty nước ngoài xây dựng nhà máy tại Việt Nam để đón
đầu cơ hội này.
Ngành sản xuất bánh kẹo cũng tăng trưởng trung bình 10% mỗi năm kể từ
2010 cũng đòi hỏi những phụ tùng chất lượng cao đáp ứng những đòi hỏi của các
tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm.
2.6. Cơ cấu tổ chức
Công ty hiện đang hoạt động theo cơ cấu tổ chức sau:
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2

Trang 8


Các phòng trong khối kinh doanh được chia theo lĩnh vực kinh doanh phụ
tùng cho các ngành: thực phẩm, dệt sợi và xi măng. Thêm xưởng sản xuất lắp ráp
các phụ tùng nhập khẩu thành các cụm chi tiết, nối dán dây đai theo yêu cầu của
mỗi khách hàng và đóng gói sản phẩm. Kho bãi để trữ các sản phẩm dầu mỡ bôi
trơn, phụ tùng nhập khẩu và dây đai truyền lực.
2.7. Thông tin
Công ty áp dụng hệ thông CRM trong khối kinh doanh để lưu trữ thông tin
khách hàng, báo cáo chi tiết giao dịch, doanh thu và truyền tải thông tin đến các
phòng ban nhanh chóng. Sử dụng email trong các báo cáo công việc, thông tin yêu
cầu của khách hàng, thông tin đào tạo, thông tin sản phẩm mới, thông tin về các sự
cố về sản phẩm khi còn thời hạn bảo hành và cách giải quyết sự cố…
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 9

2.8. Lãnh đạo
Lãnh đạo cởi mở và sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi. Đây là tính cách phù
hợp với sự thay đổi liên tục của thị trường trong ngành thương mại. Luôn có suy
nghĩ cải tiến bộ máy để ngày càng hoàn thiện, phát triển quy mô cho phù hợp với
sự phát triển công ty cũng như của thị trường.
Lãnh đạo là những người được đào tạo tại nước ngoài khi học đại học nên có
suy nghĩ theo hướng mở và áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu đối với thành
quả kinh doanh của các nhân viên cấp dưới để thúc đẩy sự tự giác làm việc của
nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc.

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 10

3. Tình huống
3.1. Nhân sự thay đổi thường xuyên:
Trong những năm gần đây, công ty có sự thay đổi về cơ cấu nhân sự liên tục,
nhân viên gia nhập cũng nhiều mà nghỉ việc cũng nhiều, số liệu tổng hợp từ Phòng
Nhân sự như sau:

Năm
Nhân sự
2009 2010 2011 2012 2013
Tổng số nhân viên 110

112

113

115

115

Nhân viên cũ
(trên 2 năm làm việc)
97

103

98

105

103

Nhân viên mới
(từ 2 năm làm việc trở xuống)

13

9

15

10

12

Nhân viên nghỉ việc 2

7

2

2

4

Dựa vào bảng trên có thể thấy lượng nhân viên không ổn định, năm nào
cũng có người xin nghỉ việc, trong đó nhiều nhất là năm 2010 dó có một số nguyên
do nội bộ đã nghỉ việc tới 7 người trong cùng một phòng ban. Điều này có ảnh
hưởng rất lớn đến công ty vì phải tốn chi phí đào tạo, sự thành thạo với công việc,
ảnh hưởng đến mối quan hệ với khách hàng do nhân viên kinh doanh phụ trách đã
nghỉ việc.
Ảnh hưởng của những nhân viên trực thuộc xưởng sản xuất thì phải đào tạo
từ đầu các kiến thức về nối dán băng tải, lắp ráp cụm chi tiết, quy cách đóng gói
sản phẩm và làm quen với hệ thống quản trị của công ty. Các nhân viên mới vào
chưa đáp ứng được ngay yêu cầu của công việc hoặc chưa có kinh nghiệm nên việc
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 11

thao tác có xảy ra sai sót, tạo ra sản phẩm bị lỗi. Điều này đặc biệt nghiêm trọng vì
ảnh hưởng đến uy tín của công ty, chi phí sửa chữa và giao hàng lần sau.
3.2. Không có đầy đủ các quy trình hướng dẫn cách thức thực hiện công
việc nên nhân viên mới gặp nhiều bỡ ngỡ và khó khăn khi bắt đầu:
Các sai hỏng thường thấy nhất là trong công việc nối dán dây đai truyền lực.
Các dây đai này được nhập nguyên kiện lớn từ Thụy Sỹ về Việt Nam, sau đó sẽ
được cắt nhỏ ra theo từng kích thước mà khách hàng yêu cầu. Các bước thực hiện
công việc nối dán đều phải tuân thủ các yêu cầu của hãng sản xuất dây đai, như
vậy mới đảm bảo chất lượng mối nối là tốt nhất, kéo dài tuổi thọ làm việc của dây
đai, mối nối có hình thức đẹp hơn. Nhưng hầu như các tài liệu của hãng Habasit
đều bằng tiếng Anh, khó khăn cho công nhân khi tiếp thu kiến thức vì trình độ
ngoại ngữ có hạn. Việc dịch tài liệu mới cũng chưa được thực hiện nhiều, công
việc này thường được giao cho phòng Kinh Doanh vì có trình độ Đại Học và cần

phải nắm rõ tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm.
Các công nhân kỹ thuật mới được tuyển vào chủ yếu được sự chỉ bảo ban
đầu từ nhân viên của phòng Kinh Doanh, có sự không đồng nhất giữa các buổi đào
tạo nên kiến thức mà công nhân kỹ thuật cần phải nắm cũng chưa thực sự đảm bảo.
Đây cũng là một nguyên nhân làm cho quy trình sản xuất chưa được thống nhất,
kèm theo một sự lơ là hoặc không chăm chú vào công việc là sẽ dễ dàng gây ra các
sai hỏng kỹ thuật ngay.
3.3. Những sai hỏng có thể xảy ra đối với công việc nối dán dây đai:
Những sai hỏng dưới đây được phát hiện từ nhiều nguồn khác nhau, có khi
là nhân viên giao hàng phát hiện, có khi là khách hàng hàng phát hiện…, các sai
hỏng này được tập hợp lại trong nhật ký sản xuất với nội dung chỉ ra sai hỏng gì, ai
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 12

làm sai và vì sao tạo ra sản phẩm lỗi. Tổng hợp lại thì những sai hỏng thường gặp
gồm các loại sau:
- Sai kích thước dây.
- Sai loại dây.
- Sai số lượng theo yêu cầu sản xuất.
- Sai mối nối.
- Sai loại keo nối.
Có thể thấy rằng công việc nối dán dây đai rất phức tạp, nhiều sai hỏng có
thể xảy ra gây tổn thất cho toàn công ty. Do đó công việc này cần phải được kiểm
soát và vận hành theo một phương pháp tân tiến đảm bảo tỷ lệ sai hỏng là nhỏ nhất.

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2

Trang 13

CHƯƠNG 3
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG KHI ÁP DỤNG
PHƯƠNG PHÁP 6 SIGMA.

1. Chẩn đoán:
1.1. Thu thập thông tin:
Người nghiên cứu sử dụng mô hình nhân quả để xác định các nguyên nhân
nào đã dẫn tới việc công nhân kỹ thuật tạo ra phế phẩm. Các yếu tố này được tổng
hợp từ nhật ký sản xuất, trong đó đã được liệt kê ngày tháng tạo ra phế phẩm, số
lượng, nguyên nhân và đối tượng làm.
1.2. Phân tích và giải thích kết quả:
Mô hình được phác họa như hình dưới đây:

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 14

Số liệu từ bảng sau thống kê số lượng các nguyên nhân dẫn đến tạo ra phế
phẩm, thống kê từ nắm 2010 đến 2013:
Mô hính chỉ ra các nguyên nhân tạo ra phế phẩm xuất phát từ một số nhỏ
nguyên nhân khách quan khác và chủ yếu từ các hành động, suy nghĩ của công
nhân kỹ thuật.
Các nguyên nhận xuất phát từ hành động bao gồm:
- Không xem xét kỹ yêu cầu sản xuất.

- Tính toán các con số cho chiều dài dây, chiều dài mối nối, góc mài bị sai.
- Bôi keo sai vị trí theo yêu cầu của datasheet.
- Lấy nguyên vật liệu và keo trong kho ra sai chủng loại.
- Đóng gói sản phẩm không đúng số lượng cần thiết, có thể dư hoặc thiếu.
Các nguyên nhân xuất phát từ suy nghĩ như: chủ quan, lơ là trong công việc,
ỷ lại vào trí nhớ bản thân nhưng đôi khi lại nhớ nhầm sang loại khác.
1.3. Ý nghĩa ứng dụng của kết quả:
Dựa vào phân tích ở trên, lãnh đạo công ty đã có được cái nhìn tổng thể hơn
về những nguyên nhân dẫn đến sai hỏng, cần chú trọng vào giải quyết những
nguyên nhân nào và cần cải tiến những quy trình sao cho giảm tỷ lệ sai hỏng là
thấp nhất. Hiện nay công ty chưa áp dụng phương pháp 6 Sigma nên chưa thể tính
toán được công ty đang ở mức bộ Sigma nào, khi áp dụng phương pháp này sẽ tính
toán lại theo các kỹ thuật của 6 Sigma, từ đó đặt ra mục tiêu nâng cao mục tiêu đạt
được mức cao hơn nếu các chi phí bỏ ra là thỏa đáng và hợp lý.

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 15

2. Triển khai phương pháp 6 sigma:
2.1. Giai đoạn chuẩn bị:
2.1.1. Nhận định về nhu cầu ứng dụng phương pháp 6 Sigma:
Việc ứng dụng 6 Sigma vào công ty để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành
sản phẩm, xây dựng văn hóa mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động là rất phù
hợp với những mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty.
2.1.2. Quyết định xây dựng văn hóa 6 Sigma:
Trước hết, Ban quản lý cấp cao phải xác định và tạo ra văn hóa 6 Sigma cho
phép những điều trên xảy ra.

Chìa khóa thành công của 6 Sigma là mọi người trong công ty phải biết rõ
họ đóng góp những gì vào sự thành công của công ty. Mọi người phải hiểu rõ ràng
là tại sao họ được tuyển dụng và trả lương, hoạt động của họ tác động đến khách
hàng như thế nào.
Kế tiếp, lãnh đạo công ty phải hoàn thành một cơ cấu tổ chức rõ ràng về làm
thế nào công ty thực hiện chức năng phục vụ khách hàng.
2.1.3. Tổ chức cơ cấu:
a. Thành lập bộ phận chuyên trách cải tiến liên tục trực thuộc Giám đốc:
Bộ phận này có chức năng nhiệm vụ như sau:
- Quản lý chương trình đề xuất cải tiến: tổng hợp, phân tích, theo dõi, thúc
đẩy thực hiện các đề xuất; phát hành các báo cáo định kỳ.
- Kiểm soát các dự án cải tiến: thời gian thực hiện, hiệu quả.
- Giao tiếp, truyền thông với nhân viên.
- Tham mưu cho Tổng giám đốc các chính sách và cơ chế.
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 16

- Tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc triển khai 6 Sigma.
- Xây dựng hế thống đo lường và hệ thống thu thập thông tin, cập nhật
thông tin và xử lý thông tin hiệu quả.
- Đào tạo cho toàn bộ nhân viên về hệ thống 6 Sigma và các công cụ có
liên quan.
- Thiết lập và thực hiện các chương trình cải tiến.
Thành viên của bộ phận này bao gồm:
- Thành viên thường trực: 1 nhân viên kinh doanh phòng Dệt sợi, 1 nhân
viên xưởng sản xuất, 1 nhân viên thủ kho.
- Thành viên không thường trực: tất cả các nhân viên còn lại.

b. Thành lập Hội đồng hoặc Ủy ban khen thưởng:
Để đánh giá khách quan các dự án và có quyết định khen thưởng kịp thời.
Thành viên gồm:
- Chủ tịch: Giám đốc.
- Thành viên thường trực: Trưởng phòng Nhân sự, Trưởng phòng Kinh
doanh.
2.2. Giai đoạn triển khai và duy trì:
2.2.1. Triển khai:
Huấn luyện cho các thành viên nhóm được chọn. Đồng thời cũng chọn dự
án cải tiến thí điểm và thực hiện các dự án cải tiến. Việc triển khai ứng dụng
chương trình 6 Sigma bao gồm 4 giai đoạn: lựa chọn dự án, hoạch định dự án, triển
khai dự án, hậu dự án.
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 17


Hình 2.1: Sơ đồ triển khai ứng dụng phương pháp 6 Sigma
2.2.2. Duy trì:
Rút ra bài học kinh nghiệm từ dự án đã hoàn thành và khen thưởng
cho những thành tích đã đạt được, giám sát kết quả thực hiện tiếp tục cải tiến cho
đạt hiệu quả cao hơn, đề xuất những dự án cải tiến mới, tiến hành huấn luyện đào
tạo 6 Sigma trong toàn tổ chức để nâng cao nhận thức cho mọi người.

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2

Trang 18

2.2.3. Kế hoạch thực hiện dự án:
TT

Công vi
ệ
c

Ngư
ờ
i th
ự
c hi
ệ
n

Gi
ả
i pháp th
ự
c hi
ệ
n

Th
ờ
i gian

Giai đo

ạ
n chu
ẩ
n b
ị

1
Nhận định về
nhu cầu ứng
dụng 6 Sigma
Ban lãnh đạo
Xác định sứ mạng tầm
nhìn và các mục tiêu
2 tuần
2
Quyết định ứng
dụng 6 Sigma
Ban lãnh đạo 1 tuần
3 Tổ chức cơ cấu Ban lãnh đạo
Thiết lập cơ cấu tổ
chức và nhân sự
2 tuần
4 Khởi xướng Bộ phận 6 Sigma

Đào tạo cho toàn bộ
nhân viên về phương
pháp 6 Sigma và các
công cụ có liên quan
4 tuần
Giai đo

ạ
n tri
ể
n khai và duy trì

5
Triển khai thực
hiện
Bộ phận 6 Sigma

Xây dựng hệ thống đo
lường.
Thiết lập chương trình
cải tiến theo phương
pháp 6 Sigma.
Tiến hành các dự án cải
thiện chi phí cấp thiết.
24 tuần
6 Duy trì
Ban lãnh đạo,
Bộ phận 6
Sigma, Ban khen
thưởng
Hàng tuần


Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2

Trang 19

CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI

1.
Phân tích động lực thay đổi:
1.1. Giám đốc:
Giám đốc là người thích đổi mới và mong muốn quy trình sản xuất ít tạo ra
sản phẩm lỗi nhất, do đó giám đốc rất ủng hộ triển khai phương pháp 6 Sigma.
1.2. Nhân viên phòng kinh doanh:
Việc thay đổi quy trình sản xuất giảm thiểu sai sót luôn được nhân viên
phòng kinh doanh ủng hộ vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng hàng hóa giao
cho khách hàng, hàng hóa giao đúng mẫu mã chủng loại, giao hàng đúng hẹn sẽ
không bị khách hàng phàn nàn, trách móc và tin tưởng hơn vào những lời chào
hàng của nhân viên trong phòng kinh doanh, tạo dựng uy tín và mối quan hệ thân
thiết.
1.3. Nhân viên xưởng sản xuất:
Việc giảm sai hỏng cũng giúp nhân viên xưởng sản xuất tránh né hoặc hạn
chế những việc làm dẫn đến sai hỏng. Sẽ không bị cấp trên phàn nàn, đánh giá
năng lực yếu kém hoặc thiếu tập trung vào công việc.
2.
Phân tích kháng cự thay đổi và giải pháp giảm kháng cự:
2.1. Giám đốc:
- Chưa hiểu rõ chi phí bỏ ra có quá lớn so với hiệu quả của 6 Sigma đem
lại hay không.
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2

Trang 20

- Nghi ngờ vào khả năng của bộ phận 6 Sigma có thể ứng dụng được
phương pháp này.
Giải pháp giảm kháng cự:
- Cử bộ phận 6 Sigma đi đào tạo ở bên ngoài để nâng cao kiến thức về 6
Sigma.
- Dự trù chi phí triển khai phương pháp 6 sigma càng chi tiết càng tốt.
- Liệt kê và kèm theo chi phí ẩn trung bình hàng năm (nếu có) do các sai
hỏng trước đây đã gây ra bao gồm: chi phí thời gian kiểm tra, thời gian
sửa chữa, thời gian tra cứu nguyên nhân…, chi phí tồn trữ hàng phế
phẩm, chí phí đi lại đến khách hàng để trình bày, chi phí về mối quan hệ
với khách hàng bị giảm sút…
- Lập bảng kế hoạch triển khai cụ thể cho từng giai đoạn kèm theo sự cam
kết thực hiện của các bộ phận hoặc cá nhân liên quan.
Các thông tin này soạn thảo kỹ lưỡng và chuyển cho Giám đốc xem xét để
chứng minh hiệu quả của 6 Sigma so với chi phí bỏ ra và năng lực của bộ phận 6
Sigma.
2.2. Quản lý các phòng ban:
- Chưa hiểu rõ nhu cầu chuyển đổi.
- Lo ngại sẽ có thêm áp lực công việc vì phải giám sát và đôn đốc nhân
viên.
- Lo sợ không làm được sẽ bị Giám đốc đánh giá năng lực không hoàn
thành nhiệm vụ.
Giải pháp giảm kháng cự:
- Tăng cường cung cấp thông tin và những lợi ích của 6 Sigma.
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2

Trang 21

- Kế hoạch triển khai tạo ra luồng công việc liên tục và gán trách nhiệm cá
nhân cụ thể cho những công việc cụ thể, đảm bảo đúng chức năng và
quyền hạn của mỗi cấp quản lý.

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức UEH – K22 – QTKD – Đ2



Trang 22

2.3. Nhân viên phòng kinh doanh và nhân viên phòng nhân sự:
- Lo ngại sẽ có thêm áp lực công việc vì phải giám sát các sai sót kỹ thuật
của xưởng sản xuất. Làm báo cáo định kỳ về thực hiện 6 Sigma.
- Lo ngại năng lực không phù hợp với những yêu cầu của 6 Sigma.
Giải pháp giảm kháng cự:
- Kế hoạch triển khai tạo ra luồng công việc liên tục và gán trách nhiệm cá
nhân cụ thể cho những công việc cụ thể, đảm bảo đúng chức năng và
quyền hạn của nhân viên trong phòng kinh doanh.
2.4. Nhân viên xưởng sản xuất và nhân viên thủ kho:
- Các nhân viên này có tâm lỹ không thích sự thay đổi và muốn làm việc
theo thói quen từ trước đến nay.
- Không muốn thực hiện vì cho rằng làm theo phương pháp mới sẽ tốn
nhiều thời gian và công sức hơn, nhiều thủ tục hơn.
- Lo ngại bị các cấp giám sát chặt chẽ sẽ gây cảm giác không thoải mái
trong công việc.
Giải pháp giảm kháng cự:
- Tuyên truyền thường xuyên về lợi ích của 6 Sigma, giúp họ hiểu rõ
phương pháp này sẽ mang lại những lợi ích gì cho họ.

- Giải thích cho họ thấy những việc làm gì cẩn cải tiến, cần phát huy hay
cần chấm dứt. Những việc làm đó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến kết quả
công việc và hiệu quả chung của tổ chức.
- Phân công nhiệm vụ phù hợp cho từng thành viên trong xưởng sản suất,
đảm bảo họ hiểu và nắm rõ các bước thực hiện theo phương pháp để dần
dần thành thói quen trong công việc.