thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm BIDV kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
Ha noi Intake 3

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Lớp MBA - EV9 - HN


Subject code (Mã môn học): MGT510
Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược
Assignment No.(Tiểu luận số):
Student Name (Họ tên học viên): Nguyễn Đức Hoà
Student ID No. (Mã số học viên): E0900073




2


TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn

HELP
MBA
√

Họ tên học viên
:Nguyễn Đức Hoà
Lớp
:MBA-EV9-HN
Môn học
:Quản trị chiến lƣợc
Mã môn học
:MGT510
Họ tên giảng viên
: TS. Lê Thị Thu Thuỷ
Tiểu luận số
:
Hạn nộp
:10/01/2011
Số từ
: 11.012

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài
tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.
Ngày nộp bài:………………………………………Chữ ký: ……………
LƯU Ý
Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên

3
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập khoá học MBA liên kết giữa Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
và Trường Đại học HELP, xin cảm ơn các giảng viên, giáo viên đã truyền đạt những phương pháp
nghiên cứu, kiến thức khoa học, cảm ơn cán bộ của trường đã tạo điều kiện, giúp đỡ tôi hoàn thành khoá
học. Cảm ơn tới giảng viên Mr. Ravi Varmman A/L Kanniappan của đại học Help, Malaysia; giảng viên
Mr. Nguyễn Văn Minh trường Đại Học Ngoại Thương Hà Nội, đặc biệt tôi xin cảm ơn giảng viên TS.
Lê Thị Thu Thủy đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành đồ án tốt nghiệp.
Xin cảm ơn Công ty Bảo hiểm BIDV đã tạo điều kiện, cung cấp thông tin để tôi có thể hoàn
thiện đề tài nghiên cứu về phân tích, đánh giá chiến lược của công ty. Cám ơn các cán bộ nhân viên đã
trực tiếp cung cấp thông tin, trả lời bảng câu hỏi.



TÓM TẮT
Những thập kỷ đầu tiên của Thế kỷ 21 đánh dấu những thành công và tiến trình hợp tác toàn diện
về kinh tế của Việt Nam trên toàn thế giới. Mối quan hệ về kinh tế, xã hội của nước ta không ngừng mở
rộng thông qua việc tham gia vào các tổ chức kinh tế trong khu vực và quốc tế (WTO, AFTA, APEC),
ký kết hợp tác song phương, đa phương đã mang lại nhiều cơ hội và thách thức bắt buộc các doanh
nghiệp tại Việt Nam phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình mới. Hiện nay, mức độ
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ ngày càng cao do doanh nghiệp
trong nước không ngừng đổi mới, mở rộng mạng lưới và với sự tham gia thị trường của nhiều công ty
bảo hiểm hàng đầu trên thế giới. Do vậy, đa số doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ lựa chọn
chiến lược kinh doanh tập trung phát triển sản phẩm tối ưu. Đây là yếu tố then chốt quyết định thành
công của ngành bảo hiểm phi nhân thọ trong thời gian tới. Công ty bảo hiểm BIDV là công ty bảo hiểm
chiếm thị phần thứ 6 tại thị trường Việt Nam, phong cách hoạt động theo quy trình quản lý hiện đại,
chiến lược kinh doanh rõ ràng, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, trình độ cao. Công ty đã xây dựng

chiến lược kinh doanh hướng đến xây dựng sản phẩm tối ưu cho khách hàng, với chiến lược phù hợp,
mạng lưới kinh doanh, thị phần của công ty không ngừng mở rộng. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa hoàn
thiện được quy trình đánh giá, kiểm soát hiệu quả hoạt động kinh doanh một cách khoa học, chi tiết, hệ
thống sản phẩm bảo hiểm cần mang sáng tạo hơn nhằm đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng. Số lượng
khách hàng chủ yếu dựa trên nguồn khách hàng của Ngân hàng đầu tư và Phát triển Việt Nam. Vì vậy,
công ty cần phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh nhằm khắc phục các điểm yếu, phát huy tiềm năng,
tận dụng cơ hội thị trường hướng đến các mục tiêu trong tương lai.


4
CHƢƠNG I: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1. Lý do lựa chọn đề tài.
Tại Việt Nam, thị trường bảo hiểm phi nhân thọ là một thị trường rộng lớn đối với các doanh
nghiệp kinh doanh bảo hiểm với dân số trên 86 triệu, tốc độ GDP trung bình 7,5%. Trong quá trình phát
triển, doanh nghiệp luôn luôn phải đối mặt những rủi ro phát sinh không thể tính toán do ảnh hưởng của
môi trường vi mô và vĩ mô. Các doanh nghiệp thường đặt ra mục tiêu doanh thu, lợi nhuận sau đó áp
dụng mọi phương thức để đạt được nên chưa có định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có thói
quen mua bảo hiểm để phòng ngừa rủi ro. Vì vậy, mục tiêu của các công ty kinh doanh bảo hiểm phi
nhân thọ là mua lại các rủi ro trong quá trình hoạt động kinh doanh của khách hàng, đánh giá phân tích
để chuyển rủi ro thành lợi nhuận. Hiện nay, thị trường bảo hiểm Việt Nam đang phát triển rất nhanh, tuy
nhiên các công ty kinh doanh bảo hiểm chưa tập trung nghiên cứu phát triên các sản phẩm bảo hiểm mới
để thu hút khách hàng. Để đạt được mục tiêu này, công ty kinh doanh bảo hiểm cần có một chiến lược
kinh doanh cụ thể. Vì vậy, kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ là lĩnh vực hấp dẫn tôi lựa chọn để thực
hiện đồ án tốt nghiệp khoá học MBA – Quản trị kinh doanh (2009-2011). Đối tượng tôi sử dụng để đánh
giá, phân tích chiến lược kinh doanh phục vụ cho đề tài là Công ty Bảo hiểm BIDV. Trên cơ sở chiến
lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, mục tiêu phân tích của tôi là tìm hiểu về thực trạng và các
giải pháp chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, mức độ phù hợp của chiến lược gắn liền với thực trạng
nguồn lực, sau đó đề xuất đổi mới chiến lược hợp lý, sáng tạo.
2. Đối tƣợng và mục đích nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài này nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo

hiểm BIDV kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ. Đánh giá chiến lược đang triển khai
dựa trên mô hình Delta project và bản đồ chiến lược và đề xuất một số giải pháp về chiến lược phát triển
trong giai đoạn từ 2011-2015.
Mục đích nghiên cứu
Mục đích của việc nghiên cứu là phản ánh một cách thực tế chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh
nghiệp, phân tích, đánh giá chiến lược hiện tại đã phù hợp với môi truờng kinh doanh, tâm lý khách
hàng Việt Nam, chỉ ra điểm yếu, phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp.
Sử dụng mô hình Delta project, Bản đồ chiến lược đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh
nghiệp. Đồng thời áp dụng cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, marketing, quản trị nguồn nhân lực và
quản trị tài chính để hỗ trợ phân tích.
Phân tích, đánh giá mức độ phù hợp và hiệu quả của chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp dựa
trên các nguồn lực và kế hoạch thực hiện để đề xuất chỉnh sửa, xây dựng một kế hoạch chiến lược hoàn
chỉnh hơn nhằm mở rộng thị phần, tăng lợi nhuận, đáp ứng sự phát triển trong thời gian tới.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu:

5
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết: Đưa ra cơ sở lý thuyết liên quan vào việc đánh giá mô hình Delta project và
Bản đồ chiến lược của Công ty Bảo hiểm BIDV nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, lựa chọn sản phẩm
tối ưu, phát triển khách hàng và dịch vụ hỗ trợ đánh giá xây dựng lòng tin của khách hàng.
Ứng dụng lý thuyết vào thực tế từng nội dung theo mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược nhằm
đánh giá chiến lược thông qua những kết quả đã thực hiện được, những mục tiêu chưa thực hiện, những
quy trình không hợp lý mà công ty đang áp dụng.
Chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra các đề xuất khắc phục, nâng cao hiệu quả của chiến lược
kinh doanh, kiểm soát chiến lược và đề xuất thay đổi chiến lược.
4. Giới thiệu bố cục Đồ án tốt nghiệp
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phần phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đồ án tốt
nghiệp bao gồm 07 chương:
Chƣơng 1: Mục đích nghiên cứu
Chƣơng 2: Tổng quan lý thuyết Quản trị chiến lƣợc
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng 4: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo hiểm BIDV
Chƣơng 5: Đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo hiểm BIDV
Chƣơng 6: Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh Công ty Bảo hiểm BIDV giai đoạn 2011 đến 2015
Chƣơng 7: Kết luận

















6
CHƢƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc
1.1. Khái niệm
Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc
hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ
chức. Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu
dài và bền vững (Hải, Quản trị chiến lược, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, 2010, trang 10).
Chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức và thực hiện

chương trình hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu
(theo Alfred Chandler, ĐH Harvard).
Quản trị chiến lược bao gồm hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược, kiểm soát chiến lược; được xây
dựng ở các cấp độ khác nhau: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng; tương ứng các cấp độ là
phân công chuyên môn hóa theo ba cấp độ tương ứng: cấp cao, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng.
1.2. Quy trình quản trị, đổi mới chiến lược của doanh nghiệp
Trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược phù hợp luôn luôn là yếu tố quan
trọng nhất. Vì vậy, doanh nghiệp luôn luôn phải chủ động trước sự thay đổi của thị trường, sức ép cạnh
tranh của đối thủ để điều chỉnh chiến lược kinh doanh. Sơ đồ quản trị chiến lược cụ thể như sau:















Hình 1: Quy trình quản lý, đổi mới chiến lược của doanh nghiệp

Tìm kiếm năng lực
cốt lõi của công ty
Xác định sứ
mệnh và

mục tiêu
chiến lƣợc

Phân tích môi
trƣờng chiến lƣợc
Dự tính các giải pháp chiến lƣợc có
khả năng thay thế
Lựa chọn giải pháp
chiến lƣợc tối ƣu

7
2. Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lƣợc Công ty Bảo hiểm BIDV.
2.1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược

Hình 2: Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
Quy trình triển khai các nhiệm vụ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Thảo
Chiến lƣợc
để đạt đƣợc
Các Mục tiêu
đặt ra
Lập ra các
Mục tiêu
Phát triển
Sứ mệnh và
Viễn cảnh
chiến lƣợc
của công ty
Ứng dụng

Thi hành
Chiến lƣợc
Cải thiện /
Thay đổi
Xem lại,
sửa đổi
nếu cần
Xem lại,
sửa đổi
nếu cần
Cải thiện /
Thay đổi
Phục hồi
các nội dung
cũ nếu cần
Nvụ 1 Nvụ 2 Nvụ 3 Nvụ 4 Nvụ 5
Giám sát,
Đánh giá,
Và Sửa chữa
sai sót
(Nguồn: Tài liệu môn học Quản trị chiến lược của Đại học HELP)

Hình 3: Năm nhiệm vụ thực hiện trong Quản trị Chiến lược


8
2.2. Công cụ cơ bản phân tính, đánh giá chiến lƣợc
2.2.1 Mô hình Delta Project:
Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa.

Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt
(Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công.
Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai
chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng.
Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: hiệu quả hoạt động; đổi mới; định hướng khách
hàng (nguồn: tài liệu môn học Quản trị chiến lược Đại học Help).
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trƣởng
Mô hình Delta
Sơ đồ chiến lược
Các thành phần cố định
vào hệ thống
Sản phẩm tốt nhất
Các giải pháp khách
hàng toàn diện
Sứ mệnh kinh doanh
Xác định vị trí cạnh tranh
Cơ cấu ngành
Công việc kinh doanh
Lịch chiến lƣợc
Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động
Xác định khách hàng mục tiêu
Lịch trình chiến lƣợc cho quá trình thích ứng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và Phản hồi

Hình 4: Mô hình Delta Project
(nguồn: tài liệu môn học Quản trị chiến lược của Đại học Help)

9

2.2.2 Bản đồ chiến lược:
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ
chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các
giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống
đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả
thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược:
Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn
Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau
Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp
Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời
Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình
Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào
tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ
dàng hơn.
Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi
phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng
cường giá trị khách hàng
Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc,
công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu.
Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều
chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ.
Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn
công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. Cuối
cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên (nguồn: tài liệu môn học
Quản trị chiến lược Đại học Help).

10

Hình 5: Bản đồ chiến lược

(nguồn: tài liệu môn học Quản trị chiến lược của Đại học Help)

2.2.3 Các công cụ hỗ trợ khác:
Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST).
Phân tích môi trường ngành (Mô hình M.PORTER).
Phân tích phân tích SWOT.





11
CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu
Vì thời gian nghiên cứu đề tài hạn chế nên khi lựa chọn đề tài tốt nghiệp, tôi đã chủ động lựa chọn
doanh nghiệp có nhiều thông tin sơ cấp và thứ cấp đã được công bố nhằm đảm bảo mục tiêu hoàn thành
đồ án. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện cụ thể như sau:
Quy trình
Chi tiết công việc
Nguồn cung cấp
Phƣơng pháp
Công cụ tiến hành
BƢỚC 1
Xác định đề tài,
định đối tượng
cung cấp thông tin,
lập đề cương chi
tiết
- Xác định đề tài phân tích chiến
lược lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ.

- Lập danh sách người cung cấp
thông tin
- Tham khảo tài liệu để lập đề
cương chi tiết
- Khoa Quốc tế -
Đại học Quốc gia
Hà Nội
- Cửa hàng sách kinh
tế; sử dụng tài liệu đã
được cung cấp.
- Trang Web chính
thức về bảo hiểm
phi nhân thọ
- Tài liệu: đọc sơ lược và
ghi lại các nội dung liên
quan đến quản trị chiến
lược.
- Sắp xếp, định hướng
nội dung cần viết trong
đồ án
- Sử dụng máy tính để
lấy dữ liệu
BƢỚC 2
Tổng hợp cơ sở lý
thuyết. Thông tin
vĩ mô
- Thu thập thông tin Vĩ mô: tổng
hợp Luật bảo hiểm, các Nghị định
và Thông tư hướng dẫn.
- Thu thập thông tin các công ty

kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ:
thị phần, chiến lược, sản phẩm,
dịch vụ, tầm nhìn, sứ mệnh.
- Tìm kiếm tài liệu
trên internet
- Liên hệ doanh
nghiệp xin tài liệu
chiến lược đã được
công bố

- Tra cứu thông tin
trang Web của chính
phủ, của Hiệp hội bảo
hiểm Việt Nam
- Thông qua những
người bạn để xin tài liệu,
truy nhập trang
web:
- Sử dụng máy tính để
lấy dữ liệu
BƢỚC 3
Tổng hợp thông tin
về Công ty cổ phần
bảo hiểm BIDV và
đối thủ cạnh tranh
- Tổng hợp thông tin chung: quá
trình hình thành phát triển, thị
phần, giá trị cốt lõi, sứ mệnh, tầm
nhìn
- Báo cáo tổng kết, báo cáo tài

chính
- Tổng hợp báo cáo ngành và
thông tin đối thủ cạnh tranh
- Tài liệu giới thiệu
về công ty và
website công ty.
- Trang Web của
Hiệp hội bảo hiểm
Việt Nam
()
- Trang Web chính
thức của các công
ty kinh doanh bảo
hiểm phi nhân thọ
- Sử dụng máy tính để
tra cứu thông tin.
- Lập bảng câu hỏi,
tổng hợp câu trả lời
BƢỚC 4
Phân tích và đánh
giá thông tin
- Phân tích và đánh giá chiến lược
hiện tại của Công ty bảo hiểm
BIDV trên cơ sở tài liệu đã thu
thập được
- Phân tích về môi trường vĩ mô:
- Phân tích về môi trường ngành:
- Phân tích SWOT
- Cập nhật thông tin áp dung vào mô hình
Delta Project và bản đồ chiến lược.

- Sử dụng mô hình PEST
- Sử dụng mô hình Porter
- Sử dụng phần mềm Word, Excel để thống kê
phụ lục.
BƢỚC 5
Hoàn thiện thực
trạng chiến lược
- Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ
chiến lược để phản ánh đúng thực
trạng chiến lược của doanh nghiệp.
- Sử dụng mô hình Delta Project và bản đồ
chiến lược theo tài liệu của HELP.
- Căn cứ các nội dung thu thập thông tin, phân

12
doanh nghiệp và đề
xuất thay đổi
- Thu thập thông tin về một số công
ty bảo hiểm hàng đầu trên thế giới.
- Xác định một số quy định mới
của chính sách nhà nước về bảo
hiểm phi nhân thọ.
tích đánh giá của 4 bước trên đề đề xuất đổi
mới.

2. Phƣơng pháp nghiên cứu cơ bản
Để thực hiện việc nghiên cứu quản trị chiến lược của Công ty Bảo hiểm BIDV, tôi đã sử dụng phương
pháp nghiên cứu tổng hợp sau đó vận dụng các mối quan hệ để thu thập tài liệu tài liệu sơ cấp thông qua
việc lập bảng câu hỏi để phỏng vấn, quan sát doanh nghiệp. Về tài liệu thứ cấp, tôi đã thu thập thêm một
số tài liệu về lĩnh vực bảo hiểm trên trang web của công ty, của các đối thủ cạnh tranh và một số báo cáo

đã được các doanh nghiệp phát hành công khai. Ngoài ra, tôi đã tổng hợp ý kiến đánh giá của các
chuyên gia trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, bảo hiểm trên trang Web của Hiệp hội bao hiểm Việt
Nam để hỗ trợ thêm phần phân tích của cá nhân. Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tôi đã sử dụng
phương pháp thảo luận nhóm để phân tích, đánh giá chiến lược, phương pháp so sánh, phương pháp
chuyên gia để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Phương pháp thu thập
thông tin chủ yếu là thu thập có chọn lọc những thông tin chính theo mô hình Delta project và bản đồ
chiến lược. Các công cụ hỗ trợ trực tiếp: kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 thế lực
cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành, đối thủ cạnh tranh, cơ hội, thách thức của
doanh nghiệp. Một số hạn chế trong phương phương nghiên cứu: thiếu thời gian khảo sát thực tế, chưa
kiểm tra chính xác các dữ liệu thu thập được trong quá trình đánh giá, phân tích. Những thông tin thu
thập áp dụng vào mô hình Delta project và bản đồ chiến lược khó khăn do các công cụ này thường được
áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất.
3. Dữ liệu thông tin
3.1. Danh mục tài liệu dữ liệu thứ cấp: hoàn toàn sử dụng công cụ máy tính đề truy nhập internet tìm
tài liệu và những tài liệu đã có trong quá trình thực hiện nghiệp vụ tại cơ quan công tác.
Luật Kinh doanh bảo hiểm 2005
Nghị định số 45/2007/NĐ-CP ngày 27/03/2007 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của
Luật Kinh doanh bảo hiểm.
Nghị định số 46/2007/NĐ-CP ngày 27/03/2007 quy định chế độ tài chính của doanh nghiệp bảo hiểm và
doanh nghiệp môi giới bảo hiểm
Tài liệu cam kết WTO về kinh doanh bảo hiểm của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam.
3.2. Dữ liệu sơ cấp:
Báo cáo công bố giới thiệu thông tin về Công ty bảo hiểm BIDV: cơ hội đầu tư đấu giá cổ phần lần đầu
Bảng câu hỏi phỏng vấn (Phụ lục I)
Công ty bảo hiểm BIDV là công ty đại chúng đã niêm yết trên thị trường chứng khoán nên các thông tin

13
của công ty luôn được cáo bạch thường xuyên, đảm bảo độ tin cậy.
3.3 Phân tích dữ liệu thu thập đƣợc
Trên cơ sở tài liệu thu thập được, tôi đã sử dụng một số công cụ sau để hỗ trợ, phân tích, đánh giá chiến

lược của Công ty bảo hiểm BIDV.
3.3.1. Sử dụng Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô.
Mô hình sử dụng các yếu tố Chính trị - pháp luật; Kinh tế; Xã hội – dân số; Công nghệ và môi trường
Quốc tế để phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô.
3.3.2.Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành bảo hiểm
phi nhân thọ.

Hình 6: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)
3.3.3. Phân tích SWOT.
Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp
Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty bảo hiểm BIDV. Qua phân
tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm
yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh.






Năng lực
của
người
cung cấp
Sự ganh đua của
các công ty hiện có
Năng
lực của
khách

hàng
mua
Nguy cơ cạnh
tranh của sản
phẩm thay thế
Nguy cơ của các đối
thủ tiềm năng

14
CHƢƠNG IV: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV
I. Giới thiệu Công ty Bảo hiểm BIDV
1. Quá trình hình thành và phát triển
Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC) ra đời trên cơ sở
chiến lược thành lập Tập đoàn tài chính mang thương hiệu BIDV thông qua việc BIDV mua lại phần
vốn góp của Tập đoàn Bảo hiểm Quốc tế QBE (Australia) trong Liên doanh Bảo hiểm Việt - Úc (là
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, được thành lập và hoạt động tại Việt Nam từ năm 1999) và
chính thức đi vào hoạt động với tên gọi mới (BIC) kể từ ngày 01/01/2006.
Kế thừa kinh nghiệm về hoạt động bảo hiểm sau 6 năm của liên doanh và kinh nghiệm hoạt động trên
thị trường tài chính hơn 50 năm qua của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam, sau khi đi vào hoạt
động, BIC tiếp tục thực hiện chiến lược cung cấp các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù
hợp trong tổng thể các sản phẩm dịch vụ tài chính trọn gói của BIDV tới khách hàng.
Theo thống kê của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, hiện nay BIC đang đứng thứ 6/28 công ty bảo hiểm
phi nhân thọ về thị phần bảo hiểm gốc và là một trong những công ty bảo hiểm có tốc độ tăng trưởng
nhanh nhất trên thị trường trong 4 năm qua. BIC là công ty dẫn đầu thị trường về phát triển kênh
Bancassurance và các kênh mua/bán bảo hiểm trực tuyến (E-business). BIC cũng là công ty bảo hiểm
đầu tiên có mạng lưới hoạt động phủ kín tại thị trường Đông Dương. Hiện nay, LVI đã vươn lên đứng
thứ 2 về thị phần tại Lào và CVI đã đi vào hoạt động ổn định tại Campuchia.
Từ ngày 01/10/2010, được sự chấp thuận của Bộ Tài chính, BIC chính thức chuyển đổi sang mô hình
Tổng Công ty Cổ phần và tăng vốn điều lệ lên 660 tỷ đồng. 19 chi nhánh được chuyển đổi thành các
công ty thành viên hạch toán phụ thuộc. Hiện nay, BIC có 500 cán bộ nhân viên, phục vụ khách hàng tại

19 Công ty thành viên, hơn 70 Phòng kinh doanh và gần 1.000 đại lý bảo hiểm trên toàn quốc. Định
hướng phát triển của BIC là sẽ trở thành 1 trong 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ có thị phần lớn
nhất và được ưa thích nhất Việt Nam, duy trì vị trí 1 trong 2 trụ cột chính của hệ thống BIDV.
2. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006 – 2010.
Với tốc độ tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ sau khi là thành viên của Ngân hàng đầu tư và phát triển
Việt Nam (BIDV). Tổng doanh thu lũy kế đến 30/11/2010 toàn Tổng Công ty đạt 748,004 tỷ đồng, tăng
38% so với cùng kỳ năm 2009. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm của BIC trong tháng 11/2010 có sự
khởi sắc sau tháng đầu tiên tập trung cho việc chuyển đổi mô hình hoạt động, đưa doanh thu phí bảo
hiểm lũy kế 11 tháng đạt 468,959 tỷ đồng, tăng 35% so với cùng kỳ năm 2009. Doanh thu hoạt động
đầu tư tài chính đạt 226,422 tỷ đồng, tăng 66% so với cùng kỳ năm trước.
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm tính riêng tháng 11 đạt 7,929 tỷ đồng, tăng 454% so với
tháng 10, đưa tổng lợi nhuận lũy kế 2 tháng sau chuyển đổi sang Tổng Công ty Cổ phần của BIC đạt

15
15,477 tỷ đồng.
Lợi nhuận tháng 11/2010 của BIC sụt giảm đáng kể so với tháng 10/2010 (giảm 50%) chủ yếu do Tổng
Công ty thực hiện trích lập lại khoản dự phòng 11,2 tỷ đồng giảm giá chứng khoán khoản đầu tư vào
BFI (phần dự phòng đã trích trước đây theo giá dưới mệnh giá đã được tính tăng vốn Nhà nước khi xác
định giá trị doanh nghiệp cổ phần hóa theo quy định).
So với cùng kỳ năm 2009, vốn chủ sở hữu của BIC đã tăng 40%, đạt 677,748 tỷ đồng; Quỹ dự phòng
nghiệp vụ tăng 35%, đạt 231,304 tỷ đồng. (nguồn: báo cáo công bố tháng 11/2010 của BIC)
II. Định vị chiến lƣợc của Công ty Bảo hiểm BIDV
1. Lựa chọn chiến lược
Công ty Bảo hiểm BIDV xác định chiến lược trọng tâm là liên tục đổi mới dịch vụ làm gia tăng giá trị
khách hàng thông qua hệ thống các dịch vụ nổi trội, tiên tiến, nắm bắt tâm lý và nhu cầu thay đổi của
khách hàng trong nước và quốc tế. Vì vậy, công ty lựa chọn giải pháp sản phẩm tối ưu.
2. Tầm nhìn - Sứ mệnh
Tầm nhìn: Trở thành 1 trong 5 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Việt Nam theo cả 3 tiêu chí:
vốn, thị phần và lợi nhuận, từng bước đa dạng hóa hoạt động. Xây dựng BIC trở thành thương hiệu bảo
hiểm uy tín, là hoạt động trụ cột chính trong Tập đoàn Tài chính BIDV.

Sứ mệnh: BIC sẽ là nhà quản lý rủi ro tài chính toàn diện cho khách hàng
3. Giá trị cốt lõi
Mục đích: xây dựng BIC trở thành thương hiệu bải hiểm có uy tín, hoạt động hiệu quả trên thị trường
bảo hiểm Việt Nam, không ngừng gia tăng tỷ trọng đóng góp trong hệ thống BIDV.
Giá trị cốt lõi: “Tận tâm cho sự an tâm” – xác định sự hiểu biết sâu sắc và đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của khách hàng là nên tảng của sự thành công; xây dựng văn hóa BÍC trên cơ sở lấy chính trực là kim
chỉ nam xuyên suốt mọi hoạt động; chia sẻ niềm tin, cơ hội và hệ thống giá trị mang lại cho các thành
viên; coi trọng sự sáng tạo, tài năng cá nhân và xác định đây là giá trị cốt lõi của sự thành công và
trường tồn của công ty.
III. Phân tích môi trƣờng ngành bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam
1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô
Sử dụng mô hình PEST phân tích môi trường vĩ mô.
Môi trường chính trị, luật pháp (P):
Trong quá trình hội nhập nền kinh tế quốc tế, Việt Nam đang nỗ lực hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật:
Luật và các văn bản dưới luật trong lĩnh vực nhằm tạo hành lang pháp lý chuẩn mực nhằm thúc đẩy các
doanh nghiệp phát triển: Ngành kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ tiềm ẩn những rủi ro nhất định bắt buộc
doanh nghiệp phải đối mặt. Doanh nghiệp bảo hiểm chịu ảnh hưởng của các văn bản pháp luật về kinh doanh
bảo hiểm, đầu tư vốn và hoạt động của công ty cổ phần, chứng khoán và thị trường chứng khoán. Ngoài ra,

16
việc thực thi chưa đạt hiệu quả cao nên khả năng chính sách của Nhà nước thay đổi luôn có thể xảy ra và khi
xảy ra thì sẽ ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế (E):
Tỷ lệ tăng trưởng GDP trung bình trên 7%. Năm 2009, ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn
cầu, tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam chỉ đạt 5,32%, tốc độ lạm phát 6,88% (nguồn:báo cáo phát
triển kinh tế xã hội năm 2009 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư). Trong các diễn biến thất thường của nền
kinh tế, hoạt động kinh doanh bảo hiểm luôn đóng vai trò hết sức quan trọng. Đặc biệt trong tình hình
khó khăn, nhu cầu bảo hiểm tăng cao do thị trường có xu hướng tiến tới sự an toàn để hạn chế mức tối
thiểu rủi ro có thể gặp phải. Trong giai đoạn 2006-2009, tốc độ tăng trưởng của ngành bảo hiểm tăng
bình quân 19,1%. Cơ cấu tỷ trọng doanh thu dịch vụ bảo hiểm trong GDP tăng từ 1,42% năm 2006 lên

2,3% năm 2009 (nguồn:Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam).
Môi trường xã hội, dân số (S):
Tỷ lệ lao động ở độ tuổi làm việc tại Việt Nam chiếm gần 50% tổng dân số. Xu hướng lựa chọn ngành
nghề liên quan tài chính, ngân hàng, bảo hiểm ngày càng gia tăng ở độ tuổi trẻ. Các trường đào tạo đáp
ứng tốt nhu cầu đào tạo nhân lực cho lĩnh vực bảo hiểm.
Đời sống vật chất, tinh thần, trình độ dân trí trung bình toàn xã hội không ngừng được cải thiện. Điều
này là động lực, là thị trường tiềm năng để cung cấp các sản phẩm dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ.
Môi trường công nghệ (T):
Thực tế ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong ngành bảo hiểm còn thấp. Việc nâng cao chất
lượng phục vụ khách hàng là một trong những đòi hỏi cấp bách nhằm hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ
bảo hiểm, mà trong đó, ứng dụng CNTT là yếu tố quan trọng.
Thách thức lớn đối với ngành bảo hiểm Việt Nam hiện nay là trình độ CNTT giữa các DN chưa đồng
đều và năng lực của đội ngũ nhân lực còn hạn chế. Theo các chuyên gia, do quy mô và tính chất hoạt
động của các doanh nghiệp bảo hiểm khác nhau, nên mỗi doanh nghiệp cần có phương thức tổ chức
mạng lưới riêng của mình. Do vậy, mức độ sử dụng vốn đầu tư và trang bị kỹ thuật cũng rất khác nhau.
Có doanh nghiệp đầu tư theo hướng tập trung, có doanh nghiệp đầu tư theo hướng phân tán.
Môi trường quốc tế:
Nền kinh tế thế giới luôn tiềm ẩn nguy cơ khủng hoảng trong trường hợp xẩy ra chiến tranh hay khủng
hoảng cục bộ tại một ngân hàng, hệ thống ngân hàng. Sự ảnh hưởng này sẽ nhanh chóng lan sang các
quốc gia, khu vực khác do quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế ngày càng sâu rộng. Do vậy, môi trường
quốc tế ổn định là điều kiện khách quan, yếu tố chính để ngành bảo hiểm phi nhân thọ phát triển.
2. Xác định vị trí cạnh tranh
Cấu trúc ngành bảo hiểm phi nhân thọ: Hiện nay, cả nước có 50 công ty bảo hiểm, trong đó doanh
nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ là 28 doanh nghiệp, 11 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 1 DN tái bảo

17
hiểm và 10 DN môi giới bảo hiểm, cùng hơn 120.000 đại lý bảo hiểm, với tổng vốn chủ sở hữu trên
21.000 tỷ đồng. Những nghiệp vụ có doanh thu phí chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu thường có
cạnh tranh gay gắt nhất là: bảo hiểm xe cơ giới (31,7%), bảo hiểm tài sản và thiệt hại (23,2%), bảo hiểm
sức khỏe và tai nạn con người (14,3%). (

2.1. Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng:
Theo cam kết WTO, Việt Nam cam kết mở cửa thị trường tài chính, bảo hiểm. Vì vậy, ngành bảo hiểm
phi nhân thọ đang dần nóng lên với sự tham gia thị trường của nhiều công ty bảo hiểm hàng đầu trên thế
giới, tại quốc gia phát triển như Mỹ, Nhật, Pháp, Anh vv…
Việt Nam có nhiều ngân hàng đang hoạt động, định hướng khách hàng tập trung khác nhau, các ngân
hàng có xu hướng hợp tác đầu tư, góp vốn thành lập công ty bảo hiểm nhằm tối đa hóa lợi nhuận từ
khách hàng, quy trình chăm sóc khách hàng từ khi phát sinh khoản vay đầu tư đến mua bảo hiểm phòng
ngừa rủi ro dự án trở nên khép kín. Ngoài ra, các tập đoàn kinh tế tại Việt Nam cũng có xu hướng mở
rộng danh mục đầu tư sang lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, với sự hậu thuẫn của các doanh nhiệp lớn về
vốn và thị trường, các tập đoàn sẽ nhanh chóng có được một số lượng khách hàng lớn là đơn vị, công
trình, dự án của các DN tham gia sáng lập. Do vậy, nguy cơ cạnh tranh ngành bảo hiểm phi nhân thọ rất
lớn, lợi thế cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động và những công ty chuẩn bị gia nhập thị trường
không có nhiều khoảng cách.
2.2. Năng lực của ngƣời cung cấp:
Trong môi trường cạnh tranh của ngành bảo hiểm phi nhân thọ, nguồn cung cấp khách hàng là các tổ chức,
cá nhân có nhu cầu mua bảo hiểm phi nhân thọ để phòng ngừa rủi ro phát sinh. Hiện nay, nguồn cung cấp
chính của công ty bảo hiểm là các ngân hàng thông qua việc các thoả thuận phân chia lợi nhuận.
2.3. Năng lực của khách hàng mua:
Khách hàng chủ yếu của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ là những công ty quy mô lớn, hoạt động
trong các lĩnh vực hàng không, hàng hải, xây dựng vv…Đây là nhóm khách hàng ổn định, có năng lực
tài chính, cơ cấu quản lý và phong cách làm việc chuyên nghiệp nên nhu cầu mua bảo hiểm để phòng
tránh rủi ro luôn được quan tâm.
Hệ thống những doanh nghiệp vừa và nhỏ và người dân thu nhập thấp chưa có nhu cầu mua bảo hiểm phòng
ngừa rủi ro. Tâm lý người dân là gửi tiền vào ngân hàng để đảm bảo lãi suất. Vì vậy, đối tượng khách hàng
của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ hướng đến là những người có thu nhập từ trung bình khá trở lên.


18
2.4. Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế
Ngành bảo hiểm chưa có sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp cần có

những hướng đi riêng. Các doanh nghiệp không thể tiếp tục cạnh tranh bằng việc giảm phí bảo hiểm vì
trong thời gian tới chinh sách bảo hiểm sẽ thay đổi theo hướng bắt buộc các doanh nghiệp phải tự đổi
mới sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo lòng tin và gây dựng uy tín cho khách hàng.
2.5. Sự ganh đua của các công ty hiện có
Tại Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ được cấp phép hoạt động ngày một gia
tăng, khiến cho môi trường bảo hiểm cạnh tranh càng gay gắt hơn, đặc biệt nguồn nhân lực luôn bị xáo trộn
bởi chính sách thu hút của các doanh nghiệp mới. Các doanh nghiệp bảo hiểm đang phải đối mặt với áp lực
giữ chân khách hàng và giữ chân nhân sự trước những đối thủ mới. Tái cơ cấu được coi là biện pháp lâu dài
và định hướng có tính chiến lược cho các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh này.
Dù tăng trưởng khá tốt trong những năm gần đây (30%/năm) nhưng các doanh nghiệp bảo hiểm phi
nhân thọ cũng đang phải đối mặt với nhiều vấn đề: còn nhiều doanh nghiệp bảo hiểm chưa đầu tư đúng
mức vào phát triển nghiệp vụ bảo hiểm, công tác thống kê và định phí bảo hiểm; do hoạt động chưa
chuyên nghiệp, chạy theo doanh thu nên một số doanh nghiệp vẫn cạnh tranh bằng mọi cách để giành
dịch vụ, không chú ý đánh giá rủi ro, tính phí bảo hiểm nên đã lỗ từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm.
Hình thức cạnh tranh chủ yếu là hạ phí bảo hiểm, mở rộng điều kiện, điều khoản bảo hiểm, tăng chi phí
khai thác, tăng chi phí dưới hình thức khuyến mại. Tình trạng này diễn ra phổ biến ở các doanh nghiệp
bảo hiểm trong nước mới đi vào hoạt động. Trong khi đó, dịch vụ chăm sóc khách hàng tại một số
doanh nghiệp vẫn chưa được chú trọng. Ngoài ra, sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao
trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ rất được các công ty bảo hiểm quan tâm.
Áp lực tái cơ cấu các doanh nghiệp bảo hiểm để sẵn sàng đón nhận những cơ hội và thách thức từ khi Việt
Nam gia nhập WTO ngày càng sâu rộng. Trong số các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam
hiện nay, Bảo Việt và Bảo Minh đang có sự chuyển đổi, tái cơ cấu khá mạnh mẽ. Đầu tư vào công nghệ
thông tin, đo lường và đánh giá chất lượng làm việc của cán bộ, tăng cường quản lý rủi ro… là những lĩnh
vực được hai doanh nghiệp này tái cấu mạnh nhất.
Theo báo cáo của Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, trong 6 tháng đầu năm 2010, lần đầu tiên sau những
năm bám đuổi gần đây, Bảo hiểm Dầu khí (PVI) đã chính thức chiếm vị trí dẫn đầu của Bảo Việt với
doanh thu khai thác đạt 1.975 tỷ đồng. Bảo Việt lùi xuống vị trí thứ hai với 1.935 tỷ đồng. Đứng thứ ba
là Bảo Minh với 1.064 tỷ đồng. PJICO đứng thứ tư với 711 tỷ đồng. Thứ năm là PTI với 280 tỷ đồng.

19

Hình 7: Biểu đồ doanh thu bảo hiểm của 5 công ty bảo hiểm hàng đầu Việt Nam
Số lượng hợp đồng khai thác mới trong 6 tháng 2010 đạt mức tăng trưởng cao với 353.588 hợp đồng
(sản phẩm chính), tăng 24% so với cùng kỳ năm ngoái; trong đó Prudential khai thác được 132.814 hợp
đồng, Bảo Việt Nhân thọ là 63.893 hợp đồng, Manulife là 58.222 hợp đồng. Các doanh nghiệp có số
lượng hợp đồng có hiệu lực lớn là Prudential 1.727.218, Bảo Việt Nhân thọ là 1.407.883 hợp đồng,
Manulife là 316.437 hợp đồng.
Tổng hợp thông tin thu thập trên bản đồ 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER như sau:


20

Hình 8: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER về ngành bảo hiểm phi nhân thọ


3. Phân tích nguồn lực của Công ty bảo hiểm BIDV.
3.1. Phân tích chuỗi giá trị:
Nhân sự: Hiện tại, nguồn nhân lực của công ty bảo hiểm BIDV bao gồm 488 người, trong đó 449 người
đại trình độ đại học và trên đại học (chiếm 92%), 39 người đạt trình độ cao đẳng, trung cấp, kỹ thuật dạy
nghề (chiếm 8%). Cơ cấu tổ chức được xây dưng ở các cấp độ khác nhau, từ Đại hội đồng cổ đông, sau
đó đứng đầu là Hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm điều hành chiến lược kinh doanh là Tổng giám đốc
và các phó tổng giám đốc (phụ trách khối), các ban trực thuộc và các công ty con hạch toán phụ thuộc.
Độ tuổi trung bình làm việc tại ngân hàng là 30 tuổi.
Tài chính: Vốn điều lệ trước khi cổ phần 500.000.000.000 đồng. Vốn điều lệ sau khi cổ phần hoá
660.000.000.000 đồng (cổ đông lớn nhất là ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam chiếm 82,30 vốn
điều lệ). Doanh thu năm 2007 tăng 232%, năm 2008 tăng 81%, năm 2009 tăng 37%. Từ năm 2008, BIC
đã đã cũng cố vững chắc là công ty có thị phần lớn thứ 6 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt
Nam. Thị phần bảo hiểm gốc năm 2009 của BIC là 2,71%, tăng 0,21% so với năm 2008.
Quy trình thực hiện hợp đồng bảo hiểm phi nhân thọ đƣợc xử lý cụ thể qua các bộ phận nhƣ sau:

Bắt đầu từ bộ phận Tư vấn tham gia bảo hiểm đến bộ phận Đàm phán ký hợp đồng chuyển sang bộ phận
thẩm định rủi ro đồng thời chuyển sang thu xếp tái bảo hiểm (nếu dịch vụ phải tái), sau đó đến Bộ phận
Cấp đơn, Thu phí bảo hiểm và Quản lý hợp đồng (quản lý rủi ro đối tượng bảo hiểm), cuối cùng chuyển
bộ phận thanh lý hợp đồng, mời tái bảo hiểm. Tuy nhiên, công ty chưa có biện pháp đánh giá chuỗi giá
trị gia tăng qua từng bộ phận.
Hoạt động Marketing và dịch vụ sau bán hợp đồng bảo hiểm: Hiện tại, bộ phận Marketing hoạt
SỰ GANH ĐUA CỦA CÁC CÔNG TY HIỆN CÓ
Các doanh nghiệp tái cơ cấu
Cạnh tranh: giảm giá, mở rộng điều khoản
hợp đồng, dịch vụ
Thu hút nguồn nhân lực


Ó
Các doanh

ghiệp

ái

- Xây dựng tá
phong

- Tạo ra nhiều côn
- Sản phẩm chưa đa dạng mới chỉ tập trung chủ yếu
vào XD cầu đường, t

ủy lợi thủy điện
- Chưa có quy trình quản lý rủi ro

Tiếp thị, quảng bá thương hiệu tốt
ân lực
NĂNG LỰC CỦA NGƢỜI
CUNG CẤP
Các ngân hàng
Tổ chức, cá nhân có
nhu cầu mua bảo
hiểm
NĂNG LỰC CỦA
KHÁCH HÀNG MUA
Khách hàng : hàng
không, hàng hải,
công ty theo hình
thức tập đoàn, đa
ngành nghề…
Doanh nghiệp vừa
và nhỏ
NGUY CƠ CỦA CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
Doanh nghiệp nước ngoài
Tập đoàn kinh tế

NGUY CƠ CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM THAY THẾ
Sản phẩm là dịch vụ
Uy tín, thương hiệu

21
động tương đối hiệu quả, các cán bộ có khả năng làm việc độc lập, thường xuyên được đào tạo, nâng cao
nghiệp vụ. Tuy nhiên, hoạt động Marketing chưa thực sự đa dạng, chủ yếu tập trung các khách hàng
hiện tại do các cổ đông có mối quan hệ giới thiệu. Bộ phận Marketing đang tìm hiểu, nghiên cứu thị
trường nhằm phát triển hệ thống sản phẩm tối ưu, phục vụ theo nhu cầu khách hàng nhưng vẫn đảm bảo

các quy định pháp luật và lợi nhuận của công ty.
Hoạt động dịch vụ sau bán hàng: xử lý nhanh chóng các hợp đồng bảo hiểm hết hạn, phong cách phục
vụ, làm việc chuyên nghiệp.
3.2. Sử dụng công cụ SWOT để phân tích nguồn lực doanh nghiệp
Bảng đánh giá phân tích SWOT của Công ty bảo hiểm BIDV cụ thể:
Điểm mạnh
Điểm yếu
- Nhận được sự hỗ trợ tối đa về nguồn khách hàng,
hệ thống mạng lưới phân phối, nguồn lực từ Ngân
hàng BIDV.
- Thế mạnh trong khai thác bảo hiểm quả kênh
ngân hàng.
- Chiến lược kinh doanh của BIC đã được định
hình rõ ràng.
- Đội ngũ cán bộ của BIC trẻ, được đào tạo bài
bản, nhiệt huyết, sẵn sàng tiếp thu công nghệ, kiến
thức mới.
- Hệ thống quản lý nội bộ, nguồn nhân lực chất
lượng, danh mục sản phẩm và mạng lưới đồng bộ
- Nền tảng khách hàng chưa đủ lớn, khai thác còn
dàn trải, tỷ lệ tái tục chưa cao.
- Chi phí quản lý cao
- Sản phẩm dịch vụ còn chưa đa dạng, tiến độ triển
khai các sản phẩm mới còn chậm. Hình ảnh, vị thế,
thương hiệu còn mới mẻ, chưa quảng bá được đến
đông đảo công chúng.
Cơ hội
Thách thức
- Hội nhập kinh tế quốc tế đang và sẽ tạo điều kiện
đổi mới hoạt động cho các doanh nghiệp và bảo

hiểm phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế
- Với chuyển biến tích cực của các nền kinh tế, dự
báo tốc độ tăng trưởng bảo hiểm phi nhân thọ năm
2010 của Việt Nam đạt khoảng 25%
- Nhận thức về sản phẩm bảo hiểm ngày càng
được nâng cao và mức thu nhập trung bình ngày
một được nâng cao
- Tỷ trọng tổng thu phí bảo hiểm trên GDP và phí
bảo hiểm tính trên đầu người của Việt Nam vẫn ở
mức thấp
- Năm 2010, dự kiến BIC sẽ hoàn thành cổ phần hóa.
Đây là cơ hội để BIC chuyển đổi cơ cấu, mô hình
hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Nhận thức và hiểu biết về sử dụng bảo hiểm của
người Việt Nam còn hạn chế.
- Cạnh tranh gay gắt hơn với thành lập của các
công ty bảo hiểm mới và các công ty bảo hiểm
nước ngoài.
- Nguy cơ tụt hậu từ trình độ công nghệ, nguồn
nhân lực trình độ quản lý, thiếu tính chuyên nghiệp
chuyên sâu.
- Áp lực tăng trưởng doanh thu cao.
- Khó khăn trong thu hút nguồn vốn đầu tư và
nguồn nhân lực chất lượng cao.
- Hoàn chỉnh chiến lược phát triển công nghệ
thông tin đến năm 2012 để tối ưu hóa nguồn lực và
kịp thời ra quyết định điều hành kinh doanh.

22
4. Chương trình hành động

Tối đa hoá lợi nhuận dựa trên những yếu tố chủ lực:
Mở rộng thị trường hiện tại và thị trường mới thông qua việc trú trọng nghiên cứu phát triển sản phẩm
mới, mở rộng kênh phân phối, cải tiến cách thức phục vụ.
Nâng cao chất lượng dịch vụ bồi thường và chăm sóc khách hàng. Xây dựng văn hóa phục vụ khách hàng.
Xây dựng, thực thi chiến lược phát triển nguồn nhân lực thông qua cơ chế tuyển dụng, đào tạo, phát
triển nghề nghiệp. Xây dựng cơ chế đãi ngộ cạnh tranh và môi trường làm việc để thu hút nguồn nhân
lực giỏi của thị trường.
Xây dựng và chuẩn hoá hệ thống rủi ro từ khâu cấp đơn đến khâu quản lý hợp đồng, giải quyết bồi
thường Xây dựng các chỉ tiêu, công cụ để kiểm soát rủi ro, đảm bảo an toàn hoạt động.
Quảng bá thương hiệu, xây dựng hình ảnh BIC là công ty bảo hiểm uy tín, chuyên nghiệp, hướng tới
khách hàng, uy tín với thị trườn
Đầu tư, xây dựng, nâng cấp hệ thống thông tin hiện đại, tiên tiến, coi đây là lợi thế cạnh của BIC trên thị
trường bảo hiểm (đã phân tích môi trường công nghệ).
Mô hình Delta Project hiện tại của Công ty Bảo hiểm BIDV
4.1. Các công việc kinh doanh
Công ty bảo hiểm BIDV luôn giữ được mức độ tăng trưởng cao. Nguyên nhân là sự tập trung đầu tư, hỗ
trợ của BIDV khi xác định bảo hiểm là hoạt động trụ cột thứ 2 của hệ thống sau hoạt động truyền thống
là ngân hàng trong chiến lược phát triển.
Các công việc kinh doanh chính của công ty là bảo hiểm tài sản kỹ thuật (bảo hiểm rủi ro tài sản, bảo
hiểm rủi ro trong quá trình xây dựng lắp đặt, bảo hiểm máy móc, thiết bị vv…). Mảng bảo hiểm lớn thứ
2 của BIC là bảo hiểm phi hàng hải như: bảo hiểm tai bạn con người, bảo hiểm người lao động, bảo
hiểm trách nhiệm, bảo hiểm xe cơ giới. Ngoài ra, công ty đã bắt đầu triển khai dịch vụ bảo hiểm hàng
hải từ năm 2009.
4.2. Hiệu quả hoạt động
Về các chỉ tiêu quy mô, theo BIC, tính đến ngày 30/06/2010, tổng tài sản của Công ty đạt 3.270,071 tỷ
đồng, tăng 175% so với cùng kỳ năm 2009 và tăng 80% so với thời điểm đầu năm 2010. Vốn chủ sở hữu
của BIC tính đến thời điểm 30/6/2010 đạt 548,621 tỷ đồng, tăng 18% so với cùng kỳ năm 2009. Tổng
quỹ dự phòng nghiệp vụ đạt 207,671 tỷ đồng, tăng 40% so với cùng kỳ 2009 và tăng 17% so với thời
điểm đầu năm 2010. Tổng doanh thu toàn Công ty đạt 346,146 tỷ đồng, tăng 62% so với cùng kỳ năm
2009. Trong đó, doanh thu phí bảo hiểm đạt 238,512 tỷ đồng, tăng 69% so với cùng kỳ năm 2009.

Về các chỉ tiêu hiệu quả, tổng lợi nhuận trước thuế của BIC đạt 36,298 tỷ đồng, tăng 81% so với cùng

23
kỳ năm 2009. Trong đó, LN từ kinh doanh bảo hiểm đạt 8,889 tỷ đồng và LN từ đầu tư tài chính đạt
27,046 tỷ đồng. Tỷ lệ bồi thường thuộc trách nhiệm giữ lại là 27%, giảm 19% so với cùng kỳ 2009.
(nguồn: )
Công ty bảo hiểm BIDV là công ty bảo hiểm đi đầu về số lượng sản phẩm cung cấp qua hệ thống ngân
hàng cũng như thị phần kênh, doanh thu từ kênh bancassurance của BIC trong 6 tháng đầu năm 2010 đạt
gần 30 tỷ đồng, chiếm 14% tổng doanh thu toàn Công ty (chỉ tính riêng các dịch vụ do các NHTM là đại
lý trực tiếp bán bảo hiểm). Hiện BIC đang cung cấp gần 10 sản phẩm bảo hiểm qua hệ thống BIDV và
các ngân hàng liên kết khác như Seabank, Bắc Á, Phương Đông, VRB, Techcombank… Với kế hoạch
đa dạng hóa sản phẩm và liên tục mở rộng mạng lưới liên kết với các ngân hàng ngoài BIDV, kênh
bancas hứa hẹn sẽ có mức phát triển tốt trong năm 2010.
Đồng thời với việc nâng cao hiệu quả hoạt động, trong 6 tháng đầu năm 2010, BIC tiếp tục mở rộng
mạng lưới kinh doanh với việc thành lập mới 12 phòng kinh doanh khu vực tại các tỉnh, thành lớn trên
cả nước, có tiềm năng phát triển hoạt động bảo hiểm, nâng tổng số phòng kinh doanh khu vực của BIC
lên 50 phòng bên cạnh hệ thống 19 chi nhánh đã đi vào hoạt động ổn định. Để đáp ứng yêu cầu mở rộng
kinh doanh, đầu tháng 7/2010, BIC đã tiến hành một đợt tuyển dụng với quy mô lớn trên toàn quốc và
đã thu hút được một lượng lớn ứng viên dự tuyển, cho thấy BIC đã trở thành một công ty có sức thu hút
đối với người lao động trên thị trường.
Cùng với kết quả hoạt động khả quan tại thị trường trong nước, các công ty tại nước ngoài của BIC cũng
có kết quả hoạt động kinh doanh tốt, theo đúng kế hoạch phát triển đặt ra. LVI đã vươn lên đứng thứ 2
về thị phần tại Lào và CVI đã đi vào hoạt động ổn định tại Campuchia.
4.3. Đổi mới cải tiến:
Công ty đã xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo kiểm soát rủi
ro, thống nhất và duy trì chất lượng dịch vụ đối với khách hàng. Xây dưng mô hình tổ chức quản lý kinh
doanh theo thông lệ, được phân cấp chức năng rõ ràng.
Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, nhân viên: Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng theo
từng vị trí; luân chuyển vị trí thường xuyên; tổ chức thi/phỏng vấn lại để đánh giá lại năng lực…
Cải thiện công nghệ, áp dụng khoa học quản lý ngày càng chú trọng hơn: Liên tục cập nhật khoa học công

nghệ. Áp dụng công nghệ thông tin một cách tối đa trong việc quản lý. Hiện nay, công ty đang sử dụng rất
nhiều phần mềm quản lý: phần mềm quản lý đơn, quản lý dữ liệu khách hàng, phần mềm kế toán…
4.4. Xác định khách hàng mục tiêu
Cùng với việc không ngừng mở rộng hệ thống các kênh phân phối, đa dạng hóa sản phẩm, hệ thống
khách hàng và đối tác của BIC ngày càng đa dạng, mở rộng với nhiều đơn vị đầu ngành trong các lĩnh
vực khác nhau. Hiện nay, công ty có gần 150.000 khách hàng, trong đó có nhiều đối tác lớn như tập

24
đoàn Hòa Phát, Vinaconex, Vincom, Pomina …Tuy nhiên, Nhóm khách hàng mục tiêu mà BIC hướng
đến là những doanh nghiệp, tổ chức và cá nhân sử dụng dịch vụ của hệ thống ngân hàng đầu tư và phát
triển Việt Nam (BIDV).
5. Thực trạng các yếu tố cơ bản theo bản đồ chiến lƣợc
Về mặt nội tại
Mô hình tổ chức được xây dựng theo hướng chuyên môn hóa. Phân định rõ ràng chức năng của các bộ
phận, phòng ban: Bộ phận kinh doanh, bộ phận nghiệp vụ, bộ phận hỗ trợ. Xây dựng cơ cấu phối hợp cụ
thể giữa các bộ phận để đảm bảo hoạt động nhịp nhàng, tránh sự chồng chéo, không hiệu quả. Tuy
nhiên, công ty chưa có biện pháp đánh giá chuỗi giá trị gia tăng qua từng bộ phận.
Các biện pháp để phòng ngừa rủi ro hợp đồng bảo hiểm như rủi ro do thiên tai, hoả hoạn: Tư vấn
khách hàng phòng ngừa và hạn chế tổn thất. Trường hợp phát sinh tổn thất thì hỗ trợ khách hàng khắc
phục rủi ro, hạn chế tổn thất. Xây dựng cơ cấu tái hợp đồng hợp lý. Mua hợp đồng tái bảo hiểm bảo vệ
trước các thảm họa.
Về mặt tài chính:
Sau khi tái cơ cấu, thực hiện chuyển đổi, nguồn lực tài chính của công ty ổn định, phù hợp với quy định
của pháp luật và nguồn lực hiện tại. Nhìn chung, các chỉ tiêu tài chính của công ty năm 2010 đã được cải
thiện, đặc biệt là các chỉ tiêu về khả năng sinh lời. Năm 2009, tỷ lệ bồi thường giảm so với những năm
trước. Công ty đã gia tăng mạnh doanh thu (đa dạng hóa tủi ro), kiểm soát tốt rủi ro và thu xếp các hợp
đồng tái bảo hiểm phù hợp.
Về mặt khách hàng:
Số lượng khách hàng còn thấp so với nhóm công ty bảo hiểm dẫn đầu do công ty mới gia nhập thị
trường từ năm 2006. Hiện nay, Công ty đang nghiên cứu xây dựng những sản phẩm bảo hiểm phục vụ

cụ thể theo nhu cầu của khách hàng với mức phí bảo hiểm hợp lý. Nâng cao chất lượng dịch vụ hỗ trợ,
tư vấn khách hàng thông quan mạng lưới bán hàng đa dạng, chuyên nghiệp. Không ngừng quảng bá
thương hiệu với thông điệp tận tâm cho sự an tâm để mở rộng thị phần, củng cố vị trí thương hiệu bảo
hiểm BIC trên thị trường.
Về khả năng học hỏi và phát triển:
Văn hoá doanh nghiệp đang trong quá trình xây dựng cùng với sự phát triển của thương hiệu bảo hiểm
BIDV. Quy trình quản lý nội bộ, bộ máy tổ chức lãnh đạo luôn luôn được trú trọng, thường xuyên kiểm
tra, kiểm soát nhằm tăng cường chất lượng điều hành, chất lượng dịch vụ và khả năng thích ứng với môi
trường kinh doanh. Thường xuyên đổi mới, áp dụng công nghệ thông tin phục vụ cho việc hoàn thiện hệ
thống bán bảo hiêm, theo dõi, kiểm soát hiệu quả các bộ phận.



25
Mô hình Delta Project hiện tại của Công ty Bảo hiểm BIDV

Chiến lƣợc sản phẩm tối ƣu
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Trở thành 1 trong 5 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Việt Nam theo cả 3 tiêu chí:
vốn, thị phần và lợi nhuận, từng bước đa dạng hóa hoạt động.
- BIC sẽ là nhà quản lý rủi ro tài chính toàn diện cho khách hàng
- Giá trị cốt lõi: “Tận tâm cho sự an tâm”

Cơ cấu ngành
- Mức độ Cạnh tranh cao nhưng chưa có điểm
nổi trội giữa các đối thủ, số lượng khách hàng
dựa trên quan hệ, thời gian kinh doanh.
- Có 03 nhóm cung cấp căn cứ trên thị phần

- Đối tượng khách hàng: đa dạng
Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần đứng thứ 6 trong các công ty
kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ
- Được sự hỗ trợ của BIDV. Tài chính đảm
bảo.

Hiệu quả hoạt động
- Tận dụng mạng lưới phân phối của ngân hàng
BIDV, có hệ thống kênh bán hàng rộng khắp với
trên 500 điểm giao dịch.
- Hệ thống phân phối trực tiếp bao gồm 19 chi
nhánh, 50 phòng kinh doanh tại 55 tỉnh.

Các công việc kinh doanh
Bảo hiểm tài sản kỹ thuật, bảo hiểm phi hàng
hải, bảo hiểm hàng hải
Đổi mới cải tiến
Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng
theo từng vị trí; luân chuyển vị trí thường
xuyên; tổ chức thi/phỏng vấn lại để đánh
giá lại năng lực…
Liên tục cải thiện công nghệ, ap dụng công
nghệ thông tin một cách tối đa trong việc

Xác định khách hàng mục tiêu
Nhóm khách hàng chính là doanh nghiệp, tổ
chức, cá nhân sử dụng dịch vụ của hệ thống
BIDV.
Bản đồ chiến lƣợc

4 quan điểm: Tài chính, khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và tăng trưởng