Bài tập môn quản trị kinh doanh quốc tế XCO trung quốc

XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong
- 0 -


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH.
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
LỚP NGÀY 2 – K22


BÀI TẬP MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TÌNH HUỐNG: XCO TRUNG QUỐC



GVHD: Thầy Nguyễn Hùng Phong
Thực hiện: Danh sách nhóm 11
1. Trần Thái Lâm
2. Nguyễn Mỹ Diệu Linh
3. Vũ Thị Thanh M ai
4. Phạm Thanh Hà Ngân
5. Bùi Thanh Diễm Ngọc



TP.HCM, Tháng 12 năm 2013

XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong
- 1 -
MỤC LỤC
PHẦN 1: TÓM TẮT TÌNH HUỐNG…………………………………………………………………… - 2 -

PHẦN 2: TRẢ LỜI CÂU HỎI…………………………………………………………………………… - 3 -
Câu 1: Theo bạn, tại sao kinh nghiệm quản lý tại nước ngoài trước kia của John Ross lại thất bại trong
việc quản lý XCO tại T rung Quốc? - 3 -
Câu 2: Kinh nghiệm của XCO với hai chuyên gia người Mỹ cho bạn thấy điều gì về những vấn đề khi
làm việc ở nước ngoài và những khó khăn khi sử dụng các nhân viên từ chính quốc để chuyển giao những
tri thức giá trị của một công ty đa quốc gia? - 5 -
Câu 3: Để chuyển giao những tri thức giá trị, tại sao việc gửi những nhân viên người Trung Quốc sang
Mỹ và sau đó cho họ trở về nước l àm vi ệc lại hiệu quả hơn việc sử dụng những nhân viên người Mỹ? - 6 -
Câu 4: Hệ thống đánh giá thành tích của XCO nên được điều chỉnh như thế nào để Ross cảm thấy xứng
đáng với công việc khó khăn ông đang thực hiện ở Trung Quốc? Trong trường hợp làm việc không hiệu
quả ở XCO Trung Quốc nhưng lại hiệu quả ở những nơi khác t hì thế nào? - 8 -

XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong
- 2 -
PHẦN 1: TÓM TẮT TÌNH HUỐNG
XCO là một công ty điện tử đa quốc gia của Mỹ và liên doanh giữa tập đoàn điện tử
Thượng Hải (Doanh Nghiệp Nhà Nước với 40% vốn) và X CO (60% còn lại) – Nhưng công
ty vẫn phải tham khảo đối tác trước khi đưa ra các quyết định đầu tư lớn hay thay đổi nhân
sự. XCO Trung Quốc chuyên sản xuất đại trà bo mạch điện tử cho những công ty trong
ngành máy tính và điện thoại di động.
Tình hình tồn tại ở XCO Trung Quốc: ROI thấp hơn 20% (mục tiêu của các đơn vị
kinh doanh trong toàn XCO); Các chủ tịch than phiền vì tình hình kinh doanh kém; họ
không hiểu tình hình và văn hóa ở Trung Quốc. Hoạt động kinh doanh thì cực kì kém hiệu
quả, tiền lương rất thấp, năng suất bị phá hỏng bởi chất lượng sản phẩm kém và quản lý
hàng tồn kho lỏng lẻo. Liên doanh đã thuê quá nhiều người, nhưng đối tác Trung Quốc của
XCO xem liên doanh như một chương trình tạo việc làm và họ phản đối bất kì kế hoạch cắt
giảm nhân sự nào.XCO Trung Quốc thiếu cập nhật những phát triển mới nhất trong kĩ thuật
sản xuất, kết quả bị tụt lại sau các đối thủ cạnh tranh.
John Ross điều hành XCO Trung Quốc 4 năm sau một sự nghiệp rất thành công ở
XCO (Bao gồm việc mở rộng thị trường Mexico và Hungary). Ross cử 2 chuyên gia từ M ỹ
đến làm cùng với nhân viên sản xuất Trung Quốc. Một người chỉ làm việc được ba tháng,
người kia trụ lại được một năm. Khi đó ông nhận ra rằng việc thiếu sự đào tạo về văn hóa
làm việc ở Trung Quốc, ông và hai chuyên gia người M ỹ chưa bao giờ nhận được bất kì sự
đào tạo nào
.

Sau thất bại này, Ross chọn 4 nhân viên sản xuất người Trung Quốc xuất sắc và gởi họ
sang XCO Mỹ tham gia chương trình đào tạo 2 tháng về kỹ thuật sản xuất mới nhất. Kết
quả 1 năm sau, họ đã giới thiệu chương trình quản lý chất lượng 6 sigma và cải thiện việc
luân chuyển hàng tồn kho. Tiếp theo 3 năm sau, XCO Trung Quốc có lợi nhuận. Tuy nhiên
vẫn chưa đạt mong muốn của cấp trên. Do thị trường Trung Quốc rất cạnh tranh, khách
hàng luôn yêu cầu giá thấp hơn, Ross bị hạn chế quyền cắt giảm nhân sự theo yêu cầu của

đối tác phía Trung Quốc.









XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong
- 3 -
PHẦN 2: TRẢ LỜI CÂU HỎI
Câu 1: Theo bạn, tại sao kinh nghiệm quản lý tại nước ngoài trước kia của John Ross
lại thất bại trong việc quản lý XCO tại Trung Quốc?
Nguyên nhân chủ yếu khiến kinh nghiệm quản lý tại nước ngoài trước kia của John
Ross lại thất bại trong việc quản lý XCO tại Trung Quốc. Đó là:
1. Sự khác biệt ngôn ngữ giữa các quốc gia, gây ra khó khăn trong quá trình giao tiếp
và truyền đạt thông tin với nhau:
 Một khác biệt rất lớn đó là ngôn ngữ, Trung Quốc là quốc gia sử dụng đa phần là
tiếng bản ngữ, còn phương Tây chủ yếu lại sử dụng tiếng anh ngữ, mà Ross lại là người từ
phương tây đến nên sự bất đồng ngôn ngữ giữa gây cản trở rất lớn trong quá trình giao tiếp
giữa Ross với các nhân viên dẫn đến sự bất hợp tác trong quá trình làm việc và truyền đạt
thông tin từ Ross xuống cấp dưới hoặc ngược lại.
 Ngoài ra, việc sử dụng thông dịch viên để truyền đạt thông tin trong quá trình làm
việc là một trở ngại rất lớn vì người thông dịch sẽ không thể nào diễn đạt được hết ý của
Ross muốn truyền đạt, bên cạnh đó người thông dịch có thể làm nhiễu thông tin dẫn đến sai
lệch nội dung muốn truyền đạt xuống cấp dưới của Ross và gây nên bất đồng hoặc gây nên
tình trạng bất hợp tác trong quá trình làm việc, đây là điều rất nguy hại trong công việc.
2. Sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia, cụ thể là Mỹ và Trung Quốc:

John Ross đến XCO Trung Quốc sau một sự nghiệp thành công tại XCO, bao gồm cả
việc mở rộng thành công tại M exico và Hungary. Điều này cho thấy Ross là nhà quản lý
điều hành thành công ở nhiều nước khác nhau nhưng những doanh nghiệp nước này đều
thuộc phương tây nên có một nền văn hóa khá tương đồng với nhau, nên ông thuận tiện hơn
trong việc hòa nhập vào nền văn hóa của những nước này. Trung Quốc là một đất nước có
nền văn hóa và thể chế chính trị khác hẳn với những quốc gia trước đây ông từng điều hành.
Trong khi đó ông lại không được đào tạo về văn hóa Trung Quốc trước khi ông qua làm
việc. Do đó, ông đã gặp một khó khăn rất lớn là không thể hòa nhập vào nền văn hóa Trung
Quốc nói chung và XCO Trung Quốc nói riêng. Nên ông cảm thấy đơn độc và khó khăn
trong chính tổ chức mà ông điều hành.
3. Sự khác biệt về trình độ nhân công
Trong quá trình liên doanh của XCO đã thuê quá nhiều người, nhưng đối tác Trung
Quốc của XCO lại xem liên doanh như một chương trình tạo việc làm và họ phản đối bất kì
kế hoạch cắt giảm nhân sự nào. Cho nên Ross bất lực trong việc cắt giảm nhân sự, khiến
nhân công không theo kịp trình độ khoa học kỹ thuật và thụt lùi so với đối thủ cạnh tranh.
4. Khác biệt về môi trường kinh doanh:
 Trung Quốc là thị trường cạnh tranh khắc nghiệt hơn so với các quốc gia khác, điều
này làm cho ROI tại XCO Trung Quốc thấp hơn ROI ở các quốc gia khác mà XCO Mỹ đầu
tư. Điều này cho thấy 2 điều:
XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong
- 4 -
+ XCO Mỹ khi tham gia đầu tư vào Trung Quốc chưa đánh giá hết được điều này
nên đã áp cho XCO Trung Quốc một tỷ suất ROI ngang bằng hoặc cao hơn tỷ suất ROI
trung bình của tập đoàn.
+ Chưa đánh giá hết sự cạnh tranh gay gắt của các công ty tư nhân của Trung Quốc
mà các công ty này có thể nắm bắt công nghệ rất nhanh nên lợi thế công nghệ không phải là
yếu tố cạnh tranh duy nhất có thể thắng thế ở Trung Quốc.
 John Ross không đánh giá được hết môi trường kinh doanh và sự cạnh tranh gay gắt
ở Trung Quốc nên khi phải đối mặt với những vấn đề này, ông đã gặp rất nhiều khó khăn để
giải quyết.

5. Sự khác biệt trong mục tiêu của các đối tác liên doanh:
 Mục tiêu của Trung Quốc không đặt lợi nhuận lên hàng đầu mà mục tiêu của họ
nhằm 2 mục tiêu lớn:
+ Chuyển giao công nghệ sản xuất.
+ Giải quyết công ăn việc làm.
 Còn mục tiêu của XCO Mỹ khi đầu tư vào Trung Quốc là lợi nhuận và lợi ích của
tập đoàn XCO.
 Cụ thể, XCO Trung Quốc là liên doanh giữa tập đoàn điện tử Thượng Hải (Doanh
Nghiệp Nhà Nước với 40% vốn) và XCO (60% còn lại) – Nhưng công ty vẫn phải tham
khảo đối tác trước khi đưa ra các quyết định đầu tư lớn hay thay đổi nhân sự.
 Từ hai mục tiêu khác nhau này kéo theo một điều là quyền lực trong điều hành của
John Ross giảm đi rất nhiều, khiến ông không thể sắp xếp nhân sự và điều hành theo ý mình
(điều này lại không có ở các quốc gia khác nên tạo cho ông có đầy đủ quyền lực của một
CEO nên ông thành công ở các quốc gia đó) nên không thể thành công ở XCO Trung Quốc.
6. Từ phía John Ross:
 Chưa được đào tạo văn hóa của Trung Quốc nên ông không biết để chuẩn bị đầy đủ
và đánh giá hết những rào cản văn hóa, ngôn ngữ và môi trường kinh doanh khi điều hành ở
môi trường mới.
 Do Ross nghĩ môi trường ở Trung Quốc thì giống với những quốc gia ông từng điều
hành nên ông không hình dung ra những khó khăn trước mắt, do vậy ông chưa có đối sách
thích hợp để đối phó với trở lực này.
7. Từ phía công ty XCO Mỹ:
 Không đánh giá hết được tình hình kinh doanh ở Trung Quốc so với các quốc gia
khác và xem đây là thị trường tiềm năng có thể đem về lợi nhuận tốt cho tập đoàn cũng
giống như các quốc gia khác mà XCO đầu tư.
 Không có chiến lược đúng đắn nhằm hỗ trợ cho John Ross để có thể cải thiện được
tình hình.
XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong
- 5 -
 Không đánh giá hết trở ngại của rào cản văn hóa nên không hỗ trợ đào tạo về văn

hóa ở Trung Quốc cũng như đưa ra bất kỳ lưu ý nào cho John Ross.
Câu 2: Kinh nghiệm của XCO với hai chuyên gia người Mỹ cho bạn thấy điều
gì về những vấn đề khi làm việc ở nước ngoài và những khó khăn khi sử dụng
các nhân viên từ chính quốc để chuyển giao những tri thức giá trị của một công
ty đa quốc gia?
Kinh nghiệm của XCO với hai chuyên gia người Mỹ khi làm việc ở nước ngoài cho
thấy:
 Sự khác biệt văn hóa giữa Phương Tây và Phương Đông nói chung, M ỹ và Trung
Quốc nói riêng đã dẫn tới việc kinh nghiệm của XCO và hai chuyên gia người Mỹ khó hòa
nhập được với công ty tại Trung Quốc.
- Sự khác biệt văn hóa giữa Phương Đông và Phương Tây nói chung, M ỹ và Trung
Quốc nó riêng gây nên trở ngại rất lớn cho 2 chuyên gia như kiểu tư duy của người Trung
Quốc cũng khác với Mỹ, lối sống, tính đúng giờ, mối quan hệ, cái tôi và nhiều thứ khác.
Dẫn chứng trong tình huống này là một người chỉ làm việc được ba tháng và sau đó đề nghị
chuyển công tác vì những lí do cá nhân, rõ ràng là vì vợ ông ta ghét Trung Quốc. Người kia
thì trụ lại được một năm, nhưng vì giao tiếp kém với các nhân viên người Trung Quốc nên
cũng đã phải quay về Mỹ. Do Ross và hai chuyên gia người M ỹ chưa bao giờ nhận được bất
cứ sự đào tạo nào về văn hóa làm việc ở Trung Quốc. Rõ ràng, văn hóa là rào cản rất lớn tạo
ra bức tường ngăn cách nếu không được đào tạo hoặc tìm hiểu kỹ trước khi hòa nhập sẽ gây
nên những khó khăn rất lớn và điều này dẫn đến không thành công khi Ross đề xuất bộ
phận nhân sự của tập đoàn cử hai chuyên gia từ M ỹ đến làm việc cùng với các nhân viên
sản xuất người Trung Quốc.
- Ngoài ra, sự khác biệt về văn hóa này còn thể hiện ở một khía cạnh khác là công ty
XCO Trung Quốc không tìm hiểu và chuẩn bị những điều kiện đầy đủ để đào tạo nhân viên
trước khi cử hai chuyên gia từ M ỹ đến làm việc cùng với các nhân viên sản xuất người
Trung Quốc, dẫn đến các nhân viên XCO Trung Quốc bất hợp tác vì họ cho rằng giữa họ và
hai chuyên gia người Mỹ khác biệt nhau về đẳng cấp và chế độ nên họ không sẵn sàng hợp
tác với hai chuyên gia.
 Sự khác biệt ngôn ngữ giữa các nước là một khó khăn trong giao tiếp dẫn đến việc
giao tiếp giữa hai chuyên gia người Mỹ và nhân viên XCO Trung Quốc không hiệu quả

- Từ tình huống là Ross chọn ra bốn nhân viên sản xuất người Trung Quốc xuất sắc
nhất và gửi họ sang XCO M ỹ, cùng với một thông dịch viên, tham gia một chương trình đào
tạo hai tháng về các kỹ thuật sản xuất mới nhất. Sau đó, bốn nhân viên quay về hướng dẫn
nhân viên sản xuất khác của công ty XCO Trung Quốc làm việc. Chính điều này cho thấy
rằng khả năng ngoại ngữ của các nhân viên XCO Trung Quốc là rất kém. Khi hai chuyên
gia người Mỹ được cử qua làm việc cùng với các nhân viên sản xuất người Trung Quốc, do
đó họ không thể giao tiếp trực tiếp được với các nhân viên Trung Quốc mà phải qua thông
XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong
- 6 -
dịch viên, dẫn đến khả năng hướng dẫn và truyền đạt lại những kinh nghiệm sẽ không đạt
hiệu quả cao.
- Sự bất đồng ngôn ngữ giữa hai nước là rào cản rất lớn làm cho hai chuyên gia người
Mỹ không thể truyền đạt thông tin xuống các nhân viên sản xuất người Trung Quốc và
ngược lại nên gây ra tình trạng bất hợp tác trong công việc. Từ đó hai chuyên gia này cảm
thấy lẻ loi trong chính tổ chức của mình. Dẫn chứng trong tình huống này là một người chỉ
làm việc được ba tháng và sau đó đề nghị chuyển công tác, người kia thì trụ lại được một
năm.
Những khó khăn khi sử dụng các nhân viên từ chính quốc để chuyển giao những
tri thức giá trị của một công ty đa quốc gia như sau:
 Khác biệt về môi trường và văn hóa giữa hai nước dẫn đến việc các nhân viên Trung
Quốc nhận thức những giá trị tri thức chuyển giao của những chuyên gia không phù hợp với
quốc gia họ, mà chỉ phù hợp với quốc gia của những chuyên gia. Vì vậy, họ hời hợt và bất
hợp tác trong quá trình tham gia huấn luyện, dẫn đến hiệu quả không cao trong việc chuyển
giao.
 Khác biệt về ngôn ngữ giữa hai nước gây ra nhiều khó khăn dẫn đến việc truyền đạt
thông tin không hiệu quả, và bất đồng nhận thức trong việc chuyển giao những tri thức giá
trị.
 Sự nghi kỵ trong chế độ và địa vị làm cho nhân viên sản xuất người Trung Quốc cảm
thấy không hài lòng và bất mãn với những chuyên gia chuyển giao và có thể gây nên tình
trạng phá đám hay gây khó khăn cho những chuyên gia này.

Câu 3: Để chuyển giao những tri thức giá trị, tại sao việc gửi những nhân viên
người Trung Quốc sang Mỹ và sau đó cho họ trở về nước làm việc lại hiệu quả
hơn việc sử dụng những nhân viên người Mỹ?
Như đã được giải thích ở câu 2, kinh nghiệm rút ra được từ hai chuyên gia người M ỹ
là sự giao tiếp ngôn ngữ không hiệu quả và sự khó hòa nhập văn hóa trong công ty. Điều
này là vật cản rất lớn cho những người Mỹ khi muốn tiếp cận sâu vào môi trường kinh
doanh đa quốc gia, tuy nhiên khi gửi nhân viên Trung Quốc sang M ỹ thì kết quả khả thi hơn
vì:
Nhân viên được đào tạo tại Mỹ cảm thấy được tin tưởng vào nghiệp vụ và khả
năng quản lý:
- Bốn nhân viên được chọn phải là những con người có đầy đủ năng lực về chuyên
môn, đóng góp xuất sắc và nỗ lực trong suốt thời gian công tác ở công ty. Chính điều này
làm cho bốn nhân viên cảm thấy đây là một sự công nhận của công ty cũng như niềm tự hào
cá nhân mà không phải nhân viên nào cũng có được. Họ sẽ cố gắng nỗ lực đóng góp nhiều
hơn cho công ty – vì chính bản thân mình và cho cả công ty XCO
XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong
- 7 -
- Bên cạnh đó, họ cũng ý thức được những trách nhiệm mà bản thân mình được giao
phó. Chính sự tin tưởng của các chuyên gia làm cho họ thấy bản thân mình phải cố gắng
nắm vững kiến thức được truyền đạt và trau dồi nhiều hơn.
- Khi đã có sẵn nền tảng những kiến thức chuyên môn, cộng với việc được thông
dịch viên hỗ trợ, sự trao đổi qua lại trong nhóm 4 người cũng là một thuận lợi giúp việc tiếp
nhận kiến thức truyền đạt của kỹ thuật sản xuất mới được tiếp thu thuận lợi.
Văn hóa kinh doanh và ngôn ngữ được hòa hợp khi kết hợp những con người cùng
quốc tịch:
Khi các công việc chuyển giao đã được hoàn tất, việc truyền đạt và quản lý của các nhân
viên được đào tạo sẽ gặp được nhiều thuận lợi:
 Văn hóa kinh doanh của người Trung Quốc:
- Hệ thống văn hóa giao tiếp của người Trung Quốc chịu sự ảnh hưởng của Nho
giáo, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Trung Quốc luôn đề cao vị trí người đứng đầu.

Những người đứng vị trí cao này lại tận mắt chứng kiến công nghệ sản xuất hiện đại tại các
nước phát triển như Mỹ, Mexico, Brazil, thế nên việc truyền đạt sẽ nhận được nhiều sự
hưởng ứng và tâm phục của nhân viên. Chính điều này tạo niềm tin cho đại bộ phận nhân
viên công ty XCO tại Trung Quốc về những thay đổi về quy trình và kỹ thuật sản xuất mới
có tính khả thi cao.
- Khi cùng quốc tịch, cùng ngôn ngữ giao tiếp, cùng môi trường văn hóa làm việc; 4
nhân viên người Trung Quốc có nhiều thuận lợi hơn so với nhân viên người M ỹ trong việc
truyền đạt và hướng dẫn những kỹ thuật sản xuất mới cho đại bộ phận nhân viên. Cùng
ngôn ngữ giao tiếp, nên tốc độ truyền đạt thông tin nhanh hơn, và cũng xóa bỏ rào cản ngôn
ngữ giúp cho nhân viên không ngại ngùng e dè thắc mắc khi họ không hiểu hoặc không nắm
bắt kịp thông tin. Cùng làm việc trong một môi trường giúp cho các nhân viên hiểu được
tính cách và cách làm việc của nhau, nên họ dễ dàng tiếp cận với nhau theo một cách phù
hợp nhất.
- Đào tạo về kiến thức và kỹ năng chuyên môn luôn dễ dàng hơn đào tạo về văn
hóa.Những nhân viên người Trung Quốc là dân bản địa, đã lớn lên cùng với phong tục, văn
hóa, ngôn ngữ, phong cách…của người dân ở đây. Do đó, họ sẽ dễ dàng giao tiếp, xử lý
mâu thuẫn, truyền đạt, thu phục lòng tin của nhân viên. Đối với những chuyên gia người
nước ngoài, cái họ có là chuyên môn và kỹ năng, nhưng rất khó để họ hòa nhập và thấu hiểu
văn hóa của Trung Quốc. Do đó, họ sẽ gặp phải sự kỳ thị do khác dân tộc, cùng với rào cản
về văn hóa và sự khác biệt trong phong cách làm việc.
- Ý thức được trách nhiệm công việc, doanh thu và lợi nhuận là chính bản thân
mình và những công ty dưới cấp làm nên. Khi gắn với hai chữ trách nhiệm, công việc sẽ
được xúc tiến nhanh hơn và trơn tru hơn. Ý thức làm việc cho chính bản thân mình sẽ khiến
mọi người cố gắng nhiều hơn là làm việc dưới cấp của một người ngoại quốc và mọi trách
nhiệm điều do người đó gánh vác, bản thân người lao động lại không bị sa thải.
XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong
- 8 -
Như vậy, chính vì những yếu tố kết hợp trên mang lại hiệu quả cao hơn việc sử dụng
nhân viên người Mỹ. Đây cũng chính là bài học cho những công ty đa quốc gia khi xâm
nhập những thị trường như Trung Quốc. Hòa nhập văn hóa khi có sự bất đồng ngôn ngữ là

điều rất khó khăn. Thế nên để chính ban lãnh đạo Trung Quốc làm việc với nhân viên dựa
trên nền tảng kiến thức chuyên môn được truyền đạt sẽ mang lại hiệu quả cao nhất.
Câu 4: Hệ thống đánh giá thành tích của XCO nên được điều chỉnh như thế nào để
Ross cảm thấy xứng đáng với công việc khó khăn ông đang thực hiện ở Trung Quốc?
Trong trường hợp làm việc không hiệu quả ở XCO Trung Quốc nhưng lại hiệu quả ở
những nơi khác thì thế nào?
1.
Hệ thống đánh giá thành tích của XCO nên được điều chỉnh như thế nào để Ross cảm
thấy xứng đáng với công việc khó khăn ông đang thực hiện ở Trung Quốc?

Như phần tóm tắt XCO Trung Quốc kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất bo mạch
điện tử, hoạt động theo hình thức liên doanh và theo “ROI-tỷ suất lợi nhuận mục tiêu của
tập đoàn là 20%”. Sau 3 năm kể từ khi Ross lên điều hành, XCO mới bắt đầu có lãi, tuy
nhiên mức lãi không đạt được mục tiêu của tập đoàn mẹ đưa ra và kết quả là nhận được một
lời đe dọa từ cấp trên của mình.
Xét về mục tiêu, công ty áp dụng 20% cho các công ty và hầu hết các chi nhánh đều
không bị phản ánh gì chứng tỏ tình hình hoạt động của tập đoàn tương đối tốt. Tuy nhiên,
công ty chưa tính đến việc tách riêng mục tiêu cho từng thị trường khác nhau vì mỗi nước
đều có một đặc thù kinh tế riêng, cần có một hệ thống đánh giá thành tích các nhà quản lý
cấp cao phù hợp với từng quốc gia mà tập đoàn này đang đặt chân đến tùy theo tình hình
kinh doanh chung, chiến lược của từng chi nhánh và đặc điểm của địa phương.
Theo như tình huống đưa ra, ta nhận thấy sự quan tâm của tập đoàn đến văn hóa tại
XCO Trung Quốc vẫn chưa cao, theo cách quản trị Mỹ thì họ rất quan tâm tới hiệu quả tối
ưu của công việc, không những hoàn thành 100% chỉ tiêu mà còn hơn thế nữa, do đó ngay
khi thấy thành công của Ross ở Mexico và Hungary, quản lý cấp cao đã tin tưởng giao XCO
Trung Quốc cho Ross, tuy nhiên cử Ross đảm nhiệm điều hành nhưng lại bỏ qua huấn luyện
khóa học về văn hóa, con người Trung Quốc cho ông, tập đoàn dường như quên chú ý rằng
Hungary và M exico có nền văn hóa gần giống với nước Mỹ, mặc nhiên áp cho Trung Quốc
cũng như vậy. Chính vì vậy, Ross phải mất một thời gian mới tìm được giải pháp cải thiện
XCO Trung Quốc, có được kết quả khả quan như hiện nay.

Bên cạnh đó, những quản lý cấp cao của Tập đoàn, như Mr Smith mặc dù đánh giá
công việc qua các con số theo mục tiêu cụ thể nhưng bảng đánh giá này áp đặt chung cho
các nước XCO có mặt, chưa phản ánh theo tình hình kinh doanh của mỗi nước, các đối thủ
cạnh tranh ra sao? M áy móc áp đạt bằng những con số tức thời mà bỏ qua mất quá trình
Ross hoàn thành như thế nào, cách quản lý của ông, thái độ với nhân viên, … Điều này dễ
ảnh hưởng đến thái độ không phục của Ross. Tập đoàn cần điều chỉnh lại hệ thống đánh giá
riêng, khách quan hơn, xác đáng hơn, nên có những chính sách động viên các chuyên gia
quản trị gia biệt phái. Do đó, hệ thống đánh giá thành tích của XCO nên được điều chỉnh
theo hướng xem xét thêm các thông tin khách quan từ những người quản lý cũ của XCO
XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong
- 9 -
Trung Quốc, từ những người dưới quyền của Ross và từ các đối thủ cạnh tranh để có thể
đưa ra những chỉ tiêu đánh giá thành tích thích đáng.
2. Trường hợp làm việc không hiệu quả ở XCO Trung Quốc nhưng hiệu quả ở những nơi
khác
XCO là tập đoàn của người Mỹ, do đó, các nước có nền văn hóa tương đồng với Mỹ,
như tình huống trong bài là Hungary và Mexico thì hệ thống đánh giá thành tích không vấn
đề gì với Ross, ông cũng là người Mỹ nên các cách thức quản lý nhân viên theo cách Mỹ là
phù hợp. Tuy nhiên với các nước Châu Á, để kinh doanh, làm việc được với họ, thì trước
tiên phải hiểu được văn hóa nước họ, giống như người Châu Á muốn làm việc tại Mỹ, họ
cũng phải học cách thích nghi với văn hóa M ỹ,….Như vậy, hệ thống đánh giá của tập đoàn
cần phải xem xét đến khía cạnh về văn hóa các nước.
Và tập đoàn nên đưa yếu tố thời gian để xem xét, đánh giá tại mỗi thị trường là khác
nhau và phụ thuộc vào các yếu tố nội tại từ chính thị trường đó. Như tình huống ta cũng đã
thấy được Ross đang chèo lái XCO Trung Quốc từng bước phát triển đi lên nhưng ta không
thể biết được trong những năm tới kết quả có được như mong đợi hay là lại quay trở lại
vạch xuất phát ban đầu. Do đó, hệ thống đánh giá thành tích của XCO cần phải đánh giá
đến sự thay đổi của tỷ suất lợi nhuận và khoảng thời gian duy trì sự thay đổi này trong thời
gian bao lâu.
Hay nói một cách khác, XCO có thể cử một đội ngũ chuyên gia thăm giò, phân tích

thị trường ở Trung Quốc, dựa vào sự hình thành và phát triển thị trường để có thể đưa ra
đường xu hướng phát triển chung khi bắt đầu đầu tư. Thêm nữa, từ tình huống đưa ra, XCO
liên doanh với tập đoàn điện tử Thượng Hải, tham gia góp vốn 60%, các chiến lược và thay
đổi nhân sự có sự tham khảo ý kiến của đối tác. Thiết nghĩ, Mr Ross nên đệ trình lên tập
đoàn XCO mẹ về việc thay đổi nhân sự, tuyển những ứng viên giỏi, có trình độ, đảm nhận
vị trí chiến lược tại XCO Trung Quốc, để lãnh đạo cấp cao xem xét và có cuộc họp thương
thảo với đối tác đề ra được phương hướng phát triển cho công ty, nên để lại hay loại bỏ
những chính sách nhân sự không hợp thời.
Nếu sau một thời gian ban lãnh đạo gia hạn cho Ross mà XCO Trung Quốc vẫn
không đi theo xu hướng tích cực, về phía Ross đã xem như thất bại tại thị trường Trung
Quốc, ông đã học được bài học là không nên xem nhẹ việc tìm hiểu văn hóa nước sở tại, về
phía tập đoàn có thể chuyển Ross đến một chi nhánh khác phù hợp hơn vì Mr Ross cũng là
một nhà quản lý có tài nhưng chưa được đặt đúng vị trí mà thôi và đưa một chuyên gia khác
được đào tạo về văn hóa, môi trường Trung Quốc và có kiến thức chuyên môn cùng kỹ
năng tốt để thay thế hoặc tìm kiếm nhân sự tài năng tại Trung Quốc, họ dễ dàng hình dung
được bối cảnh thị trường ra sao, nên họ sẽ có những chiến lược áp dụng phù hợp, những đối
sách với đối thủ cạnh tranh như thế nào? …