Phân Tích Chiến Lược Của Tập Đoàn Toyota.doc

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐỒN TOYOTA
VIỆT NAM
Tập đoàn Toyota Motor là tập đoàn hàng đầu về sản xuất ơ tơ trên thế
giới có những chiến lược kinh doanh mang tầm quốc tế và có giá trị lịch sử
mang lại kết quả lớn cho tập đoàn. Hiện nay những hoạt động kinh doanh của
công ty Toyota Motor Việt Nam áp dụng thuần thục những chiến lược của
công ty mẹ và điều chỉnh phù hợp với môi trường kinh doanh và tiềm lực ở
Việt Nam. Toyota cũng đạt được những thành cơng nhất định, khẳng định vị
trí số 1 tại thị trường nội địa.
I.GIỚI THIỆU CƠNG TY:
1. Cơng ty Toyota Việt Nam
Ngày thành lập: Ngày 5 tháng 9 năm 1995 (chính thức đi vào hoạt động
10/1996)
Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USD
Lĩnh vực hoạt động chính:
o Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại.
o Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt
Nam.
o Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam.
Sản phẩm:
- Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova, Vios và
Fortuner
- Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux, Yaris, Land Cruiser Prado
Công suất: 30.000 xe/năm/2 ca làm việc
1


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIỆT NAM
Xuất hiện sớm tại Việt Nam với những chiếc Toyota Crown sang trọng
dành cho các quan chức cao cấp vào những năm 90 của thế kỷ trước, hiện nay,
sản phẩm của Toyota đã trở nên phổ biến, đa dạng và phong phú hơn rất

nhiều. Giá cả, chất lượng và dịch vụ là những ưu tiên hàng đầu mà Toyota
dành cho người tiêu dùng.
Chiến lược phát triển mà Toyota Việt Nam lựa chọn là chia sẻ thành công
với xã hội Việt Nam thông qua việc:
- Nỗ lực để mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng
- Phấn đấu trở thành một công dân tốt với nhiều đóng góp xã hội để nâng
cao chất lượng cuộc sống
- Mang lại những đóng góp thiết thực cho sự phát triển của nền công
nghiệp trong nước
- Bổ sung kiến thức, nâng cao chất lượng đào tạo ngang tầm quốc tế,
đồng thời xây dựng cuộc sống tốt đẹp hơn cho các nhân viên Việt Nam
làm việc tại Toyota
- Phát triển công ty ngày càng lớn mạnh lâu dài và bền vững ở Việt Nam

III. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH:
1. Môi trường kinh doanh vĩ mô
1.1. Xu hướng tồn cầu hóa:
Bắt đầu từ năm 2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO
điều này đã kích thích tăng trưởng thị trường ơtơ trong nước từ đó ảnh hưởng

2


đến sự phát triển của ngành công nghiệp. Chuyên nghiệp hóa sản xuất, củng
cố mạng lưới bán hàng và hậu mãi là hai hướng đi chính để các doanh nghiệp
sản xuất xe ôtô trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh khi Việt Nam gia
nhập WTO.
1.2. Môi trường kinh tế :
Theo cam kết gia nhập WTO của nước ta, thuế suất nhập khẩu (NK) của
nhiều mặt hàng, trong đó có ô tô nguyên chiếc sẽ giảm dần theo lộ trình. Căn

cứ đề xuất của Bộ Tài chính (đang gửi lấy ý kiến các bộ, ngành), thuế NK ô tô
nguyên chiếc và linh kiện sẽ giảm mạnh từ đầu năm 2012.
Ngày 3/10/2011, tính thuế nhập khẩu ưu đãi đối với bộ linh kiện ô tô rời
đồng bộ và không đồng bộ nhập khẩu để sản xuất, lắp ráp xe ô tô.
Việt Nam đã tạo điều kiện cho các tập đồn ơ tơ nói chung cũng như
Toyota nói riêng giảm được chi phí vận chuyển cũng như lắp đặt, khiến giá
thành có khả năng giảm.
Thu nhập của người dân Vn tăng=> nhu cầu sở hữu và khả năng thanh
toán tăng. Mặt khác, các dịch vụ cho vay mua oto phát triển phong phú => tạo
đk để người có thu nhập khá có thể mu axe trả góp
=>cầu oto của thị trường Vn tăng nhanh trong vài năm gần đây
1.3. Môi trường công nghệ :
Toyota được hưởng lợi từ chính sách nghiên cứu phát triển cơng nghệ
của Nhật Bản, (có tỉ trọng GDP đầu tư cho nghiên cứu lớn nhất thế giới). Môi
trường này đã tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong lĩnh vực có hàm lượng
cơng nghê cao nói chung cũng như Toyota nói riêng.
Tuy nhiên Toyota Việt Nam ln chịu tác động của việc công nghệ
thường xuyên được cải tiến, buộc Toyota phải không ngừng nghiên cứu áp
3


dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất chế tạo sản phẩm phù hợp với xu hướng
thời đại. Sự phát triển của công nghệ đã đưa ra các sản phẩm cho phép sử
dụng năng lượng, trọng lượng cũng như kích thước của xe ngày càng giảm
đồng thời độ an toàn cũng được quan tâm và nghiên cứu nhiều hơn. Đặc biệt,
thời gian gần đây, công nghệ hybrid nổi lên như một cải tiến mới trong việc
tiết kiệm năng lượng cũng như hạn chế khí thải ơ nhiễm mơi trường.
1.4. Các yếu tố văn hóa xã hội :
Các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến Toyota trên cả phương diện hoạt động
sản xuất cũng như quản lí và định hướng khách hàng. Văn hóa Việt Nam có

một số nét tương đồng với văn hóa Nhật Bản, nên Toyota Việt Nam có điều
kiện thuận lợi để kế thừa những hoạt động thương mại như marketing quảng
cáo giới thiệu sản phẩm đến khách hàng hay các hoạt động mua bán sản phẩm
trực tiếp.... Đây là một điểm thuận lợi cho Toyota Việt Nam để nghiên cứu thị
trường một cách hiệu quả.
Yếu tố văn hóa đối với từng quốc gia là rất quan trọng, nếu có sự khác
biệt văn hóa lớn thì doanh nghiệp sẽ phải đầu tư nghiên cứu rất nhiều để tránh
dẫn đến kiện tụng, vi phạm pháp luật do sự bất đồng về yếu tố văn hóa xã hội
gây ra (ví dụ ở các nước đạo hồi,....)
1.5. Môi trường tự nhiên :
Việt Nam vốn là đất nước có một vị trí địa lý lý tưởng đặc biệt thuận lợi
cho xuất nhập khẩu,vì ở vị trí giáp biển, đường thủy và đường bộ đi lại đều
thuận tiện, tạo điều kiện cho việc vận chuyển xe nguyên chiếc cũng như linh
kiện lắp ráp (giảm 1 phần lớn về chi phí vận chuyển...)
Việt Nam lại có nền khí hậu nhiệt đới gió mùa, hài hịa, là một đất nước
khá an tồn, khơng phải chịu những thảm họa từ thiên tai như động đất sóng

4


thần, núi lửa, như một số quốc gia khác trong khu vực và trên thế giới. Vì vậy
mà sự rủi ro do môi trường tự nhiên gây ra là rất ít đối với các doanh nghiệp
làm việc tại Việt Nam.
1.6. Mơi trường chính phủ, luật pháp chính trị :
Mơi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh nói chung cũng như Toyota Việt
Nam nói riêng.
Việc chính sách Thuế thay đổi liên tục và không theo xu hướng nhất định
khiến cho các nhà đầu tư khơng tính tốn được bài tốn doanh thu-chi phí
trong một chiến lược lâu dài. Thơng tư ngày 09/03/2010 của Bộ Tài Chính

quy định mức thuế suất áp dụng cho xe chở người dưới 10 chỗ là 83% thuế
nhập khẩu, 45% thuế tiêu thụ đặc biệt và 10% VAT nhưng đến năm 2012 mức
thuế này lại được điều chỉnh giảm xuống còn 78%. Cũng theo Nghị định số
45/2011, kể từ ngày 1-9-2011, mức trần lệ phí trước bạ đối với ơtơ chở người
dưới 10 chỗ ngồi sẽ được nâng lên 20% thay cho mức 15% hiện đang áp dụng.
Năm 2012, việc áp dụng thu phí bảo trì đường bộ của bộ GTVT làm tăng
đáng kể chi phí của chủ xe=> bán xe cũ tăng => cầu xe mới giảm
2. Môi trường kinh doanh nội bộ ngành
2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Mặc dù thời kỳ khủng hoảng vẫn chưa chấm dứt song thị trường ô tô Việt
Nam vẫn đang phát triển một cách nhộn nhịp với rất nhiều các hãng, các dòng
xe khác nhau phù hợp với từng phân khúc thị trường từ bình dân tới cao cấp.
Toyota đang đứng trước nguy cơ cạnh tranh gay gắt từ các hãng xe hơi nổi
tiếng trên thế giới như GM, Mercedes, Ford…trong việc sản xuất các dòng xe

5


cao cấp và sang trọng: các hãng xe như Nissan, Mazda, KIA, Honda,
Hyundai…cũng như ra mắt các dòng xe hạng trung và xe du lịch.
Toyota vượt lên và đứng vững trong cuộc cạnh tranh bằng cách lấy khả
năng sản xuất xuất sắc làm vũ khí chiến lược với các tiêu chí:
-

Lọai bỏ thời gian và tài ngun thừa: quy trình đưa ý tưởng áp dụng

vào thực tiễn xuống còn bằng 1/3 thời gian so với thời gian của các đối thủ
khác.
-

Xây dựng hệ thống chất lượng cho các hệ thống làm việc

-

Tìm cách giảm chi phí và các phương pháp thay thế các cơng nghệ
mới đắt tiền

-

Hịan thiện các quy trình làm việc
Có được thế mạnh trên cũng là kết quả của 14 nguyên tắc kinh doanh đã

trở thành nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp, Toyota phát triển
không đơn giản là gắn kết kỹ thuật sản xuất mà còn là sự liên kết các nhân tố
với nhau thành một hệ thống mà yếu tố quan trọng nhất là yếu tố con người.
2.2. Nguy cơ từ những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Hiện nay thị trường ô tô đang tồn tại nhiều các nhà sản xuất danh tiếng
với các dòng xe chất lượng cao như BMW, Cadilac, Audi, Wolkswagen (từ
28/10/2008, Audi chính thức ra mắt đại lý đầu tiên ở Việt Nam tại thành phố
HCM , ngày 29/10/2009, khai trương showroom Wolkswagen đầu tiên tại Hà
Nội song cả hai mới chỉ dừng lại ở vị trí nhà cung cấp các dịng xe nhập khẩu
ngun chiếc chứ chưa có nhà máy lắp ráp đặt tại Việt Nam)... Mặc dù các
công ty đều chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế tồn cầu nhưng nhờ
các gói kích cầu của chính phủ cùng chính sách đổi ơ tơ cũ lấy ô tô mới của
các nhà sản xuất làm thị trường ô tô luôn sôi nổi và hấp dẫn.

6


Có thể nói đây chính là những đối thủ tiềm ẩn không dễ đánh bại của doanh

nghiệp.
2.3. Sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm chính của Toyota là : xe hơi, xe 7 chỗ, xe chuyên dụng.
Trên thực tế khơng có nhiếu sản phẩm thay thế nào được coi là mối đe dọa
nghiêm trọng của ô tơ bởi tính tiện dụng của chúng. Hiện nay có 1 số sản
phẩm thay thế đó là các phương tiện giao thông khác như: máy bay, tàu hỏa,
xe máy hay xe đạp.
Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế có thể phụ thuộc vào vị trí địa lí của
người tiêu dùng. Đối với những nước có cơ sở hạ tầng chưa phát triển như
Việt Nam thì xe đạp, xe máy chính là các sản phẩm thay thế có sức cạnh tranh
mạnh trên thị trường. Trong nhiều năm trở lại đây tuy số lượng xe ơ tơ có mặt
trên thị trường tăng nhưng nhìn chung vẫn cịn thấp khi trung bình chỉ có
15xe/1000 dân trong khi tỷ lệ này ở xe máy lại lên tới 300xe/1000 dân.
Mối đe dọa lớn đối với các dịng xe Toyota hiện nay là ơ tơ cũ đã qua sử
dụng, với mức giá thấp hơn rất nhiều, chúng sẽ trở thành sự lựa chọn chủ yếu
của những khách hàng tiêu dùng thu nhập thấp hoặc trung bình. Hơn nữa, tính
năng của ơ tơ cũ khơng có điểm khác biệt q lớn so với dịng ơ tơ mới, đây
có thể được xem như là sản phẩm thay thế tiềm năng, một mối đe dọa với
ngành sản xuất ô tô nói chung và Toyota nói riêng.
Nhằm mở rộng thì trường Toyota đã cho ra đời 1 loạt các dịng xe với
nhiều tính năng và mức giá khác nhau nhằm đáp ứng nhiều hơn nhu cầu khách
hàng như: Toyota Vios (giá 24.700 USD) vóc dáng nhỏ gọn phù hợp với các
gia đình 2 thế hệ, Toyota Yaris (giá 31.300 USD) kiểu dáng phù hợp cho phái
nữ hay Toyota Fortuner (giá 40.000 USD) phong cách khỏe khoắn kết hợp
dáng vẻ mạnh mẽ thể thao của dòng xe thể thao đa dụng đích thực (SUV).
7


2.4. Sức ép của nhà cung ứng
Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp khá là thấp trong ngành công nghiệp ơ

tơ nói chung và Toyota nói riêng. Hiện nay, khi có q nhiều nhà cung cấp
trong ngành cơng nghiệp ơ tơ thì chi phí chuyển đổi các nhà cung cấp đã giảm
xuống tương đối thấp.
Toyota luôn áp dụng nguyên tắc “Đối xử với các đối tác và nhà cung cấp
như một phần mở rộng công việc kinh doanh của bạn”. Toyota đòi hỏi ở các
nhà cung cấp khá gắt gao và tỉ mỉ song họ cũng được Toyota hướng dẫn và
cùng phát triển. Chính điều này đã khiến áp lực từ phía các nhà cũng cấp lên
Toyota giảm đi đáng kể.
2.5. Áp lực từ khách hàng
Hiện nay trên thị trường ơ tơ có rất nhiều hãng xe đang cạnh tranh nhau
khắt khe . Người mua có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn chiếc xe riêng
của mình. Chi phí chuyển đổi xe cũng thấp. Nhiều hãng xe cịn cho khách
hàng trả góp , trả chậm để mua ơ tơ. Điều này càng làm chi phí chuyển đổi
giảm.
Các sản phẩm của Toyota đều chú trọng về chất lượng cũng như kiểu dáng
. Toyota luôn lưu ý tới việc giảm tối đa chi phí sản xuất nhằm giảm giá thành
sản phẩm, đồng thời giảm thiểu tối đa chi phí sử dụng cho khách hàng. Sản
phẩm của Toyota rất đa dạng đáp ứng đầu đủ nhu cầu của mọi tầng lớp cũng
như rất quan tâm đến dịch vụ khách hàng ( các thủ tục mua xe đơn giản, dịch
vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng, bảo hành bảo dưỡng miễn phí, ...)
Tuy nhiên năm 2011 với 3 lỗi kỹ thuật trong q trình lắp ráp hai dịng xe
ăn khách là Innova và Fortuner, gồm áp suất dầu phanh bánh sau vượt quá tiêu
chuẩn, trạng thái siết bu-lông treo trước không chuẩn và bu-lông hàng ghế sau
siết không đủ lực đã khiến doanh nghiệp lao đao. Ngày 15/4, doanh nghiệp ra
8


thơng báo kiểm tra và sửa chữa miễn phí tất cả các xe Innova và Fortuner sản
xuất trước ngày 23/12/2010 do có thể mắc 3 lỗi kỹ thuật. Sau gần hai tháng, số
xe được kiểm tra và sửa chữa là 4.100 chiếc.

10 nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Toyota Việt Nam
Cơ hội
Mức sống của người dân ngày

Thách thức
Thuế suất nhập khẩu ô tô nguyên

càng được nâng cao: GDP bình quân chiếc giảm (từ mức 82% năm 2011
đầu người của Việt Nam năm 2011 là xuống 78% năm 2012 đối với các xe
1.300 USD/người/năm => nâng cao dưới 10 chỗ) => lượng xe nhập khẩu
doanh số bán hàng.

tăng ảnh hưởng tới việc sản xuất xe

trong nước.
Dân số đạt mốc 87.84tr người =>
Nhu cầu đổi mới sản phẩm không
nâng cao doanh số bán hàng cũng ngừng từ phía khách hàng => buộc
như cung cấp nguồn lao động tại chỗ các nhà sản xuất phải tìm mọi cách
dồi dào.

để nâng cao chất lượng cũng như

mẫu mã.
Môi trường tự nhiên, chính trị của
Lệ phí trước bạ tăng lên 20% kể
nước ta khá ổn định và thuận lợi cho từ ngày 1/9/2011 đối với loại xe dưới
9

việc sản xuất => nâng cao khả năng 10 chỗ => tăng giá thành sản phẩm
sản xuất từ đó giảm chi phí, giảm giá làm giảm sức mua của người tiêu
thành sản phẩm.
dùng.
Môi trường công nghệ ngày càng
Chất lượng xe sản xuất trong
được cải tiến và phát triển => giảm nước vẫn thấp hơn so với xe nhập
thời gian sản xuất cũng như chi phí khẩu nguyên chiếc từ nước ngoài =>
sản xuất, nâng cao doanh số bán mất một lượng thị phần không nhỏ,
hàng.

buộc các nhà sản xuất phải tìm cách
nâng cao chất lượng các dịng xe sản

xuất trong nước.
Cơ sở hạ tầng đang dần được nâng
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
cao: các tuyến đường cao tốc nhiều cũng như tiềm năng.
làn, các khu chung cư tòa nhà cao tầng
với diện tích trơng giữ xe tăng =>
giảm thiểu trở ngại của người tiêu
dùng khi mua xe, nâng cao doanh số
bán hàng.

IV. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP:
4.1. Tài chính - Kế tốn:
10

+Mức độ tăng trưởng:
Nhờ những nỗ lực trong hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh và dịch
vụ, TMV liên tục giữ được tốc độ tăng trưởng doanh số bán hàng rất cao (thấp
nhất là 21% vào năm 2008). Doanh số bán cộng dồn của TMV trong giai đoạn
1996-2009 đạt trên 14.400 xe, dẫn đầu với 40% tổng thị trường ôtô.
Năm 2010, TMV tiếp tục ghi nhận kỷ lục mới về bán hàng với 31.135 xe
được tiêu thụ, (nâng doanh số tích lũy đạt gần 177.000 xe kể từ khi thành lập),
tăng 3,4% so với năm 2009, chiếm 27,7% thị phần (cao nhất) trong tổng thị
trường.
+Các vấn đề về thuế:
Cũng như tất cả các hãng lắp ráp ô tô trên thị trường, Toyota Việt Nam
cũng vấp phải rất nhiều khó khăn từ những chính sách, điều chỉnh liên tục và
khơng theo hướng thống nhất về thuế của chính phủ. Trong những năm gần
đây, thực trạng thuế nhập khẩu ô tô trong khu vực ASEAN ngày càng giảm
khiến nhiều nhà sản xuất chuyển sang nhập khẩu xe nguyên chiếc đã trở thành
nguy cơ tiềm ẩn đối với các nhà sản xuất, lắp ráp xe trong nước.
Thị trường Việt Nam tuy có rất nhiều tiềm năng song do các chính sách
thuế khơng ổn định buộc Toyota phải có một số thay đổi trong chiến lược và
kế hoạch kinh doanh của mình để phù hợp có thể thích ứng với những biến
động trong chính sách và hoạch định kinh kế của chính phủ.
4.2. Nhân sự:
Đến năm 2009 TMV đã tạo ra việc làm cho hơn 1.400 nhân viên với
chuyên môn và kỹ năng tay nghề cao. Ngồi ra, TMV cịn tạo ra việc làm cho
gần 2.100 nhân viên tại 23 đại lý, chi nhánh đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền
trên toàn quốc và gần 15.000 nhân viên làm việc tại hệ thống các nhà cung
cấp.
11

TMV đã thành lập Trung tâm đào ngay tại trụ sở chính để tổ chức các
hoạt động đào tạo nội bộ. Bên cạnh đó, năm 2004 TMV đã thành lập các
Trung tâm đào tạo tại Hà Nội và phía Nam nhằm đào tạo nhân viên cho mạng
lưới đại lý/trung tâm dịch vụ với khoảng 50 khóa đào tạo và 1.000 lượt học
viên mỗi năm.
Xây dựng con người, đào tạo con người là nhiệm vụ quan trọng của Toyota
Việt Nam. Đào tạo – khơng có nghĩa là dạy kĩ năng làm việc và truyền đạt
kiến thức khoa học mà còn giúp họ hiểu được trách nhiệm trước tập thể, trước
xã hội và đất nước, mang đến cho họ tình cảm đồng đội chung sức chung lòng.
Đầu tư vào con người Toyota đồng nghĩa với việc đầu tư vào tương lai lâu dài
của Toyota.
4.3. Lĩnh vực quản trị:
Chiến lược bán hàng

12


Trong danh sách xe bán chạy nhất thị trường ôtô Việt Nam, Innova ln
giữ

vị

trí

dẫn đầu sau
5 năm kể từ
khi ra mắt
với

7.419

xe,

đóng

góp

vào

doanh

25
20.113
20

14.784

15
9.934

12.433

Innova

10

5.631
3.572

5

0

số

TMV

2006

2007

1st 2008

bán tích lũy
của TMV lên trên 53.600 xe. Theo sau là Fortuner với doanh số bán đạt 6.551
xe (dẫn đầu phân khúc xe đa dụng với 53,2% thị phần). Bên cạnh đó, Corrolla
Altis đạt doanh số 6.012 xe (51,4% thị phần trong phân khúc xe hạng C), Vios
bán 5.807 chiếc (48,7% thị phần xe hạng nhỏ) và Camry với 2.667 xe (72,8%
phân khúc hạng trung)
Chiến lược sản phẩm dịch vụ
Khơng chỉ sản xuất và bán hàng, TMV cịn tổ chức một mạng lưới hệ
thống dịch vụ hậu mãi khá hoàn hảo trong cả nước cũng là lên tiếng thách
thức các đối thủ cạnh tranh. Trong năm 2010, các trạm dịch vụ của Toyota đã
tiếp nhận hơn 618.000 lượt xe, tăng 19% so với năm 2009. Bên cạnh đó,
doanh số bán phụ tùng chính hiệu Toyota cũng đạt gần 550 tỷ đồng, tăng
30,6% so với năm 2009. Theo bản báo cáo nghiên cứu mức độ hài lòng của
khách hàng khi mua ôtô tại Việt Nam trong năm 2010 do Tổ chức J.D. Power
Châu Á - TBD thực hiện, TMV đứng vị trí số một về chỉ số hài lịng khách
hàng trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng (CSI).
Chiến lược giá
13

Ngay từ khi mới thâm nhập thị trường Việt Nam, TMV đã cố gắng mở
rộng thị trờng thông qua việc cải tiến sản phẩm và điều chỉnh giá.
Với triết lý chiếc xe tốt hơn, giá thành hợp lý hơn và cho nhiều người
hơn, Toyota Việt Nam đã không ngừng nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản
phẩm, đảm bảo tiện lợi, tin cậy, kinh tế, kiểu cách, không độc hại, giảm thiểu
ô nhiễm môi trường, phù hợp với thị hiếu khách hàng.
Chiến lược phân phối
Ðể đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam đã thiết lập
mối quan hệ mật thiết với các đại lý và chi nhánh trên tồn quốc. Tính đến
thời điểm tháng 7/2011, mạng lưới các đại lý, chi nhánh đại lý và trạm dịch vụ
ủy quyền của Toyota đã lên tới con số 28, phủ rộng tại 12 tỉnh và thành phố
trên cả nước. Với việc thiết lập mạng lưới đại lý trải dài khắp chiều dọc đất
nước, TMV đảm bảo rằng khách hàng của mình ln nhận được dịch vụ chất
lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn Toyota.
Chiến lược chiêu thị
TMV đã thực hiện rất tốt chiến lược chiêu thị của mình, bao gồm các
hoạt động chiêu thị như trưng bày sản phẩm, quảng cáo (Panô, báo, đài, game
show, tờ rơi …) khuyến mãi, chiết khấu, tài trợ – tuyên truyền cổ động, bán
hàng trực tiếp, tổ chức câu lạc bộ khách hàng, tham gia hội chợ chuyên ngành,
trang web công ty, …
4.4. Sản xuất:
+ Máy móc thiết bị:
Với số vốn đầu tư ban đầu trên 49 triệu USD, trong giai đoạn đầu TMV
đã xây dựng dây chuyền sản xuất và lắp ráp với 3 trong 4 cơng đoạn chính của
quy trình sản xuất ôtô là: hàn, sơn và lắp ráp. Đến tháng 3/2003, TMV đưa
xưởng dập chi tiết thân xe trị giá 12 triệu USD vào hoạt động và cho đến hiện
14

tại, đây vẫn là dây chuyền dập vỏ xe duy nhất trong các liên doanh ô tô ở Việt
Nam.
Không chỉ đầu tư dây chuyền dập vỏ, liên doanh này còn tích cực trong
việc nội địa hóa, đồng nghĩa với việc giảm giá thành sản phẩm. TMV đã đầu
tư thêm hơn 22 triệu USD, trong đó 16 triệu USD được đầu tư cho mở rộng
sản xuất, cải tiến sản phẩm và nội địa hoá.
+ Khả năng sản xuất:
Từ chỗ chỉ sản xuất được 2 xe/ngày trong năm đầu tiên (1996), đến năm
2009 năng lực sản xuất của TMV đã đạt 140 xe/ngày. Theo đó, sản lượng xuất
xưởng cũng tăng từ 212 xe (1996) lên gần 30.000 xe vào năm 2009.
Vào năm 1996 TMV chỉ sản xuất 2 mẫu xe CKD là Hiace và Corolla, đến
năm 2009, họ đã cung cấp 6 mẫu xe CKD (Camry, Corolla Altis, Vios,
Innova, Fortuner và Hiace) với 17 phiên bản cho thị trường trong nước.
4.5. Nghiên cứu và phát triển:
+ Các chương trình hỗ trợ phát triển nguồn nhân lưc trình độ cao:
Bắt đầu được thực hiện từ năm 1997 đến nay, Chương trình Học bổng
Toyota đã thực sự khuyến khích tinh thần học tập và nghiên cứu khoa học của
sinh viên các trường đại học, qua đó đóng góp cho sự nghiệp GD&ĐT và
phát triển nguồn nhân lực của ngành cơng nghiệp nói chung và cơng nghiệp ơ
tơ Việt Nam nói riêng. Qua 15 năm, Quỹ Toyota đã trao tổng cộng 1.533 suất
học bổng cho sinh viên xuất sắc thuộc các chuyên ngành kỹ thuật và mơi
trường của nhiều trường ĐH trên tồn quốc.
+ Bằng phát minh sáng chế:
Trong các kì thi kĩ thuật viên châu Á (từ 2001 đến 2005), công ty đã
giành được 2 huy chương Vàng và 3 huy chương Đồng. Thực hiện chương

15

trình Kaizen (sáng kiến cải tiến), phong trào thi đua tại Công ty không ngừng
phát triển, rất nhiều sáng kiến cải tiến được áp dụng và đạt hiệu quả cao.

 Đánh giá khả năng khai thác cơ hội và đối phó với nguy cơ của
doanh nghiệp:
Khai thác điểm mạnh: Tập trung phát triển nguồn nhân lực: các công việc
hoạch định, thu hút, tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá, lương bổng –
phúc lợi, tương quan lao động …Trong đó xác định việc đào tạo – phát triển;
chính sách lương bổng thoả đáng theo năng lực, văn hố cơng ty phù hợp là
yếu tố hàng đầu để ổn định và thu hút nguồn nhân lực có chất lượng.
Đối phó điểm yếu: Rà sốt lại chặt chẽ tồn bộ quy trình sản xuất để có
biện pháp phịng ngừa những rủi ro, sự cố có thể xảy ra và đồng thời đẩy
mạnh hoạt động kiểm tra chất lượng tại từng công đoạn trong mỗi dây chuyền
sản xuất để đảm bảo chất lượng tồn diện cho sản phẩm”.
Mơ hình ma trận SWOT:

MA TRẬN SWOT

Cơ hội - O

Đe dọa - T

-Nhu cầu ôtô đang tăng

-Sự cạnh tranh khốc

do cơ sở hạ tầng đang

liệt với nhiều đối thủ

dần phát triển.(O1)

khác. (T1)

-Có cơ hội mở rộng

- Sự đa dạng hóa các

kinh doanh do sự tăng

dịch vụ và các hình

trưởng kinh tế đang dần thức Marketing ngày
phục hồi.(O2)
16

càng cao.(T2)


Điểm mạnh - S

- Dân số đông và mức

-Giá xăng dầu khơng

thu nhập có chiều

ngừng leo thang.(T3)

hướng tăng khuyến

-u cầu cao về chất

khích ngành cơng

lượng và thân thiện với

nghiệp ơtơ phát triển.

mơi trường(T4)

(O3)
Các chiến lược

Các chiến lược

-Vị trí dẫn đầu thị trường ô - Sử dụng các điểm

-Tận dụng điểm mạnh

tô Việt Nam và xuất khẩu

mạnh S2, S3, S4 để tận

S1, S2, S3, S4 để vượt

ôtô lớn nhất Việt Nam.

dụng cơ hội O1.

qua đe dọa T1.

(S1)

-Sử dụng các điểm

-Tận dụng điểm mạnh

-Văn hóa cơng ty.(S2)

mạnh S1, S2, S3, S4 để

S1 để vượt qua đe dọa

- Dịch vụ chăm sóc khách

tận dụng cơ hội O2.

T2.

hàng tốt.(S3)

-Sử dụng các điểm

-Tận dụng cơ hội S4 để

-Có những mẫu xe phổ

mạnh các điểm mạnh

vượt qua đe dọa T4.

biến và gây ấn tượng

S2, S3 để tận dụng cơ

mạnh đối với khách hàng.

hội O3.

(S4)
Điểm yếu - W

Các chiến lược

Các chiến lược

-Đang giảm dần về chất

-Hạn chế các điểm yếu

-Tối thiểu hóa các điểm

lượng.(W1)

W1, W2 để lợi dụng cơ

yếu W1, W2, W3 để

- Thiếu chuyên gia. (W2)

hội O1,O3.

tránh đe dọa T4.

-Tốc độ tăng trưởng quá

-Hạn chế điểm yếu W3

- Tối thiểu hóa điểm

nhanh.(W3)

để lợi dụng cơ hội O2.

yếu W1 để tránh đe
dọa T1

17


V. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
TOYOTA đã áp dụng hai chiến lược:
Chiến lược chi phí thấp:
Đặc biệt ở dịng xe Innova chính là có tỷ lệ nội địa hóa cao nhất trong các
dịng xe của TMW: 33% theo cách tính theo phương pháp giá trị của các
nước ASEAN.
Chiến lược khác biệt hóa:
Giá cả
Ký thuật và tính năng: phù hợp với địa hình, đường xá Việt Nam.

1. Phương thức sản xuất độc đáo
Trong quá trình phát triển của mình Toyota đã dần hình thành nên một
phương thức sản xuất đặc trưng, nổi tiếng hiệu quả trong việc giảm chi phí
đến mức tối đa, có thể cung cấp cùng một dịng xe cùng chất lượng nhưng lại
có giá thấp hơn rất nhiều so với đối thủ.
Luồng 1 sản phẩm
Có thể hiểu luồng một sản phẩm qua ví dụ đơn giản trong việc sản xuất
ơ tơ được tổ chức thành 3 phịng riêng biệt: phòng 1 sản xuất động cơ, phòng
2 lắp ráp khung, phòng 3 thử xe nhằm giảm thiểu tối đa thời gian dư thừa
trong quá trình sản xuất.
a. Nhà vận chuyển và cung cấp
Để tạo ra luồng một sản phẩm thành cơng Toyota buộc phải có những
nhà cung cấp có khả năng đáp ứng những phụ tùng chất lượng cao và kịp thời.

18


Những nhà cung cấp trong ngành xe hơi đều cho rằng Toyota là khách hàng
tốt nhất của họ đồng thời cũng khó tính nhất. Toyota đặt ra các tiêu chuẩn rất
cao về sự tuyệt hảo và kỳ vọng mọi đối tác đều vươn tới những chuẩn mực đó.
Quan trọng hơn, Toyota sẽ giúp các đối tác làm được điều đó.
Trong vấn đề vận chuyển, Toyota xây dựng nên các bãi tập kết hàng để
nhận những đơn hàng từ những nhà cung cấp ở xa một vài lần trong ngày, tạm
thời lưu giữ chúng và rồi đóng vào xe để gửi đến nhà máy lắp ráp dưới dạng
những lô hàng hỗn hợp chừng 12 lần một ngày.
Toyota đã nỗ lực trong việc sắp xếp kế hoạch cho nhà máy lắp ráp, nhờ
đó cân đối được việc giao nhận trong tồn mạng lưới.
b. Con người
Bất kỳ ai tại Toyota khi nói về hệ thống sản xuất Toyota đều đề cao tầm
quan trọng của tinh thần tập thể. Tất cả cơ cấu ở đó là dùng để hỗ trõ cho

nhóm làm việc thực hiện các công việc mang lại giá trị gia tăng. Nhưng nhóm
làm việc khơng làm tăng giá trị, mà chính là các cá nhân. Điều này lý giải tại
sao Toyota lại bỏ ra nhiều cơng sức để tìm kiếm và sàng lọc nhiều nhân viên
tiềm năng. Họ muốn có được nhân sự tốt để có thể giao quyền làm việc trong
nhóm. Chính yếu tố con người tạo nên văn hóa cơng ty khiến khó có cơng ty
nào có thể bắt chước phương thức sản xuất Toyota một cách hoàn hảo.
2. Chiến lược dịch vụ hoàn hảo của Toyota
Những hoạt động Dịch vụ chất lượng Toyota đã được thiết lập để gắn
kết chặt chẽ Đại lý nhằm nâng cao sự hài lịng của khách hàng bao gồm:
• Cung cấp sản phẩm có chất lượng số 1:

19


Điều này có nghĩa là cung cấp những chiếc xe thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng và phù hợp với mơi trường sử dụng.
• Dịch vụ sau bán hàng số 1:
Điều này có nghĩa là cung cấp dịch vụ tốt nhất trong khu vực. Nó cũng có
nghĩa là cung cấp tốt hơn các đối thủ để sao cho chiếc xe của khách hàng ln
ở trong tình trạng tốt nhất. Vì vậy, khách hàng ln tự tin khi vận hành xe.
• Dịch vụ chăm sóc khách hàng:
Khách hàng có 4 điều trông đợi ở dịch vụ sau bán hàng như sau:
1. Đối xử chân thành
2. Sửa chữa chính xác và tin cậy
3. Giá cả hợp lý
4. Sửa chữa hiệu quả và nhanh chóng

VI. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
Với nền tảng của cơng ty mẹ trên thế giới, Toyota Việt Nam có rất
nhiều điều kiện để phát triển tại Việt Nam. Họ đã áp dụng linh hoạt các chiến

lược kinh doanh và có hiệu quả rõ rệt khi liên tục dẫn đầu thị phần tại Việt
Nam.
Cam kết nội địa hố 30% trong vịng 10 năm Toy đã đạt được với dòng
xe Innova (hiện tại cùng với dòng xe Innova được sản xuất ngay tại nhà máy
của TMV, con số này đã đạt tới cột mốc 40%). Với các mẫu xe khác Toyota
đang nghiên cứu tăng tỷ lệ nội địa hoá. Đây là hướng đi đúng vừa đúng theo
quy định pháp luật và khuyến khích của thị trường Việt Nam. Chiến lược này

20