Hàng không cổ điển trạng thái hiện nay của hãng hàng không cổ điển, phân tích 05 áp lực cạnh tranh, phân tích SWOT

MỤC LỤC
Giới thiệu (Introduction)
Trong những năm vừa qua, cùng với sự phát triển chung của đất nước, ngành
Hàng không cổ điển cũng đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Toàn ngành
không ngừng đổi mới, nâng cấp trang thiết bị nhằm nâng cao chất lượng,phạm vi
phục vụ.
Bên cạnh những bước tiến trong công nghệ cũng như đà phát triển của
ngành hàng không cổ điển là những thách thức đặt ra cho những hãng hàng không
với một môi trường cạnh tranh hơn, nhu cầu khách hàng cao hơn và những quy
định, chuẩn mực quốc tế trở nên nghiêm ngặt hơn. Nghiên cứu và tìm hiểu về dịch
vụ hàng không nói chung và hãng hàng không cổ điển nói riêng không chỉ góp
phần tăng nhận thức về tầm quan trọng của một ngành dịch vụ có tầm ảnh hưởng
sâu và rộng đến nền kinh tế.
Phân tích SWOT của hãng hàng không cổ điển để biết được điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức của mình để phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm
yếu phục vụ khách hàng một cách hiệu quả nhất. Qua điểm yếu của hãng hàng
không cổ điển và những phản ứng của khách hàng chúng tôi đã đưa ra một số giải
pháp đề nghị hãng giải quyết.
1. Mô tả trạng thái hiện nay của hãng hàng không cổ điển
1.1. Hãng hàng không cổ điển
Giới thiệu chung hãng hàng không cổ điển
+ Cổ điển Hàng không là hãng hàng không lớn thứ năm trên thế giới. Đội bay của
hãng bao gồm hơn 375 máy bay phản lực phục vụ 240 thành phố với hơn 2.300
chuyến bay mỗi ngày. Cổ điển Hàng không đã phát triển một tổ chức của 32.000
nhân viên trong khi thành lập 25 năm và năm cuối cùng kiếm được 10 triệu đô la $
8700000000 trong bán hàng. Các hãng hàng không cổ điển đã duy trì lợi nhuận
ngay cả khi nó đã bị cản với nhiều vấn đề.
+ Cổ điển Hàng không là hãng hàng không lớn thứ năm trên thế giới phục vụ 240
thành phố trên toàn thế giới. Mặc dù các hãng hàng không có lợi nhuận, giá cổ
phiếu của nó đã giảm 10% trong năm qua và tinh thần nhân viên thấp do kiểm soát
kỹ lưỡng về ngành hàng không từ tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế (UOP,

2005). Trong hai năm qua, cổ điển thưởng thành viên đã giảm số lượng các chuyến
bay của họ đã tạo ra mối quan tâm về sự tồn tại của công ty.
+ Hàng không cổ điển với số lượng tương đối nhỏ, một ba chỗ ngồi máy bay cánh
kép , các Hàng không cổ điển YMF , dựa trên kế hoạch sản xuất ban đầu đã được
đệ trình bởi Hàng không với Thư viện Quốc hội và do đó có sẵn.Chiếc máy bay
được xây dựng trên sân bay ở Sân bay WK Kellogg ở Battle Creek,
Michigan . Công ty cũng sửa chữa ban đầu Hàng không "cổ điển" và máy bay cổ
điển.
+ Trong khi máy bay nó được xây dựng là một thiết kế có từ lâu đời, Hàng không cổ
điển đã nâng cấp nhiều hệ thống, chẳng hạn như hệ thống phanh, công nghệ mới
hơn và an toàn hơn. Chúng được xây dựng với nhiều phương pháp xây dựng ban
đầu và tay là sau khi tìm như một máy bay mở buồng lái cổ điển, nhưng với thiết bị
điện tử kỹ thuật số hiện đại.
[1]
Đến nay, Hàng không cổ điển chỉ cung cấp một
trong một số mô hình của Hàng không được xây dựng. Hơn 100 máy bay YMF-5C
mới đã được hoàn thành vào năm 2007.
+ Vào tháng sáu năm 2009, công ty công bố phiên bản YMF-5D được cải thiện, được
hỗ trợ bởi một Jacobs R-755-A2 300 mã lực (224 kW) động cơ. Các loại đã
được loại chứng nhận vào tháng Mười năm 2009 và tính năng mới MT-Propeller ,
nội thất da sang trọng, quần bánh xe bằng sợi carbon trọng lượng nhẹ mới và bộ
phận tạo hình, một hệ thống điện tử gói nâng cấp và một cốc.
[4]
+ Vào tháng giêng năm 2011, công ty thông báo rằng họ sẽ đưa Great Lakes mẫu 2T-
1A-1/2 máy bay cánh kép trở lại vào sản xuất. Chiếc máy bay đã không được đưa
ra từ năm 1980. Chiếc máy bay sẽ kết hợp một số thay đổi bao gồm một buồng lái
lớn hơn và hệ thống điện tử tiên tiến. Vào thời điểm đó nó đã được công bố chiếc
máy bay được dự báo sẽ được hiển thị tại Sun 'n vui trong năm 2011, sản xuất bắt
đầu vào mùa hè năm 2011 và giao hàng ban đầu được dự kiến vào đầu năm 2012.
Nó sẽ được cung cấp trong hai mô hình, mô hình Touring với một Lycoming IO-

360-B1F6 và một mô hình thể thao với động cơ Lycoming AEIO-360-B1F6 động
cơ.
[3]
Trong tháng năm 2012, công ty thông báo rằng sản xuất đầu tiên Great Lakes
đã được xây dựng và nó được hoàn thành vào tháng 6 năm 2013.
[1]
Vấn đề Các hãng hàng không cổ điển phải đối mặt
Các hãng hàng không cổ điển đang đối mặt với một vấn đề tổ chức, tiếp thị bên
ngoài và nội bộ chương trình đã không thể đáp ứng nhu cầu và mong muốn của các
bên liên quan. Khách hàng mục tiêu đang tìm kiếm các dịch vụ được cung cấp bởi
các hãng hàng không khác để đáp ứng mong muốn và nhu cầu của họ. Điều này có
dẫn đến doanh số bán hàng và lợi nhuận giảm nghèo cho công ty. Kế hoạch tiếp thị
của một công ty "giúpcông ty kết nối với khách hàng của mình "(Kerinet al.,
2006). Vì vậy, Cổ điển Hãng hàng không muốn phát triển một kế hoạch hiệu quả
của hành động đó sẽ không chỉ giúp thu hút và giữ chân khách hàng, nhưng cũng
tăng doanh thu và lợi nhuận.
Xu hướng trong xã hội dễ bị tác động nhiều yếu tố mà làm cho nó khó khăn
cho các hãng dự đoán sản phẩm sẽ thành công. "Quá trình liên tục thu thập thông
tin trênsự kiện xảy ra bên ngoài tổ chức để xác định và giải thích xu hướng tiềm
năng được gọi là quét môi trường "(Kerinet al., 2006). Hấp dẫn thị trường không
đủ cũng là một khó khăn với các sản phẩm mới. Ý tưởng hấp dẫn thị trường là
"một thị trường mục tiêu lớn với tốc độ tăng trưởng cao và người mua thực sự cần"
(Kerin etal, 2006).
Những thách thức đối với thị trường của hãng hàng không cổ điển
Các hãng hàng không cổ điển phải giải quyết những thách thức công ty đang
phải đối mặt. Một cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu ảnh hưởng tiêu cực giải trí, du
lịch tùy chọn, cũng như kinh doanh du lịch. Công ty này là trải qua sự sụt giảm
trong giá cổ phiếu. Tinh thần nhân viên thấp vì ngón tay trỏ và thiếu thống nhất.
Giá nhiên liệu hiện nay là chi phí lớn nhất đối với nhiều hãng hàng không.
Nghiên cứu trường hợp nói rằng "khách hàng trung thành đã nhảy tàu và

những người vẫn còn trên tàu dường như bay không thường xuyên "(Trường hợp
nghiên cứu, năm 2008). Phó chủ tịch cao cấp của dịch vụ khách hàng giải thích
rằng "khách hàng không có tiếng nói" đó là một thách thức lớn cho các công ty.
Tăng nhiên liệu và chi phí nhân công đã cản trở khả năng cổ điển để cạnh
tranh cho các giá trị phi công thường xuyên dặm. 911 hậu quả đã gây ra cổ điển đối
mặt với một cơ cấu chi phí hạn chế không giống như các công ty hàng không trẻ.
Một bệnh dịch tấn công khủng bố hoặc bất cứ nơi nào trên thế giới có thể ảnh
hưởng tiêu cực đến du lịch hàng không.
Can thiệp của chính phủ có thể dẫn đến quy tắc tốn kém mới hoặc cạnh tranh
quốc tế mới bất ngờ.
1.2. Phân tích 05 áp lực cạnh tranh
Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.
Một số hãng hàng không thích làm việc với duy nhất một nhà cung cấp máy
bay hơn để có thể có được những hợp đồng có lợi hơn, trong khi có những hãng
khác lại thích có nhiều nhà cung cấp hơn để tránh tầm ảnh hưởng mà một nhà cung
cấp duy nhất có thể nắm giữ.
Một số hãng thậm chí còn chọn cách hoạt động với duy nhất một loại khung
máy bay để đơn giản quá trình bảo dưỡng và giảm tính phức tạp. Những nguồn
cung cấp máy bay khác là thị trường máy bay cho thuê hay máy bay đã qua sử
dụng.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Các hãng hàng không cổ điển không cần phải phát triển một sản phẩm mới
nhưng để phát triển một chiến lược xung quanh sản phẩm hiện tại.Hãng hàng
không cổ điển cho thấy có khách hàng về phía họ, nhưng những gì được hãng hàng
không cổ điển làm để giữ khách hàng quay trở lại với công ty. Sản phẩm tập trung
vào giá cả, phân phối, quảng cáo, và đảm bảo các sản phẩm được bán chính xác để
chỉ đạo người tiêu dùng theo hướng tổ chức.
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai.
Cơ chế giá trần đang là rào cản gây khó khăn cho các doanh nghiệp hàng
không. Điều này còn mang đến một số nguy cơ tiềm ẩn hành vi phản cạnh tranh
trên thị trường vận tải hàng không như bán giá vé dịch vụ hàng không với mức
thấp để loại bỏ đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, hoạt động cạnh tranh giữa các hãng
hàng không trên thị trường nội địa chủ yếu dựa trên giá vé.Vì vậy, một số hãng
hàng không có tiềm lực kinh tế mạnh có thể liên tục giảm giá vé trong một thời
gian dài trên các tuyến có các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường khai thác.
Đây là một trong những khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị
trường.
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.Áp lực cạnh tranh chủ
yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong
ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi
trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản
phẩm thay thế.
Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Như vậy,
không phải cứ nhiều doanh nghiệp tham gia là thị trường hàng không có khả năng
cạnh tranh, Các chuyên gia đánh giá, về bản chất, tính độc quyền chưa bao giờ hết
chi phối thị trường hàng không, mặc dù liên tục có sự góp mặt của các hãng hàng
không mới.Yếu tố cạnh tranh mới manh nha chưa thể đủ mạnh nên dễ dàng bị bóp
nghẹn vì các hãng mới thành lập còn bộn bề khó khăn.
1.3. Phân tích SWOT
Điểm mạnh (S)
1. Có ban quản trị có năng lực, tầm nhìn
2. Có khả năng phân khúc thị trường

3. Thương hiệu mạnh được nhiều người
biết đến
Điểm yếu (W)
1. Tỷ lệ hỏng sản phẩm cao
2. Tình hình cạnh tranh trên thị trường
hàng không ngày càng tăng
3. Kinh phí vốn lớn
4. Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp
nhiệt tình và chu đáo
5. Hệ thống công nghệ thông tin phát
triển về bảo mật, tiện dung.
4. Hạn chế nguồn nhân lực
5. Trọng lượng hành lý ban đầu của
khách hàng bị hạn chế
Cơ hội (O)
1. Tiến bộ công nghệ dẫn đến tiết kiệm
chi phí
2. Liên kết với hãng khác tăng lượng
khách hàng
3. Sự phát triển của ngành du lịch
4. Nhiều nhà cung ứng sẵn sàng hợp tác
Thách thức (T)
1. Suy thoái kinh tế
2. Giá nhiên liệu chi phí lớn
3. Bệnh dịch tấn công
4. Can thiệp của chính phủ
S1O3: Ban quản trị có năng lực và tầm nhìn sâu rộng sẽ vạch ra kế hoạch chiến
lược mang tầm vĩ mô phù hợp với xu hướng sự phát triển của ngành du lịch trên
thế giới. Ngày càng đưa hãng hàng không cổ điển phát triển mạnh mẽ hơn chiếm
được thị phần trên thế giới.

S3T2: Mô hình hãng hàng không giá cả hợp lý sẽ cho phép nhiều đối tượng
người dân sử dụng dịch vụ hàng không đễ dàng hơn và giá rẻ hơn rất nhiều. Tạo
dựng được vị thế hàng không cổ điển trên thị trường quốc tế.
W2T1 Tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng để khắc phục kinh tế
suy thoái đảm bảo sự đứng vứng của công ty trong nền kinh tế
W1T2 Giảm tỷ lệ hỏng sản phẩm và tiết kiệm giá của nhiên liệu để có chi phí
giảm để giá hãng hàng không cho khách hàng thuận tiện đi lại.
1.4. Phản ứng của khách hàng và đánh giá của hãng hàng không cổ điển để
tấn công hoặc tránh đối thủ cạnh tranh đặc biệt .
* Phản ánh của khách hàng về dịch vụ
Các ý kiến phản ánh này cũng cho biết “chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ
của nhân viên hàng không tại phòng chờ và phòng khách VIP thuộc hãng hàng
không cổ điển quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu của hành khách, kể cả một số
hành khách là khách ưu tiên và cán bộ cấp cao nhà nước”. Trước hàng loạt phản
ánh của hành khách về tình trạng chậm, hủy chuyến mà không được bồi thường
trong vài ngày nay,
Cổ điển Hàng không trượt băng trên băng mỏng bởi vì khách hàng không
hài lòng, nhân viên không thống nhất, và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng. Công
ty đang đối mặt với nhiều khó khăn vì chi phí tăng cao và thiếu sáng tạo. Khách
hàng không hài lòng với dịch vụ mà họ đangtiếp nhận và quản lý không thể đồng ý
về làm thế nào để sửa chữa các vấn đề.
Các hãng hàng không cổ điển có một cơ hội để giữ chân khách hàng bằng
cách tạo ra và tôn trọng một sứ mệnh mà đánh giá chính xác nhu cầu của khách
hàng trong khi cung cấp dịch vụ có chất lượng cho từng khu vực duy nhất của phân
khúc thị trường.
Cổ điển Hàng không sẽ giải quyết vấn đề khách hàng trung thành của mình
để có lãnh đạo trong ngành công nghiệp hàng không bằng cách cung cấp nhắm
mục tiêu cực kỳ hiệu quả và kết quả đo lường được phân phối qua các chiến dịch
tiếp thị chiến lược và phân khúc thị hiệu quả.
* Đánh giá của hãng hàng không cổ điển về quan hệ khách hàng của hãng

+ Tham gia khách hàng
Các cuộc họp khách hàng đóng một vai trò quan trọng trong Chương trình
chăm sóc khách hàng của Cơ quan, khi họ cho phép Cơ quan giao tiếp thông điệp
chính và để đảm bảo thông tin phản hồi của khách hàng. Tập trung vào top 20
khách hàng lớn nhất của chúng tôi, các cuộc họp của công ty hàng năm được tổ
chức với tất cả các khách hàng quan trọng của chúng tôi trong Ireland, ở Anh, ở
châu Âu và Bắc Mỹ.
Các cuộc họp mặt đối mặt đã trở nên vô giá cho Cơ quan vì chúng hoạt động
như một diễn đàn để tạo ra thông tin phản hồi cần thiết liên quan đến chất lượng
cung cấp dịch vụ hàng không của hãng hàng không cổ điển. Thông tin được chia sẻ
liên quan đến kế hoạch của hàng không cổ điển chiến lược, tình hình tài chính, kế
hoạch hoạt động và đầu tư công nghệ. Thường xuyên, kế hoạch này được tinh chế
trên cơ sở thông tin phản hồi của khách hàng như là một kết quả trực tiếp của quá
trình tham gia này.
Ở cấp quốc gia, các cuộc họp thường xuyên hơn được tổ chức với khách
hàng trong nước không phận của hãng để đối phó với ngày-to-ngày nhu cầu hoạt
động tại Dublin, Shannon và Cork Sân bay.
Trong thời gian khủng hoảng, các chức năng đội CRM như một bộ đệm giữa
các hoạt động cốt lõi hàng không cổ điển và các khách hàng hãng hàng
không. Điều này cho phép các hãng hàng không để có được thông tin từ một nguồn
chuyên dụng Trung ương và đồng thời, cho phép các giám đốc điều hành hàng
không cổ để tập trung vào quản lý vận hành.
+ Hệ thống CRM Online
Quá trình tham gia khách hàng của hàng không cổ điển được bổ sung bởi hệ
thống CRM trực tuyến của chúng tôi (hệ thống quản lý quan hệ khách hàng). Đây
là một cổng thông tin an toàn được sử dụng bởi các hãng hàng không IAA và
khách hàng của chúng tôi. Hệ thống CRM đã thay đổi đáng kể năng lực của IAA
để tương tác với khách hàng hãng hàng không và đang đóng một vai trò quan trọng
trong việc thúc đẩy những thay đổi hiệu quả trong tổ chức của chúng tôi. Hệ thống
CRM có hai chức năng chính:

CRM Scorecard: Trên cơ sở hàng năm, khách hàng được cung cấp cơ hội để
đánh giá các dịch vụ kiểm soát không lưu của IAA liên quan đến năm lĩnh vực
chính (bao gồm cả thông tin phản hồi về chất lượng chi tiết):
- An toàn,
- Dịch vụ giao hàng và hiệu quả hoạt động,
- Tài chính chi phí-hiệu quả,
- Truyền thông và Quan hệ khách hàng,
- Đổi mới và cải tiến liên tục.
Đối với mỗi câu hỏi, khách hàng được yêu cầu phải cung cấp ý kiến chi tiết
để biện minh cho mỗi điểm số và nêu rõ yêu cầu và mong đợi của họ. Thẻ điểm tạo
ra phản hồi chính thức từ mỗi khách hàng và cho phép Cơ quan để biết được những
gì Cơ quan đang làm đúng, cũng như các mối quan tâm cho khách hàng. Thông tin
phản hồi này là cơ sở của Báo cáo thường niên chăm sóc khách hàng hàng năm.
Quản lý tài liệu: Nhiều khách hàng của hàng không cổ điển đang lây lan trên
toàn thế giới. Hệ thống CRM cho phép phổ biến ngay lập tức thông tin cho khách
hàng của chúng tôi. Hệ thống CRM cung cấp một cửa cho khách hàng của chúng
tôi cho hãng hàng không hoạt động thông tin, kỹ thuật và chiến lược thích
hợp. Các thông tin mà chúng tôi tải lên hệ thống CRM đòi hỏi phải truy cập an
toàn.
+ Khách hàng Báo cáo thường niên Chăm sóc
Mỗi năm, Cơ quan tạo ra một tài liệu nội bộ chi tiết được "chăm sóc khách
hàng Báo cáo thường niên". Tài liệu này được trình bày cho Hội đồng quản trị của
Cơ quan và chia sẻ với nhân viên của chúng tôi và tất cả các khách hàng quan
trọng của chúng tôi. Báo cáo này là kết quả của công việc của Chương trình chăm
sóc khách hàng nêu trên. Báo cáo có chứa thông tin phản hồi từ khách hàng cá
nhân được bảo đảm liên quan đến năm lĩnh vực được đánh giá thông qua bảng
điểm hàng năm. Nó cũng cho thấy cách hoạt động của Cơ quan đã thay đổi theo
thời gian (phân tích xu hướng). Cuối cùng, báo cáo có chứa các hành động khác
nhau cho các IAA đó là nhằm mục đích chấn chỉnh và / hoặc tăng cường hiệu suất
hoạt động hiện tại của chúng tôi và kế hoạch chiến lược của chúng tôi.

Công nhận quốc tế: Cơ quan công nhận tầm quan trọng của việc duy trì
thông tin liên lạc tốt với khách hàng và quá trình tham vấn hiệu quả với khách
hàng của chúng tôi. Điều này đã được thừa nhận thường xuyên và chính thức công
nhận bởi ngành công nghiệp quốc tế. Ví dụ, những nỗ lực của hãng để hỗ trợ các
cuộc khủng hoảng của ngành dịch vụ phải đối mặt trong thời suy thoái kinh tế gần
đây đã được công nhận bởi Cơ quan Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA). Trong
năm 2010, như một phần của quá trình IATA Eagle giải thưởng hàng năm, Cơ quan
bảo đảm một danh dự "cho chiến dịch thực hành chăm sóc khách hàng tốt nhất của
mình, và các biện pháp chi phí quản lý chặt chẽ và nghiêm ngặt của nó trong một
môi trường khó khăn".
+ Các giải pháp đề nghị giải quyết
Ngoài nhân viên khách hàng đạo đức và giảm thấp, cổ điển cũng là một mở
rộng để quá lạc quan đối mặt với một hạn chế chi phí tái cấu trúc bài 9-11 do. Ban
cổ điển của Giám đốc gần đây đã yêu cầu 15% trên toàn-ban-giảm chi phí trong
vòng 18 tháng tiếp theo (UOP, 2005). Thêm vào các biến chứng là cổ điển là hãng
hàng không thương mại duy nhất mà không có một thỏa thuận liên minh với các
hãng hàng không khác. Trong các khó khăn của nhiệm vụ, cổ điển cũng cần phải
cải thiện chương trình phi công thường xuyên của nó với phương pháp mà sẽ
chứng minh sự trở lại đo lường được trên bất kỳ đầu tư trong khi vẫn đáp ứng các
mục tiêu giảm chi phí. Thông qua việc sử dụng các chức năng quét môi trường cổ
điển sẽ có thể dự đoán chính xác hơn những thay đổi trên thị trường và xu hướng
tiêu dùng mà tốt hơn sẽ cho phép nó để thay đổi kế hoạch tiếp thị của mình. Mô tả
tình hình
Các hãng hàng không cổ điển có nhiều cơ hội để tập trung vào để đạt được
mục tiêu có thể đạt được. Những mục tiêu này sẽ hỗ trợ mong muốn của công ty,
nhân viên, và khách hàng. Để đạt được vị trí nhà cung cấp vận tải hàng không chi
phối cổ điển Hãng hàng không muốn trở thành, công ty phải vượt qua một số trở
ngại và đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cụ thể.Một số mục tiêu là:
2. Đánh giá và Giải thích mà thị trường chiến lược mà họ nên sử dụng . Tại
sao họ làm như vậy ?

Chiến lược hãng hàng không nên sử dụng là chiến lược tiếp thị do
Chiến lược tiếp thị được xác định bởi David Aaker là một quá trình có thể
cho phép một tổ chức để tập trung nguồn lực của mình vào những cơ hội tối ưu với
các mục tiêu tăng doanh số và đạt được một bền vững lợi thế cạnh tranh . Chiến
lược tiếp thị bao gồm tất cả các hoạt động cơ bản và lâu dài trong lĩnh vực tiếp thị
mà đối phó với việc phân tích các tình huống ban đầu chiến lược của một công ty
và lập, thẩm định và lựa chọn chiến lược định hướng thị trường và do đó đóng góp
vào các mục tiêu của công ty và mục tiêu tiếp thị của mình
- Phát triển một chiến lược tiếp thị
Chiến lược tiếp thị phục vụ như là nền tảng cơ bản của kế hoạch tiếp
thị được thiết kế để lấp đầy nhu cầu thị trường và tiếp cận thịmục tiêu. Kế hoạch
và mục tiêu thường được kiểm tra cho kết quả đo lường được. Thông thường,
chiến lược tiếp thị được phát triển như là kế hoạch nhiều năm, với một kế hoạch
chiến thuật chi tiết hành động cụ thể được hoàn thành trong năm nay. Chân trời
thời gian bao phủ bởi các kế hoạch tiếp thị khác nhau tùy theo công ty, của ngành
hàng không những chân trời thời gian đang trở nên ngắn hơn như tốc độ thay đổi
trong môi trường tăng. Chiến lược tiếp thị năng động và tương tác. Họ được lên kế
hoạch một phần và một phần kế hoạch. Thấy động lực chiến lược . Chiến lược tiếp
thị cần phải có một cái nhìn dài hạn, và các công cụ như giá trị suốt đời khách
hàng mô hình có thể rất mạnh mẽ trong việc giúp đỡ để mô phỏng những ảnh
hưởng của chiến lược mua lại, doanh thu trên mỗi khách hàng và tỷ lệ rời mạng .
Chiến lược tiếp thị liên quan đến việc cẩn thận và chính xác chức năng quét của
các môi trường trong và ngoài nước. Yếu tố môi trường nội bộ bao gồm các hỗn
hợp tiếp thị và mô hình tiếp thị hỗn hợp , cộng với phân tích hiệu suất và hạn chế
chiến lược. Yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm phân tích khách hàng, phân tích
đối thủ cạnh tranh , mục tiêu thị trường phân tích, cũng như đánh giá của bất kỳ
yếu tố của công nghệ, kinh tế, văn hoá, chính trị / pháp lý môi trường có khả năng
ảnh hưởng đến thành công. Một thành phần quan trọng của chiến lược tiếp thị
thường là để giữ cho tiếp thị phù hợp với bao quát của một công ty tuyên bố nhiệm
vụ .

Marketing Mix mô hình thường được sử dụng để giúp xác định ngân sách
tiếp thị tối ưu và làm thế nào để phân bổ qua marketing hỗn hợp để đạt được các
mục tiêu chiến lược của hãng. Hơn nữa, mô hình như vậy có thể giúp phân bổ chi
tiêu trên một danh mục đầu tư của các thương hiệu và quản lý thương hiệu để tạo
ra giá trị cho hãng.
- Loại chiến lược
Chiến lược tiếp thị có thể khác nhau tùy thuộc vào tình hình kinh doanh độc
đáo của các cá nhân. Tuy nhiên có một số cách để phân loại một số chiến lược
chung. Một mô tả ngắn gọn về các đề án phân loại phổ biến nhất được trình bày
dưới đây:
Chiến lược giới thiệu thị trường để cho khách hàng biết về dịch vụ hàng
không mà hãng cung cấp. "Tại giới thiệu, chiến lược tiếp thị có hai chiến lược
nguyên tắc để lựa chọn: thâm nhập hoặc thích hợp"
Chiến lược phát triển thị trường. "Trong giai đoạn đầu phát triển, quản lý
tiếp thị có thể lựa chọn hai lựa chọn thay thế bổ sung chiến lược: đoạn mở rộng
(Smith, Ansoff) hoặc mở rộng thương hiệu (Borden, Ansoff, Kerin và Peterson,
1978)".
Chiến lược thị trường kỳ hạn. "Trong sự trưởng thành, sự tăng trưởng doanh
số bán hàng chậm lại, ổn định và bắt đầu suy giảm. Trong sự trưởng thành sớm,
người ta thường sử dụng một chiến lược bảo trì (BCG), nơi mà các công ty duy trì
hoặc giữ một kết hợp tiếp thị ổn định".
Chiến lược thị trường suy giảm.Tại một số điểm giảm trong cách tiếp cận
dịch vụ và sau đó bắt đầu vượt quá chi phí. Và không chỉ chiếm chi phí, có những
chi phí ẩn cũng; như Kotler nhận xét: "Không có kế toán tài chính có thể truyền đạt
đầy đủ tất cả các chi phí ẩn. ' Tại một số điểm, với doanh số bán hàng suy giảm và
chi phí tăng cao, một chiến lược thu hoạch trở nên thua lỗ và một chiến lược thoái
vốn cần thiết ".
3. Các giải pháp đề nghị giải quyết
+ Giải pháp về vốn
Hiện nay hãng hàng không cổ điển là một trong những hãng hàng không lớn

nhất thế giới. Năm ngoái, công ty đã có một thu nhập ròng là $ 10 triệu đô la doanh
thu hoạt động của 8,7 tỷ USD. Năm trước khi công ty đã có một thu nhập ròng của
$ 71.000.000 trên 8,5 tỷ doanh thu hoạt động (cổ điển hãng hàng không Kịch bản,
2010). Thu nhập ròng đã giảm 61 triệu USD trong một năm. Một trong những lý
do cho sự sụt giảm lớn trong lợi nhuận ròng là do chiến lược tiếp thị. Công ty cần
phải có ba stepsto biến công ty xung quanh. Đầu tiên nó cần phải phân tích những
áp lực nội bộ và bên ngoài đã tạo ra cuộc khủng hoảng hiện nay. Thứ hai nó cần
phải xây dựng một phương pháp giải quyết vấn đề, và thứ ba nó cần phải áp dụng
các phương pháp giải quyết vấn đề cho cuộc khủng hoảng hiện tại. Phân tích tình
hình hiện nay
Chi phí tăng cao, đặc biệt là nhiên liệu và lao động, hạn chế cổ điển Các
hãng hàng không để cạnh tranh cho các tờ quảng cáo thường xuyên có giá trị (cổ
điển hãng hàng không Kịch bản, 2010). Để bảo vệ công ty khỏi bị phá sản, giảm
chi phí 15% đã được implementedover 18 tháng tới. Mỗi bộ phận sẽ có cắt giảm,
với tiếp thị mạnh nhất ở giảm 21,5% so với doanh số bán hàng và các hoạt động ở
mức 11,5% (cổ điển hãng hàng không Kịch bản, 2010). Sau đây cho thấy các mục
tiêu giảm chi phí của bộ phận (Scenario Hãng hàng không cổ điển, 2010). Để đảm
bảo cổ điển Các hãng hàng không không đi vào phá sản, bộ phận đánh dấu cần tập
trung vào ba vấn đề. Đầu tiên, những áp lực nội bộ và bên ngoài gây ra sự sụt giảm
trong thu nhập ròng cần phải được xác định. Một kế hoạch để giảm hoặc loại bỏ
những áp lực nội bộ và bên ngoài được xác định cần được xây dựng. Thứ hai,
những thách thức của bộ phận tiếp thị cần phải được giải quyết. Bước thứ ba và
cuối cùng là xây dựng chiến lược tài chính bằng cách kiểm tra nguồn lực sẵn có có
thể và giải pháp tiếp thị khác của hãng hàng không. Áp lực nội bộ và bên ngoài
+ Giải pháp về tiếp thị
Các hãng hàng không cổ điển tập trung vào tiếp thị các chuyến bay và các
chi phí của họ. Một sản phẩm quan trọng cổ điển Các hãng hàng không được tiếp
thị là khả năng dịch vụ khách hàng của họ. Theo Kotler và Keller (2006), "giao
dịch tiếp thị với việc xác định và đáp ứng nhu cầu của con người và xã hội." Cổ
điển các hãng hàng không đang làm việc để hướng tới mục tiêu tiếp thị của đáp

ứng nhu cầu của khách hàng của họ cũng như nhu cầu lợi nhuận của họ. Sau khi
xem xét các tài liệu và báo cáo của các hãng hàng không cổ điển hiện tại, có rất
nhiều thách thức mà họ phải đối mặt đó gây được ảnh hưởng tích cực và tiêu cực
đối với sự thành công của công ty.
+ Giải pháp thay thế và điểm chuẩn Validation
Năm 2013, công ty ghi nhận $ 10.000.000 lợi nhuận trên $ 8700000000
trong bán hàng. (Cổ điển Hàng không, 2007) Mặc dù các hãng hàng không có lợi
nhuận, giá cổ phiếu của nó đã giảm 10% trong năm qua và tinh thần nhân viên đã ở
mức thấp nhất do tăng giám sát trên các ngành hàng không từ mọi lĩnh vực của nền
kinh tế. Khách hàng trung thành cổ điển hãng hàng không là trên sự suy giảm bằng
chứng là giảm 19% về số lượng các phần thưởng thành viên cổ điển và giảm 21%
trong chuyến bay mỗi thành viên còn lại trong tháng giêng năm 2013. Công ty
cũng phải đối mặt với một cơ cấu chi phí hạn chế do kế hoạch mở rộng quá lạc
quan dựa trên dự đoán phục hồi của bài 09/11 đi. Ban cổ điển của Giám đốc gần
đây bắt buộc 15% trên toàn-ban-giảm chi phí trong vòng 18 tháng tới. Trong khó
khăn của nhiệm vụ, cổ điển cũng cần phải cải thiện chương trình phi công thường
xuyên của nó với phương pháp đó sẽ chứng minh sự trở lại đo lường được trên bất
kỳ đầu tư trong khi vẫn đáp ứng các mục tiêu giảm chi phí. Kinh điển Hàng không
là hãng duy nhất mà không có bất kỳ thỏa thuận liên minh, theo giả định rằng
không ai có thể hiểu hoặc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng của mình tốt hơn so
với chính nó. Ngoài ra, các tàu sân bay thực hiện một chiến lược giá mà đặt nó
trong cạnh tranh trực tiếp với các hãng hàng không nhỏ, mà không có cơ cấu chi
phí tương tự như cổ điển, một lợi thế khoát cho cuộc thi. Khả năng của các cổ điển
để dự đoán chính xác thay đổi thị trường và người tiêu dùng xu hướng này sẽ cho
phép các tàu sân bay để tăng cường các chiến dịch tiếp thị, điều chỉnh ngân sách và
phân bổ lại nguồn lực để tận dụng lợi thế của xu hướng hiện hành hoặc tiến hành
Cổ điển Hàng không đã mất liên lạc với các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng của họ, kết quả là họ đang nhìn thấy một sự suy giảm các "Thưởng cổ
điển" thành viên, và những người vẫn còn thành viên đang bay ít hơn.Amanda
Miller, Giám đốc điều hành, và Catherine Simpson, giám đốc tài chính, xu hướng

tập trung nỗ lực vào hoạt động xuất sắc và tài chính, để lại ít sự tôn trọng hay sự
tận tâm cho những gì có thể làm tiếp thị cho công ty.Nền kinh tế gần đây đã rơi vào
thời kỳ khó khăn tạo ra ít cơ hội cho du lịch hàng không cho doanh nghiệp và niềm
vui trong khi chi phí nhiên liệu cao đã đưa ra chi phí để có được một chiếc máy
bay vào không khí. Sự kết hợp của các yếu tố đã biến một lợi nhuận một nhiệm vụ
khó khăn cho Classic Hàng không.May mắn thay, chi phí không phải là điều duy
nhất mà một khách hàng thường xuyên xem xét khi lựa chọn một hãng hàng
không. Học những gì tờ rơi thường xuyên xem xét khi lựa chọn một hãng hàng
không sẽ giúp hãng hàng không cổ điển để tăng doanh số bán hàng mà không làm
giảm giá các chuyến bay, dẫn đến sự trở lại lớn về đầu tư và lợi nhuận.
Kết luận và tóm tắt
Qua tìm hiểu về hãng hàng không cổ điển chúng tôi thấy hãng là hãng hàng
không lớn thứ 5 trên thế giới. Đội bay của hãng phục vụ 240 thành phố với lực
lượng nhân sự lớn phục vụ tại các điểm bay.
Hàng hàng không cổ điển với những đối mặt với những tìm kiến thông tin
làm khó khăn cho hãng về dự đoán sản phẩm để giữ chân và thu hút khách hàng.
Hãng có nhiều thách thức trước suy thoái kinh tế ảnh hưởng lớn đến các ngành
khác nói chung và ngành hàng không nói riêng, giá nguyên liệu của hãng, sự trung
thành của khách hàng, bệnh dịch tấn công khủng bố trên thế giới và sự can thiệp
của chính phủ dẫn đến cạnh tranh quốc tế mới.
Tuy nhiên, hãng hàng không cổ điển vẫn có những cơ hội lớn để phát triển
trong ngành: tiến bộ khoa học kỹ thuật dẫn đến tiết kiệm nhiên liệu và chi phí.
Hãng có thể liên kết với các khác để đảm bảo uy tín của mình với khách hàng, sự
phát triển của ngành du lịch nên đi lại bằng hàng không là sự lựa chọn của người
dân và hãng còn được sự ủng hộ của nhiều nhà cung cấp.
Năm áp lực cạnh tranh trong ngành hàng không: Áp lực cạnh tranh nhà cung
cấp, áp lực từ khách hàng, áp lực từ đối thủ tiềm ẩn, áp lực từ sản phẩm thay thế,
áp lực cạnh tranh nội bộ ngành. Khánh hàng cũng có những phản ứng với dịch vụ
của hãng hàng không về thái độ vaf phục vụ của nhân viên vì sự không thống
nhất , sự cảnh tranh ngày càng tăng. Đánh giá của hãng về quan hệ khách hàng:

tham gia khách hàng, hệ thống CRM online, các giải pháp đề nghị giải quyết.
Chiến lược hãng hàng không nên sử dụng là chiến lược tiếp thị để khách hàng biết
đến sự nhiệt tình phục vụ của hãng .
ra một số giải pháp về vốn, giải pháp tiếp thị, giải pháp về thay thế điểm
chuẩn Validation.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Grady, Mary "Aviation aircraft blog" AvWeb
2. Grady, Mary. "Aviation revive Great Lakes biplane" . AvWeb
3. Studies (2008). Classic aviation.
4. Homburg, Sabine Kuester, Harley Krohmer (2009): Management Marketing
– a contemporary perspective (ed 1.), London.