Đánh giá hiệu quả hoạt động của trung tâm kinh doanh vnpt cần thơ bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

PHẠM HÙNG THẮNG

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT CẦN THƠ
BẰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

CẦN THƠ, 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

PHẠM HÙNG THẮNG

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT CẦN THƠ
BẰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 8340101
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. BÙI VĂN SÁU

CẦN THƠ, 2020

LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin trân trọng cảm ơn tập thể lãnh đạo và quý thầy, cô giáo Trường Đại
học Tây Đơ, Khoa Quản trị kinh doanh, Phịng sau đại học của nhà trường. Đặc biệt xin
gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS Bùi Văn Sáu đã tận tình hướng dẫn và
giúp đỡ tác giả hồn thành luận văn.
Tác giả xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến lãnh đạo Trung Tâm Kinh Doanh
VNPT Cần Thơ đã ủng hộ tơi trong việc tìm hiểu và nghiên cứu thực tế tại doanh nghiệp.
Xin cảm ơn ban Giám đốc, cán bộ, công nhân viên của Trung Tâm Kinh Doanh VNPT
Cần Thơ đã tham gia trả lời bản câu hỏi của tác giả và cung cấp tài liệu, thơng tin bổ ích
để tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu của mình.
Xin cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp, những người thân trong gia đình đã động viên,
tạo điều kiện và chia sẻ khó khăn cùng tơi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Tác giả

Phạm Hùng Thắng


i

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................ v
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH ............................................... vii
TĨM TẮT LUẬN VĂN ............................................................................................................. 8
ABSTRACT ............................................................................................................................. 13
MỞ ĐẦU .................................................................................................................................. 14
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ..................................................................................................... 14
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .............................................................................................. 15

1.2.1. Mục tiêu chung: ...................................................................................................... 15
1.2.2. Mục tiêu cụ thể: ...................................................................................................... 15
1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu: ................................................................................................ 15
1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................................... 15
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................. 15
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................ 15
1.4 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................................... 16
1.4.1. Quá trình nghiên cứu .............................................................................................. 16
1.4.2.Thu thập dữ liệu ....................................................................................................... 17
4.1.3. Phương pháp xử lý dữ liệu: .................................................................................... 18
1.5 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 18
1.6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ........................................................................................... 18
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ TỔNG QUAN TÀI LIỆU
NGHIÊN CỨU ......................................................................................................................... 19
1.1

Khái niệm thẻ điểm cân bằng ........................................................................................ 19

1.2

Các yếu tố cấu thành của thẻ điểm cân bằng ................................................................. 24
1.2.1. Tầm nhìn và chiến lược .......................................................................................... 24
1.2.2. Khía cạnh về tài chính ............................................................................................ 25
1.2.3. Khía cạnh về khách hàng ........................................................................................ 26
1.2.4. Khía cạnh về quy trình nội bộ ................................................................................ 26
1.2.5. Khía cạnh về đào tạo và phát triển ......................................................................... 27
1.2.6. Mối quan hệ nhân - quả giữa các yếu tố trong Thẻ điểm cân bằng ........................ 27

1.3

Các chức năng của thẻ điểm cân bằng ........................................................................... 28
1.3.1. BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường ..................................................... 29
1.3.2. BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược ...................................... 29
1.3.3. BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông................................................. 29

1.4. Bản đồ chiến lược trong mơ hình thẻ điểm cân bằng ........................................................ 30


ii
1.5 Các điều kiện để áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp
.................................................................................................................................................. 31
1.5.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .............................................................. 32
1.5.2. Sự bảo trợ và hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của của ban lãnh đạo doanh nghiệp
33
1.5.3. Sự cần thiết áp dụng thẻ cân bằng của doanh nghiệp ............................................. 34
1.5.4. Sự ủng hộ của các nhà quản lý cấp trung ............................................................... 35
1.5.5. Phạm vi áp dụng của doanh nghiệp ........................................................................ 35
1.5.6. Sự sẵn có của dữ liệu cho hoạt động đo lường ....................................................... 35
1.5.7. Sự sẵn có của nguồn lực dành cho dự án Thẻ điểm cân bằng ................................ 35
1.6 Cơ sở lý thuyết về hiệu quả hoạt động ............................................................................... 36
1.6.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động ................................................................................. 36
1.6.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động ................................................................................... 37
1.6.3 So sánh đánh giá hiệu quả hoạt động theo cách truyền thống và theo cách BSC ... 38
1.7 Các bước triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược để đánh giá hiệu
quả hoạt động tại doanh nghiệp ................................................................................................ 38
1.8 Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ........................................... 41
1.8.1 Nghiên cứu ứng dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức phi lợi nhuận
41
1.8.2. Nghiên cứu ứng dụng BSC trong các tổ chức lợi nhuận ........................................ 44
1.8.4. Những nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các

doanh nghiệp nước ngoài.................................................................................................. 46
1.8.5 Các nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam .............................................. 51
1.8.6. Vấn đề cần nghiên cứu tiếp theo trong khuôn khổ đề tài này ................................ 56
Tóm tắt chương 1.............................................................................................................. 56
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG ................................................. 58
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VINAPHONE
CẦN THƠ. ............................................................................................................................... 58
2.1 Giới thiệu về dịch vụ viễn thông và Vinaphone Cần Thơ .................................................. 58
2.1.1. Tổng quan về dịch vụ viễn thông ........................................................................... 58
2.1.1.1. Khái niệm về dịch vụ viễn thơng ......................................................................... 58
2.1.1.2. Các loại hình dịch vụ viễn thông ......................................................................... 58
3.1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông ........................................................................ 59
3.1.1.4. Kinh doanh dịch vụ viễn thông ........................................................................... 60
2.1.2. Tổng quan về Vinaphone Cần Thơ ......................................................................... 61
2.2.

Đánh giá hiệu quả hoạt động tại Vinaphone Cần Thơ theo thẻ điểm cân bằng ............ 66
2.2.1. Phân tích chiến lược của Vinaphone Cần Thơ ....................................................... 66
2.2.2. Hỗ trợ từ ban lãnh đạo Vinaphone Cần Thơ để áp dụng BSC ............................... 67
2.2.3. Nhu cầu của Vinaphone Cần Thơ về Thẻ điểm cân bằng ...................................... 68
2.2.4. Sự ủng hộ của các nhà quản lý cấp trung ............................................................... 69


iii
2.2.5. Phạm vi áp dụng Thẻ điểm cân bằng của Vinaphone Cần Thơ.............................. 70
2.2.6. Sự sẵn sàng về mặt thông tin ở Vinaphone Cần Thơ ............................................. 70
2.2.7. Các nguồn lực ở Vinaphone Cần Thơ .................................................................... 71
2.3. Những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động tại
Vinaphone Cần Thơ .................................................................................................................. 73
2.3.1. Thuận lợi ................................................................................................................ 73

3.3.2. Khó khăn ................................................................................................................ 74
Tóm tắt chương 2 .................................................................................................................... 75
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT CẦN THƠ ............................................. 77
3.1. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Vinaphone Cần Thơ ở cấp độ Công ty ............................ 77
3.1.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược cho Vinaphone Cần Thơ (KPO) ..................... 77
3.1.2. Lập bản đồ chiến lược cho Vinaphone Cần Thơ .................................................... 78
3.1.3. Kết nối các mục tiêu, chỉ tiêu đo lường với chiến lược của Vinaphone Cần Thơ .. 78
3.1.4. Xây dựng các chỉ tiêu đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược cho
Vinaphone Cần Thơ (KPI) ............................................................................................... 81
3.1.4.1. Các chỉ tiêu đo lường về Tài chính (F) ................................................................ 81
3.1.4.2. Các chỉ tiêu đo lường về Khách hàng .................................................................. 82
3.1.4.3. Các chỉ tiêu đo lường về Quy trình nội bộ .......................................................... 83
3.1.4.4. Các chỉ tiêu đo lường về Đào tạo và phát triển ................................................... 85
3.1.5. Thiết lập các chỉ số và ưu tiên các chương trình hành động .................................. 85
3.1.5.1. Thiết lập các chỉ số đo lường ............................................................................... 85
3.1.5.2. Ưu tiên các chương trình hành động ................................................................... 86
3.2. Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Vinaphone Cần Thơ ở cấp độ phòng ban và đơn vị trực
thuộc ......................................................................................................................................... 86
3.2.1. Phân tầng về tài chính............................................................................................. 87
3.2.2. Phân tầng về khách hàng ........................................................................................ 91
3.2.3. Phân tầng về quy trình nội bộ ................................................................................. 91
3.2.4. Phân tầng về đào tạo và phát triển .......................................................................... 97
3.3. Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Vinaphone Cần Thơ ở cấp độ cá nhân ........................... 98
3.4. Giải pháp và kiến nghị để áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến
lược tại Vinaphone Cần Thơ .................................................................................................. 103
3.4.1. Các giải pháp ........................................................................................................ 103
3.4.1.2. Cấp phòng ban và đơn vị trực thuộc .................................................................. 106
3.4.1.3. Cấp cá nhân ....................................................................................................... 106
3.4.2. Các kiến nghị ........................................................................................................ 106

Tóm tắt chương 3 .................................................................................................................. 108
KẾT LUẬN ............................................................................................................................ 112
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................... 114
PHỤ LỤC ............................................................................................................................... 116


iv
Phụ lục 1: Phiếu điều tra khảo sát về các điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại
Vinaphone Cần Thơ ................................................................................................................ 116
Phụ lục 2: Đề cương nội dung phỏng vấn Giám đốc Công ty về BSC tại doanh nghiệp ...... 118
Phụ lục 3: Chức năng, nhiệm vụ các phòng chức năng và các đơn vị trực thuộc Vinaphone
Cần Thơ .................................................................................................................................. 119
Phụ lục 4: Tổng hợp kết điều tra khảo sát về các điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
tại Vinaphone Cần Thơ ........................................................................................................... 122


v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt

Tiếng Việt Nam

Tiếng Anh

BSC

Thẻ điển cân bằng

VT-CNTT

Viễn thông - công nghệ thông tin

KPI

Chỉ số hoạt động quan trọng

Key Performance Indicator

KPO

Mục tiêu chiến lược

Key Performace Objectives

SXKD

Sản xuất kinh doanh

HQHĐ

Hiệu quả hoạt động

Balanced Scorecard

Performance


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1. 1: Xếp hạng BSC trong các công cụ quản lý được sử dụng phổ biến nhất trên toàn thế
giới ............................................................................................................................................ 23
Bảng 2. 1: Kết quả khảo sát về sự sẳn có thơng tin/dữ liệu ở Vinaphone Cần Thơ ..................... 62
Bảng 2. 2: Kết quả khảo sát về nguồn lực ở Vinaphone Cần Thơ .............................................. 63
Bảng 2. 3: Một số chỉ tiêu cơ bản của Vinaphone Cần Thơ........................................................ 64
Bảng 2. 4: Đánh giá sự sẵn sàng của Vinaphone Cần Thơ trong việc áp dụng BSC ................... 65
Bảng 3. 1: Bản đồ chiến lược và sự liên kết giữa chiến lược với các mục tiêu............................ 71
Bảng 3. 2: Mối quan hệ nhân quả các chương trình hành động đến các mục tiêu của Phòng Điều
hành-Nghiệp vụ và Phòng bán hàng Ninh Kiều ......................................................................... 79
Bảng 3. 3: Phân tầng mục tiêu tài chính cho Phịng Điều hành-Nghiệp vụ và Phòng bán hàng
Ninh Kiều .................................................................................................................................. 81
Bảng 3. 4: Phân tầng mục tiêu về khách hàng cho Phòng Điều hành-Nghiệp vụ và Phòng bán
hàng Ninh Kiều ......................................................................................................................... 83
Bảng 3. 5: Phân tầng mục tiêu về quy trình nội bộ cho Phòng Điều hành-Nghiệp vụ và Phòng
bán hàng Ninh Kiều ................................................................................................................... 85
Bảng 3. 6: Phân tầng mục tiêu về đào tạo và phát triển cho Phòng Điều hành-Nghiệp vụ và
Phòng bán hàng Ninh Kiều ........................................................................................................ 88
Bảng 3. 7: Thẻ điểm cân bằng của các cá nhân Phòng Điều hành-Nghiệp vụ ............................. 90


vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 1. 1: Bốn khía cạnh của mơ hình BSC ............................................................................. 238
Hình 1. 2: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mơ hình BSC..................................... 22
Hình 1. 3: Bản đồ chiến lược của mơ hình BSC ......................................................................... 25
Hình 1. 4: Tiêu chí cho một cơng ty đủ điều kiện để áp dụng BSC ............................................ 26
Hình 1. 5: Các bước triển khai BSC ........................................................................................... 33
Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Vinaphone Cần Thơ ............................................................... 55

8

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong điều kiện nền kinh tế hội nhập và cạnh tranh đang diễn ra gay gắt như
hiện nay việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một
vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động cịn là vấn đề khó
hơn và khó nhất là việc đánh giá chính xác kết quả hoạt động của tổ chức để khẳng
định con đường đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng
trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thơng tin tài chính trong
q khứ đã trở nên lạc hậu khơng cịn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ
chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài
sản vơ hình, tài sản phi vật chất.
Trong chương 1, tác giả đã nghiên cứu các tài liệu có liên quan đến phương
pháp Thẻ điểm cân bằng và các vấn đề liên quan đến Thẻ điểm cân bằng luôn được
các nhà khoa học trong nước cũng như trên thế giới quan tâm nghiên cứu trên các
khía cạnh khác nhau như: Q trình hình thành; vận dụng BSC trong các tổ chức lợi
nhuận và phi lợi nhuận; các nhân tố ảnh hưởng đến việc chấp nhận BSC của các
doanh nghiệp Việt Nam, các kinh nghiệm triển khai BSC; các biện pháp để áp dụng
thành công BSC trong các tổ chức, …Tuy nhiên, các nghiên cứu trên cũng chỉ mới
nghiên cứu xây dựng BSC ở các mô mình cơng ty tư nhân thuộc các lĩnh vực kinh
doanh thương mại, tư vấn thiết kế, đơn vị hành chính sự nghiệp, chưa nghiên cứu áp
dụng cho mơ hình là doanh nghiệp TNHH 100% vốn nhà nước, đặc biệt là lĩnh vực
cung cấp sản phẩm, dịch vụ VT-CNTT, đây là điểm mới trong nghiên cứu của đề tài.
Trong chương 2, tác giả giới thiệu tổng quan về dịch vụ viễn thông và
Vinaphone Cần Thơ gồm các nội dung: Khái niệm dịch vụ viễn thơng; các loại hình
dịch vụ viễn thơng; đặc điểm của dịch vụ viễn thông và kinh doanh dịch vụ viễn
thông. Đây là những đặc trưng cơ bản ảnh hưởng đến bộ máy tổ chức SXKD cũng
như các yếu tố liên quan đến đối tượng khách hàng và sản phẩm dịch vụ của ngành

VT-CNTT.
Vinaphone Cần Thơ là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, là đơn vị kinh tế hạch
tốn phụ thuộc Tổng cơng ty Dịch vụ Viễn thơng Việt Nam, hoạt động theo luật doanh


9

nghiệp. Thực hiện hoạt động cung cấp các sản phẩm dịch vụ VT-CNTT và hoạt động
kinh doanh các lĩnh vực khác trên địa bàn tỉnh Cần Thơ.
Cũng trong chương 2, tác giả đã xem xét khả năng và điều kiện để áp dụng
BSC vào việc thực thi chiến lược tại Vinaphone Cần Thơ thông qua phương pháp
phỏng vấn giám đốc Cơng ty và thăm dị qua phiếu điều tra đối với các cấp quản trị
của Vinaphone Cần Thơ. Kết quả phỏng vấn giám đốc Công ty đã làm sáng tỏ chiến
lược của Vinaphone Cần Thơ trong giai đoạn 2013-2020 đó là chiến lược “Khác biệt
hóa”. Để xem xét khả năng và điều kiện áp dụng BSC vào thực thi chiến lược tại
Vinaphone Cần Thơ, tác giả đã thực hiện điều tra qua mạng internet gửi cho tất cả
các cấp quản trị từ cấp cao đến cấp cơ sở và các chun viên các phịng ban của
Vinaphone. Kết quả đã có 59 người tham gia trả lời câu hỏi (trong tổng số 71 người
được gửi phiếu). Dựa vào kết quả điều tra, tác giả đã tổng hợp dựa trên 7 tiêu chí
trong mơ hình nghiên cứu của Paul R.Niven và đã xác định được Vinaphone Cần Thơ
đáp ứng được điều kiện và đủ khả năng để áp dụng BSC với điểm đánh giá khá cao
trong thang điểm 10 là 8,3 điểm.
Chương 3, tác giả xây dựng Thẻ điểm cân bằng áp dụng ở cấp cơng ty, phịng
ban và các đơn vị trực thuộc, cấp độ cá nhân.
Ở cấp độ công ty, tác giả căn cứ vào chiến lược của Công ty thông qua kết quả
phỏng vấn Giám đốc Công ty đã xác định chiến lược trong giai đoạn 2013 – 2020 là
“Khác biệt hóa”. Tác giả đã thảo luận với ban giám đốc Cơng ty, trưởng/phó các
phịng chức năng, giám đốc/phó giám đốc các đơn vị trực thuộc và một số chuyên
viên chủ chốt của các phòng chức năng để xây dựng các mục tiêu (KPI) cho các khía
cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.

Có 6 mục tiêu về tài chính (F): (F1) tăng doanh thu VT-CNTT, (F2) tăng hiệu
quả kinh doanh thương mại, (F3) cải thiện cấu trúc chi phí, (F4) nâng cao chất lượng
thu cước, (F5) tăng hiệu quả quản trị dòng tiền, (F6) nâng cao thu nhập cho người lao
động.
Các mục tiêu về khách hàng (C) được xác định gồm: (C1) nâng cao chất lượng
dịch vụ, (C2) nâng cao sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, (C3) nâng cao khả năng


10

giữ khách hàng, (C4) phát triển khách hàng mới.
Các mục tiêu về quy trình nội bộ (I): (I1) nâng cao hiệu quả kinh doanh, (I2)
nâng cao hiệu quả quản lý mạng lưới, (I3) nâng cao hiệu quả công tác tài chính kế
tốn, (I4) nâng cao hiệu quả cơng tác chăm sóc khách hàng, (I5) nâng cao hiệu quả
cơng tác đầu tư, sửa chữa lớn tài sản cố định, (I6) nâng cao hiệu quả công tác tổ chức
lao động, (I7) nâng cao hiệu quả cơng tác hành chính, (I8) thực hiện chỉ đạo khác của
ban giám đốc Công ty.
Mục tiêu đào tạo và phát triển (L): (L1) nâng cao chất lượng nguồn lực con
người, (L2) nâng cao nguồn lực của tổ chức, (L3) nâng cao nguồn lực về thông tin.
Sau khi đã xác định các mục tiêu về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào
tạo và phát triển, tác giả lập bản đồ chiến lược cho Vinaphone Cần Thơ. Trên bản đồ
chiến lược các mục tiêu được kết nối với nhau bằng mũi tên để mô tả mối quan hệ
nhân quả, giúp nắm bắt được các mối tương tác quan trọng giữa các mục tiêu.
Tiếp theo, tác giả xây dựng các chỉ tiêu đo lường (KPI) kết quả thực hiện các
mục tiêu chiến lược (KPO) việc xây dựng và phát triển các KPI dựa trên thực tế tại
Vinaphone Cần Thơ và chỉ xây dựng KPI cho những nội dung có cơng cụ quản lý,
theo dõi và thống kê được kết quả thực hiện. Do đó, các KPI có thể sẽ tiếp tục được
bổ sung trong quá trình thực thi chiến lược. Theo đó, có 18 KPI về tài chính, 11 KPI
về khách hàng, 19 KPI về quy trình nội bộ, 3 KPI về đào tạo và phát triển được thiết
lập.

Ở cấp độ phòng ban và đơn vị trực thuộc, quá trình xây dựng BSC ở cấp độ này
được thực hiện bằng việc phân tầng các mục tiêu từ cấp cao xuống cấp thấp hơn theo
nguyên tắc mục tiêu cấp thấp hơn sẽ góp phần để đạt được mục tiêu ở cấp cao hơn.
Đối với các phòng ban thực hiện phân tầng theo lĩnh vực cơng tác của các phịng ban
đó, đối với các đơn vị trực thuộc tác giả dựa vào chức năng, nhiệm vụ SXKD của đơn
vị để phân tầng các mục tiêu liên quan. Trong khuôn khổ luận văn, tác giả nêu phương
pháp xây dựng chung và chỉ xây dựng BSC cho Phòng Điều hành Nghiệp vụ và Phịng
bán hàng Ninh Kiều để làm ví dụ.
Để phân tầng các mục tiêu từ cấp Công ty xuống cấp phòng ban và đơn vị trực


11

thuộc trên các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển
tác giả thực hiện xác lập mối quan hệ nhân quả của các chương trình hành động giả
định có thể thực hiện của các phịng ban, đơn vị đó đến mức độ hồn thành các mục
tiêu đã đề ra. Từ đó thực hiện phân rã các chỉ số đo lường cụ thể xuống cho các phòng
ban và đơn vị trực thuộc.
Ở cấp độ cá nhân, để tiếp tục phân rã mục tiêu cấp phòng ban, đơn vị trực thuộc
xuống cấp độ cá nhân, tác giả đã thảo luận với trưởng các phòng ban, giám đốc các
đơn vị trực thuộc, các chuyên viên các phòng ban để xác định các mục tiêu cá nhân
và các chỉ tiêu đo lường cho các cá nhân đó. Tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng, mức
độ chịu trách nhiệm, lĩnh vực cá nhân quản lý mà giao các mục tiêu và chỉ tiêu đo
lường đảm bảo góp phần vào việc hồn thành các mục tiêu chung của phịng, của đơn
vị. Dựa trên các nguyên tắc đó, tác giả đã xây dựng BSC cho các chuyên viên phòng
Điều hành ngiệp vụ
Để áp dụng thành công BSC trong việc thực hiện chiến lược tại Vinaphone Cần
Thơ, tác giả đưa ra các giải pháp ở các cấp độ Cơng ty, phịng ban, đơn vị trực thuộc
và cá nhân như sau:
Giải pháp ở cấp độ Công ty: (1) Thực hiện tốt công tác truyền thơng tầm nhìn,

sứ mệnh, chiến lược và Thẻ điểm cân bằng trong tồn Cơng ty; (2) thiết lập và ban
hành các chính sách, thủ tục, và các quy trình liên quan để thúc đẩy và tạo điều kiện
mơi trường áp dụng cho thẻ điểm cân bằng; (3) tập hợp và củng cố các hệ thống thông
tin đầu vào cho Thẻ điểm cân bằng; (4) Thường xuyên rà soát các mục tiêu, chỉ tiêu
đo lường của Thẻ điểm cân bằng để điều chỉnh kịp thời; (5) giao nhiệm vụ cho trưởng
nhóm chuyên trách và nhà bảo trợ cấp cao và các thành viên trong nhóm thực hiện
chiến lược của thẻ điểm cân bằng.
Giải pháp ở cấp độ phòng ban và đơn vị trực thuộc: (1) Truyền thông thẻ điểm
cân bằng của phòng, đơn vị cho tất cả các thành viên; (2) nghiêm túc thực hiện các
chương trình và kế hoạch hành động được phân cơng để hồn thành các chỉ số được
giao; (3) nghiêm túc thực hiện chế độ báo cáo định kỳ.
Giải pháp ở cấp độ cá nhân: (1) Hoàn thành các nhiệm vụ được giao; (2) tuân


12

thủ công tác báo cáo định kỳ công việc cá nhân.
Các kiến nghị: (1) xây dưng kế hoạch phân bổ ngân sách thực hiện các mục tiêu;
(2) tập trung vào cáo mục tiêu quan trọng; (3) xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa
trên thành tích.
Luận văn đã nghiên cứu xây dựng BSC để áp dụng trong việc thực hiện chiến
lược tại Vinaphone Cần Thơ, cùng với 3 nhóm giải pháp định hướng và các kiến nghị
để thực hiện BSC tại Vinaphone Cần Thơ. Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và trình
độ nên chắc chắn tác giả sẽ khơng tránh khỏi những sai sót về nhận định và đánh giá.
Rất mong quý Thầy, Cô, lãnh đạo của Công ty và những người quan tâm đến đề tài
này có ý kiến phê bình, đóng góp để đề tài được hồn thiện hơn góp phần cho sự phát
triển bền vững của Vinaphone Cần Thơ.


13

ABSTRACT
In the context of a fiercely competitive and integrated economy today, choosing
a strategy to survive and develop for organizations is a difficult problem. But how to
turn a strategy into action is even more difficult and the most difficult is to accurately
assess the performance of the organization to confirm that the path is on track. The
traditional measures used in assessing the performance of an organization, mainly
financial information in the past, have become obsolete when the activities create the
value of the organization. more and more, from reliance on tangible assets, physical
assets to intangible assets, non-material assets.
In chapter 1, the author has studied documents related to the method of balanced
scorecards and issues related to balance scorecards, which are always interested in
researching by domestic and international scientists. on various aspects such as: The
process of formation; applying BSC in non-profit and non-profit organizations;
Factors influencing BSC acceptance of Vietnamese enterprises, experiences of BSC
implementation; measures to successfully apply BSC in organizations, etc.
In chapter 2, the author introduces an overview of telecommunication services
and Can Tho Vinaphone including: The concept of telecommunications services;
types of telecommunications services; characteristics of telecommunication services
and business of telecommunications services.
Chapter 3, the author develops the balanced scorecard applied at company level,
department and affiliated units, individual level.
The thesis has studied and developed BSC to apply in the strategy
implementation at Vinaphone Can Tho, along with 3 groups of solutions and
recommendations to implement BSC at Vinaphone Can Tho. However, due to time
and level limitations, the author will inevitably avoid errors of judgment and
evaluation. We wish you, teachers, leaders of the Company and those who are
interested in this topic have comments and contributions to improve the project to
contribute to the sustainable development of Vinaphone Can Tho.

14

MỞ ĐẦU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong điều kiện nền kinh tế hội nhập và cạnh tranh đang diễn ra gay gắt như
hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một
vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động cịn là vấn đề khó
hơn và khó nhất là việc đánh giá chính xác kết quả hoạt động của tổ chức để khẳng
định con đường đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng
trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thơng tin tài chính trong
q khứ đã trở nên lạc hậu, khơng cịn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ
chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình - tài sản vật chất sang
tài sản vơ hình - tài sản phi vật chất.
Thẻ điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard - BSC) là công cụ quản trị được phát
triển bởi Rober S. Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX,
giúp các tổ chức chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước
đo, được tổ chức thành bốn viễn cảnh khác nhau là “Tài chính”, “Khách hàng”, “Quy
trình nội bộ”, “Đào tạo và phát triển”. BSC còn cung cấp một ngôn ngữ để truyền đạt
sứ mệnh và chiến lược, nó sử dụng việc đo lường để truyền thơng đến các nhân viên
về những nhân tố dẫn dắt tổ chức thành công hiện tại và trong tương lai.
Trung Tâm Kinh Doanh VNPT Cần Thơ (gọi tắt là Vinaphone Cần Thơ) là
một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ Viễn Thông (Vinaphone), hoạt động
trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin (VT-CNTT) trên địa
bàn Thành phố Cần Thơ, hiện đứng thứ nhất về thị phần cung cấp dịch vụ internet,
truyền số liệu và đứng thứ ba về thị phần cung cấp dịch vụ di động.Việc làm thế nào
để khẳng định vai trò và vị trí của Vinaphone Cần Thơ cũng như việc cũng cố và nâng
cao vị trí trên thị trường, địi hỏi Vinaphone Cần Thơ phải xây dựng chiến lược đúng
đắn, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học, xây dựng một hệ thống đo lường kết
quả phù hợp.

Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy BSC là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, có
thể giúp cơng ty thực hiện thành công chiến lược đã đề ra. Kết quả hoạt động của


15

từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường kết quả hoạt động chính xác,
cơng bằng sẽ khuyến khích khơng chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự
hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ cơng nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng
góp để hồn thành mục tiêu chung của cơng ty. Từ những lý do trên, tác giả chọn đề
tài đề tài “Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung Tâm Kinh Doanh - VNPT Cần
Thơ bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng” để làm luận văn thạc sĩ.

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung:
Xây dựng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của TTKD VNPT Cần Thơ.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Đánh giá mức độ sẵn sàng áp dụng BSC của TTKD VNPT Cần Thơ
- Áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để lập kế hoạch và đo lường hiệu quả hoạt
động nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của TTKD VNPT Cần Thơ
thành những mục tiêu cụ thể, rõ ràng, có thể đo lường được.
1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu:
- Vinaphone Cần Thơ đã có đủ điều kiện để áp dụng có hiệu quả BSC vào
việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp gắn với mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp không?
- Giải pháp nào giúp đánh giá hiệu quả hoạt động của Vinaphone Cần Thơ
bằng phương pháp BSC, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp?
1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng
tại Vinaphone Cần Thơ.
- Đối tượng khảo sát: các đơn vị trực thuộc và cán bộ công nhân viên đang
trực tiếp làm việc Vinaphone Cần Thơ.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu


16

- Giới hạn thời gian: Thời gian đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của
Vinaphone Cần Thơ được giới hạn trong giai đoạn 2016-2018. Thời gian thực hiện
đề tài là 06 tháng (bắt đầu từ tháng 03/2019 đến tháng 08/2019).
- Giới không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi
Vinaphone Cần Thơ trong mối liên hệ với các tổ chức kinh doanh trong ngành.
- Giới hạn nội dung nghiên cứu: Nội dung nghiên cứu được giới hạn trong
phạm vi đánh giá hiệu quả hoạt động theo mơ hình BSC với 4 viễn cảnh (i) Tài chính;
(ii) Khách hàng; (iii) Quy trình nội bộ, và (iv) Đào tạo & phát triển trong lĩnh vực
hoạt động dịch vụ, không nghiên cứu lĩnh vực kỹ thuật của Vinaphone Cần Thơ.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Quá trình nghiên cứu
Các bước tiến hành nghiên cứu:
Tìm hiểu định hướng chiến lược của Vinaphone Cần Thơ.
Xác định mục tiêu chiến lược của Vinaphone Cần Thơ (KPO)
Xây dựng các KPI theo BSC cho Vinaphone Cần Thơ.
Đánh giá KPI dựa theo các mục tiêu chiến lược.
Những hoạt động cần thực hiện để đạt được các chỉ tiêu theo KPI.


17

Mơ hình hóa quy trình nghiên cứu:
Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu sơ cấp

Đánh giá mức độ sẵn sàng
áp dụng BSC tại Vinaphone
Cần Thơ

Xây dựng các KPO, KPI
theo bốn khía cạnh của
phương pháp BSC tại
Vinaphone Cần Thơ

Kết luận

1.4.2.Thu thập dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp
Thu thập số liệu thứ cấp từ sách, báo, luận văn, luận án, báo cáo sinh hoạt khoa
học, các bài viết đánh giá trên báo, trên mạng để nắm được lý thuyết liên quan đến
BSC và cách ứng dụng BSC vào doanh nghiệp.
Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo, trang web của VNPT Cần Thơ
()

và Tổng

cơng ty dịch vụ Viễn thơng

() để có được định hướng chiến lược, thực trạng hoạt động
sản suất kinh doanh của Cơng ty. Từ đó, phân tích sự sẵn sàng áp dụng BSC của

Vinaphone Cần Thơ.
- Dữ liệu sơ cấp: Chủ yếu sử dụng phương pháp phỏng vấn, điều tra trực tuyến
và thảo luận nhóm.
Phỏng vấn giám đốc Vinaphone Cần Thơ để xác định mục tiêu chiến lược và
các quan điểm về giải pháp để đạt được mục tiêu.
Phỏng vấn, thảo luận nhóm với các phó giám đốc, trưởng phịng, phó trưởng
phịng các phịng chức năng, giám đốc, phó giám đốc các đơn vị trực thuộc và cán bộ
nhân viên của Vinaphone Cần Thơ để làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu cơng việc cần
hồn thành, các tiêu chí để đánh giá công việc.


18

4.1.3. Phương pháp xử lý dữ liệu:
Dữ liệu thứ cấp: Được tập hợp bằng phương pháp chọn lọc có phân tích các
thơng tin liên quan đến luận văn.
Dữ liệu sơ cấp: Được tập hợp và phân tích để đưa ra kết quả phỏng vấn phục
vụ cho mục đích nghiên cứu của luận văn.
1.5 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá thực tiễn vận dụng BSC
của Vinaphone Cần Thơ trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động, trong việc hoạch
định và thực thi chiến lược. Thông qua đề tài nghiên cứu, các cấp quản trị của
Vinaphone Cần Thơ có được cái nhìn tổng quát về thực trạng hoạt động hiện tại của
doanh nghiệp để hoạch định các mục tiêu đến từng cấp quản trị phù hợp với chiến
lược phát triển chung của doanh nghiệp. Từ đó, xây dựng phương pháp quản trị các
mục tiêu và thực thi chiến lược phát triển nhằm thực hiện thành cơng sứ mệnh và tầm
nhìn được đặt ra trong giai đoạn 2019-2023.
- Ý nghĩa khoa học: Đề tài góp phần làm sáng tỏ lý luận về phương pháp Thẻ
điểm cân bằng được vận dụng trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Xây dựng
các thước đo mục tiêu trọng yếu (KPIs) đánh giá thành tích ngắn hạn để tạo động lực

cho tập thể và cá nhân trong thực thi các nhiệm vụ ngắn hạn để đạt chiến lược dài hạn
của doanh nghiệp.
1.6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần giới thiệu, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu 3 chương:
Mở đầu
-

Chương 1. Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng và tổng quan tài liệu nghiên
cứu.

-

Chương 2. Thực trạng các điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh
giá hiệu quả hoạt động tại Trung Tâm Kinh Doanh - VNPT Cần Thơ.

-

Chương 3. Xây dựng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại
Trung Tâm Kinh Doanh - VNPT Cần Thơ

Kết luận.


19

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ TỔNG
QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
1.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được
giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David

Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh
doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội
bộ, Đào tạo và phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về
hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương
lai. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan
chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt
Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát tồn cầu về các cơng cụ quản lý năm
2012 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản
lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới ở vị trí thứ 5 (tăng lên một mức so với năm
2011).
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa
trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống
như vậy khiến các cơng ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính
chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào
gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài
chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá
nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn
hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty. Từ
một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều cơng ty
có tài sản vơ hình đóng một vai trị quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và Norton
tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vơ hình (như
thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ
chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vơ hình vào hệ thống quản trị của
mình. Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống


20

mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong trào quản lý
của Nhật bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên

cả mục tiêu tài chính và phi tài chính. Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn,
Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như gốc thứ nhất của cơng cụ BSC sau này.
Các cơng trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị rằng hệ thống
hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ tiêu tài chính và phi
tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ
thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường
hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và
kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành
cơng của các công ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tài
sản vơ hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết quả
tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân bằng ngày nay.
Vào năm 1990, viện nghiên cứu Nolan Norton, thuộc KPMG, tài trợ một
nghiên cứu liên quan đến hệ thống đo lường mới. David Norton là chuyên gia tư vấn,
CEO của Nolan Norton và giáo sư Robert Kaplan là người đứng đầu nhóm nghiên
cứu thuộc Trường kinh doanh Harvard. Nghiên cứu từ rất nhiều công ty khác nhau
đã chỉ ra rằng, nếu chỉ dựa vào các chỉ số đo lường tài chính, cơng ty có thể có những
quyết định sai lầm. Nhóm nghiên cứu đã thử nghiệm nhiều giải pháp và cuối cùng đã
chốt lại với ý tưởng về thẻ điểm, công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút
được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức: các vấn đề liên quan đến khách hàng,
quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên, mối quan tâm của cổ đông.
Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là “ Thẻ điểm cân bằng” và tổng
kết kết quả nghiên cứu này trong bài viết “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn
dắt hiệu suất” xuất bản năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review [(11)].
Khái niệm BSC được chính tác giả Robert S. Kaplan và David Norton phát
triển liên tục trong một loạt các nghiên cứu tiếp theo. Việc phát triển BSC từ một
công cụ để đo lường hiệu suất thành hệ thống quản lý việc thực thi chiến lược được
bắt đầu từ việc coi chiến lược là trung tâm của quá trình đo lường hiệu suất. Hệ thống
đo lường hiệu suất mới này được sử dụng đã thay đổi tư duy chiến lược của các tổ

21

chức, chuyển từ các chiến lược liên quan đến tài chính ngắn hạn thành các chiến lược
tập trung vào gia tăng giá trị và hướng tới khách hàng. Sự kết nối giữa hệ thống đo
lường hiệu suất và chiến lược được thể hiện trong hai bài báo của Kaplan và Norton
(1993) [(12)] và (1996) [(14)]. BSC bắt đầu được sử dụng như là một mơ hình cho
các quy trình quản lý cơ bản như diễn giải chiến lược, truyền thông và liên kết chiến
lược với mục tiêu của các bộ phận và các cá nhân trong tổ chức, lập kế hoạch kinh
doanh, kế hoạch ngân sách, phân bổ nguồn lực, quản lý q trình thực hiện chiến lược
để có các hoạt động điều chỉnh kịp thời. Đây là một bước phát triển lớn của khái niệm
BSC từ một công cụ đo lường hiệu suất đơn thuần.
Việc sử dụng BSC như một hệ thống quản trị thực hiện chiến lược được thể
hiện trong cuốn sách đầu tiên của Robert S. Kaplan và David Norton (1996) [(13)],
tác giả đã tổng hợp kết quả rút ra từ các nghiên cứu và các trải nghiệm liên quan đến
khái niệm BSC của tác giả, đồng thời cũng đưa ra các hướng dẫn về cách thức áp
dụng BSC. Cho đến nay có thể xem đây là cuốn sách kinh điển về ứng dụng BSC
trong triển khai chiến lược.
Trong thời kỳ cơng nghiệp hố, các cơng ty thành công là các công ty khai
thác hiệu quả quy mô kinh doanh, sử dụng kỹ thuật công nghệ để biến nguyên vật
liệu thành thành phẩm. Tuy nhiên, để thành công trong thời đại công nghệ thông tin
ngày nay, các doanh nghiệp khơng chỉ dựa vào trình độ cơng nghệ, trình độ quản lý
các tài sản hữu hình mà cịn cần phải biết sử dụng và phát huy hiệu quả các tài sản vơ
hình như mối quan hệ, lịng trung thành của khách hàng, khả năng tiếp thị, sự phù
hợp của sản phẩm và dịch vụ đối với khách hàng, hiệu quả của các quy trình tác
nghiệp, kỹ năng của nhân viên,…. Những tài sản này thậm chí cịn quan trọng hơn cả
các tài sản hữu hình khác, được đề cập trong mơ hình BSC như là các yếu tố phi tài
chính, kết hợp với các yếu tố tài chính, tạo nên sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp.
Sau quá trình nghiên cứu nhiều cơng ty áp dụng mơ hình BSC, Kaplan và
Norton ngày càng nhận ra rằng BSC là một công cụ hữu hiệu để triển khai và giám

sát q trình thực hiện chiến lược. Để có thể triển khai được chiến lược một cách hiệu


22

quả trong toàn bộ tổ chức, chiến lược phải được cụ thể hoá thành một chuỗi các hoạt
động, các hoạt động này được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Mối
quan hệ này được Kaplan và Norton gọi là bản đồ chiến lược (strategic map) (2000)
[(16)]. Bản Đồ chiến lược đóng vai trị vơ cùng quan trọng trong BSC, giúp cho toàn
bộ nhân viên trong tổ chức hiểu rõ cơng việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung
như thế nào, tạo động lực để nhân viên phối hợp với nhau làm việc, cùng hướng đạt
được mục tiêu chung. Trong phạm vi rộng hơn, bản đồ chiến lược chỉ ra cách thức
mà tổ chức sử dụng để biến các hoạt động, các nguồn lực, bao gồm cả các tài sản vơ
hình như văn hố của tổ chức và trình độ của nhân viên, thành các kết quả hữu hình.
Ngày nay, BSC được sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình doanh nghiệp
thuộc các ngành nghề khác nhau, các tổ chức giáo dục, y tế, tổ chức phi lợi nhuận,
các tổ chức Chính phủ tại hầu hết các quốc gia trên thế giới. Theo kết quả từ 12 cuộc
nghiên cứu của Bain và Company được thực hiện trong 16 năm tại gần 10.000 công
ty của 70 quốc gia về các công cụ quản lý được sử dụng, mức độ sử dụng BSC tăng
nhanh nhất với tốc độ trung bình 14% so với các cơng cụ quản lý khác [(10)]
Năm 2008, kết quả điều tra trên 1.400 công ty của Bain và Company, BSC xếp
thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng phổ biến nhất, được sử dụng tại 53%
cơng ty và mức độ hài lịng trung bình của các cơng ty khi sử dụng cơng cụ này là
3.83 với thang đo mức độ hài lòng cao nhất là 5 (xem Bảng 1.1).
Các ngành công nghiệp có mức độ sử dụng BSC cao nhất là ngành hoá chất
và kim loại, thực phẩm và đồ uống, hàng tiêu dùng. Mức độ hài lòng cao nhất khi sử
dụng BSC tập trung vào các ngành y tế, dịch vụ, dược phẩm và công nghệ sinh học.