ÁP DỤNG MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH ĐỂ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM- VINAMILK

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ MƠ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH
CỦA MECHEAL PORTER...................................................................................2
1.1. Gới thiệu chung về mơ hình và M.Porter........................................................2
1.2. Phân tích cụ thể về 5 lực lượng cạnh tranh......................................................3
1.2.1. Phân tích cường độ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh trong ngành...........3
1.2.2. Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn...................................5
1.2.3. Phân tích sức ép từ nhà cung cấp..............................................................6
1.2.4. Phân tích sức ép của khách hàng...............................................................7
1.2.5. Phân tích đe dọa của sản phẩm/ dịch vụ thay thế......................................8
CHƯƠNG II: ÁP DỤNG MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH ĐỂ
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NGÀNH ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA
VIỆT NAM- VINAMILK.....................................................................................10
2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần sữa Việt Nam- Vinamilk.....................10
2.2. Áp dụng của mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Mecheal Porter đối với
ngành sữa qua tình huống của tập đồn Vinamilk................................................12
2.2.1. Phân tích cường độ và mức độ canh tranh trong nội bộ ngành................12
2.2.2. Phân tích sức ép của nhà cung cấp đối với tập đoàn Vinamilk................16
2.2.3. Phân tích sức ép của khách hàng.............................................................18
2.2.4. Phân tích đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn.........................................................19
2.2.5. Phân tích đe dọa của sản phẩm thay thế..................................................21
2.3. Đánh giá chung về môi trường ngành của công ty cổ phần sữa Vinamilk.....21
2.4. Kết luận.........................................................................................................24
DANH MỤC TÀI LIÊU THAM KHẢO..............................................................25


LỜI MỞ ĐẦU
Hoạt động trong cơ chế thị trường mọi doanh nghiệp phải tự mình vận động,
tự quyết định về vấn đề kinh doanh của mình, khơng có sự phân cơng chỉ đạo như

cơ chế cũ, vì vậy địi hỏi doanh nghiệp phải có tính linh hoạt cao. Chính vì sự sống
còn và phát triển của mỗi doanh nghiệp đã tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp với nhau. Cạnh tranh từ đó ra đời giúp doanh nghiệp khẳng định sức mạnh
của chính mình, tăng doanh thu và lợi nhuận. Ngược lại cạnh tranh đã loại bỏ di
những doanh nghiệp yếu kém, khơng có sức cạnh tranh. Khi nền kinh tế càng phát
triển các thành phần kinh tế ngày càng đa dạng, số lượng các doanh nghiệp càng
nhiều thì sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Trong tình trạng khủng hoảng kinh tế và suy thối kinh tế tồn cầu nói chung
và Việt Nam nói riêng thì ngồi sự suy giảm tăng trưởng kinh tế và tình trạng lạm
phát cao đã có ảnh hưởng đến khu vực phi chính thức, thì cuộc khủng hoảng đem
lại sự kích thích mở rộng quy mô việc làm cũng như số lượng hộ sản xuất kinh
doanh trong khu vực phi chính thức giữa các năm 2007 và 2009. Mức độ cạnh tranh
tăng lên và trở nên gay gắt hơn do số lượng hộ sản xuất kinh doanh tăng đồng thời
với sự giới hạn của thị trường do cuộc khủng hoảng kinh tế gây ra.
Đối với ngành sữa ở Việt Nam cụ thể là đối với cơng ty cổ phần sữa Việt
Nam- Vinamilk thì việc cạnh tranh là không tránh khỏi.Khi mà tốc độ tăng trưởng
kinh tế nhanh, thị trường rộng lớn và môi trường đầu tư thơng thống, hấp dẫn là
những điều kiện thuận lợi để Vinamilk có thể phát triển lớn mạnh ngành sữa hiện
nay. Tuy nhiên với tình trạng kinh tế bất ổn hiện nay thì khơng chỉ riêng Việt Nam
mà cịn là cả thế giới, thêm vào đó là sự cạnh tranh gay gắt của ngành để có thể duy
trì và phát triển vững chắc trong ngành sữa thì cơng ty Vinamilk phải quan tâm
đánh giá, phân tích các ảnh hưởng của các yếu tố mơi trịng bên ngồi cụ thể là môi
trường ngành như:
- Cường độ canh tranh và mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành.
- Sức ép của nhà cung cấp.
- Sức ép của khách hàng.
- Sự đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn.
- Sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

1

CHƯƠNG I
GIỚI THIỆU VỀ MƠ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA
MECHEAL PORTER
1.1. Giới thiệu chung về mơ hình và M.Porter
Giáo sư M.Porter là một chiến lược suất sắc của thế giới. Ông được mệnh
danh là cha đẻ của chiến lược cạnh tranh. Những thuyết mơ hình về chiến lược cạnh
tranh ucar ông đã được giảng dạy ở khắp các trường dạy kinh doanh trên thế giới.
Nhũng cuốn sách kinh điển của ông như “lợi thế cạnh tranh”, “lợi thế cạnh tranh
quốc gia”… Đã trở thành những quyên sách không thể không biết đến của giới kinh
doanh và các nhà hoạch định chính sách vĩ mơ trong nhiều thập kỉ nay. Ông cũng là
chủ tịch bảng xếp hạng “năng lực cạnh tranh toàn cầu” là thước đo quan trọng giúp
các quốc gia trên thế giới biết mình đang đứng ở đâu và tự đánh giá về năng lực
cạnh tranh của mình.
Mecheal Porter đã cung cấp một khung lý thuyết để phân jjtích, trong đó ơng
mơ hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng các ngành kinh doanh thì ngành nào
cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm
kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể dung mơ hình này nhằm hiểu dõ hơn bối
cảnh ngành kinh doanh mình đang hoạt động.
Mơ hình Porter’s Five Forces dược suất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh
doanh. Mơ hình này cịn gọi là “năm lực lượng cạnh tranh của Porter”, được xem là
công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả
mơ hình này cung cấp chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi
nhuận.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mơ hình này để xem họ có nên tham gia
vào ngành nào đó khơng, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó khơng. Tuy
nhiên mơi trường kinh doanh ngà càng mang tính “động”, nên mơ hình này cịn
dung để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản

sinh ra nhiều lợi nhuận hơn.

2


Theo Mecheal Porter thì cường độ cạnh tranh trên thị trường của một ngành
bất kì đều chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Ơng đưa ra mơ hình năm lực
lượng cạnh tranh:
Sơ đồ 3.2: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh

(Nguồn: giáo trình quản trị chất lượng, nhà xuất bản đại học Kinh Tế Quốc Dân)
1.2. Phân tích cụ thể về 5 lực lượng cạnh tranh
1.2.1.

Phân tích cường độ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh trong

ngành
Lực lượng thứ nhất trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của M.Porter là
cạnh tranh hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu,
doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm lợi nhuận nhiều hơn. Ngược
lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả lad đáng kể,
tuy nhiên mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều đẫn đến sự tổn thương.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm
các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu ngành và
hàng rào lối ra.

3


- Cơ cấu cạnh tranh của ngành giựa vào số liệu và khả năng phân phối sản

phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các
ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất
phân tán đến ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một
số lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí
thống trị trong ngành. Trong khi đó một ngành tập trung được sự chi phối của một
số ít doanh nghiệp lớn, thâm chí là chỉ một doanh nghiệp duy nhất cịn được gọi là
độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với ngành tập trung có khó khan hơn
trong phân tích và dự báo.
- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh
liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp
một cơ hội lớn để hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt
giữa các doanh nghiệp để giữ được thị phần đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là
điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp khơng có khả năng cạnh tranh hoặc
khả năng cạnh tranh kém.
- Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành
giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ chân
doanh nghiệp trụ lại… Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa
chặt trong một ngành kinh doanh khơng u thích. Hàng rào lối ra bao gồm:
 Thứ nhất, đầu tư thiết bị và nhà xưởng của một số ngành, như ngành khai
thác khoáng sản, hóa chất khơng có sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc có thể bán
lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh gnhieepj phải bỏ phí những gí trị cịn lại
của những tài sản ấy.
 Thứ hai, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao. Đó là trường hợp
doanh nghiệp không thể rời bỏ ngành với những chi phí trực tiếp khi rời khỏi ngành
là khá cao, chẳng hạn như chi phí định vị lại doanh nghiệp, chi phí cho các thủ tục
hành chính.
 Thứ ba, quan hệ chiến lực giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh(SBU). Đây
cũng là vật cản của sự rời bỏ một ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm/ dịch vụ có

4

thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng phương tiện sản xuất với các sản phẩm/ dịch
vụ khác.
 Thứ tư, giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành
hoặc cộng đơng địa phương có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ
ngành gốc của họ. Chúng ta thường nghe nói “sinh nghề tử nghiệp” hoặc “sống vì
nghè chết cũng vì nghề”, chính những triết lí đó là rào cản để các nhà quản trị nói
chung và nhà chiến lược nói riêng khơng dễ dàng từ bỏ kinh doanh một cách quá
nhanh chóng và đơn giản khi giặp phải những khó khăn.
 Thứ năm, chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự xa thải nhân công,
rủi ro về sự sung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…
1.2.2.

Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lượng thứ hai cần phải phân tích và phán đốn đối với doanh nghiệp là
các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Lực lượng này là các doanh nghiệp hiện tại chưa
cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ
lựa chọn và quyết định ra nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại.
Các doanh nghiệp hiện tại đang cố gắng ngan cản các đối thủ tiềm ẩn ra nhập ngành
bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng
khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, khi đó vị trí của doanh nghiệp sẽ
thay đổi.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn
phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành cơng nghiệp. Nội dung của nó
thường bao gồm:
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí. Nhưng ưu thế về chi phí thuộc về bằng
sang chế, là chủ một cơng nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên
tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được

các chi phí thấp hơn. Về phương diện chi phí nhân lực có tay nghề và kinh nghiệm
với số lượng sản phẩm tăng lên thể hiện qua ưu thế của đường công kinh nghiệm

5


- Khác biệt hóa sản phẩm. Khác hàng đã quen với hình ảnh và nhãn hiệu của
các doanh nghiệp hiên tại. Chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao và
mạo hiểm.
- Kinh tế quy mô hay cịn gọi là kinh tế thang bậc. Các chi phí về sản xuất,
phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm bớt với sự gia tăng số lượng
bán. Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị
sản phẩm giảm đi.
- Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng
là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào và chia sẻ thị trường.
- Phả ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh. Người
ta vẫn nói rằng “ma cũ bắt nạt ma mới”, trong một chừng mực nào đó thì điều nay
là đúng trong thực tiễn. Nếu doanh nghiệp muốn vào mới phản ứng lại một cách
tích cực và khơn khéo thì một lối vào mới là hồn tồn có thể được. Nhưng nếu
phẩn ứng lại bằng một cuộc chiến tranh thì cái giá phải trả là quá đắt để gia nhập
ngành.
1.2.3.

Phân tích sức ép từ nhà cung cấp

Lực lượng thứ bâ trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà
cung ứng. Những nhà cung ứng có thể coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng dịch vụ và hàng hóa mà họ cung cấp.
Qua đó làm giảm khả năng kiếm lời của doanh nghiệp. Trên một phương diện nào
đó sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp lực tương

đối của nhà cung ứng thể hiện ở một số tình huống cụ thể như sau:
- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh
nghiệp độc quyền cung ứng;
- Tình huống khơng có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp khơng có người cung
ứng nào khác để lựa chọn;
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và
ưu tiên của nhà cung ứng;

6


- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư kĩ thuật của nhà cung ứng là quan trọng nhiều
đối với doanh nghiệp;
- Các nhà cung ứng vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản
xuất. Lúc này họ khơng cịn là nhà cung ứng nữa mà trở thành đối thủ cạnh tranh
trực tiếp của doanh nghiệp.
1.2.4.

Phân tích sức ép của khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra sự mặc cả của người mua. Người mua có thể coi là
một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu
chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua yếu thế sẽ tạo cho
doanh nghiệp một cơ hội tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm:
người tiêu dung cuối cùng, các nhà phân phối(bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua
công nghiệp.
Áp lực của khách hàng thường thể hiện trong các trường hợp sau:
- Nhiều nhà cung ứng có quy mơ vừa và nhỏ trong trong ngành cung cấp.
Trong khi dó người mua là một số ít và có quy mơ lớn. Hồn cảnh này cho phép
người mua chi phối các công ty cung ứng;

- Khác hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này khách hàng có thể
sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế mặc cả cho sự giảm giá khơng hợp lí;
- Ngành cung ứng phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăn lớn trong tổng
số đơn đặt hàng;
- Khách hàng, cụ thể hơn là những người mua trung gian có thể vận dụng
chiến lược liên kết dọc, tức là họ có su hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia
cơng các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm của mình;
- Khách hàng có đầy đủ thong tin về thị trường như nhu cầu, giá cả, chất
lượng… của các nhà cung cấp thì áp lực đặt lên họ càng lớn.
Trong tình cảnh trình độ dân trí của người mua ngày càng cao và khi họ được
coi như người tiêu dung thong minh thì áp lực ngày càng cao với các doanh nghiệp
trong kinh doanh.

7


1.2.5.

Phân tích đe dọa của sản phẩm/ dịch vụ thay thế

Lực lượng cạnh tranh cuối cùng trong mơ hình của M.Porter là sực đe dọa của
các sản phẩm/ dịch vụ thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn
cùng nhu cầu của người tiêu dung. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn
sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Sự gia tăn về các đồ uống có ga
hiện nay đang là mối đe dọa thật sự đối với ngành phục vụ đồ uống chuyền thống
như ngành chè, cà phê. Đe dọa này địi hỏi doanh nghiệp phải ln có sự phân tích,
theo dõi thường xuyên những tiến bộ khoa học-cơng nghệ, trong đó liên quan trực
tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa sự thay đổi nhanh tróng của
nhu cầu thị trường cũng là nội dung quan trọng tạo ra sự đe dọa này cho doanh
nghiệp.

Đối với các sản phẩm dịch vụ thay thế thì sự khác biệt là một điền đương
nhiên để có thể cạnh tranh trên thị trường. Chúng tuy khác nhau về nhiều mặt nhưng
lại có thể thỏa mãn cùng một nhu cầu cho khách hang. Để có được sự khác biệt mà
đó là điểm sáng của sản phẩm thì các cơng ty có thể bằng cách cung ứng ra sản
phẩm tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn, rẻ hơn và sự thỏa mãn nhiều hơn của khách
hàng so với các sản phẩm dịch vụ thay thế. “Tốt hơn” ở đây có nghĩa là sản phẩm,
dịch vụ của công ty hơn hẳn các sản phẩm, dịch vụ thay thế của nó. Điều đó địi hỏi
cơng ty phải ln ln cải tiến của sản phẩm để phù hợp với những sự thay đổi của
môi trường kinh tế khơng ngừng. “Mới hơn” địi hỏi có những giải pháp mà trước
đây khơng hề có. Nó có thể mang lại những lợi ích lớn hơn nhờ cách thức mới
nhưng rủi ro của nó sẽ lớn hơn so với chúng ta cải tiến. “Nhanh hơn” có nghĩa là
giảm bớt được thời gian thực hiên đưa sản phẩm, dịch vụ đến tay người tiêu dung
hay đó là việc mua một sản phẩm, dịch vụ cuối cùng. “Rẻ hơn” có thể hiểu là khơng
chỉ so với mình mà cịn là với sản phẩm dịch vụ thay thế của sản phẩm. Đó là cách
mà chúng ta có thể tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm không chỉ đối với sản phẩm
dịch vụ thay thế mà còn cả sản phẩm dịch vụ cạnh tranh tương đồng.

8


Cụ thể thì các yếu tố cơ bản về sự khác biệt giữa sản phẩm và dịch vụ thay
thế: sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh.
- Sản phẩm: tính chất, cơng dụng, mức độ phù hợp, độ bền, độ tin cậy, khả
năng sử dụng, kiểu dáng, kết cấu…
- Dịch vụ: giao hàng, lắp đặt, dịch vụ tư vấn, sửa chữa…
- Nhân sự: tin cậy, giao tiếp tốt, nhiệt tình, năng lực…
- Hình ảnh: bao bì, mẫu mã, logo, slogan,…

9

CHƯƠNG II
ÁP DỤNG MƠ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH ĐỂ PHÂN TÍCH MƠI
TRƯỜNG NGÀNH ĐỐI VỚI CƠNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM- VINAMILK

2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần sữa Việt Nam- Vinamilk
Theo doanh số và sản lượng thì Vinamilk là nhà sản xuất sữa hang đầu ở Việt
Nam. Danh mục sản phẩm bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản
phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và pho
mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường những danh mục các sản phẩm, hương vị và
quy cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.
Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu Việt Nam trong 3
năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm
1976, công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và là đòn bẩy
để giới thiệu những sản phẩm mới như: nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng
chai, cà phê cho thị trường.
Phần lớn sản phẩm của công ty được cung cấp trên thị trường với nhãn hiệu
“Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “thương hiệu nổi tiếng” và là
một trong 100 thương hiệu mạnh nhất do bộ cơng thương bình chọn năm 2006.
Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm tốp 10 hàng Việt Nam chất lượng cao từ
năm 1995 đến năm 2007.
Hiện tại công ty tập chung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăng
trưởng tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân 7,85% từ năm
1997 đến năm 2007. Đa phần sản phẩm sản xuất tại chính nhà máy với tổng công
suất khoảng 570406 tấn sữa mỗi năm. Cơng ty có mạng lưới phân phối rộng khắp
trên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để cơng ty đưa lượng lớn sản phẩm đến
người tiêu dung.

10

Sản phẩm công ty chủ yếu được tiêu dung ở thị trường Việt Nam và cũng
được xuất khẩu sang thị trường nước ngồi như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và
Mỹ.
Tầm nhìn: “trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh
dưỡng và sức khỏe phục vụ cho cuộc sống con người”.
Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt
nhất, chất lượng nhất bằng chính sự chân trọng, tình u và trách nhiệm cao của
mình với cuộc sống con người và xã hội”.
Giá trị cốt lõi:
- Chính trực: Liêm chính, trung thực trong ứng sử và trong tất cả các giao
dịch.
- Tôn trọng: Tôn trọng bản than, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng công ty,
tong trọng đối tác. Hợp tác trong sự tôn trọng.
- Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng nhà cung cấp, và các bên
liên quan.
- Tuân thủ: Tuân thủ pháp luật, bộ quy tắc ứng sử và các quy chế, chính sách,
quy định của cơng ty.
- Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách
đạo đức.
Trong ngành sữa Việt Nam hiện nay thì đối thủ cạnh tranh chủ yếu của
Vinamilk là Dutch Lady với thị phần của cả hai công ty là 2/3 tồn ngành.
Năm 2012 doanh thu từ nhóm sản phẩm sữa nước đạt hơn 15.500 tỷ đồng, gấp
10 lần so với nhóm sản phẩm sữa bột. Khách hàng tiêu thụ sữa nước chủ yếu là trẻ
em trong khi sữa bột phần lớn là người trưởng thành.
Với quy mô lớn nhóm khách hàng ổn định do thói quen uống sữa mới chỉ phát
triển đối với trẻ em nên ngành sản xuất sữa nước vẫn là mục tiêu lớn của phần lớn
doanh nghiệp.
Theo thống kê của Euromonitor, hiện có hơn 10 doanh nghiệp tham gia cuộc
chơi dành thị phần sữa gồm: Vinamilk, Dutch Lady, Hanoimilk, Đường Quảng

11


Ngãi, sữa Ba vì, sữa Mộc Châu, TH truemilk… Tuy nhiên thì Vinamilk và Dutch
Lady vẫn chiếm phầm lớn thị phần, các doanh nghiệp khác chỉ có một lượng thị
phần nhỏ so với 2 ơng lớn kia. Năm 2012 thì Vinamilk và Dutch Lady chiếm gần
66% thị phần toàn ngành.
Vinamilk có 5 thương hiệu sữa nước trong đó dịng sản phẩm Vinamilk chiếm
35.6% thị phần toàn ngành năm 2012.
Dutch Lady hiện có 4 dịng sản phẩm sữa nước và chiếm 15.8% thị phầm năm
2012.
Khi mà Vinamilk đẩy mạnh mảng nươc uống và sữa đậu nành thì khi đó
Dutch Lady lại tập chung đến các sản phẩm sữa bột. Cụ thể là các sản phẩm mới gia
như Dutchlady Complete và đẩy mạnh quảng cáo cho nhãn hang Friso.
Cũng theo Euromonitor thì người tiêu dung VIệt Nam thường quen sử dụng
những nhãn hiệu lâu năm, ít khi mua các nhãn hiêu mới. Chính vì vầy mà việc tung
ra các sản phẩm mới là chiến lược tốt của họ.
Hiện tại thì các đối thỉ cạnh tranh nhỏ gần như khó có thể cạnh tranh lại với 2
ông lớn này trong ngành sữa Việt Nam hiện nay. Nhưng với hội nhập thế giới thì
điều tất yếu sẽ có cơng ty sản xuất sữa nước ngồi gia nhập ngành và đó là thách
thức cho ngành sữa Việt Nam.
2.2. Áp dụng của mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Mecheal Porter
đối với ngành sữa qua tình huống của tập đồn Vinamilk
2.2.1.

Phân tích cường độ và mức độ canh tranh trong nội bộ ngành

Việt Nam đang trong thời kì tăng trưởng kinh tế và phát triển mạnh mẽ với tốc
độ “thần tốc” kéo theo đó là mức thu nhập và mức sống của người dân tăng lên dõ

dệt. Nếu trước đây chúng ta có thành ngữ “ăn no mặc ấm” đó là ước mơ của phần
nhiều thì ngày nay, trong tình cảnh đất nước hội nhập thế giới thì ước muốn của
người dân dã là ăn ngon mặc đẹp. Sữa và các sảm phẩm từ sữa đã gần gũi hơn với
người dân. Nếu trước những năm 90 thì chỉ có 1-2 nhà sản suất, phân phối sữa và
chủ yếu là sữa đặc và sữa bột(nhập ngoại) thì hiện nay thì thị trường sữa Việt Nam
đã có gần 20 hãng nội địa và rất nhiều doanh nghiệp phân phối sữa và chia nhau

12


một thị trường tiềm năng với hơn 80 triệu dân. Hiện nay thì su hướng tiêu dùng sữa
và các thành phẩm từ sữa ngày càng tăng lên làm cho ngành chế biến sữa ngày càng
phát triển, trong đó cơng ty Vinamilk được đánh giá là công ty hàng đầu trong lĩnh
vực này. Tuy nhiên trong nền kinh tế bất ổn của thế giới nói chung và Việt Nam nói
riêng thì đều bất ổn. Thêm vào đó sự cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự ra đời của
nhiều công ty cùng ngành đã ảnh hưởng không hề nhỏ đến sự phát triển của công ty.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một yếu tố tất yếu mà các doanh
nghiệp cần phải chấp nhận nó. Mỗi cơng ty sẽ phải đối mặt với những đối thủ cạnh
tranh khác nhau. Vì vậy xác định được đúng đối thủ cạnh tranh là điều cần thiết với
các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và cơng ty Vinamilk nói riêng.
Năm 2011, thực trạng phân phối trên thị trường sữa đang thuộc về một số ông
trùm như Vinamilk chiếm 35%, Dutch Lady chiếm 24%, 22% là các sảm phẩm sữa
bột nội bộ như Mead Johnson, Abbott, Nestle…, 19% còn lại là các hãng sữa nội
địa như Anco Milk, Hanoimilk, Nutifood, TH truemilk…
Có thể thấy công ty Vinamilk đang dẫn đầu thị trường sữa Việt Nam:
- Sữa bột đang là phân khúc cạnh tranh khốc liệt nhất giữa sản phẩm trong
nước và nhập khẩu. Trên thị trường sữa bột, các loại sữa nhập khaaue chiếm khoảng
65% thị phần, Vinamilk và Dutch Lady hiện đang giữ lần lượt 16% và 20%.
Hiện nay các hãng sản xuất sữa trong nước còn chịu sức ép cạnh tranh ngày
một gia tang do việc giảm thuế cho sữa ngoại nhập theo chính sách cắt giảm thuế

quan của Việt Nam khi thực hiện các cam kết CEPT/AFTA của khu vực ASEAN và
cam kết với tổ chức thương mại thế giới WTO.
- Sữa nước là sản phẩm chiếm tỷ trọng trên doanh thu dứng thứ hai của
Vinamilk, chủ yếu được tiêu thụ nội địa, và đạt tốc độ tang trưởng bình quân 31%
trong giai đoạn 2004-2007. Theo thống kê của ACNielsen, Vinamilk chiếm khoảng
35% thành phần sữa nội địa năm 2007.
Sản phẩm sữa nước của Vinamilk liên tục có tốc độ tăng trưởng cao. Năm
2006 sữa nước đóng bao của Vinamilk tăng 42%. Các số llieeujtuongw ứng năm

13


2007 so với năm 2006 là 35% và 48%. Điều này đã gia tăng nhanh chóng phần
đóng góp của mặt hàng sữa nước của Vinamilk (từ 40% đến 60%)
Bảng: Đóng góp sữa nước đóng bao trong tồn bộ lượng sữa nước của Vinamilk
2005
Số
lượng
(triệu
lít)
12

2006
Số
lượng
(triệu
lít)
17

Giá trị

(tỷ đồng)

Giá trị
(tỷ
đồng)

Lượng sữa nước
145
205
đóng bao Fina của
Vinamilk tiêu thụ
ở 6 thành phố lớn
Tăng trưởng %
142%
141%
Lượng sữa nước
22
360
28
435
của Vinamilk tiêu
thụ ở 6 thành phố
lớn
Tỷ trọng đóng
55%
40%
61%
47%
góp
(Nguồn: cơng ty nghiên cứu thị trường Nielen- 2007)

2007
Số
lượng
(triệu
lít)
23

Giá trị
(tỷ
đồng)
303

135%
35

148%
522

66%

58%

Trong 8 tháng đầu năm 2008, tổng lượng sữa tươi thu mua là 80.136 tấn chiếm
27% trong doanh thu, với giá trị 569 tỷ đồng, tăng 14.807 tấn và 277 tỷ đồng so với
8 tháng đầu năm 2007. Tốc độ tăng trưởng so với cùng kì là 22, 7% về sản lượng và
66, 4% về giá trị.
Bảng thị phần sữa nước của các công ty tại Việt Nam

Công ty (nhãn hiệu)

Volume share (%)
Vinamilk
45
Dutch Lady
40
Vixumilk
4.2
Hanoimilk
1.3
Elovi
1.1
Mộc Châu
1.2
Nutifood
1.4
F&N
1.6
Khác
4.2
(Nguồn công ty nghiên cứu thị trường Nielsen-2007)

Volue (%)
39.5
45.8
3.2
1.4
1.1
1.3
1.5
1.7

4.5

Sữa nước là phân khúc thị trường có mức độ cạnh tranh rất cao, do đa số các
công ty sữa trong nước như Vinamilk, Dutch Lady, Nestel, Nutifood, Hanoimilk,…

14


đều sản xuất sũa nước. Đối thủ chủ yếu của Vinamilk vẫn là Dutch Lady với thị
phần tương đương.
- Nhóm sữa đặc Vinamilk chiếm 79%, Dutch Lady chiếm 21%. Sữa nước:
Dutch Lady chiếm 37%, Vinamilk 35%. Sữa bột: Dutch Lady chiếm 20%, Vinamilk
16%, Mead Johnson 15%. Sữa chưa Vinamilk chiếm 55%.
- Dutch Lady có thể coi là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Vinamilk, khi mà đã
có một số thị phần vượt qua cả Vinamilk, một số thị phần thì chênh nhau ít hoặc
gần như nhau.
- Ở lĩnh vực sữa tươi thì TH True milk, với quy mơ đầu tư lớn, bài bản và
sologan ghi điểm với người tiêu dùng “thật sự thiên nhiên” đang ngày càng chứng
tỏ là một đối thủ xứng tầm với Vinamilk. Thậm chí người ta còn đặt ra câu hỏi liệu
trong tương lai TH True milk sẽ vượt mặt được Vinamilk. Tại hội thảo đối thoại
chính sách về việc thực hiện nghị định 13 và đề án tái cơ cấu kinh tế, bà Thái
Dương, tổng giám đốc ngân hàng bắc á và là nhà tư vấn tài chính cho dự án nhà
máy TH True milk, đã có tuyên bố làm nhiều người chú ý. Bà Hương cho rằng đến
năm 2015 nhà may TH True Milk sẽ đạt doanh số 3700 tỷ đồng và khi đó TH true
milk sẽ chiếm 50% thị trường sữa tươi tại Việt Nam. Nhiều người cho rằng đây chỉ
là lời tuyên bố ngạo mạn, nhưng nếu nhìn vào dây truyền sản xuất và trang trại bị
sữa hiện đại nhất Đơng Nam Á thì điều này khơng phải là khơng có cơ sở. Hơn thế
dù mới suất hiện nhưng doanh thu thuần của công ty TH True milk năm 2011 đạt
trên 1000 tỷ đồng.
- Sữa chua vốn là độc quyền cua Vinamilk nhưng giờ đây các thương hiệu

khác cũng bắt đầu tấn cơng ồ ạt, trong đó nổi lên là sữa chua Ba Vì. Váng sữa bột
cũng chịu cạnh tranh của các thương hiệu sữa của Mỹ, Úc, Pháp, Hàn Quốc…
Thị trường sữa được đánh giá là thị trường có nhiều tiềm năng tang trưởng
trong tương lai, đây là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn. Thị trường các sản
phẩm sữa đặc có dự báo có tốc độ tang trưởng chậm hơn do tiềm năng thị trường
khơng cịn nhiều, đồng thời biên lợi nhuận của các sản phẩm sữa đặc cũng tương
đối thấp đối với các sản phẩm sữa khác.

15


Cấu trúc ngành: Ngành sữa Việt Nam là ngành có độ phân tán do có nhiều nhà
sản xuất như Vinamilk, Dutch Lady, các cơng ty sữa có quy mơ nhỏ như Ba Vì,
Hanoimilk…, các cơng ty nước ngồi như Abbott, Nestle… những cơng ty có thị
phần lớn như Vinamilk và Dutch Lady (gần 60% thị phần) không đủ sức chi phối
ngành mà còn chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty sữa khác đặc biệt là các
công ty sữa đến từ nước ngoài.
Các rào cản rút lui:
- Rào cản về cơng nghệ, vốn đầu tư: chi phí đầu tư của ngành rất cao, do đó
khi một cơng ty muốn rút khỏi ngành thì sẽ gặp khó khan trong việc thu hồi vốn đầu
tư như máy móc trang thiết bị…
- Ràng buộc với người lao động: công ty rút khỏi ngành hệ lụy tất yếu đó là
việc làm của những người lao động sẽ khơng cịn.
- Ràng buộc với chính phủ và các tổ chức liên quan.
- Các ràng buộc chiến lược kế hoạch.
Trước sự cạnh tranh từ nội bộ ngành Vinamilk đã không ngừng cải tiến từ chất
lượng đến mẫu mã của sản phẩm, đem đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất
phù hợp nhất với mọi khách hàng. Vinamilk cũng đã đầu tư xây dựng viện nghiên
cứu về sản phẩm, về đặc thù riêng của từng thị trường mà cơng ty hướng tới tạo nên
sự thích nghi và đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Những năm qua Vinamilk

đã đầu tư cải tiến công nghệ để sản phẩm làm ra đạt chứng chỉ quốc tế, tạo ra thế
mạnh về năng lực cạnh tranh của sản phẩm trước những yếu cầu không ngừng từ
khách hang và xã hội. Nhờ đó mà các san phẩm của Vinamilk được khách hàng tin
dùng tạo lợi thế đứng vững trong ngành sữa Việt Nam. Vì vậy áp lực cạnh tranh nội
bộ ngành của công ty Vinamilk không phải là khó khăn nhất.
2.2.2.

Phân tích sức ép của nhà cung cấp đối với tập đoàn Vinamilk

Xây dựng một mục tiêu phát triển bền vững và lâu dài với các nhà cung ứng
trong và ngồi nước là mục tiêu chính của Vinamilk nhằm đảm bao nguồn cung cấp
nguyên liệu thô không những ổn định ở chất lượng mà giá cả rất cạnh tranh.
Fonterra là một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực về
sữa và suất khẩu các sản phẩm từ sữa, tập đoàn này nắm giữ 1/3 khối lượng mua

16


bán trên thị trường thế giới. Đây chính là nhà cung cấp chính sữa bột chất lượng cao
cho các cơng ty nổi tiến trên thế giới và cả công ty Vinamilk nữa.
Hoogwegt International đóng vai trị quan trên thị trường sữa thế giới và được
đánh giá là một đối tác lớn chuyên cung cáp bột sữa cho nhà sản xuất và người tiêu
dùng ở châu Âu nói riêng và trên tồn thế giới nói chung. Với hơn 40 năm kinh
nghiệm, Hoogwegt có khả năng đưa ra những thơng tin đáng tin cậy về lĩnh vực
kinh doanh các sản phẩm sữa và khuynh hướng của thị trường sữa ngày nay.
Hoogwegt duy trì mối quan hệ giữa các nhà sản xuất hàng đầu và tăng cường
mối quan hệ thông qua các buổi hội thảo phát triển sản phâm mới hơn là đưa ra các
yêu cầu với đối tác. Vinamilk và các công ty nổi tiến trên tồn thế giới đều có mối
quan hệ chặt chẽ với Hoogwegt.
Ngồi Perstima Bình Dương, Việt Nam, Vinamilk cịn có các mối quan hệ lâu

bền với các nhà cung cấp trong hơn 10 năm qua.
Danh sách một số nhà cung cấp lớn của công ty Vinamilk:
Name of supplier
Fonterra (SEA) Pte Ltd
Hoogwegt International BV
Perstima Bình Dương
Tetra Pak Indochina

Produst(s) supplied
Milk powder
Milk powder
Tins
Carton packaging

and

packaging

machines
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp của công ty cổ phần sữa
Vinamilk:
Vinamilk xây dựng 4 trang trại bò sữa, tự chủ nguồn cung về sữa tươi. Về bột
sữa nguyên liệu do cơ sở vật chất chưa đủ điều kiện và kĩ thuật nên hiện giờ vẫn
phụ thuộc nguồn cung từ nước ngồi, cơng ty chưa đủ khả năng thay thế sản phẩm
bột sữa nguyên liệu. Ngoài ra khả năng thay thế nhà cung cấp của Vinamilk cũng
thấp do sản phẩm của nhà cung cấp có chất lượng cao, nhà cung cấp khác chưa thể
đạt được chất lượng tương đương.
- Thông tin về nhà cung cấp:

17

Trong thời buổi hiện tại thông tin là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của thương
mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn nhà cung cấp cho
quá trình đầu vào của doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây ra áp lực nhất định nếu họ có quy
mơ, sự tập hợp và sở hữu nhưng nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế các nhà cung cấp
các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nơng dân, thợ thủ cơng…) sẽ có rất ít quyền lực đàm
phán với doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng lại thiếu tổ chức
Các nông trại sữa cũng là những đối tác chiến lược hết sức quan trọng trong
việc cung cấp sản phẩm tốt nhất tới tay người tiêu dùng. Sữa được mua về từ các
trang trại luông được kiển tra tiêu chuẩn về chất lượng đã được kí kết giữa Vinamilk
và các nơng trại sữa nội địa.
2.2.3.

Phân tích sức ép của khách hàng

Khách hàng là đối tượng công ty cần phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của công ty. Khách hàng bao gồm khách hàng cá nhân và nhà
phân phối như siêu thị, đại lý…
Khi cung cấp sữa cho thị trường thì cơng ty chịu sức ép rất lớn từ khách hàng
đặc biệt là:
- Sức ép về giá cả: Cuộc sống ngày càng phát triển khách hàng ngày càng có
thêm nhiều sự lựa chọn cho việc mua sắm hàng hóa, thực phẩm… Bên cạnh đó với
mức thu nhập của khách hàng là có hạn, người tiêu dùng ln muốn mua được
nhiều sản phẩm với chi phí bỏ ra là nhỏ nhất, nên giá hàng hóa ln là mối quan
tâm lớn của người tiêu dùng. Họ luôn so sánh giữa các sản phẩm của các công ty
với nhau. Họ muốn mua hàng rẻ và chất luộng lại phải tốt.
Do đó cơng ty Vinamilk phải ln cải tiến công nghệ, khoa học kĩ thuật để tạo
ra sản phẩm với chi phí nhỏ và chất lượng tốt để đáp ứng lại nhu cầu của khách

hàng.
- Sức ép về chất lượng: khi cuộc sống của con người phát triển thì con người
mong muốn sản phẩm chất lượng đặt biệt là những san phẩm tiêu dùng hàng ngày
như sữa. Ngoài ra mỗi đối tượng khách hàng lại có nhu cầu khác nhau về sản phẩm

18


. Vì vậy Vinamilk cần có sự nghiên cứu kĩ lưỡng từng đối tượng khách hàng
để có sự đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
2.2.4.

Phân tích đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn

Sự đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào những yếu tố sau:
- Sức hấp dẫn của ngành:
 Ngành chế biến sữa là ngành có tỷ suất sinh lợi cao và tốc độ tăng trưởng cao
(giai đoạn 1996-2006 tăng trưởng bình quân mỗi năm của ngành đạt 15, 2% chỉ
thấp hơn so với tốc độ tăng trưởng của Trung Quoocslaf 16, 1%).
 Thị trường sữa là thị trường được đánh giá tiềm năng tăng trưởng trong
tương lai, và đây cũng là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn.
 Thị trường sữa trong nước có thể duy trì được tốc độ tăng trưởng cao trong
những năm tới, do mức tiêu thụ bình quân đầu người ở Việt Nam vẫn còn thấp.
 Bên cạnh đó tiềm năng của thị trường sữa vẫn cịn rất lớn khi mà tiêu dùng
sản phẩm sữa còn rất thấp. Mức tiêu dùng sữa bình quân cua Việt Nam chỉ đạt
khoảng 11,2kg/năm, thấp hơn khá nhiều so với các nước Châu Á khác.
 Về mức tiêu thụ sữa trung bình của Việt Nam hiện nay khoảng 7,8kg/người/
năm tức là đã tăng 12 lần so với những năm đầu thập niên 90. Theo dự báo sắp tới
mức tiêu thụ sữa tăng từ 15-20% (tăng theo thu nhập bình quân).
Nhìn chung ngành sản xuất sữa tại Việt Nam co mức sinh lời cao, tuy nhiên

mức sinh lời giữa các nhóm sản phẩm có sự khác biệt khác lớn. Sản phẩm sữa bột
trung và cao cấp hiện đang là nhóm sản phẩm dẫn đầu về hiệu quả sinh lời, với mức
sinh lời đạt khoảng 40% giá bán lẻ, sữa nước và sữa chua có hiệu quả sinh lời đạt
30% giá bán lẻ. Phân khúc thị trường về sữa đặc do nhu cầu và thị hiếu ngày càng
giảm dần nên có mức sinh lời thấp chỉ đạt khoảng 12% giá bán lẻ.
Những rào cản ra nhập ngành:
- Kỹ thuật:
 Công đoạn quản trị nguyên vật liêu công đoạn đầu vào và đầu ra là hết sức
quan trọng vì nó có ảnh hưởng đến chất lượng của người tiêu dùng.

19