Chương 3: Quản lý dự án ppt

Chơng 3
Quản lý dự án
Bài 1
: Tổ chức quản lý dự án


1. Những vấn đề cơ bản về quản lý dự án
1.1 KN
Quản lý dự án là sự tác động có mục đích của chủ thể quản lý lên các hoạt
động của dự án trong quá trình lập, thực hiện và giám sát thực hiện dự án.
Bản chất của QLDA là quá trình lập kế hoạch, điều phối và giám sát quá
trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu đề ra. Các mục
tiêu của dự án là các mục tiêu: thời gian hoàn thành, kết quả đạt đợc và chất lợng
sản phẩm, dịch vụ của dự án.
Quá trình quản lý dự án gồm 3 giai đoạn sau:



Lập kế hoạch: Là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định những công việc
cần đợc tiến hành, những nguồn lực cần thiết để thực hiện một dự án và lên
kế hoạch hành động theo một trình tự logic.
Điều phối thực hiện: Là giai đoạn phân phối nguồn lực cần thiết cho từng
giai đoạn của dự án, quản lý quĩ thời gian, quản lý tiến độ của dự án
Giám sát: là quá trình theo dõi, kiểm tra chất lợng, tiến độ công trình. trong
trờng hợp có những sai sót khi thực hiện thì cần đa ra những giải pháp
khắc phục hoặc có những thay đổi cần thiết.

1.2 Nội dung của QLDA
1.2.1 Phạm vi quản lý dự án
Quản lý vĩ mô dự án:

Lập KH

Thiết lập mục tiêu
Điều tra nguồn lực
Xây dựng kế hoạch
Giám sát
Đo lờng kết quả
So sánh với mục tiêu
Báo cáo
Giải quyết các vđ
phát sinh
Điều phối thực hiện
Đ.phối thời gian
Đ.phối nguồn lực
Phối hợp nỗ lực
Khuyến khích động viên
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.

Là sự tác động của các cơ quan quản lý nhà nớc hữu quan lên các
hoạt động của dự án nhằm đảm bảo dự án thực hiện đúng định hớng và
mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của đất nớc trong từng thời kỳ.
Công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nớc là các chính sách kinh tế vĩ mô
nh: chính sách tiền tệ, chính sách tỷ giá, chính sách lãi suất, chính sách thuế,
hệ thống pháp luật, chế độ kế toán, bảo hiểm, chính sách thị trờngđể
thống nhất quản lý và điều phối các hoạt động kinh tế nói chung và các dự án
nói riêng.
Quản lý vi mô dự án
Là quá trình tác động của chủ đầu t lên các hoạt động của quá trình
đầu t nhằm đảm bảo quá trình đầu t đuợc tiến hành thuận lợi đúng tiến độ,

đạt mục tiêu đề ra và thông qua đó để kip thời phát hiện những sai sót và có
những điều chỉnh khi cần thiết.
Nội dung quản lý chủ yếu ở mức độ này là quản lý chất lợng, thời
gian và chi phí của dự án.
1.2.2 Lĩnh vực quản lý dự án
Các lĩnh vực quản lý cụ thể của dự án bao gồm:
Quản lý phạm vi: Là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích, mục
tiêu của dự án, xác định các công việc nào thuộc về dự án, công việc nào
ngoài phạm vi của dự án. Quá trình quản lý này thông thờng đợc tiến
hành thông qua kỹ thuật phân tách công việc.
Quản lý thời gian: Là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ thời
gian nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng tiến độ. Việc quản lý thời gian
yêu cầu phải có một lịch trình thực hiện các công việc hết sức chi tiết và cụ
thể. Để quản lý thời gian, thông thờng ngời ta sử dụng kỹ thuật sơ đồ
GANTT và sơ đồ PERT.
Quản lý chi phí: Quản lý kinh phí đợc bắt đầu ngay khi hình thành dự án.
Nó bao gồm việc lập dự toán, giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ cho
từng công việc và toàn bộ dự án. Ngời quản lý chi phí phải thờng xuyên
theo dõi, phân tích số liệu và lập các báo cáo tài chính.
Quản lý chất lợng: Là quá trình giám sát các qui trình công nghệ, các khâu
cấu thành sản phẩm để đảm bảo chất lợng của sản phẩm dự án.
Quản lý nhân lực: Là việc tổ chức, bố trí nhân viên dự án đồng thời phải
động viên, khuyên khích và kết nối công việc của các bộ phận để tạo sự
thống nhất và nhịp nhàng trong công việc. Quản lý nhân lực cũng phải
thờng xuyên theo dõi, tổ chức đào tạo, điều động nhân viên khi cần thiết.
Quản lý thông tin: Là việc quản lý và xử lý thông tin. Thông tin trong dự án
không chi là những thông tin từ bên ngoài mà còn bao gồm cả thông tin nội
bộ, thông tin giữa các bộ phận của dự án.
Quản lý rủi ro: Là quá trình xác định rủi ro có thể có của dự án và lờng
trớc các phơng án phòng tránh và đối phó với rủi ro.

Quản lý hợp đồng và các hoạt động mua bán: Là việc quản lý và tổ chức
việc mua bán, ký kết các hợp đồng mua bán, cung cấp trang thiết bị và
nguyên vật liệu cần thiết cho dự án. Quá trình quản lý này giải quyết vấn đề
bằng cách nào mà dự án nhận đợc các hàng hoá và dịch vụ cần thiết, tiến
độ cung ứng, số lợng, chất lợng
2. Tổ chức bộ máy quản lý dự án
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.

2.1 Bộ máy tổ chức quản lý dự án
Căn cứ để tiến hành tổ chức bộ máy quản lý dự án là đặc điểm về hoạt động
sản xuất kinh doanh , dịch vụ đặc trng của dự án. Đồng thời việc tố chức quản lý
dự án cũng phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thông thờng có 3 hình thức tổ chức sau đây:
2.1.1 Tổ chức theo chức năng chuyên môn
Đây là hình thức tổ chức cổ điển, thờng gặp ở các doanh nghiệp lớn.
Nguyên tắc quản lý ở đây là phân chia các bộ phận quản lý theo chức năng chuyên
môn.
Sơ đồ quản lý theo chức năng có dạng sau:



* u điểm: Dạng tổ chức này có lợi thế là linh hoạt trong việc sử dụng nhân viên và
việc quản lý mang tính chất chuyên môn hoá cao.
* Nhợc điểm:
+ Không phải là hình thức tổ chức quản lý hớng về khách hàng vì mỗi
phòng ban chức năng chỉ quan tâm đến những vấn đề liên quan đến họ nên khách
hàng khó có thể có liên hệ với tất cả các phòng ban chức năng khi có vấn đề về sản phẩm
+ Trờng hợp có nhiều dự án thì sẽ không có ai quản lý xuyên suốt dự án .
Khi đó, nếu dự án có vấn đề về tổng thể thì việc giải quyết sẽ rất khó khăn và

không hiệu qủa.
+ Không có sự tập trung trách nhiệm vào một ngời. Trong trờng hợp các
phòng chức năng không liên kết chặt chẽ thì dễ dẫn đến tình trạng thiếu hiệu qủa
trong quản lý.
2.1.2 Tổ chức quản lý theo dự án
Đây là hình thức tổ chức quản lý dới dạng phân nhỏ theo các dự án. Hình
thức tổ chức này đề cao cách tiếp cận hệ thống và tổng hợp. Hình thức tổ chức quản
lý này là phân chia trách nhiệm quản lý từng dự án đến một nhân viên cụ thể gọi là
chủ dự án, dới tiếp là các bộ phận chuyên môn nh trong tổ chức quản lý theo
chức năng.
Sơ đồ tổ chức quản lý theo dự án
Tổng giám đốc

(Giám đốc)
Phòng kế toán Phòng kinh doanh

Phòng sản xuất
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.



Hình thức tổ chức này có nhiều u việt trong trờng hợp doanh nghiệp có nhiều dự
án.
* u điểm:
+ Đơn giản hoá các quan hệ của dự án.
+ Giao trách nhiệm về các vấn đề của dự án cho một cá nhân (chủ dự án)
* Nhợc điểm:
+ Tăng số nhân công quản lý (làm giảm thu nhập của doanh nghiệp)
+ Không đảm bảo tính chuyên sâu và không tận dụng đợc sự hỗ trợ giữa các

dự án.
+ Kết thúc dự án thờng gây khó khăn về vấn đề bố trí nhân sự.
2.1.3 Tổ chức quản lý theo dạng ma trận
Đây là hình thức tổ chức quản lý kết hợp cả 2 hình thức trên
Sơ đồ tổ chức có dạng sau:









Đây là hinh thức tổ chức quản lý vừa mang tính chất chuyên môn, vừa mang
tính chất dự án. Trong mỗi khâu sản xuất hay tiêu thụ của dự án , các hoạt động
chuyên môn đợc giám sát bởi 2 bộ phận là phòng ban chức năng và chủ nhiệm dự án.
Hình thức tổ chức này kết hợp đợc u điểm và đồng thời cũng hạn chế đợc
những nhợc điểm của hai hình thức tổ chức trên.
3. Phẩm chất, trách nhiệm và phong cách của nhà quản lý dự án
3.1 Phẩm chất của nhà lãnh đạo dự án
Nhà lãnh đạo là ngời điều phối quản lý toàn bộ các hoạt động, các bộ phận
của một dự án, do vậy , yêu cầu đòi hỏi với một nhà lãnh đạo ngoài trình độ chuyên
môn còn cần có những phẩm chất sau:
Tổng
giám đốc

CN dự án
A
CN dự án

C

CN dự án
B

phòng kế
toán
phòng
kinh
doanh
phòng kế
toán
Phòng
kinh
doanh


phòng

sản xuất

Phòng
sản xuất


Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.

Khả năng giao tiếp: Là khả năng tiếp nhận, xử lý thông tin, xử lý tình huống
và khả năng thuyết phuc, đàm phán , kết nối các bộ phận, các thành viên của

dự án để tạo ra sự kết hợp hiệu qủa cho các hoạt động của dự án.
Khả năng tổ chức: Để quản lý và điều phối tốt các hoạt động của dự án,
ngời lãnh đạo phải là ngời biết lập kế hoạch, biết xác định những mục tiêu
cho từng giai đoạn cụ thể của dự án và biết tổ chức bố trí nhân sự hợp lý,
đúng ngời đúng việc.
Khả năng xây dựng ê-kíp: Mỗi dự án thờng là một bộ phận độc lập, tách
biệt tơng đối với các bộ phận khác trong doanh nghiệp, do vậy ngời điều
hành dự án làm sao để có thể dung hoà giữa lợi ích, tinh thần làm việc cho
dự án với lợi ích, công việc chung của doanh nghiệp để không làm sao nhãng
công việc của doanh nghiệp mà cung không làm ảnh hởng đến công việc
của dự án
Phải có năng lực lãnh đạo: Ngoài các năng lực trên, ngời lãnh đạo trong bất
cứ tổ chức nào cũng đòi hỏi phải có tính quyết đoán, tinh thần trách nhiệm
và tính sáng tạo, dám đơng đầu trong lãnh đạo

3.2 Phong cách lãnh đạocủa nhà quản lý dự án

Phong cách lãnh đạo là cách thức c xử của nhà quản lý với những ngời làm
việc trong dự án. Một ngời lãnh đạo tốt phải là ngời biết vận dụng sức mạnh
của tập thể. Muốn vậy, ngời lãnh đạo phải là ngời biết lắng nghe, biết thu
lợm và phân chia trách nhiệm và quyền lợi cho các thành viên của dự án.



Bài 2: kế hoạch dự án

1. Khái niệm, mục đích và nội dung kế hoạch dự án
1.1 KN
Lập kế hoạch dự án là việc tổ chức dự án theo một trình tự logic, xác định
công việc cần làm, nguồn lực cần thực hiện và thời gian làm những công việc đó

nhằm hoàn thành tốt nhất mục tiêu đã định.

1.2 Mục đích
Là cơ sở để tuyển dụng, điều phối nhân lực cho dự án
Là cơ sở để dự toán ngân sách cũng nh chi phí cho từng công việc cụ thể
Điều phối và quản lý các công việc của dự án
Là cơ sở ớc lợng rủi ro và các biện pháp phòng chống, đối phó
Tạo điều kiện cho việc kiểm tra, giám sát dự án đợc thực hiện dễ dàng
1.3 Nội dung của bản kế hoạch dự án
Giói thiệu tổng quan về dự án:
+ Mục tiêu cần đạt của dự án trong mối quan hệ với mục tiêu chung toàn
doanh nghiệp
+ Lý do ra đời của dự án
+ Phạm vi của dự án
+ Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý dự án
+ Những mốc quan trọng trong quá trình thực hiện dự án
Kỹ thuật và quản lý dự án
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.

Mục tiêu của dự án: Mục tiêu lợi nhuận, thị phần, cạnh tranh, kinh tế
xã hội.
Mạng công việc và tiến độ: Xác định các công việc cần làm, thứ tự các công
việc, thời gian bắt đầu và kết thúc của mỗi công việc
Ngân sách và dự trù kinh phí dự án: Nhu cầu về vốn cho mỗi công việc, mỗi
giai đoạn và nguồn và tiến độ cung cấp các khoản vốn này
Nhân sự cho dự án: Số lợng nhân viên dự án trong từng giai đoạn; Nhu cầu
đào tạo, tuyển dụng; kế hoạch lao động tiền lơng
Phơng pháp kiểm tra, đánh giá dự án: Trình bày các phơng pháp và chỉ
tiêu đánh giá cụ thể cho từng công việc, từng đối tợng quản lý.

Những khó khăn tiềm tàng: Dự báo những khó khăn nh hạn chế về nguồn
lực, điều kiện tự nhiên hoặc những rủi ro về thị trờng đối với những dự án
kéo dài nhiều năm.
2. Quá trình lập kế hoạch dự án
1. Xác lập mục tiêu dự án: Quá trình lập kế hoạch bắt đầu bằng việc xác lập
mục tiêu dự án. Những mục tiêu này thể hiện rõ khi nào dự án bắt đầu và
khi nào thì kết thúc; chi phí dự toán; các kết quả cần đạt đợc. Để xác lập
đợc mục tiêu dự án cần tiến hành những bớc sau:
+ Tuyên bố mục tiêu
+ Liệt kê những mốc thời gian quan trọng trong khuôn khổ thời gian
hoàn thành dự án
+ Bổ nhiệm những cá nhân và những bộ phận có trách nhiệm để thực
hiện mục tiêu của dự án
2. Phát triển kế hoạch: Xác định các nhiệm vụ chính để thực hiện mục tiêu.
Nội dung chính của giai đoạn này là lập danh mục công việc cần làm và
mã hoá công việc, trình bày sơ đồ cơ cấu phân tách công việc (WBS)
3. Xây dựng sơ đồ kế hoạch dự án: Sau khi xác định đợc danh mục và trình
tự logic của các công việc ngời quản lý cần tiến hành mô tả mối quan hệ
của các công việc này lại với nhau. Thông thờng công việc này đợc tiến
hành bằng 2 phơng pháp chủ yếu là AON (Activities on Note) và AOA
(Activities on Arrow)
4. Dự toán chi phí và phân bổ nguồn lực cho mỗi công việc dự án
5. Chuẩn bị báo cáo và kết thúc dự án: Đây là khâu tổng hợp các báo cáo
của các bộ phận: quản lý thời gian, chi phí, chất lợng dự án và đa ra
những kết luận về dự án.




Bài 3

Điều phối và quản lý hoạt động của dự án



Điều phối và quản lý các hoạt động của dự án là việc lên kế hoạch thực hiện
và giám sát các hoạt động của dự án .
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.

Để điều phối và quản lý tốt các hoạt động của dự án đòi hỏi nhà quản lý phải
xây dựng đợc một kế hoạch tiến độ công việc rõ ràng và chi tiết. Việc lập kế
hoạch tiến độ dự án thông thờng đợc tiến hành bằng 2 phơng pháp.
1. Phơng pháp thiết kế mạng công việc

1.1 Phơng pháp AOA
:
Mạng công việc đợc thiết kế trên một số nguyên tắc sau:
Mỗi công việc đợc biểu diễn bằng một mũi tên có hớng nối hai sự kiện
Các công việc đợc viết trên mũi tên và thứ tự các công việc đợc viết trên
các nút






1.2 Phơng pháp AON
Nguyên tắc xây dựng:
Các công việc đợc trình bày trong một hình chữ nhật với những thông tin về
ngày bắt đầu và kết thúc công việc; thời gian tiến hành, tên công việc và thứ

tự tiến hành công việc.
Các công viêc đợc nối với nhau bởi các mũi tên có hớng chỉ thứ tự của các
công việc.





2. Kỹ thuật quản lý tiến độ dự án.
Hiện nay việc quản lý tiến độ dự án thông thờng đợc tiến hành dựa trên
việc xây dựng sơ đồ PERT và sơ đồ GANTT
2.1 Sơ đồ RERT:
2.1.1 Phơng pháp xây dựng
Một số nguyên tắc xây dựng nh sau: Sơ đồ PERT biểu diễn các sự kiện
(công việc) theo phơng pháp AOA.
Các mũi tên đợc đánh từ trái sang phải theo chiều lớn dần của công việc
Mỗi sơ đồ chỉ có một điểm đầu và một điểm cuối
Mối quan hệ của các công việc đợc biểu diễn nh sau:
+ 2 công việc nối tiếp nhau:
+ Các công việc đợc tiến hành đồng thời



+ Các công việc hội tụ




+ Các biến giả: Biến giả đợc biểu diễn bằng các đờng đứt
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software

For evaluation only.

VD: Xây dựng mạng sơ đồ công việc cho dự án với các dữ kiện sau

Tên công việc Công việc trớc Thời gian thực hiện
a - 2
b - 4
c b 7
d a,c 5
e b 3

2.1.2 tính toán thời gian dự án
Xác định đờng găng: Đờng găng là đờng dài nhất nối các sự kiện hay là
thời gian dài nhất để hoàn thành dự án.
Để xác định đợc đờng găng, ta cần biết một số khái niệm sau:
+ tij: thời gian hoàn thành công việc từ i- j
+ Ei: Thời gian bắt đầu sớm công việc i -j
+ Ej: thời gian sớm nhất để hoàn thành công việc từ i- j, Ej = max(Ei + tij)
+ Lj: Thời gian chậm nhất để hoàn thành công việc từ i-j
+ Li: Thời gian muộn nhất để bắt đầu công việc i-j, Li = Min(Lj - tij )
+ Thời gian bắt đầu sớm công việc đầu tiên bằng 0 và thời gian kết thúc
muộn công việc cuối cùng bằng thời gian kết thúc sớm công việc trớc
đó.
Thời gian dự trữ tự do: Là khoảng thời gian mà một công việc có thể kéo dài
thêm mà không làm ảnh hởng đến thời gian bắt đầu công việc tiếp theo.
Thời gian dự trữ tự do = Thời gian kết thúc sớm công việc đó (Ej) thời
gian thực hiện công việc đó (tij) thời gian bắt đầu sớm công việc đó(Ei)
Thời gian dự trữ toàn phần: Là khoảng thời gian mà một công việc có thể kéo
dài thêm mà không làm ảnh hởng đến thời gian hoàn thành dự án
Thời gian dự trữ toàn phần = Thời gian kết thúc muộn công việc đó (Lj)

thời gian thực hiện công việc đó (tij) thời gian thực hiện sớm công việc đó
(Ei)
2.1.3 ý nghĩa của sơ đồ PERT
Cho phép thấy đợc lịch trình thực hiện các công việc của dự án
Cho phép thấy đợc thời gian giao động có thể của các công việc và thời hạn
phải kết thúc dự án
Là cơ sở để quản lý nhân sự, chất lợng và điều phối nguồn lực cho từng
công việc của dự án
Ví dụ:
Ta có số liệu của một dự án nh sau:
Công việc Công việc trớc Thời gian thực hiện
a - 8
b - 10
c a 3
d a 7
e b,c 6
f b,c 7
g d,e 5
h e,f 3
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.

Yêu cầu: Vẽ sơ đồ và tính toán thời gian dự trữ tự do, thời gian dự trữ toàn phần.
2.2 Sơ đồ GANTT
Sơ đồ GANTT biểu diễn các công việc trên một hệ trục toạ độ với trục tung
thể hiện các công việc và trục hoành thể hiện thời gian thực hiện các công việc
đó.
Mỗi công việc đợc biểu diễn bằng các đoạn thẳng thể hiện độ dài cũng nh
thời điểm bắt đầu và kết thúc của mỗi công việc.
u nhợc điểm của sơ đồ GANTT

u điểm:
+ Dễ đọc và dễ quan sát
+ Dễ xây dựng, dễ quản lý và điều phối các công việc của dự án.
Hạn chế:
Trong trờng hợp d án có quá nhiều công việc thì việc biểu diễn sẽ gặp
khó khăn

Bài 4
Quản lý rủi ro

Rủi ro và bất trắc( nh đã đề cập trong chơng III) là điều thờng xảy ra
trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực đầu t do những tính chất đặc
thù của hoạt động này. Do đó, quản lý rủi ro là một vấn đề cần đợc các nhà đầu t
hết sức quan tâm. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động đầu t thì việc dự báo và
kiểm soát rủi ro có ý nghĩa vô cùng to lớn.
1. Rủi ro và phân loại rủi ro
1.1 KN
: Rủi ro là tổng hợp những yếu tố tác động tiêu cực đến dự án.
1.2 Phân loại rủi ro
:
Căn cứ vào mục đích quản lý và tính chất của các loại rủi ro mà ngời ta có
các cách phân loại rủi ro khác nhau. Thông thờng có các cách phân loại nh sau:
Căn cứ vào tính chất các yếu tố gây ra rủi ro:
+ Rủi ro thuần tuý: Là những rủi ro gây ra những tổn thất về kinh tế. Nguyên
nhân gây ra các loại rủi ro này là do các yếu tố ngẫu nhiên nh: thiên tai,
hoả hoạn.Các biện pháp đối phó với loại rủi ro này thờng là mua bảo
hiểm, xây dựng các hệ thống phòng tránh
+ Rủi ro suy tính: Là loại rủi ro gây ra những kết quả là lời, lỗ, đợc,
thuaNguyên nhân gây ra chúng là những yếu tố khách quan gây ra nh:
sự thay đổi chính sách, tình hình chính trị, sự thay đổi tập quán sinh hoạt.

Rủi ro tính đợc và không tính đợc:
+ Rủi ro tính đợc: Là những rủi ro mà tần suất xuất hiện chúng có thể tiên
đoán đợc ở một mức độ tin cậy nhất định.
+ Rủi ro không tính đợc:
Rủi ro có thể và không thể bảo hiểm:
+ Rủi ro có thể bảo hiểm: Là những rủi ro mà sự xuất hiện của chúng không
thể dự đoán trớc đợc.
+ Rủi ro không thể bảo hiểm: Là những rủi ro không mang tính chất ngẫu
nhiên, tức những thiệt hại do ý kiến chủ quan của con ngời tạo ra.
Rủi ro nội sinh và ngoại sinh:
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.

2. Quản lý rủi ro
2.1 Các giai đoạn quản lý rủi ro
Qun lý rủi ro là việc dự đoán các tình huống bất trắc có thể xảy ra trong
quá trình thực hiện dự án và dự trù các biện pháp đối phó.
Các biện pháp đối phó ở đây có thể là: loại bỏ hoặc giảm nhẹ rủi ro, chuyển
rủi ro sang cho tác nhân khác nhằm tránh hoặc giảm nhẹ những tổn thất cho dự án.
Quá trình qun lý rủi ro đợc phân thành các giai đoạn sau:
a) Xác định rủi ro: Là quá trình phân tích những yếu tố rủi ro có thể xuất hiện trong
từng giai đoạn hay trong vòng đời dự án.
b) Đánh giá mức độ thiệt hại gây ra: Đánh giá những tổn thất trực tiếp và gián tiếp
của rủi ro.
c) Đề xuất các giải pháp xử lý:
- Chuyển rủi ro sang một chủ thể khác bằng cách mua bảo hiểm
- Tìm nguồn tài trợ để trang trải.
- Chuẩn bị các phơng án thay thế.
- Thờng xuyên kiểm tra và có những biện pháp xử lý kịp thời những vớng
mắc trong dự án để tránh những hậu quả lớn có thể xảy ra.

2.2 Các phơng pháp đối phó rủi ro
Né tránh rủi ro: Là việc dừng dự án khi phân tích thấy khả năng rủi ro nếu
thực hiện dự án là quá lớn
Chấp nhận rủi ro: Trong nền kinh tế, có thể nói không có hoạt động kinh
doanh nào không tồn tại yếu tố rủi ro và thông thờng những ngành mang lại
lợi nhuận cao thờng là những ngành có rủi ro lớn. Trong nhiều trờng hợp
tính chất táo bạo trong kinh doanh đông nghĩa với tính chất chấp nhận rủi ro.
Tự bảo hiểm: là việc áp dụng các biện pháp phòng và làm giảm nhẹ thiệt hại
nếu rủi ro xảy ra. Các biện pháp tự bảo hiểm thông thờng là: Xây dựng các
quỹ dự phòng, mua bảo hiểm, , xây dựng hệ thống an toàn, đào tạo lao động,
thuê kiểm tra, giám sát
Chuyển dịch rủi ro: Là biện pháp trong đó một bên liên kết với các bên khác
để có thể san sẻ tổn thất khi rủi ro xảy ra. Hình thức chuyển dịch rủi ro có
thể là: mua bảo hiểm, bán cổ phần.
2.3. Các phơng pháp ớc lợng rủi ro
2.3.1. Phơng pháp xác suất:
Việc tính toán giá trị của các biến cố có xét đến xác suất xảy ra chúng đợc
gọi là giá trị kỳ vọng của biến cố đó.






Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.