Nâng cao động lực làm việc cho điều dưỡng viên tại bệnh viện đa khoa đồng nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP
--------------------

PHẠM VĂN THANH

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐIỀU DƯỠNG
VIÊN TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Đồng Nai, 2023


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP
--------------------

PHẠM VĂN THANH

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐIỀU DƯỠNG
VIÊN TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐỒNG NAI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ: 831 01010

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. VŨ HỒNG VÂN


i

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của bản thân, những
thơng tin tơi đề cập hồn tồn sự thật. Các nội dung và kết quả nghiên cứu trong
luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình
nghiên cứu nào khác.
Nếu nội dung nghiên cứu của tôi trùng lặp với bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào
đã cơng bố, tơi xin hồn toàn chịu trách nhiệm và tuân thủ kết luận đánh giá Luận
văn của Hội đồng khoa học.
Đồng Nai, ngày

tháng

năm 2023

Học viên

Phạm Văn Thanh

ii

LỜI CẢM ƠN
Lời cảm ơn đầu tiên cho phép tôi gửi đến Thầy Hiệu Trưởng, Ban giám hiệu
trường Đại học Lâm Nghiệp và Ban lãnh đạo Phòng Đào tạo Sau đại học đã tổ chức
và tạo điều kiện thuận lợi cho bản thân tơi thực hiện hồn thành luận văn này.
Đồng thời gửi lời cảm ơn đến Quý thầy cô giảng viên sau đại học – những
người đã truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi học tập tại
Trường.
Và đặc biệt tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Vũ Hồng Vân đã tận tình và
truyền cảm hứng nghiên cứu cho tôi và đã nhiệt tình giúp đỡ tơi hồn thành luận
văn này.
Xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo và quý đồng nghiệp tại Bệnh viện Đa
khoa Đồng Nai đã tạo điều kiện và động viên tơi hồn thành luận văn này.
Do thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức của bản thân có hạn, Luận văn của
tơi chắc chắn khơng thể tránh khỏi những sơ suất, thiếu sót. Tơi rất mong nhận được
sự đóng góp của Q thầy cơ và bạn bè để đề tài được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Đồng Nai, ngày

tháng

Học viên

Phạm Văn Thanh

năm 2023

iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. ii
MỤC LỤC ....................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH ...................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu .............................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................... 2
2.1. Mục tiêu tổng quát ..................................................................................... 2
2.2. Mục tiêu cụ thể ........................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................ 3
4. Nội dung nghiên cứu .................................................................................... 3
5. Kết cấu chi tiết các chương của luận văn ..................................................... 3
CHƯƠNG 1...................................................................................................... 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC ......... 4
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG....................................................... 4
1.1. Cơ sở lý luận về nâng cao động lực làm việc cho điều dưỡng viên .......... 4
1.1.1. Một số khái niệm ...............................................................................................4
1.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc của người lao động ...................................7
1.1.3. Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động .............11
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ...............12
1.1.5. Các hoạt động tạo động lực cho người lao động.............................................20

1.2. Cơ sở thực tiễn về nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại các
bệnh viện ......................................................................................................... 21
1.2.1. Một số cơng trình nghiên cứu có liên quan .....................................................22

iv

1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao động lực làm việc cho người lao động của một số
Bệnh viện ở Việt Nam ...............................................................................................31
1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho Bệnh viện đa khoa Đồng Nai trong nâng cao động
lực làm việc cho điều dưỡng viên .............................................................................33

CHƯƠNG 2 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
................................................................................................................ 34
2.1. Giới thiệu tổng quan về Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai ........................... 34
2.1.1. Lịch sử hình thành ...........................................................................................34
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ......................................................................................39
2.1.3. Cơ cấu, tổ chức bộ máy...................................................................................41

2.2. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................... 43
2.2.1. Phương pháp tiếp cận và khung phân tích ......................................................43
2.2.2. Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu ................................................................50
2.2.3. Phương pháp thu thập số liệu ..........................................................................53
2.2.4. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ..........................................................53
2.2.5. Các chỉ tiêu nghiên cứu ...................................................................................57

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ..................... 59
3.1. Thực trạng đội ngũ điều dưỡng viên của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai. 59
3.2. Thực trạng các hoạt động tạo động lực làm việc cho điều dưỡng viên của
Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai ......................................................................... 60
3.2.1. Tạo động lực cho Điều dưỡng viên thông qua lương, thưởng, phúc lợi .........61
3.2.2. Tạo động lực cho Điều dưỡng viên thông qua yếu tố phi tài chính ................66

3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng viên tại
Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai ......................................................................... 68
3.3.1. Thông tin về mẫu khảo sát ..............................................................................68
3.3.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ....69
3.3.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)....................................................73
3.3.4. Kết quả phân tích hồi quy bội .........................................................................78
3.3.5. Kết quả thống kê về thực trạng động lực làm việc của Điều dưỡng viên .......86


v

3.3.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu .........................................................................87

3.4. Đánh giá chung về động lực làm việc của điều dưỡng viên của Bệnh viện
Đa khoa Đồng Nai ........................................................................................... 88
3.4.1. Kết quả đạt được .............................................................................................88
3.4.2. Hạn chế............................................................................................................89

3.5. Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho điều dưỡng viên tại Bệnh
viện Đa khoa Đồng Nai ................................................................................... 90
3.5.1. Định hướng của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai về nâng cao động lực làm việc
cho người lao động ....................................................................................................90
3.5.2. Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho điều dưỡng viên của Bệnh
viện Đa khoa Đồng Nai .............................................................................................91

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...................................................................... 94
1. Kết luận ....................................................................................................... 94
2. Kiến nghị ..................................................................................................... 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. ix
PHỤ LỤC ...................................................................................................... xiv

vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
BLĐ

Nội dung
: Ban Lãnh đạo

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CV

: Bản chất công việc

DL

: Động lực làm việc

DT

: Cơ hội đào tạo và thăng tiến

EFA

: Exploratory Foctor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)

KMO

: Hệ số Kaiser- Mayer – Olkin

LT

: Lương, thưởng, phúc lợi

MT

: Môi trường làm việc

QH

: Quan hệ cấp trên và đồng nghiệp

UBND

: Ủy ban nhân dân


vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Tóm tắt nội dung các giả thuyết nghiên cứu .................................. 46
Bảng 2.2. Khái niệm nghiên cứu và nguồn tham khảo .................................. 47
Bảng 2.3. Thang đo dự thảo............................................................................ 47
Bảng 2.4. Thống kế số lượng điều dưỡng viên tham gia khảo sát ................. 51
Bảng 3.1. Thống kê về số lượng điều dưỡng viên.......................................... 60
Bảng 3.2. Bảng lương của Điều dưỡng viên tháng 3/2023 ............................ 62
Bảng 3.3. Tiền thưởng tết của Điều dưỡng viên từ 2018-2022 ...................... 62
Bảng 3.4. Tỷ lệ định mức khen thưởng Điều dưỡng viên .............................. 64
Bảng 3.5. Thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................. 69
Bảng 3.6. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với thang đo các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của Điều dưỡng viên ................................ 70
Bảng 3.7. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với thang đo động lực
làm việc của Điều dưỡng viên......................................................................... 73
Bảng 3.8. Ma trận nhân tố đã xoay khi phân tích EFA .................................. 75
Bảng 3.9. Các nhân tố rút trích sau khi thực hiện EFA .................................. 76
Bảng 3.10. Ma trận xoay của thang đo Động lực làm việc ............................ 78
Bảng 3.11. Ma trận tương quan giữa biến động lực làm việc và các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc ................................................................... 79
Bảng 3.12. Hệ số xác định .............................................................................. 80
Bảng 3.13. Phân tích phương sai của mơ hình hồi quy .................................. 81
Bảng 3.14. Các hệ số hồi qui trong mơ hình hồi qui ...................................... 82
Bảng 3.15. Kết quả kiểm định tương quan hạng Spearman’s Rho ................ 84
Bảng 3.16. Thống kê về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
Điều dưỡng viên .............................................................................................. 87


viii

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai ...................... 42

Hình 2.2. Mơ hình nghiên cứu đề xuất ........................................................... 43


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định cho sự thành cơng của một tổ chức.
Tuy nhiên, khơng ít các tổ chức đã không thể khai thác hết tiềm lực thực sự từ
nguồn tài sản này. Nếu vấn đề thu hút nhân lực giỏi đã khó thì việc duy trì sự gắn
kết của họ với tổ chức càng khó hơn, và điều này ngày càng trở thành vấn đề được
tranh luận sôi nổi trong các diễn đàn về nhân sự (Tofail & cộng sự, 2012). Việc ổn
định đội ngũ nhân sự hiện có sẽ giúp doanh nghiệp, tổ chức tiết kiệm được các
khoản chi phí như đào tạo, tuyển dụng,..
Động lực làm việc rất quan trọng đối với hiệu suất của nhân viên y tế
(Bhatnagar & cộng sự, 2017). Động lực làm việc đã được phát hiện có ảnh hưởng
đến hiệu quả công việc và kết quả của công việc trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe
trong một số nghiên cứu được thực hiện ở các tổ chức chăm sóc sức khỏe khác
nhau.
Các nghiên cứu nước ngồi về động lực làm việc có thể kể đến: nghiên cứu
định lượng nhằm kiểm tra mối quan hệ giữa động lực và hiệu quả công việc giữa
các y tá làm việc tại Bệnh viện Gaza Châu Âu (Ayyash & Aljeesh, 2011); nghiên
cứu được thực hiện giữa các y tá bệnh viện ở Ý để xem xét vai trò trung gian của
động lực đối với mối liên hệ giữa các yếu tố tổ chức và kết quả công việc (Galletta
& cộng sự, 2016); nghiên cứu đã được thực hiện ở Ý để điều tra mối quan hệ giữa
động lực, sự cam kết và tác động của chúng đến kết quả công việc (Battistelli &
cộng sự, 2013). Bên cạnh đó, Baljoon và cộng sự (2018), đã thực hiện một nghiên
cứu nhằm lược khảo các tài liệu có liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của y tá tại bệnh viện.
Ở Việt Nam các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc của nhân viên

(Điều dưỡng viên, Bác sĩ) tại các Bệnh viện có thể kế đến: Nghiên cứu của Phan
Trần Trúc Mai và cộng sự (2021); Nghiên cứu của Mai Huy Trúc và Lê Bảo Châu
(2022), điểm chung của các nghiên cứu này là các tác giả sử dụng phương pháp
thống kê mơ tả (tính tần số và tính trị trung bình) để đánh giá thực trạng về các yếu


2

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các Bệnh viện, điểm hạn chế
ở đây là chưa xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc
của họ như thế nào. Do đó, đây được xem là khoảng trống của các nghiên cứu
trước, đặc biệt là ở Việt Nam trong những năm gần đây.
Dựa trên cơ sở phân tích khái qt về tình hình nghiên cứu trong và ngồi nước
liên quan đến đề tài nghiên cứu, cũng như gắn với bối cảnh thực tiễn trường hợp tại
Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai. Giải pháp làm thế nào để nâng cao động lực làm việc
cho cán bộ, nhân viên nói chung và Điều dưỡng viên nói riêng ln là vấn đề mà
BLĐ Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai rất quan tâm. Tuy nhiên cho đến thời điểm hiện
tại thì tác giả chưa tìm thấy có một nghiên cứu nào nghiên cứu về giải pháp tăng
cường động lực làm việc cho Điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai. Do
đó, cần đề xuất các giải pháp nào nhằm tăng cường động lực làm việc cho Điều
dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai?. Xuất phát từ nhu cầu thực tế của
BLĐ Bệnh viện, tác giả lựa chọn đề tài: “Nâng cao động lực làm việc cho Điều
dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai” làm luận văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu thực trạng động lực làm việc của Điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa
khoa Đồng Nai. Trên cơ sở đó, đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
Điều dưỡng viên của Bệnh viện.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Mục tiêu 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao động lực

làm việc cho người lao động;
+ Mục tiêu 2: Đánh giá thực trạng nâng cao động lực làm việc cho Điều dưỡng
viên của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai;
+ Mục tiêu 3: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho điều
dưỡng viên của Bệnh viện đa khoa Đồng Nai;
+ Mục tiêu 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho
điều dưỡng viên của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai.


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nâng cao động lực làm việc của Điều dưỡng viên tại
Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về không gian: Nghiên cứu này được thực hiện tại Bệnh viện Đa
khoa Đồng Nai.
+ Phạm vi về thời gian: giai đoạn 2019 - 2022
Tác giả thực hiện nghiên cứu từ tháng 09/2022 đến tháng 4/2023. Trong đó,
thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp (Phỏng vấn Điều dưỡng viên) là tháng 2-3/2023.
4. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao động lực làm việc cho người lao
động.
- Thực trạng nâng cao động lực làm việc cho Điều dưỡng viên của Bệnh viện
Đa khoa Đồng Nai.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao động lực làm việc cho Điều dưỡng viên
của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai.
- Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho Điều dưỡng viên của Bệnh viện
Đa khoa Đồng Nai.
5. Kết cấu chi tiết các chương của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tham khảo, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao động lực làm việc cho
người lao động
Chương 2: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Cơ sở lý luận về nâng cao động lực làm việc cho điều dưỡng viên
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Điều dưỡng viên
Điều dưỡng viên là người phụ trách công tác điều dưỡng, chăm sóc sức khỏe,
kiểm tra tình trạng bệnh nhân và các cơng việc khác để phục vụ cho q trình chăm
sóc sức khỏe ban đầu cho đến khi phục hồi, trị liệu cho bệnh nhân. Theo một định
nghĩa khác thì Điều dưỡng viên (bao gồm cả nam và nữ) là những người có nền
tảng khoa học cơ bản về điều dưỡng, đáp ứng các tiêu chuẩn theo sự giáo dục và sự
hoàn thiện lâm sàng (Kersey, 2006).
Điều dưỡng là một nghề nghiệp trong hệ thống y tế nhằm bảo vệ, nâng cao,
tối ưu về sức khỏe và các khả năng; dự phòng bệnh và sang thương; xoa dịu nỗi đau
qua chẩn đoán và điều trị đáp ứng con người; tăng cường chăm sóc các cá nhân, gia
đình, cộng đồng và xã hội.
Ở Việt Nam, trước đây người điều dưỡng được gọi là Y tá, có nghĩa là người
phụ tá của người thầy thuốc. Ngày nay, điều dưỡng đã được xem là một nghề độc
lập trong hệ thống y tế do đó người làm cơng tác điều dưỡng được gọi là điều
dưỡng viên. Người điều dưỡng hiện có nhiều cấp bậc, trình độ và đã được quy định
rất cụ thể và chi tiết trong hệ thống ngạch bậc công chức theo các văn bản quy định

của Bộ Nội vụ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Cụ thể, điều dưỡng hạng
II (Mã số: V.08.05.11), điều dưỡng hạng III (Mã số: V.08.05.12), điều dưỡng hạng
IV (Mã số: V.08.05.13).
1.1.1.2. Đặc điểm của điều dưỡng viên
Người đầu tiên tiếp xúc với người bệnh khi vào viện; là người trực tiếp chăm
sóc về thuốc, chăm sóc về thể chất, tinh thần cho người bệnh và cũng là người cuối
cùng hướng dẫn người bệnh ra viện.


5

Các dịch vụ chăm sóc do điều dưỡng viên cung cấp có phạm vi rất rộng, từ
việc hỗ trợ chẩn đoán và điều trị, thực hiện các kỹ thuật từ chăm sóc tinh xảo đến
chăm sóc vệ sinh cơ thể cho người bệnh.
Trong mọi hoạt động chuyên môn, công tác điều dưỡng luôn diễn ra trước để
bảo đảm cho công tác điều trị của thầy thuốc được an toàn. Dịch vụ chăm sóc của
điều dưỡng trực tiếp tác động vào chất lượng điều trị, giảm tỷ lệ mắc bệnh, giảm
biến chứng và tử vong cho người bệnh.
1.1.1.3. Động lực làm việc
Theo Mitchell (1982), “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức
tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được
mục tiêu”.
Higgins (1994) đưa ra khái niệm “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân
để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”.
Theo Robbins (1998), “Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao
của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá
nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”. Hay nói cách khác động lực là lý
do hoặc các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho
mơi trường làm việc của mình. Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì
họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình để đạt mục tiêu.

Động lực là một tập hợp các q trình kích thích chủ thể, khởi xướng, xúi giục
và tác động đến hành vi để cá nhân thực hiện nhiệm vụ của mình. Các cá nhân có
động cơ tích cực làm tăng hiệu quả và hiệu suất của tổ chức (Dahshan & cộng sự,
2017).
Ngoài ra, động lực làm việc còn là sự khát khao và tự nguyện của con người
nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách
khác, động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động). Động lực
chịu sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này ln thay đổi và khó nắm bắt.
Chúng được chia làm ba loại yếu tố cơ bản đó là:
Loại 1: Những yếu tố thuộc về con người là những yếu tố xuất hiện trong


6

chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người,
mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên,
kinh nghiệm công tác.
Loại 2: Các nhân tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngồi có ảnh
hưởng đến người lao động như: Văn hóa của doanh nghiệp, chính sách về nhân sự.
Loại 3: Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính
quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân
trong tổ chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau
về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong
cơng việc (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012).
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) cho rằng, “Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao, biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân
người lao động”.
Động lực khơng phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là

khơng có người có động lực và người khơng có động lực. Nó có thể thay đổi thường
xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan tỏng công việc, Tại thời điểm này một
người lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác
động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu
dẫn đến năng suất và hiệu quả cơng việc bởi vì sự thực hiện cơng việc khơng chỉ
phụ thuộc vào động lực mà cịn phụ thuộc vào khả năng của người lao động,
phương tiện và các nguồn lực để thực hiện cơng việc.
Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc của nhân
viên. Tuy nhiên, có thể rút ra được rằng động lực là nguồn lực tạo ra sự mong
muốn, khao khát của cá nhân để thỏa mãn nhu cầu về tâm sinh lý của họ. Tổ chức
cần phải tìm ra những yếu tố tạo động lực, kích thích nhân viên nhằm làm thỏa mãn


7

nhân viên để khuyến khích họ thực hiện cơng việc tốt nhất, giúp tổ chức duy trì và
đạt mục tiêu dài hạn. Động lực làm việc được hiểu như một nội lực thúc đẩy nhân
viên hoàn thành mục tiêu của cá nhân và tổ chức.
1.1.1.4. Khái niệm động lực làm việc của điều dưỡng viên
Động lực lao động hay động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của
người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ
thể (Hồ Thị Thu Hằng & cộng sự, 2015). Dựa trên khái niệm về động lực lao động
nói chung, trong luận văn này, động lực làm việc của điều dưỡng viên được hiểu là
sự khao khát và tự nguyện của điều dưỡng viên nhằm tăng cường nỗ lực để đạt
được mục đích hay một kết quả cụ thể.
1.1.1.5. Đặc điểm động lực làm việc của điều dưỡng viên
Động lực làm việc của Điều dưỡng viên thể hiện sự thơi thúc, khát khao để
hồn thành công việc được giao đạt kết quả và hiệu suất làm việc.

Động lực làm việc của Điều dưỡng viên thường gắn với các kích thích bắt
nguồn từ bên trong (tính cách, đặc điểm nhân khẩu học,..) và các nhân tố tác động
bên ngồi (tổ chức, lãnh đạo, chính sách tiền lương,...) ảnh hưởng đến điều dưỡng
viên trong quá trình làm việc.
1.1.1.6. Nâng cao động lực làm việc
Là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với
người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm
đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách
khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song, trên thực tế động lực được tạo
ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó
như một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác
động vào nó, kích thích làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công
việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2012).
1.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc của người lao động
1.1.2.1. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1954)


8

Trong lý thuyết này, Maslow sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp
bậc tăng dần bao gồm:
Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu này bao gồm những nhu cầu cơ bản trong cuộc
sống của con người nhằm đảm bảo mục đích sinh tồn như ăn, uống, ngủ, thở, và các
nhu cầu về sự thoải mái như chỗ ở, quần áo.
Nhu cầu được an toàn: Khi các nhu cầu ở mức độ sinh lý đã được thỏa mãn,
con người hướng tới những nhu cầu về sự an toàn của bản thân. Họ mong muốn
được bảo vệ tính mạng khỏi các nguy hiểm và sự an toàn, ổn định trong đời sống.
Nhu cầu được an tồn ở đây khơng chỉ là an tồn về thể chất và sức khỏe, nó cịn là
mong muốn được an tồn về mặt tinh thần về điều kiện tài chính của bản thân.

Nhu cầu về xã hội: Nhóm nhu cầu xã hội bao gồm: nhu cầu yêu và được yêu,
được chấp nhận và thuộc về một cộng đồng nào đó. Nhu cầu này thể hiện qua quá
trình giao tiếp như việc kết giao bạn bè, tìm người yêu, tham gia hoạt động xã hội,
câu lạc bộ,… Ở cấp độ này, những nhu cầu thuộc về tình cảm chính là yếu tố tác
động và chi phối hành vi của con người. Vai trị của nhóm nhu cầu này rất quan
trọng, Maslow cũng đã nhấn mạnh rằng, mặc dù đây không phải là nhu cầu ở cấp
bậc cao nhất nhưng nếu nó khơng được thỏa mãn và đáp ứng, con người có thể mắc
phải những bệnh trầm trọng về tinh thần, tâm lý.
Nhu cầu được quý trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng và
được xếp vào loại nhu cầu bậc cao con người. Nó được thể hiện qua hai khía cạnh:
việc được nể trọng, kính mến thơng qua sự thành cơng của bản thân và lịng tự
trọng, cảm nhận, trân q chính mình.
Nhu cầu được thể hiện mình: Đây chính là mức độ nhu cầu cao nhất mà
Maslow đề cập đến: khẳng định bản thân. Khi tất cả những bậc nhu cầu ở dưới đã
được đáp ứng, con người tiến tới một tầm cao mới, mong muốn khai phá những
tiềm năng còn ẩn chứa và thể hiện đúng con người mình. Đó là khả năng tận dụng
tối ưu và khai thác tối đa tài năng nhằm mục đích hồn thiện bản thân.
1.1.2.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) nhấn mạnh vào các nhân tố động lực


9

– duy trì để giải thích cho sự hài lịng và tạo động lực trong tổ chức. Nghiên cứu đã
chỉ ra 02 nhóm nhân tố: (1) nhóm yếu tố động viên. Đây là nhóm yếu tố thuộc vào
lĩnh vực cơng việc và các nhu cầu cá nhân người lao động. Yếu tố này bao gồm
những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc (sự thành đạt, sự tơn
vinh, cơng nhận thành tích của tổ chức, lãnh đạo và các đồng nghiệp, đặc điểm và
bản chất bên trong của công việc, những trách nhiệm trong công việc, các cơ hội
thăng tiến trong cơng việc) và (2) Nhóm yếu tố duy trì, đây chính là nhóm yếu tố

thuộc về mơi trường tổ chức. Nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự
không thỏa mãn của người lao động đối với cơng việc. Nhưng nếu chỉ có nhóm này
thì sẽ khơng đủ tạo ra các động lực. Và nó khơng thỏa mãn trong cơng việc của
người lao động. Nhóm này bao gồm các yếu tố (điều kiện làm việc của người lao
động, sự giám sát và quản lý trong cơng việc, chính sách và các chế độ quản trị
trong các doanh nghiệp, các chính sách về lương và thưởng, các mối quan hệ giữa
người với người trong tổ chức,..).
Nếu nhóm các nhân tố động viên được đáp ứng thì sẽ mang lại sự hài lịng
cho nhân viên trong công việc, ngược lại nếu các nhân tố này không được đáp ứng
thì nhân viên cũng khơng bất mãn mà vẫn làm việc bình thường. Nếu các nhân tố
duy trì được đáp ứng thì sẽ khơng có sự bất mãn trong công việc, ngược lại các
nhân tố này không được đáp ứng thì nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hiệu
quả.
1.1.2.3. Lý thuyết của Clelland (1961)
David Mc Clelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất lý thuyết về nhu cầu
thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ơng, trong q trình làm việc các cá nhân
chịu tác động mạnh mẽ bởi 3 nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba nhân tố
hay còn gọi là 3 nhu cầu đó là: nhu cầu thành tựu – nhu cầu quyền lực – nhu cầu
liên minh.
Nhu cầu thành tựu: Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hồn
thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành cơng khi
cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ


10

ràng. Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn. Một số
đặc tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tích cao như: lòng mong
muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân, xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao,
nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng mơi
trường làm việc của người khác, kiểm sốt và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà
nghiên cứu chỉ ra rằng: người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có
xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành
cơng là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối
cùng là nhu cầu liên minh.
Nhu cầu liên minh: Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối
quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm
cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây
dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Nhu cầu thành tựu của Clelland (1961) được thể hiện trong nghiên cứu này
dưới dạng đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt
được “thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan
hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ
hội được thăng tiến.
1.1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom (giáo sư Trường Quản trị
Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra,
vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả
Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung
nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên
cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả
mãn nhu cầu nội tại đó, cịn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực),
hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người
không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận


11

thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.

Học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách
nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất
định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân.
Lý thuyết này được sử dụng nghiên cứu trong luận văn theo cách hiểu là muốn
người lao động có động lực hướng đến mục tiêu nào đó thì ta phải tạo nhận thức ở
người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong
muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết phải tạo ra được sự hài lịng trong
cơng việc hiện tại của họ, khiến họ hài lịng với điều kiện mơi trường làm việc hiện
tại, hài lòng với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng
hơn về nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn. Sự
thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt
được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của tổ chức.
1.1.2.5. Mơ hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawer (1968)
Porter và Lawler (1968) đã đề xuất một mơ hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn
mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng.
Mơ hình là kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả
năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ
cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc,
hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng
này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về
tính hợp lý và sự cơng bằng đối với sự khen thưởng) sẽ dẫn đến sự thỏa mãn. Như
vậy sự thỏa mãn là kết hợp tổng hợp của nhiều phần thưởng.
1.1.3. Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động
Động lực làm việc có tầm quan trọng đối với người lao động nói chung và Điều
dưỡng viên nói riêng. Cụ thể, khi nhân viên có động lực làm việc sẽ tạo cho họ sự
phấn khởi trong lao động. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo sự thoải
mái, cũng như kích thích sự sáng tạo trong q trình làm việc của người lao động,
tạo ra những giải pháp mới, đạt được hiệu suất công việc tốt hơn.

12

Bên cạnh đó, vấn đề mà bất kỳ tổ chức nào cũng quan tâm đó là sự hài lịng của
người lao động. Sự hài lịng có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên trong (chính
sách thu nhập, bản chất công việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến,...) và thuộc vào yếu tố
cá nhân (tuổi tác, kỳ vọng bản thân, kinh nghiệm,...). Đặc biệt, là yếu tố động lực
làm việc. Hơn thế, mối quan hệ giữa sự hài lòng và động lực làm việc có mối quan
hệ qua lại và tương tác lẫn nhau. Nghĩa là người lao động có động lực làm việc
thường mức độ hài lịng cơng việc sẽ cao hơn, đồng thời khi có sự hài lòng sẽ thúc
đẩy động lực làm việc của nhân viên nhiều hơn.
Hơn thế nữa, một trong những vấn đề mà tổ chức rất quan tâm là sự gắn kết
(lòng trung thành) của người lao động đối với tổ chức. Thực tế, việc duy trì nhân
viên là điều khơng dễ dàng nếu như tổ chức không đáp ứng được những mong đợi
của họ cũng như không tạo ra được động lực làm việc cho họ.
Do đó, động lực đóng vai trị rất quan trọng và đảm bảo nhân viên ln tích cực
và đóng góp hết sức mình cho tổ chức của họ. Hơn nữa, mức độ động viên cao dẫn
đến mức độ thay đổi của nhân viên thấp hơn.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Động lực làm việc của người lao động gắn liền với công việc và tổ chức họ làm
việc. Động lực cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của
các nguồn lực thuộc chính bản thân, môi trường sống và làm việc của họ tạo ra. Do
đó, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu
tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố
thuộc môi trường nơi họ làm việc.
1.1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu chính là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho
mỗi người cần làm gì và như thế nào để đạt được các mong đợi đặt ra. Tuy nhiên,
không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu của
tổ chức, nhiều khi những điều người lao động cho rằng có giá trị đối với họ thì có
thể làm hại đến lợi ích của tổ chức. Hai bên lại luôn mong muốn đạt được mục tiêu

của mình. Nếu khơng có sự dung hịa thì có thể cả hai bên đều khơng đạt được


13

mong đợi của chính mình. Bởi tổ chức cần các hành động hợp sức của cá nhân, cịn
chính bản thân cá nhân cần sự thành công của tổ chức để đảm bảo lợi ích của bản
thân. Bởi vậy, cơng việc của người quản lý là phải biết hướng cấp dưới đặt các mục
tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nhưng cần lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi nếu
mục tiêu quá dễ sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, cịn q khó dẫn tới sự thất
vọng. Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượng hóa được, có tính
thách thức để tạo điều kiện hoàn thành tốt mục tiêu.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có
những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát
triển. Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó là nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là đòi hỏi về điều kiện vật chất
cần thiết để con người có thể tồn tại và phát triển về thể lực. Nhu cầu tinh thần là
những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Hai loại
nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng. Thỏa mãn nhu cầu vật chất
cũng làm cho con người thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc. Mức
độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện ra là lợi ích của họ được đảm bảo. Lợi ích mà cá nhân
nhìn nhận đầu tiên đó là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và giữa người
lao động với người sử dụng lao động. Nếu lợi ích kinh tế khơng được đảm bảo thì
sẽ triệt tiêu động lực làm việc của họ và khi lợi ích kinh tế được đảm bảo thì lợi ích
tinh thần cũng được đáp ứng. Bởi vậy, để tạo động lực điều quan trọng đầu tiên là
phải biết được người lao động muốn gì từ cơng việc mà họ đảm nhận.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo Maier & Lawler (1973), khả năng
mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố là bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để vận
dụng các kiến thức đã học vào thực tế. Khả năng bẩm sinh có tính di truyền, liên
quan trực tiếp đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi người. Một người càng được

thừa hưởng các gien tốt từ gia đình thì càng có tố chất tốt để học tập, lĩnh hội những
vấn đề xung quanh, nhưng mới chỉ ở dạng tiềm ẩn. Khả năng cá nhân có được chủ
yếu là thơng qua q trình giáo dục - đào tạo. Một người càng trẻ càng tham gia học
tập nhiều, có nhiều bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội được nhiều kiến thức để


14

nâng cao khả năng làm việc. Tuy nhiên, khi có đủ kiến thức nhưng khơng có điều
kiện, tức khơng được bố trí cơng việc phù hợp với khả năng và không được cung
cấp các điều kiện vật chất để thực hiện thì khả năng đó cũng khơng thể phát huy
hoặc chỉ được khai thác rất ít trên thực tế.
Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm của người lao động cũng tăng.
Kinh nghiệm lao động biểu hiện số lần lao động lặp lại ở những công việc được
giao theo thời gian, độ lớn của kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mức độ lặp lại các hoạt
động trong công việc mà họ đã trải qua. Những người càng có nhiều kinh nghiệm
thì sự chín chắn trong cơng việc càng lớn và năng suất lao động cũng cao hơn. Theo
Jaggi (1979) nghiên cứu về các nhà quản lý ở Ấn độ cho rằng khả năng và kinh
nghiệm tác động rất lớn tới động lực làm việc của người lao động. Theo ơng, những
người có khả năng và kinh nghiệm làm việc càng cao thì càng quan tâm thỏa mãn
nhu cầu được tôn trọng và tự chủ trong công việc. Để phát huy được khả năng và
kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, phân định trách
nhiệm rõ ràng để phát huy hết những lợi thế của người lao động.
Đặc điểm nhân khẩu học: Các đặc điểm về nhân khẩu học là những yếu tố
nền tảng cho biết nguồn gốc con người và quá trình phát triển của họ bao gồm các
đặc điểm về giới tính, tuổi, chủng tộc và tôn giáo. Yếu tố này càng phải được quan
tâm trong các doanh nghiệp do nguồn nhân lực của các tổ chức ngày càng trở nên
đa dạng với những nhóm người có độ tuổi, giới tính, chủng tộc, tơn giáo khác nhau.
Hơn nữa, cùng với q trình phát triển thì luật pháp về lao động liên quan tới việc
chống phân biệt đối xử giữa các nhóm càng được đề cao. Do đó, khi bố trí và sử

dụng lao động cần lưu ý đến các khía cạnh do giới tính chi phối nhằm tạo ra những
nhóm làm việc hiệu quả.
Tuổi tác khác nhau cũng chi phối hành vi của người lao động trong tổ chức, lứa
tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành động khác nhau. Người trẻ tuổi thường
năng động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm và thích di chuyển, nhưng lại rất
xốc nổi, đôi khi quá mạo hiểm dẫn tới thất bại. Tuổi càng tăng thì thường ít sáng
tạo, hay bảo thủ, khơng thích di chuyển nhưng rất giàu kinh nghiệm và thận trọng


15

hơn khi ra quyết định. Kinh nghiệm sống của bản thân giúp họ xét đốn tình huống
một cách chín chắn hơn. Nghiên cứu của Jaggi (1979) về các nhà quản lý ở Ấn độ
cho thấy những người quản lý dưới 35 tuổi rất coi trọng nhu cầu được tôn trọng và
tự quản, nhưng những người già hơn lại coi trọng nhu cầu an toàn.
Sự khác biệt về chủng tộc và tôn giáo cũng cần phải lưu tâm khi xu hướng hội
nhập kinh tế quốc tế đã trở thành vấn đề tồn cầu. Thực tế cịn tồn tại nhiều sự phân
biệt về chủng tộc da trắng, da đen, da màu, giữa dân tộc thiểu số với dân tộc đa số,
giữa những người có tín ngưỡng khác nhau, làm phá vỡ tính công bằng trong đối xử
với người lao động. Bởi vậy, không nên phân biệt đối xử liên quan đến nguồn gốc
của họ để thúc đẩy họ làm việc vì mục tiêu của tổ chức.
Mỗi doanh nghiệp có một nguồn nhân lực đa dạng về tuổi, giới tính, chủng tộc,
tơn giáo mà khơng có cách quản lý phù hợp sẽ khơng thể tận dụng được sức mạnh
tổng hợp của một tập thể đem lại. Doanh nghiệp cần nhìn nhận tới các yếu tố này
nhằm xây dựng các chính sách quản lý hợp lý để tạo động lực làm việc cho họ,
tránh sự phân biệt đối xử với các yếu tố mà bản thân cá nhân khơng thể kiểm sốt
được.
Đặc điểm nhân cách: Nhân cách là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân, vừa
có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trưng cho tính cá nhân trong giao tiếp. Nhân cách cho
thấy rõ biểu hiện về hình thức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động của mỗi người.

Hiểu rõ nhân cách cá nhân giúp người quản lý có thể đốn biết được nhân viên có
thể làm được gì và mong muốn làm gì trong tổ chức. Nhân cách thể hiện qua bốn
khía cạnh: xu hướng là mục đích sống của mỗi người; tính cách biểu hiện qua cách
cư xử với người xung quanh; tính khí là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu
hoạt động thần kinh tương đối bền vững của con người được thể hiện thông qua các
hành vi hàng ngày; năng lực là tổng thể các thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp
với nhu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định, giúp họ có thể hồn thành tốt
cơng việc được giao.
Tình trạng kinh tế của người lao động: Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác
động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong cơng việc. Nhìn chung, mức độ