Nâng cao động lực làm việc của cán bộ công ty CP thiết bị kỹ thuật cao ứng dụng lý thuyết hai nhân tố của herzberg

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI





Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành: 60340102


NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ
CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ KỸ THUẬT CAO
ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG


NGUYỄN KHẮC BÌNH


HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG HOÀNG LINH




Hà Nội, 2013


LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn -
Tiến sĩ Đặng Hoàng Linh về những ý kiến đóng góp về chuyên môn và sự động viên
khích lệ của Thầy trong suốt quá trình làm nghiên cứu của tôi.
Tôi cũng xin được gửi tới Tiến sĩ Lê Văn Thanh - Viện trưởng Viện đại học
mở Hà Nội - Trưởng khoa đào tạo sau Đại học, các Thầy/Cô giáo tham gia giảng
dạy chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh khóa 2, viện Đại học mở Hà
Nội, các cán bộ nhân viên cùng lãnh đạo, các phòng chức năng Công ty cổ phần
thiết bị kỹ thuật cao - lời cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ nhiệt tình của họ.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn bạn bè và gia đình về sự hỗ trợ quý báu
của họ cả về chuyên môn lẫn tinh thần. Kiến thức, các góp ý, sự quan tâm giúp đỡ,
sự khích lệ, động viên của họ đã giúp tôi vượt qua khó khăn để theo học chương
trình và hoàn thiện bản báo cáo tốt nghiệp cuối khóa này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!













MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG 3
1.1 Động lực làm việc của người lao động 3
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc 3
1.1.2 Vai trò, mục đích của động lực 4
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực cho người lao động 5
1.2 Các mô hình và lý thuyết tạo động lực cho người lao động 18
1.2.1 Mô hình thứ bậc nhu cầu của Maslow 18
1.2.2 Học thuyết về sự công bằng của Adams 1963 19
1.2.3 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom 20
1.2.4 Lý thuyết thúc đẩy của Mc Clelland (1968) 22
1.2.5 Nghiên cứu G.H.Litwin và R.H.Stringer (1969) 22
1.2.6 Mô hình thuyết hai nhân tố của Herzberg 23
1.3 Các công cụ nâng cao động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 27
1.3.1 Khái niệm công cụ nâng cao động lực 27
1.3.2 Phân loại công cụ tạo động lực 27
1.4 Một số kinh nghiệm tạo động lực của các công ty trên thế giới 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ
CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ KỸ THUẬT CAO 40
2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao 40
2.1.1 Lịch sử hình thành và định hướng phát triển 40
2.1.2 Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao 44
2.2 Động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao45
2.2.1 Thực trạng lực lượng lao động tại công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao 45


2.2.2 Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc của người lao động tại
công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao 47
2.2.3 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty 56

2.2.4 Phân tích theo thuyết hai yếu tố của Herzberg 62
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN
BỘ CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ KỸ THUẬT CAO 67
3.1 Giải pháp về phía Công ty 67
3.1.1 Tuyển dụng cán bộ có chuyên môn sâu chuyên trách về nhân sự 67
3.1.2 Phân tích công việc, xây dựng bản mô tả, bản yêu cầu của công việc 67
3.1.3 Đánh giá thực hiện công việc cho người lao động phải đảm bảo sự chính
xác, công bằng và lấy đó là cơ sở để có chế độ đãi ngọ phù hợp 68
3.1.4 Thiết kế lại công việc theo hướng giảm sự nhàm chán trong quá trình làm việc. 70
3.1.5 Thực hiện kết hợp các biện pháp kích thích nhằm thỏa mãn nhu cầu vật
chất và tinh thần của người lao động 73
3.1.6 Ban hành các quy dịnh và chính sách cụ thể về chế độ phúc lợi cho người
lao động 80
3.1.7 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp định hướng gắn kết người lao động 80
3.2. Các giải pháp từ chính bản thân người lao động 84
3.2.1. Không ngừng học hỏi nâng cao nawng lực 84
3.2.2 Người lao động cần biết cách tự xác lập mục tiêu cho mình trong công
việc và tìm cách hoàn thành mục tiêu đó 84
3.2.3 Người lao động cần tích cực tham gia vào các hoạt động đoàn thể do
Công ty tổ chức 85
KẾT LUẬN 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO 88


DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm 2010-2012 45
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động kỹ thuật theo ngành nghề chuyên môn 46
Bảng 2.3. Cơ cấu công nhân lao động theo tay nghề 46

Bảng 2.4. Tác động của lương, thưởng đến động lực làm việc 57
Bảng 2.5. Tác động của sự công nhận đến động lực làm việc 57
Bảng 2.6. Tác động của nhiệm vụ được giao cao, có tính kích thích đến động
lực làm việc 58
Bảng 2.7. Tác động của công việc thú vị tới động lực làm việc 58
Bảng 2.8. Tác động của cơ hội thăng tiến đến động lực làm việc 58
Bảng 2.9. Tác động của công việc có ý nghĩa phục vụ xã hội tới động lực làm việc59
Bảng 2.10. Tác động của văn hóa tổ chức tới động lực làm việc 59
Bảng 2.11. Tác động của ổn định công việc tới động lực làm việc 59
Bảng 2.12. Các yếu tố cơ bản tác động mạnh tới động lực làm việc của cán bộ,
công nhân 60
Bảng 2.13. Mức độ hài lòng đối với các yếu tố tác động chính 61
Bảng 2.14. Tổng hợp các yếu tố duy trì 63
Bảng 2.15. Ý định chuyển công tác trong vòng 5 năm tới 63
Bảng 2.16. Các yếu tố tạo động lực và nỗ lực làm việc 64
Bảng 3.1. Bản mô tả công việc 68
Bảng 3.2. Bản tiêu chí chung đánh giá thực hiện công việc 69
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Thu nhập bình quân đầu người của công ty 47
Biểu đồ 2.2. Động lực làm việc của người lao động tại công ty 55
Biểu đồ 2.3 Nỗ lực làm việc của người lao động tại công ty 56
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow 18


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao - HTE là đơn vị chuyên ngành thiết kế,

cung cấp các hệ thống an toàn và bảo vệ bao gồm một số hệ thống đặc trưng như Hệ
thống báo cháy, chữa cháy, hệ thống camera quan sát, chống đột nhập, kiểm soát ra
vào, truyền hình, thông tin liên lạc, Với tính chất ngành nghề mang tính kỹ thuật
cao, công ty cần phải có lực lượng lao động không chỉ mạnh về chuyên môn mà còn
có tâm huyết và nỗ lực làm việc tốt để tạo được uy tín cho khách hàng.
Hiện nay, công ty đã xây dựng được lực lượng lao động có chuyên môn và
kinh nghiệm tốt. Tuy nhiên, động lực làm việc của nhân viên chưa cao. Điều này
thể hiện ở chỗ tỷ lệ thôi việc còn cao, nhiều công việc hoàn thành chậm tiến độ với
nguyên nhân là nỗ lực làm việc của cán bộ chưa tốt. Hiện tượng này chưa gây ảnh
hưởng tới tình hình kinh doanh của công ty trong những năm qua, tuy nhiên, nếu để
kéo dài, rất có thể công ty sẽ dần mất uy tín với khách hàng và giảm năng lực cạnh
tranh của công ty.
Xuất phát từ thực tiễn trên, lãnh đạo công ty đã rất quan tâm tới việc thúc đẩy
động lực làm việc của người lao động trong công ty. Tuy nhiên, đến nay, công ty
vẫn chưa tìm ra được biện pháp phù hợp để tăng động lực làm việc cho người lao
động. Lãnh đạo công ty vẫn lúng túng trong việc tìm giải pháp khắc phục tình trạng
nỗ lực làm việc không cao của người lao động.
Vì vậy việc vận dụng các lý thuyết khoa học để nghiên cứu tìm ra giải pháp
tạo động lực cho người lao động của công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao là rất cần
thiết, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khó khăn, tâm lý người lao động không tốt.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài được nghiên cứu nhằm thực hiện 3 mục tiêu chính:
+ Đánh giá được hiện trạng động lực làm việc của người lao động tại công ty
cổ phần thiết bị kỹ thuật cao
+ Xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động


2

+ Tìm ra được các giải pháp nhằm tăng động lực làm việc của người lao động
tại công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sẽ nghiên cứu với đối
tượng nghiên cứu là người lao động của công ty để xác định mức độ động lực lao
động hiện tại, đánh giá của người lao động về các chính sách và công cụ tạo động
lực của công ty.
Phạm vi nghiên cứu, do quy mô của công ty còn nhỏ với tổng số 61 lao động,
đề tài sẽ nghiên cứu trong phạm vi toàn bộ lao động trong công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sẽ sử dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg làm nền tảng khoa học để
xác định các yếu tố duy trì và các yếu tố tạo động lực hiện tại của công ty đối với
người lao động. Đây là lý thuyết về động lực làm việc đã được áp dụng rộng rãi và
thành công ở nhiều nơi và với nhiều ngành nghề khác nhau.
Để có được thông tin phân tích, đề tài sẽ khai thác thông tin từ hai nguồn chính.
+ Nguồn thông tin thứ cấp: các báo cáo của phòng nhân sự, tình hình kinh
doanh của công ty trong thời gian qua.
+ Nguồn thông tin sơ cấp: Điều tra khảo sát trực tiếp người lao động thông qua
phát phiếu điều tra. Các thông tin thu thập từ khảo sát bao gồm nhận định, đánh giá
của người lao động về các chính sách, công cụ tạo động lực, duy trì hiện tại của công
ty, đánh giá về mức độ nỗ lực và động lực làm việc hiện tại của người lao động.
Đề tài sẽ sử dụng mô hình hồi quy đa biến để xác định mối liên hệ giữa các
chính sách, công cụ hiện tại với động lực làm việc của người lao động. Từ đó tìm ra
được những chính sách, công cụ đang còn là điểm nghẽn trong việc tạo động lực
cho người lao động.
Luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1 Cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động
Chương 2 Thực trạng động lực làm việc của cán bộ Công ty cổ phần thiết bị
kỹ thuật cao
Chương 3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của cán bộ Công ty cổ phần

thiết bị kỹ thuật cao


3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Động lực làm việc của người lao động
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Con người khi tiến hành các hoạt động nào đó đều nhằm thỏa mãn những mục
đích nhất định, hay nói cách khác, chúng ta có thể tìm ra được những lý giải về hoạt
động hay hành vi của con người. Theo Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền
(2006), động lực làm việc là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, là các
yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong hoàn cảnh làm việc
nhất định nhằm tạo ra năng suất và hiệu quả công việc. Nó chính là lý do nội tại giải
thích về hành vi của người lao động. Theo từ điển bách khoa toàn thư online
(), động lực làm việc của con người được hiểu là
nguyên nhân bên trong thôi thúc con người hành động để thoả mãn một nhu cầu nào
đó. Hoạt động của con người có thể do một hoặc nhiều động lực làm việc. Động lực
làm việc bao gồm nhiều loại: lợi ích, sở thích, tình cảm, lí tưởng và nhiều hiện
tượng tâm lí khác. Việc xác định động lực đúng đắn, kết hợp tốt giữa lợi ích cá
nhân, lợi ích tập thể và xã hội; khắc phục những tư tưởng ích kỉ, cục bộ, bản vị,
phường hội, những thiên kiến là kết quả của quá trình giáo dục và tự giáo dục của
cuộc đấu tranh tư tưởng nhằm phân rõ đúng sai, phải trái, lợi hại, hệ quả trước mắt
và lâu dài. Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của bản thân và của tổ chức.
Động lực làm việc gắn liền với mỗi con người, mỗi tổ chức, mỗi công việc,
môi trường làm việc hay mục tiêu làm việc cụ thể. Cùng một con người nhưng ở tổ

chức khác, nội dung công việc khác sẽ có những động lực làm việc khác nhau. Vì
thế sẽ không có mức động lực làm việc tuyệt đối nào, khi nghiên cứu về động lực
làm việc của người lao động cần gắn với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Chính vì vậy


4

việc nghiên cứu về động lực làm việc của con người sẽ rất phức tạp, nó bao hàm
nhiều ẩn số có tác động đối ngẫu lẫn nhau. Tuy nhiên, với lịch sử phát triển hàng
trăm năm của khoa học quản trị, qua quá trình đúc kết thực tiễn, nghiên cứu lý luận,
các học giả đã phát triển được một hệ thống các lý thuyết về động lực làm việc của
con người. Chúng ta có thể liệt kê được rất nhiều lý thuyết về động lực làm việc
như: Lý thuyết khởi thủy cho hệ thống lý thuyết phân tích về nhu cầu, lý thuyết nhu
cầu theo thứ bậc của Abraham H. Maslow, lý thuyết nhu cầu của McClelland, lý
thuyết 2 yếu tố của Frederic Herzberg, thuyết X và thuyết Y của McGregor, thuyết
đánh giá lại nhận thức, lý thuyết đặc tính của công việc của Hackman và Oldham, lý
thuyết đặt ra mục tiêu của Locke và Latham, lý thuyết củng cố hành vi của
B.F.Skinner, lý thuyết về sự bình đẳng của J.Stacy Adams, lý thuyết kỳ vọng của
Victor Vroom. Tất cả các lý thuyết này đều đã được phát triển và được công nhận là
có giá trị thực tiễn cao.
1.1.2 Vai trò, mục đích của động lực
Vai trò của động lực đối với người lao động: Giúp cho người lao động có điều
kiện để tự hoàn thiện bản thân mình, có nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu
thông qua các hoạt động và hành vi. Nếu có động lực làm việc, năng lực bản thân
của người lao động sẽ được thể hiện và phát huy một cách tối đa.
Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp có thể phát triển nguồn nhân lực
đồng thời vẫn có thể khai thác tốt tiềm năng của người lao động, giúp nâng cao
năng suất lao động, tiết kiệm chi phí lao động sống trong sản phẩm. Tạo cơ sở để
giảm giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với xã hội: Góp phần thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng và phát triển.

Mục đích cơ bản, quan trọng nhất của việc tạo động lực là sử dụng hợp lý
nguồn lao động, khai thác và phát huy tiềm năng con người nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức. Mặt khác còn nhằm thu hút và gắn bó người lao động với tổ chức. Bởi
vì khi người lao động có được động lực làm việc thì họ sẽ có sự say mê với công
việc, với nghề…tạo động lực không chỉ khiến người lao động gắn bó với công việc
mà còn giúp doanh nghiệp thu hút được thêm nhiều lao động giỏi. Chính vì vậy,


5

mọi doanh nghiệp, tổ chức đều luôn mong muốn nâng cao được động lực làm việc
của người lao động.
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực cho người lao động
Động lực của người lao động gắn liền với công việc và tổ chức họ làm việc.
Động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động
bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố thuộc môi
trường nơi họ tiến hành làm việc.
1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Đó là yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người và thúc đẩy con người
làm việc, những yếu tố này bao gồm:
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Theo Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc
Huyền (2006), nhu cầu là động lực ban đầu của hành vi mỗi cá nhân. Nhu cầu được
hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần làm cho một số hệ quả (tức là hệ
quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn hơn. Mỗi người khi tham gia vào
một tổ chức đều có những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để
có thể tồn tại và phát triển. Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia
làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là những
đòi hỏi về điều kiện vật chất để con người có thể tồn tại và phát triển về thể lực như
ăn, mặc,ở. Nhu cầu tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và
phát triển về mặt trí lực như học tập,vui chơi, giải trí. Hai loại nhu cầu này gắn bó

mật thiết và có quan hệ biện chứng. Thỏa mãn nhu cầu vật chất cũng làm cho con
người thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc. Bởi vậy, để tạo động
lực điều quan trọng đầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc
mà họ đảm nhận.
Mục tiêu cá nhân và giá trị cá nhân: Khoa học hành vi cho rằng, hành vi của
con người là động cơ nào đó quyết định và động cơ là do nhu cầu dẫn đến. Khi con
người có nhu cầu nào đó và trước khi nhu cầu đó được thỏa mãn, con người thường
cảm thấy áy náy và trong trạng thái căng thẳng, do đó hình thành động lực muốn
làm việc gì đó. Sau khi động cơ được sản sinh, người ta thường tìm kiếm mục tiêu


6

để thỏa mãn nhu cầu và sau khi mục tiêu đã được xác định sẽ tiến hành những hoạt
động để thỏa mãn nhu cầu. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú,
thường xuyên tăng lên và không có giới hạn. Nó thường vượt quá trạng thái kinh tế
xã hội, mong muốn thỏa mãn nhu cầu được xem là động lực bên trong của con
người tham gia vào quá trình lao động.
Cũng theo Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006), mục tiêu là
những đích mà cá nhân hướng tới, nó định hướng cho mỗi người cần làm gì và làm
như thế nào để đạt được những mong đợi đặt ra. Trong thực tế, chúng ta thấy rằng
không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu của
tổ chức, nhiều khi mục tiêu cá nhân có thể làm hại đến mục tiêu tổ chức. Bởi vây,
công việc của người lãnh đạo tổ chức là phải biết hướng người lao động đặt ra các
mục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nhưng cần lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi
mục tiêu quá dễ sẽ làm cho người lao động tự thỏa mãn, còn quá khó dẫn tới sự thất
vọng, chán nản. Các giá trị cá nhân cho thấy cái gì là quan trọng hay có ý nghĩa đối
với người lao động.
Ý thức, thái độ cá nhân: đây là quan điểm và thái độ của con người về một
công việc, một sự vật nào đó. Cách nhìn nhận đó có thể tích cực hay tiêu cực tùy

theo cách đánh giá trong hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động
lực khác nhau trong lao động.
Năng lực cá nhân: là khả năng của một người thực hiện một hoạt động lao
động nào đó đảm bảo rằng hoạt động đó sẽ đạt được hiệu quả cao. Khả năng của
mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố là bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để vận
dụng các kiến thức vào thực tế. Khả năng cá nhân có được chủ yếu là thông qua quá
trình giáo dục- đào tạo. Một người càng trẻ càng tham gia học tập nhiều, có nhiều
bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội được nhiều kiến thức để nâng cao khả năng làm
việc. Tuy nhiên, khi có đủ kiến thức nhưng không có điều kiện, tức không được bố
trí công việc phù hợp với khả năng và không được cung cấp các điều kiện vật chất
để thực hiện khả năng đó cũng không thể phát huy hoặc chỉ được khai thác rất ít
trên thực tế. Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm của người lao động


7

càng tăng. Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công
việc càng lớn và năng suất lao động cũng cao hơn, những người có khả năng và
kinh nghiệm làm việc càng cao thì càng quan tâm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng
và tự chủ trong công việc. Để phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần giao
công việc phù hợp với khả năng, sở trường mỗi người.
Sở trường: là những thế mạnh hay khả năng nổi trội vốn có của một người.
Nếu như người lao động được làm việc theo đúng sở trường sẽ có tác dụng ở hai
điểm sau: Khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo hứng thú cao độ trong lao
động, đây là cơ sở để tạo nên kích thích lớn. Vì vậy, điều quan trọng là trong mỗi tổ
chức cần phải phát huy và khai thác đúng năng lực và sở trường để đảm bảo phù
hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của người lao động.
Đặc điểm tính cách: Tính cách là phong thái cá nhân độc đáo quy định cách
thức hành vi của cá nhân trong môi trường xã hội và hoạt động. Tính cách được
biểu hiện trong hệ thống thái độ của các cá nhân và trong các phẩm chất, ý chí của

con người. Hiểu rõ tính cách cá nhân giúp người quản lý có thể đoán biết được
nhân viên có thể làm được gì và mong muốn làm gì trong tổ chức. Đặc tính này có
thể hiểu cá nhân yêu lao động, thích thiên vị, hay ghét lao động, dễ xúc động hay
chậm thay đổi. Tính cách của mỗi người được hình thành và phát triển theo thời
gian, chịu sự tác động qua lại của tính di chuyền và môi trường hoạt động của cá
nhân. Thực tế tính cách của các cá nhân rất khác nhau và đặc điểm, nội dung, yêu
cầu của công việc cũng vậy.
Theo logic này, các nhà quản lí cần nỗ lực để lựa chọn người có tính cách phù
hợp với yêu cầu của công việc. Sự thỏa mãn của nhân viên với công việc của mình
và sự gắn bó của họ đối với công việc sẽ phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa tính
cách của cá nhân với công việc đó. Như vậy, đặc điểm nhân cách có ảnh hưởng
trong công tác tạo động lực làm việc.
Đặc điểm tuổi, giới tính người lao động: Các yếu tố này càng phải được quan
tâm trong các doanh nghiệp do nguồn tổ chức ngày càng trở nên đa dạng với những
nhóm người có độ tuổi, giới tính khác nhau. Nam thường thể hiện sự cạnh tranh,


8

năng động, thích tìm tòi sáng tạo và thể lực tốt trong công việc nhưng hay cẩu thả,
nóng vội và thiếu kiên trì trong công việc. Trái lại, nữ giới thường cẩn thận, cần cù,
có sức chịu đựng và tính kiên trì cao nhưng lại dễ an phận, không thích di chuyển,
không thích ganh đua, dễ dãi trong công việc. Khi bố trí và sử dụng lao động cần
chú ý đến các khía cạnh do giới tính chi phối nhằm tạo ra những nhóm làm việc có
hiệu quả.
Sự khác biệt về tuổi cần nhìn nhận trong nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Tuổi tác thể hiện vai trò gánh vác xã hội trong cuộc sống của mỗi người như có hay
chưa có gia đình, sắp nghỉ hưu, cũng như thể hiện định hướng khác nhau trong công
việc. Lứa tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành động khác nhau. Người trẻ tuổi
thường năng động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm và thích di chuyển,

nhưng lại rất sốc nổi, đôi khi quá mạo hiểm dẫn tới thất bại. Tuổi tác càng tăng thì
thường ít sáng tạo, hay bảo thủ, không thích di chuyển nhưng lại rất giàu kinh
nghiệm và thận trọng trong công việc. Do đó, biết bố trí và sử dụng hợp lý nguồn
nhân lực có những lứa tuổi khác nhau sẽ giúp tận dụng những ưu điểm và hạn chế
nhược điểm của họ để có sự hợp tác tốt nhất trong công việc.
Tình trạng kinh tế của người lao động: Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác
động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc. Nhìn chung, mức độ
đói nghèo ngày càng lớn thì người lao động càng tập trung vào đòi hỏi nhằm duy trì
cuộc sống, nếu người lao động tình trạng kinh tề còn thấp thì họ rất coi trọng yếu tố
lương cao khi lựa chọn công việc. Khi mức sống của người lao động tăng lên cùng
với xu hướng phát triển kinh tế trên thế giới, mà lương cao không còn là yếu tố tạo
động lực chính, mà công việc thú vị và môi trường làm việc ngày càng đóng vai trò
quan trọng.
1.1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc doanh nghiệp
Nhóm yếu tố thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của doanh nghiệp để người
lao động có thể đem những khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu chung và
cũng chính là giúp họ đạt được mục tiêu của chính mình. Loại nhân tố này bao gồm:


9

a) Cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức khác nhau có thể là chức năng, trực
tuyến, trực tuyến-chức năng, hay ma trận, việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý
sẽ đảm bảo cho các bộ phận, phòng ban, từng người lao động trong công ty thấy rõ
được vị trí, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của mình và quan hệ với các bộ phận
khác trong tổ chức. Từ đó hiệu quả công việc sẽ được nâng cao.
Cơ cấu trực tuyến, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ
trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về công việc của người
dưới quyền. Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn

chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị. Điều này làm
cho người lao động dưới quyền thiếu tính tự chủ, sáng tạo trong quá trình thực hiện
công việc, người lao động sẽ không có động lực sáng tạo để thực hiện công việc tốt
hơn. Kiểu cơ cấu này còn làm hạn chế sự phối hợp giữa các bộ phận, người lao
đông trong doanh nghiệp.
Cơ cấu chức năng, cơ cấu này phát huy được khả năng sáng tạo của người
lao động. Tuy nhiên, người lao động cấp dưới sẽ phải chịu sự chỉ đạo của nhiều
cấp trên, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể nhận nhiều
mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau, mâu thuẫn giữa các cấp
lãnh đạo xảy ra. Điều này ảnh hưởng không tốt đến tâm lý của người lao động,
làm cho người lao động căng thẳng thần kinh, không biết thực hiện mệnh lệnh
của ai, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của người lao động.
Cơ cấu trực tuyến chức năng, cơ cấu này làm cho người lao động phát huy
được khả năng của mình, đồng thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ chỉ
nhận mênh lệnh từ người quản lý trực tiếp. Điều này, làm cho người lao động có
động lực làm việc tốt hơn, và thực hiện công việc có hiệu quả hơn.
Cơ cấu ma trận, loại cơ cấu này thường được áp dụng trong các công ty đa
quốc gia, hãng hàng không, dự án phát triển phần mềm. Cơ cấu này tồn tại hai hệ
thống mệnh lệnh là người quản lý chức năng và người quản lý dự án, tạo điều kiện
phát triển các nhóm làm việc theo dự án có hiệu quả, giúp phát triển nghề nghiệp


10

cho nhân viên, tận dụng được người tài theo từng dự án. Tuy nhiên, vấn đề gặp phải
khi áp dụng loại cơ cấu này là quản lý những xung đột về quyền lực và vai trò giữa
hai dòng quản lý.
b) Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tinh thần trách nhiệm, ý thức, thái
độ người lao động, bầu không khí chung của tập thể, của tổ chức. Tùy theo cách

lãnh đạo mà có thể kích thích và khai thác khả năng lao động.
Phong cách lãnh đạo trực tiếp: người lãnh đạo thường đưa ra các chỉ dẫn chi
tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Người lãnh đạo thường thiết
lập các mục tiêu ngắn hạn và thời gian thực hiện với nhân viên. Nhà quản lý thường
quyết định phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Điều này
làm hạn chế khả năng sáng tạo của người lao động, làm cho người lao động thực
hiện công việc một cách thụ động.
Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thỏa thuận: Quyết định chỉ được
đưa ra sau khi có sự thảo luận, cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà quản
lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề,
đánh giá sự lựa chọn và đưa ra quyết định. Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm
soát quá trình thực hiện và thảo luận xem phải tiến hành những hành động nào.
Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong
cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở những ý tưởng
mới. Phong cách lãnh đạo này phát huy được sự sáng tạo của nhân viên, tạo động
lực làm việc cho nhân viên.
Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó: Những nhà quản lý sử dụng phương
pháp này thường giải thích hoặc có những cam kết về những công việc cần được
thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn
quyền do người nhân viên quyết định. Người nhân viên có sự lựa chọn những
phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Nhà quản lý thuộc phong
cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Nhà quản lý thường
khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách


11

độc lập. Với phong cách quản lý này, làm mở rộng công việc cho nhân viên, tăng
cường tính trách nhiệm cho họ, giảm sự nhàm chán trong công việc, từ đó người lao
động sẽ tích cực làm việc hơn.

c) Điều kiện lao động
Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố về tự nhiên, xã hội, kinh tế được biểu
hiện thông qua các công cụ và các phương tiện lao động, đối tượng lao động, quá
trình công nghệ, môi trường lao động và sự sắp xếp, bố trí chúng trong không gian và
thời gian, sự tác động qua lại của chúng trong mối quan hệ với người lao động tại chỗ
làm việc, tạo nên một điều kiện nhất định cho con người trong quá trình lao động.
Điều kiện lao động thuận lợi không chỉ giúp cho người lao động mà cả gia
đình, người thân người lao động yên tâm về công việc của họ. Họ cảm thấy mình
được tôn trọng, được bảo vệ và làm trong một môi trường có thể “tự hào” so với các
môi trường, các công ty khác. Điều kiện lao động thuận lợi sẽ đem đến hiệu quả làm
việc: người lao động có hứng làm việc một cách hăng say, chất lượng hơn… Tất cả
sẽ đem lại thu nhập cao. Từ thu nhập ấy người ta sẽ có khả năng chăm sóc những
người thân trong gia đình hơn.
Cơ sở vật chất kỹ thuật và công việc mà người lao động thực hiện
Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm công nghệ, máy móc thiết bị, nhà xưởng và
việc bố trí máy móc thiết bị, ánh sáng, nhiệt độ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và
năng suất của người lao động. Nó ảnh hưởng đến tính thần làm việc của họ.
Bên cạnh điều kiện và môi trường làm việc thì bản thân công việc mà người
lao động thực hiện cũng ảnh hưởng đến động lực lao động. Để nâng cao động lực
cho người lao động thì nhà quản lý cần phải giao cho họ những công việc phù hợp
với khả năng của họ, đúng chuyên môn thậm chí công việc đó có thể khó hơn để họ
có cảm giác thử thách quyết tâm vượt qua.
Bên cạnh đó bất cứ một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của môi trường và
động lực của người lao động cũng phải chịu ảnh hưởng của các môi trường bên
ngoài doanh nghiệp như môi trường kinh tế xã hội, chính trị luật pháp, các doanh
nghiệp cạnh tranh


12

d) Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự là toàn bộ những quy định của doanh nghiệp đề ra làm
tiêu chí cho người lao động thực hiện. Chính sách nhân sự luôn luôn đòi hỏi có sự
thay đổi và hướng dẫn giải thích rõ ràng. Các chính sách như: thuyên chuyển, đề
bạt, kỷ luật, khen thưởng, chính sách bảo hiểm xã hội, tuyển mộ tuyển chọn v.v
Việc xây dựng và đưa chúng vào thực hiện có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền và lợi
ích của người lao động.
Các chính sách rõ ràng sẽ giúp công ty xác định và ngăn chặn được những rủi
ro xảy đến đối với người lao động và đảm bảo rằng công ty đang tuân theo đúng
luật pháp. Chúng sẽ giúp tạo lập văn hóa công ty, khi mà tất cả mọi vấn đề được
giải quyết công bằng và nhất quán. Những chính sách công ty thực hiện sẽ phụ
thuộc vào quy mô và bản chất ngành nghề kinh doanh. Các chính sách khác nhau sẽ
thích hợp với một số ngành nghề hơn là các ngành khác. Ví dụ, nếu người lao động
vận hành máy móc thì cần có chính sách cụ thể về việc sử dụng thuốc và rượu.
Có được chính sách lao động phù hợp đem lại rất nhiều lợi ích. Thiết lập được
các tiêu chuẩn là chìa khóa cho mối quan hệ tốt đẹp giữa người quản lý và người lao
động. Nó có thể giảm được những vụ kỷ luật hay kiện cáo. Nó cũng có thể nâng
cao năng suất và đạo đức cũng như giữ được người lao động. Lập một chính sách rõ
ràng có thể đem lại hình ảnh tích cực cho công ty trong mắt khách hàng và chính
quyền địa phương. Bên cạnh nâng cao uy tín công ty, nó cũng có thể giúp công ty
thu hút thêm nhiều lao động mới. Sự không rõ ràng và thiếu tính hệ thống là nguyên
nhân tạo ra tâm lý không thoải mái cho người lao động, giảm khả năng hoạt động
của doanh nghiệp.
Việc xây dựng chính sách thường phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức bởi
chính mục tiêu cho thấy lĩnh vực dùng người của tổ chức đó. Các chính sách này
đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lý cần làm gì để phù hợp với mục tiêu của tổ
chức và sự mong đợi của người lao động, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc.
Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức. Bởi
chúng có ảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi của các cấp quản lý và tác động lớn

13

tới người lao động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với người
có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích
tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy sự
công bằng.
Để các chính sách thực sự phát huy vai trò trong quản lý thì khi xây dựng
doanh nghiệp diễn đạt rõ ràng, cụ thể và tránh mập mờ. Người quản lý cũng cần
giải thích cho người dười quyền hiểu rõ và chấp nhận các chính sách đó. Nếu
việc thực hiện chính sách lại không đúng với những điều đã nói hoặc không công
bằng thì dù chính sách có hay tới đâu thì cũng chỉ là con số không.
e) Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận
thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và
có ảnh hưởng tới phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên, đó là
tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá
trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh.
Điều đó có ý nghĩa là trong tổ chức tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi
những tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh. Văn hóa tổ chức tạo cho mỗi thành
viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với tổ chức, đảm bảo sự hài hòa giữa lợi
ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình
theo đúng định hướng chung của tổ chức. Làm cho tất cả mọi người trong tổ chức
cùng chung thân làm việc, tạo nên sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh
nghiệp, vượt qua những giai đoạn thử thách, những khó khăn tình thế của tổ chức.
Văn hóa tổ chức tạo nên sự khích lệ, động lực và ý chí của các thành viên trong tổ
chức và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của tổ chức.
Có thể chia văn hóa tổ chức thành các tầng bậc khác nhau. Trong đó, tầng 1
chính là bề nổi, bao gồm cách bài trí nơi làm việc, logo, trang phục nhân viên,…
Tầng 2 (bề chìm) gồm những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bố chiến

lược kinh doanh, mục tiêu, quy tắc, triết lý kinh doanh, quy chuẩn đạo đức,…
Tầng 3 là tầng sâu nhất gồm các quan niệm chung như giá trị nền tảng, cốt lõi


14

của một doanh nghiệp… Cấu trúc văn hóa tổ chức thể hiện phong cách của cách
thức lãnh đạo, nhân viên, cách ứng xử với cộng đồng.
Văn hóa tổ chức có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làm việc cho các
thành viên của tổ chức: yếu tố quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt động của
tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều cố gắng tạo động cơ làm việc cho nhân viên của
họ thông qua cơ chế thưởng phạt. Mặc dù những yếu tố này rõ ràng có tác dụng.
Tuy nhiên, lý thuyết về động cơ làm việc cho rằng, mong muốn làm việc của nhân
viên còn chịu tác động của các động cơ khác như ý nghĩa và sự thích thú đối với
công việc, mục tiêu của họ với mục đích của tổ chức, họ cảm thấy giá trị của công
việc và được bảo đảm, an toàn trong công việc. Văn hóa tổ chức rõ ràng là một vị trí
rất lớn ở đây. Một hình thái văn hóa phù hợp và thống nhất có tác dụng tạo ra sự
trung thành, thúc đẩy niềm tin và giá trị chân chính, khuyến khích mọi thành viên
đem hết nhiệt huyết để phục vụ cho tổ chức. Văn hóa tổ chức mạnh là nhân tố cơ
bản để thúc đẩy tổ chức đạt được hiệu quả công việc cao. Đó là do kết quả của sự
xác định mục tiêu chung để cùng nhau theo đuổi, tạo ra động cơ làm việc cao.
f) Trình độ công nghệ
Công nghệ là tổng hợp các phương pháp, công cụ và phương diện trên cơ sở
vận dụng các tri thức khoa học vào sản xuất và đời sống để tạo ra các sản phẩm
và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho con người. Công nghệ
gồm các thành phần cơ bản: Công cụ, máy móc thiết bị, vật liệu, thông tin,
phương pháp, quá trình, bí quyết, tổ chức, liên kết, phối hợp, quản lý các bộ
phận trong tổ chức; con người được đào tạo chuyên môn, có kinh nghiệm và kỹ
năng kỹ xảo nghề nghiệp.
Trình độ công nghệ của mỗi tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm

việc của người lao động. Đối với các tổ chức có trình độ công nghệ hiện đại thì
năng suất, chất lượng sản xuất cao và việc vận hành công nghệ đó không cần nhiều
lao động, họ phải luôn phấn đấu học hỏi, nâng cao kỹ năng của mình để làm chủ
công nghệ nếu không sẽ bị đào thải. Tuy nhiên, sự thay đổi công nghệ của tổ chức
cần phải có sự chuẩn bị tâm lý cho người lao động tức là đào tạo cho họ về công


15

nghệ mới để tránh cho họ sức ép về tâm lý quá lớn, nếu không hậu quả là người lao
động sẽ chán nản, bỏ việc hoặc cản trở quá trình thay đổi. Ngược lại, nếu tổ chức sử
dụng công nghệ lạc hậu thì tính nhàm chán trong công việc sẽ tăng, không thúc đẩy
người lao động sáng tạo vươn lên trong quá trình làm việc. Đối với các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay, trình độ sản xuất không đồng đều: có sự chênh lệch lớn
giữa các doanh nghiệp. Nhìn chung, doanh nghiệp có trình độ công nghệ cao còn ít,
phần lớn ở mức trung bình của khu vực, còn nhiều doanh nghiệp đang sản xuất với
các công nghệ cũ, lạc hậu.
g) Công việc cá nhân đảm nhận
Công việc chính là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao
động, hay những nhiệm vụ tương tự như nhau được thực hiện bởi một số người lao
động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Sự thành công của một tổ chức không chỉ
phụ thuộc vào sự quản lý mà còn phụ thuộc vào các thành viên của tổ chức. Một khi
nhân viên cảm thấy thích thú với công việc và cảm thấy được thưởng xứng đáng với
những nỗi lực của họ thì cuối cùng họ sẽ thành công nhất và công ty cũng được
hưởng lợi nhiều nhất.
Không có gì bằng khi có những nhân viên hài lòng với công việc của họ.
Chính họ sẽ mang tinh thần lạc quan và năng suất cho công ty. Tuy nhiên, người lao
động có hoàn thành được công việc hay không phụ thuộc rất lớn vào sự hứng thú
trong lao động của họ. Sự hứng thú chỉ đạt được khi họ cảm nhận công việc đảm
nhận phù hợp với khả năng và sở trường, được hưởng quyền lợi xứng đáng khi hoàn

thành nhiệm vụ được giao. Khi người lao động càng quen với nhiệm vụ thì tính
nhàm chán trong công việc cũng xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động
lực làm việc. Bởi vậy, để công việc luôn có sự lôi cuốn cho cấp dưới thì người quản
lý cấp trên nên quan tâm tới phân tích và thiết kế lại công việc phù hợp với khả
năng sở trường, xác định nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm phân định rõ
ràng. Điều đó giúp người lao động luôn thấy rõ quan hệ giữa quyền lợi được hưởng
với việc hoàn thành các công việc được giao và sự hứng thú trong công việc sẽ
được duy trì.


16

1.1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
Luật pháp
Luật pháp của chính phủ là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ bên
trong của các quan hệ lao động và lợi ích của nhà nước. Pháp luật nhà nước quy
định quyền và nghĩa vụ của người lao động và người sử dụng lao động, các tiêu
chuẩn lao động, các nguyên tắc sử dụng và quản lý lao động, góp phần thúc đẩy sản
xuất. Pháp luật lao động bảo vệ quyền làm việc, lợi ích và các quyền khác của
người lao động, đồng thời bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người sử dụng lao
động, tạo điều kiện cho mối quan hệ lao động được hài hòa và ổn định, góp phần
phát huy trí sáng tạo và tài năng của người lao động nhằm đạt năng suất, chất lượng
và tiến bộ xã hội trong lao động và trong quản lý, sử dụng lao động.
Luật pháp đảm bảo cho sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trường lao động,
ngăn cấm sự phân biệt đối xử trong sử dụng lao động. Hệ thống luật pháp càng chặt
chẽ, rõ ràng thể hiện sự vững mạnh của nền tảng hành chính quốc gia, sự ổn định về
chính trị và người dân được đảm bảo quyền lợi công bằng hơn. Chẳng hạn, trong bộ
luật lao động của Việt Nam có các quy định về lương tối thiểu, thời gian làm việc
và nghỉ ngơi, lương ngoài giờ, điều kiện lao động, thỏa ước lao động tập thể, kỷ luật
lao động, an toàn lao động và vệ sinh lao động.v.v. Khi luật pháp càng chặt chẽ, có

hiệu lực cao thì người lao động càng an tâm làm việc vì khi đó họ được đối xử công
bằng và người lao động cũng không thể có những đòi hỏi thái quá với người sử
dụng lao động. Tuy nhiên, luật pháp của chính phủ cũng cần phải sửa đổi, bổ sung
cho phù hợp với tình hình thực tế.
Hệ thống phúc lợi của chính phủ
Chúng ta thấy rằng trong các chính sách chủ yếu là hệ thống phúc lợi xã hội
thì chính sách bảo hiểm xã hội là trụ cột quan trọng nhất. Bảo hiểm xã hội là sự bảo
vệ của cộng đồng xã hội đối với các thành viên của mình thông qua sự huy động các
nguồn đóng góp vào quỹ bảo hiểm xã hội để trợ cấp trong các trường hợp ốm đau,
tai nạn, thương tật, già yếu, thất nghiệp. Đồng thời các chính sách chăm sóc y tế và


17

trợ cấp cho các gia đình đông con để ổn định đời sống của thành viên và đảm bảo an
toàn của xã hội. Bảo hiểm xã hội tạo ra nguồn thu nhập thay thế trong các trường
hợp nguồn thu nhập bình thường bị gián đoạn đột ngột hoặc mất hẳn, bảo vệ cho
những người lao động làm công ăn lương trong xã hội. Hay chính sách bảo hiểm
thất nghiệp cho người lao động mới được chính phủ ban hành, bảo hiểm thất nghiệp
giúp cho người lao động ổn định cuộc sống khi gặp rủi ro mất việc và chưa tìm
được việc làm, làm cho người lao động an tâm hơn trong quá trình làm việc. Hệ
thống phúc lợi xã hội càng được quan tâm thì đời sống của người lao động càng
được đảm bảo. Ở Việt Nam, bảo hiểm xã hội gồm các chế độ: trợ cấp ốm đau, tai
nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, trợ cấp tử tuất (hiện nay thêm
chế độ thất nghiệp), những chế độ này mang tính bắt buộc với người lao động và
người sử dụng lao động. Bảo hiểm xã hội đáp ứng nhu cầu an toàn của người lao
động. Đảm bảo được chữa bệnh khi ốm đau, khi về già được hưởng chế độ hưu trí,
lúc mất việc chưa tìm được việc làm thì được hưởng trợ cấp thất nghiệp. Những
điều này giúp người lao động hồi phục sức khỏe và an tâm trong công việc từ đó
giúp họ tập trung hơn tới công việc tức có động lực làm việc.

Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành và lĩnh vực nhất định, mỗi lĩnh
vực có một vị thế khác nhau, do đó cũng tác động tới sự mong đợi của người lao
động. Ở Việt Nam, xu hướng phát triển của hàng không, viễn thông, ngân hàng, bảo
hiểm thu hút nhiều người có khả năng làm việc bởi khi họ làm trong lĩnh vực này
cũng thấy tự hào hơn. Tuy nhiên, sự cạnh tranh trong lĩnh vực này càng lớn đòi hỏi
các doanh nghiệp trong ngành phải năng động và người lao động luôn luôn phấn
đấu nếu không sẽ bị đào thải vì không đáp ứng yêu cầu của công việc. Đối với
ngành khai thác hầm lò, thu hút những người lao động có sức khỏe nhiều hơn, họ
thường là những người được đào tạo ở các trường công nhân kỹ thuật, do yêu cầu
của nghề thì họ cần phải có sức khỏe tốt để đáp ứng được môi trường làm việc nặng
nhọc, có nhiều yếu tố có hại sức khỏe.


18

1.2 Các mô hình và lý thuyết tạo động lực cho người lao động
1.2.1 Mô hình thứ bậc nhu cầu của Maslow
Theo A.Maslow thì con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau được tổ chức
thành hệ thống thứ bậc và con người luôn mong muốn thoả mãn những nhu cầu này.
Có năm loại nhu cầu được sắp xếp từ thấp đến cao như sau:

Sơ đồ 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow
1

- Các nhu cầu về sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống,
khi chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết thì những nhu cầu khác sẽ không có
tác dụng thúc đẩy. Chỉ khi nào nhu cầu này được thoả mãn thì những nhu cầu ở cấp
độ cao hơn mới bắt đầu kích thích hành vi con người.
- Nhu cầu an toàn: Đó là mong muốn bảo vệ mình khỏi bạo lực, sự nguy

hiểm, sự tuỳ tiện.
- Nhu cầu xã hội: Do con người là thành viên của xã hội nên họ luôn có nhu
cầu được quan hệ với những người khác.
- Nhu cầu được tôn trọng: Là mong muốn được công nhận và tôn trọng, cũng
như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu loại này dẫn tới những sự thoả mãn như
quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất, là nhu cầu được trưởng
thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực.

1
Giáo trình Khoa học quản lý. NXB Khoa học kỹ thuật, Hà nội 2002. Tập II - Tr 118
Nhu cầu tự
hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý (vật chất)


19

Ứng dụng của thuyết này là thực tế thì không có nhu cầu nào được thoả mãn
hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thoả mãn về cơ bản sẽ không còn tạo ra động
lực nữa. Nhà quản lý cần phải nắm bắt được nhân viên của mình đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc này để từ đó hướng vào việc thoả mãn những nhu cầu đó.
Theo học thuyết này thì tiền là công cụ để thỏa mãn các nhu cầu. Tiền là cơ sở
đảm bảo nhu cầu ăn mặc, đi lại của con người như mua quần áo, phương tiện đi
lại Tiền cũng giúp cho các cá nhân, tổ chức đảm bảo an toàn như tiền để khám
chữa bệnh, chi phí bảo hộ lao động. Tiền còn đảm bảo nhu cầu về mặt xã hội, người
ta dùng tiền để thể hiện tình cảm của mình đối với cấp dưới ( thưởng, bảo hiểm ),

cũng nhờ có tiền mà con người có thể theo học những gì mình muốn để từ đó hoàn
thiện bản thân. Bên cạnh đó trong một nền kinh tế thị trường, tiền còn là công cụ
biểu hiện giá trị con người. Người có tiền là những người có quyền lực về kinh tế,
họ được xã hội tôn trọng và giá trị xã hội của họ ngày càng được nâng cao.
Như vậy, theo lý thuyết này thì nhà quản lý phải biết chính xác được nhân
viên của mình đang mong muốn điều gì, ở bậc nhu cầu nào để từ đó có tác động
chính xác. Nhà quản lý phải sử dụng đồng tiền như là một công cụ tạo động lực
quan trọng nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động để họ có động lực làm việc
và động lực để hành động.
1.2.2 Học thuyết về sự công bằng của Adams 1963
Theo quan điểm truyền thống, sự công bằng được thể hiện thông qua mức
hưởng thụ. Nhưng theo quan điểm hiện đại thì trước khi xét sự công bằng về mặt
hưởng thụ thì người ta phải xem xét công bằng về mặt cơ hội. Đó là các cơ hội
được: đào tạo, đảm bảo nguồn lực, được giao việc Công bằng về mặt cơ hội được
xét trên hai phương diện đó là công bằng kinh tế và công bằng xã hội. Công bằng
kinh tế được thể hiện là ai đóng góp nhiều hơn, ai có trình độ hơn, ai có triển vọng
hơn và ai có đạo đức hơn sẽ được tạo cơ hội nhiều hơn. Nhưng bên cạnh đó thì công
bằng xã hội cũng cần được quan tâm, đó là công bằng cho những người yếu đuối
của xã hội, họ chưa có kinh nghiệm, chưa được đào tạo vì vậy các nhà quản lý cần
tạo điều kiện cho họ.


20

Đối với sự bất công bằng, con người thường có xu hướng cam chịu hoặc phản
ứng lại. Nhưng nếu họ nằm trong tình trạng bị đối xử bất công kéo dài thì động lực
làm việc của họ sẽ bị giảm dần. Vì vậy, để duy trì và nâng cao động lực cho người
lao động, nhà lãnh đạo cần đảm bảo công bằng về mặt cơ hội và hưởng công cho
người lao động để họ có động lực làm việc.
1.2.3 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom

Đây có thể được xem là thuyết nổi tiếng nhất giải thích về động lực làm việc
của người lao động xét theo nhóm các thuyết theo quá trình được V. Vroom công
bố năm 1964. Vroom đã xác định động lực làm việc là một quá trình phân tích lựa
chọn các hành vi dựa trên những kỳ vọng của người lao động . Động lực làm việc
theo ông sẽ là hàm số của ba yếu tố : sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị.
+ Sự kỳ vọng thể hiện việc người lao động xác định được mối tương quan
giữa nỗ lực làm việc và kết quả đạt được. Theo Vroom, nếu mối liên hệ này càng rõ
ràng và được nhận thức bởi người lao động thì sẽ là một điều kiện để có được động
lực làm việc tích cực.
+ Lợi ích ở đây thể hiện mối quan hệ giữa kết quả đạt được sau quá trình làm
việc của người lao động với mức độ khen thưởng đãi ngộ mà người lao động được
hưởng. Động lực làm việc hăng say sẽ chỉ có được nếu những thành quả của người
lao động được đền đáp thỏa đáng.
+ Giá trị một lần nữa nó thể hiện mối quan hệ giữa mức độ đãi ngộ mà người
lao động được hưởng với những kỳ vọng mong đợi của họ. Khi mức đãi ngộ thỏa
mãn được kỳ vọng mong đợi của người lao động thì đồng nghĩa với việc họ sẽ có
được động lực làm việc hăng say nếu tất cả các mối quan hệ trước đó được đảm
bảo. Như vậy động lực làm việc của người lao động sẽ không phải là phép cộng
giản đơn của ba yếu tố sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị. Trái lại đây sẽ là mối quan hệ
tích giữa các yếu tố đó vì bất cứ mối liên hệ nào bị mất đi sẽ làm tan vỡ việc có
được động lực làm việc tích cực. Về mặt hàm số, theo Vroom, động lực làm việc
của người lao động có thể được thể hiện như sau:
Động lực làm việc = Sự kỳ vọng x Lợi ích x Giá trị.