Hoàn Thiện Công Tác Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Xây Lắp Và Bảo Trì Cơ Điện Pidi.doc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (434.45 KB, 87 trang )
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................1
Chương I: Chiến lược kinh doanh và sự cần thiết hồn thiện cơng tác lập
chiến lược kinh doanh trong hoạt động sản xuất của công ty CP xây lắp
và bảo trì cơ điện Pidi.....................................................................................3
1.1 Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp..................................................................................................3
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.................................................3
1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh....................................4
1.1.2.1 Tính mục tiêu............................................................................4
1.1.2.2 Tính liên tục..............................................................................5
1.1.2.3 Tính định hướng lâu dài............................................................5
1.1.3 Vai trị của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.................6
1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh...............................................7
1.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.......................................8
1.1.5.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược: là cơ sở
đầu tiên của quy trình chiến lược:...........................................................8
1.1.5.2 Phân tích chiến lược....................................................................9
1.1.5.3. Lựa chọn chiến lược.................................................................19
1.1.6. Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh :.......................................................................................................22
1.1.6.1 Nhóm nhân tố khách quan.......................................................22
1.1.6.2 Nhóm nhân tố chủ quan...........................................................22
1.2 Sự cần thiết phải hồn thiện cơng tác xây dựng chiến lược kinh doanh
của công ty CP Pidi......................................................................................23
1.2.1 Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của ngành xây lắp...............................23
SVTH: Đào Thị Ngọc
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
1.2.2 Chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực xây lắp........................................................................................25
1.2.3 Sự cần thiết khách quan phải hoàn thiện công tác xây dựng chiến
lược kinh doanh đối với công ty cổ phần Pidi..........................................26
Chương II: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của
công ty xây lắp và bảo trì cơ điện PIDI.......................................................28
2.1 Tổng quan về cơng ty cổ phần xây lắp và bảo trì cơ điện PIDI.............28
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty PIDI.....................28
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty...........................28
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban........29
2.1.1.3. Các lĩnh vực hoạt động của công ty:........................................33
2.1.2. Thực trạng năng lực của công ty PIDI...........................................36
2.1.2.1 Vốn điều lệ, vốn pháp định.......................................................36
2.1.2.2. Nguồn nhân lực........................................................................36
2.1.2.3. Năng lực kinh nghiệm của công ty.........................................38
2.1.2.4. Cơ sở vật chất, cơng nghệ:.......................................................38
2.1.3. Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 20052009..........................................................................................................39
2.2. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty......43
2.2.1 Thực trạng việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp......................................................................................45
2.2.1.1. Xác định tầm nhìn:...................................................................45
2.2.1.2. Sứ mệnh của công ty được xác định........................................45
2.2.1.3. Xác định mục tiêu chiến lược:.................................................45
2.2.2. Thực trạng việc phân tích chiến lược.............................................45
2.2.2.1. Phân tích mơi trường kinh doanh.............................................45
2.2.2.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp..................49
SVTH: Đào Thị Ngọc
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
2.2.3.Thực trạng việc lựa chọn và quyết định chiến lược........................54
2.2.3.1 Xây dựng các phương án chiến lược........................................54
2.2.3.2. Lựa chọn chiến lược.................................................................58
2.2.3.3. Ra quyết định thực hiện chiến lược.........................................60
2.2.3.4. Kết quả thực hiện được............................................................61
2.2.4 Đánh giá công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty
PIDI..........................................................................................................63
2.2.4.1. Những ưu điểm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại
công ty PIDI..........................................................................................63
2.2.4.2. Những hạn chế trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại
công ty PIDI..........................................................................................63
2.2.4.3. Những nguyên nhân dẫn tới hạn chế trong công tác xây dựng
chiến lược kinh doanh của công ty PIDI...............................................64
Chương III: Hồn thiện cơng tác xây dựng chiến lược kinh doanh của
cơng ty cổ phần xây lắp và bảo trì cơ điện Pidi..........................................66
3.1. Phương hướng hồn thiện cơng tác xây dựng chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần PIDI.............................................................................66
3.1.1 Phương hướng phát triển ngành......................................................66
3.1.2 Phương hướng và nhiệm vụ hồn thiện cơng tác xây dựng chiến
lược kinh doanh của công ty PIDI trong năm tới.....................................67
3.1.2.1 Phương hướng xác định mục tiêu.............................................67
3.1.2.2. Định hướng hoàn thiện xây dựng chiến lược...........................67
3.2. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH Ở CƠNG TY CP XÂY LẮP VÀ BẢO TRÌ CƠ ĐIỆN PIDI
.....................................................................................................................71
3.2.1. Các giải pháp hồn thiện cơng tác xác định mục tiêu và các nhiệm
vụ của chiếm lược kinh doanh..................................................................71
SVTH: Đào Thị Ngọc
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
3.2.2. Các giải pháp hồn thiện cơng tác phân tích mơi trường bên ngồi
và bên trong cơng ty PIDI........................................................................74
3.2.3. Các giải pháp hồn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược
..................................................................................................................76
3.2.4. Các giải pháp hồn thiện cơng tác lựa chọn chiến lược......................78
3.2.5. Các giải pháp hồn thiện cơng tác quyết định chiến lược, kiểm soát xây
dựng chiến lược.........................................................................................79
3.3. Một số kiến nghị nhằm nâng cao công tác xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty PIDI...............................................................................79
KẾT LUẬN....................................................................................................81
SVTH: Đào Thị Ngọc
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
LỜI MỞ ĐẦU
Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề
được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục
tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế
quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất. Lợi nhuận kinh doanh trong nền
kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp. Để đạt được
điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn
vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải khơng ngừng nâng cao
trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến lược kinh doanh là vấn
đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần xây lắp và bảo trì cơ điện PIDI từng là một doanh
nghiệp nhà nước có uy tín trong lĩnh vực xây lắp và bảo trì điện, tham gia
thầu nhiều cơng trình trọng điểm quốc gia, hiện nay đang đứng trước sự vận
động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành khi chuyển từ loại
hình doanh nghiệp nhà nước ra cổ phần,tự chủ tự chịu trong kinh doanh. Cơng
ty cũng đang cố gắng tìm tịi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinh
doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến
lược vào điều kiện thực tiễn của cơng ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược
kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa.
Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định
chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới
và cũng có thể nói khơng thể đề ra một chiến lược được xem là hồn hảo nhất.
Chính vì vậy trong q trình thực tập tại Cơng ty PIDI, trên cơ sở hệ
thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào thực tế của công
ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Hồn thiện cơng tác xây dựng chiến
SVTH: Đào Thị Ngọc
1
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
lược kinh doanh tại cơng ty cổ phần xây lắp và bảo trì cơ điện PIDI" làm
nội dung nghiên cứu cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác
xây dựng chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng
hiệu quả chiến lược của cơng ty PIDI, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm
hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời
gian tới.
Chuyên đề tốt nghiệp bao gồm ba phần:
- Phần I: Chiến lược kinh doanh và sự cần thiết hồn thiện cơng
tác lập chiến lược kinh doanh trong hoạt động sản xuất của công
ty CP xây lắp và bảo trì cơ điện PIDI
- Phần II: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
của cơng ty xây lắp và bảo trì cơ điện PIDI
- Phần III: Hồn thiện cơng tác xây dựng chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần xây lắp và bảo trì cơ điện PIDI
SVTH: Đào Thị Ngọc
2
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
Chương I: Chiến lược kinh doanh và sự cần thiết hồn thiện cơng tác lập
chiến lược kinh doanh trong hoạt động sản xuất của cơng ty CP xây lắp
và bảo trì cơ điện Pidi
1.1 Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu.
Bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm, khi đó
những người chỉ huy muốn giành thắng lợi thì phải có những quyết định
mang tính đột phá dựa trên những phân tích và đánh giá về điểm mạnh, điểm
yếu của quân địch. Theo định nghĩa của từ điển Oxford: Chiến lược là nghệ
thuật triển khai các công cụ chiến tranh (binh lính, tàu chiến, máy bay, tên
lửa) nhằm áp đặt thời điểm và điều kiện chiến đấu mà ta muốn với kẻ địch.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi
trong kinh doanh. Và có rất nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh kahsc
nhau:
+ Theo Alfred Chander (Harvard University) : chiến lược kinh doanh
là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, và
thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân các nguồn lực cần thiết
để đạt được mục tiêu ấy
+ Theo Boston Consulating Group (BCG): Chiến lược là việc xác định
phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh
tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình
+ Theo M. Porter : Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh, là sự
kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần
tìm để thực hiện các mục tiêu.
SVTH: Đào Thị Ngọc
3
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
+ Theo quan điểm hiện đại : Chiến lược kinh doanh là phương hướng
hoạt động của doạnh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà
doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả
năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp
Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trị to
lớn của nó trong cơng tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những
mục tiêu to lớn đề ra. Từ những khái niệm về chiến lược kinh doanh ở trên ta
có thể rút ra khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau :
Chiến lược kinh doanh là những kế hoạch lớn, những kế hoạch dài hạn
được khởi thảo trên cơ sở tin chắc là cái gì đối phương có thể làm hoặc
khơng thể làm để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp
Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý
nghĩa phổ biến nhất gồm: xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh
nghiệp; đưa ra các chương trình hoạt động tổng quát; lựa chọn các phương án
hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
1.1.2.1
Tính mục tiêu
Theo như định nghĩa ở trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có
liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà
quản trị thực sự quan tâm. Song những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ
xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết
định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó địi hỏi mỗi
chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là
cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó. Vậy chiến lược kinh doanh
xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cần phải đạt
SVTH: Đào Thị Ngọc
4
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ ở tất cả các lĩnh vực hoạt
động của doanh nghiệp
1.1.2.2
Tính liên tục
Chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn
giản. Điều đó sẽ khơng dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành
động liên quan chặt chẽ với nhau, tạo liên kết và phối hợp các nguồn lực tập
trung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu
đề ra. Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn
gấp bội so với chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các
nguồn lực cùng phối hợp hành động khơng đâu khác chính là mục tiêu của
doanh nghiệp. Vì vậy chiến lược kinh doanh phải được phản ánh liên tục
trong cả một quá trình từ khi xây dựng, tổ chức thực hiện đến đánh giá, kiểm
tra và điều chỉnh chiến lược.
Cộng thêm chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ mơi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm được nhưng ưu
thế cạnh tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm
dược vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
1.1.2.3
Tính định hướng lâu dài
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược địi hỏi sự nỗ lực của các
nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời
kỳ. Do vậy chiến lược kinh doanh là phải xây dựng thật chính xác và chi tiết
từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể, phác thảo hoạt động
của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động trong tương lai. Trong thực
tế, đòi hỏi doanh nghiệp phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế
SVTH: Đào Thị Ngọc
5
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
trong điều kiện môi trường và điều kiện kinh doanh thay đổi để thích ứng linh
hoạt và đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Đặc biệt cần
quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là
nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải hướng vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Mục tiêu đó sẽ là động lực
chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Do vậy yếu tố
cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu
rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến
hành các hoat động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị
trường,nhu cầu thị trường,môi trường kinh doanh, cơng nghệ,…để hình thành
lên mục tiêu.Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng
mục tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Do
vậy chiến lược kinh doanh có các vai trò sau :
+ Vai trò thứ nhất : xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu
cho Doanh nghiệp.
+ Vai trò thứ hai : cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung
vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp
+ Vai trò thứ ba : đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu
sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.
Mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá
thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và
đe dọa của môi trương kinh doanh.Tất cả đều được phản ánh chính xác trong
chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn
chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác
SVTH: Đào Thị Ngọc
6
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào. Một kết quả tất yếu
là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh
+ Xây dựng chiến lược kinh doanh: Đây là nội dung đầu tiên và có vai trị
quan trọng trong công tác chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp. Việc xây
dựng chiến lược nhằm thiết lập từ đó phân tích các chiến lược và lựa chọn
chiến lược kinh doanh tốt nhất với doanh nghiệp.
+ Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh: Thực hiện chiến lược ln khó
và phức tạp hơn xây dựng một chiến lược. Các chiến lược mới thường bị chi
phối bởi thị trường và các lực lượng cạnh tranh. Vì vậy việc thực thi chiến
lược cần được quan tâm chặt chẽ.
+ Đánh giá chiến lược kinh doanh: Hoạt động kiểm tra, đánh giá phải đảm
bảo các yêu cầu: như phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với giai
đoạn quản trị chiến lược; phải đảm bảo tính linh hoạt; đảm bảo tính lường
trước; phải tập trung vào những điểm thiết yếu.
Quá trình kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh thông qua các bước:
Xây định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược; mỗi hình thức
kiểm tra, đánh giá phải phù hợp với đối tượng kiểm tra hay nội dung
kiểm tra, đánh giá phải xuất phát từ và phù hợp với nội dung của
chiến lược cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh.
Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra. Đó có thể là các tiêu chuẩn định
tính hay tiêu chuẩn định lượng
Quá trình đánh giá chiến lược theo các tiêu chuẩn đã xây dựng. Hiện
nay người ta thường dùng phương pháp đánh giá cuốn chiếu nhằm
đánh giá kịp thời bổ sung, điều chỉnh trước khi xây dựng chiến lược
năm tới.
SVTH: Đào Thị Ngọc
7
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUN ĐỀ CUỐI KHĨA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
1.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1.5.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược: là cơ sở đầu tiên
của quy trình chiến lược:
- Xác định tầm nhìn chiến lược : Tầm nhìn chiến lược là định hướng
phát triển doanh nghiệp trong dài hạn và thường bị giới hạn bởi thời gian. Đặc
điểm :
* Một chiến lược tương lai rõ ràng
* Tạo sự nhất trí trong tồn tổ chức
* Tài sản, nguồn lực để thực hiện chiến lược
*
Sự kiên nhẫn, tức là phải có ý chí theo đuổi chiến lược
- Xác định sứ mệnh: định hướng chung cho hoạt động của doanh
nghiệp trong thời gian kế hoạch. Nhiệm vụ xác định cụ thể hơn so với tầm
nhìn. Khác với tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược có những đặc tính giới hạn –
khoảng thời gian, khi kết thúc thời hạn hay nhiệm vụ cần phải thực hiện.
Cũng giống như tầm nhìn chiến lược nhiệm vụ đưa ra định hướng hoạt động
chung của doanh nghiệp.
- Xác định mục tiêu chiến lược : Định hướng cụ thể và là các chỉ tiêu
định lượng, mô tả một loạt chức năng mà các chức năng này xác định dạng và
thời gian thực hiện các nhiệm vụ. Có hai dạng mục tiêu kinh tế trong doanh
nghiệp kinh doanh: mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng.
Việc xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp dựa vào:
Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Xác định cách thức kinh doanh đổi mới: sản xuất đổi mới; thâm
nhập thị trường mới; sử dụng công nghệ mới; sử dụng các phương
thức tổ chức sản xuất mới; Năng suất
Nguồn lực: Doanh nghiệp thực hiện việc đánh giá tất cả các nguồn
lực của doanh nghiệp.
SVTH: Đào Thị Ngọc
8
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
Doanh lợi: Thiết lập khả năng của doanh nghiệp tạo ra được lợi
nhuận so với chi phí. Mục tiêu liên quan đến doanh lợi thường là
các mục tiêu định lượng.
Khía cạnh quản lý thể hiện dưới dạng quản trị, chất lượng của các
nhà quản trị.
Nhân lực: Thực hiện chức năng lao động và quan hệ với người lao
động
Trách nhiệm xã hội
Khi đã xác định được các mục tiêu, cần phải nghiên cứu chất lượng của
các mục tiêu đó.
1.1.5.2 Phân tích chiến lược
- Phân tích mơi trường kinh doanh
Mơi trường kinh doanh bao gồm tổng thể các nhân tố bên ngoài và bên trong
vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh
nghiệp nào bao giờ cũng là q trình vận động khơng ngừng trong mơi trường
kinh doanh thường xuyên biến động.
+ Môi trường vĩ mô : các nhân tố kinh tế, chính trị - pháp luật, xã hội, cơng
nghệ, tồn cầu hóa.
* Các nhân tố kinh tế: có vai trị quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính
quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Nhân tố kinh tế
cũng là nhân tố vận động một cách thường xun nhất, khó dự đốn nhất
trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó ln chứa đựng cả cơ hội và
thách thức đối với các doanh nghiệp. Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố
sau: Xu hướng tổng sản phẩm quốc dân và xu hướng tổng sản phẩm quốc nội;
Lãi suất và xu hướng của lãi suất; Cán cân thanh toán quốc tế; Xu hướng của
SVTH: Đào Thị Ngọc
9
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
tỷ giá hối đoái; Lạm phát; Hệ thống thuế và mức thuế; Các biến động trên thị
trường chứng khoán; Chu kỳ kinh tế, giai đoạn kinh tế.
Trong đó nổi bật hơn cả là xu hướng vận động của:
- Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân:
- Lãi suất
- Tỷ lệ lạm phát:
* Các nhân tố chính trị - pháp luật: cũng có tác động lớn đến mức độ
thuận lợi và khó khăn của mơi trường. Sự thay đổi tình hình chính trị của thế
giới, khu vực hay trong nước cộng thêm hệ thống các quan điểm, chính sách,
quy chế, luật lệ, thủ tục ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến
trạng thái kinh tế. Vì vậy các nhà chiến lược phải quan tâm đến các vấn đề về
pháp luật và chính trị, hiểu rõ những tiến trình ra quyết định của địa phương
hoặc đất nước, nơi công ty họ thực hiện các hoạt động kinh doanh.
* Nhân tố kĩ thuật – công nghệ: Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa
học công nghệ như hiện nay, vịng đời của cơng nghệ càng ngày càng ngắn
lại. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ huỷ diệt các cơng nghệ cũ, làm tăng tính
ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm
trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới.
Các doanh nghiệp lớn, phát triển mạnh nếu muốn có sức cạnh tranh cao sẽ
ln phải là các doanh nghiệp có khả năng làm chủ khả năng sáng tạo kỹ
thuật - công nghệ cao, đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
* Nhân tố văn hóa – xã hội: là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhu
cầu tiêu dùng của xã hội. Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố văn
hóa, xã hội để nhận biết các cơ hội và thách thức có thể xảy ra. Khi một hay
nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến công ty, như xu hướng nhân
chủng học, sở thích vui chơi, giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội, vấn đề lao
động nữ…
SVTH: Đào Thị Ngọc
10
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
* Các nhân tố tự nhiên: bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có
thể khai thác, các điều kiện về địa lí như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,…
ở trong nước cũng như ở từng khu vực. Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở mức
độ khác nhau, cường độ khác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở các địa
điểm khác nhau và nó cũng tác động theo cả hai xu hướng: tích cực và tiêu
cực.
* Mơi trường quốc tế: hiện nay hầu hết các nước đã mở cửa nền kinh tế.
Việc Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại quốc tế WTO đã và
đang tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, về thị trường
nhưng cũng đang đặt ra nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam phải
đương đầu. Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn, theo quan
điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hóa, cấu trúc thể chế, chính sách và
kinh tế…
+ Mơi trường ngành (Môi trường vi mô) là những lực lượng, những yếu tố
có quan hệ trực tiếp với từng cơng ty và tác động đến tính chất và mức độ
cạnh tranh của một ngành. Chính vì vậy chìa khóa để thành công trong xây
dựng chiến lược kinh doanh là doanh nghiệp phải phân tích các ảnh hưởng
của mơi trường này. Những lực lượng này gồm có: nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng và sản phẩm thay thế,
nhà môi giới, trung gian hay hoạt động tư vấn kinh doanh.
mơ hình 5 áp lực cạnh tranh
SVTH: Đào Thị Ngọc
11
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
Đối thủ tiềm ẩn
Nhà cung cấp
Đối thủ hiện tại
Khách hàng
Sản phẩm thay thế
* Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng như: người cung cấp nguyên vật liệu
đầu vào, tài chính, nguồn lao động, … Nhà cung ứng có thể đe dọa các doanh
nghiệp trong ngành bằng các hành động: tăng giá bán, giảm chất lượng sản
phẩm cung ứng , thay đổi phương thức thanh tốn. Các yếu tố cần phân tích
khi phân tích nhà cung ứng gồm:
Sự đa dạng, đáng tin cậy và sự linh hoạt của các nhà cung cấp
Sự đa dạng của nguồn nguyên liệu cũng như những nguồn
nguyên liệu thay thế. Tầm quan trọng của sản phẩm nhà cung ứng
đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Sự phụ thuộc có thể của cơng ty vào người cung ứng; sức mạnh
đàm phán của công ty với người cung ứng, chính sách đặt hàng, khả
năng ký các hợp đồng phụ…
Chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác
Sự khác biệt hóa sản phẩm của nhà cung cấp; sản phẩm thay thế;
Mức độ tập trung của các nhà cung cấp và khả năng hội nhập dọc
xuôi chiều giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp.
* Đối thủ cạnh tranh:
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tất yếu xuất hiện cạnh tranh,
trong cạnh tranh có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn doanh
SVTH: Đào Thị Ngọc
12
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
nghiệp khác về giá, về sản phẩm, về phân phối, về khuyến mãi… có doanh
nghiệp sẽ thua khơng bán được hàng, rủi ro, sản xuất kinh doanh thu hẹp. Áp
lực đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên, đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại
và phát triển của tất cả các doanh nghiệp. Vì vậy trong chiến lược kinh doanh
phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến
lược cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng. Đối với
từng đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính
yếu, các ưu, nhược điểm của họ trong các lĩnh vực.
Nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện:
Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới. Điều gì đối thủ cạnh
tranh đang làm và có thể làm. Mục đích tương lai của tất cả các
cấp quản trị và chiến lược hiện tại doanh nghiệp đang cạnh tranh
là gì.
Đối thủ cạnh tranh có bằng lịng với ví trí hiện tại khơng? Khả
năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ.
Tiềm năng của đối thủ về sản phẩm, hệ thống phân phối, các
hoạt động tác nghiệp/ sản xuất, nghiên cứu và thiết kế cơng nghệ,
năng lực quản lý, tài chính, nguồn nhân lực…
* Khách hàng: là thị trường của doanh nghiệp, là một phần khơng thể tách
rời của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất
của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải quan tâm đến việc phân tích
khách hàng như :
những thơng tin cơ bản về tuổi tác, thu nhập, trình độ học vấn, nơi ở;
những nhu cầu, mong muốn cần được thỏa mãn thông qua sản phẩm/
dịch vụ của doanh nghiệp;
SVTH: Đào Thị Ngọc
13
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUN ĐỀ CUỐI KHĨA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
thói quen mua hàng; các yêu cầu về chất lượng; số lượng và tần suất
mua hàng; dịch vụ sau bán hàng;
Mức độ tập trung của khách hàng; tỷ trọng mua sắm của khách hàng;
thông tin của khách hàng về doanh nghiệp;
Các sản phẩm thay thế; sự khác biệt hóa sản phẩm; chi phí chuyển đổi
nhà cung cấp.
*Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm cũng đáp ứng nhu cầu của khách
hàng như đối với sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế tạo
nên sức ép cạnh tranh đối với doanh nghiệp, từ đó tác động đến doanh thu và
lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
cơng ty có thể tụt lại với thị trường nhỏ bé. Chính vì vậy doanh nghiệp phải
quan tâm tới sự hình thành và phát triển của các sản phẩm thay thế này từ đó
đưa ra những chiến lược đúng đắn kịp thời cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Các vấn đề cần quan tâm như: giá của sản phẩm thay thế; chi
phí chuyển đổi khi tiêu dùng sản phẩm thay thế; số lượng các sản phẩm thay
thế…Muốn đạt được thành công, các hãng cần chú ý và dành nguồn lực phát
triển hay tận dụng cơng nghệ mới vào doanh nghiệp mình.
* Các đối thủ tiểm ẩn: Đối thủ mới trong kinh doanh trong ngành có thể là
yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, do họ đưa vào khai thác các
năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành lại thị phần và nguồn lực sản
xuất cần thiết, việc mua lại các doanh nghiệp trong ngành với ý định xây
dựng phần thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm
nhập. Việc bảo trợ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì
hàng rào hợp pháp ngăn chặn sự xâm nhập bên ngoài. Những hàng rào này là:
lợi thế do sản xuất trên quy mơ lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự địi hỏi có
nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong
SVTH: Đào Thị Ngọc
14
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
việc thâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ
cạnh tranh không tạo ra được.
* Sự phát triển của hoạt động môi giới, hoạt động tư vấn kinh doanh:
Trong nền kinh tế thị trường các hoạt động này được luật pháp công nhận và
được tạo môi trường và tư vấn quản lý kinh doanh càng phát triển bao nhiêu
càng làm cho thị trường thêm thông suốt và làm cho môi trường kinh doanh
trở nên thuận lợi. Đối với các nước mà hệ thống thông tin kinh tế - xã hội còn
chưa được thiết lập đầy đủ thì hoạt động mơi giới, hoạt động tư vấn kinh
doanh càng trở nên quan trọng.
Tổng hợp kết qủa phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi doanh
nghiệp thơng qua biểu sau:
Các yếu tố
MTKD bên
Mức độ quan Mức độ quan
trọng của yếu trọng của yếu Tính chất tác
ngồi
(1)
1.Thị trường 3
tố đối với
ngành
(2)
tố đối với
Điểm
động
doanh nghiệp
(3)
2
+
(4)
(5)
+6
mở rộng
2. Cạnh tranh 2
3
-
-6
gay gắt
…..
- Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Phân tích mơi trường nội bộ đóng vai trị quan trọng trong q trình hoạch
định chiến lược của doanh nghiệp. Tất cả các doanh nghiệp đều có điểm
mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh. Không công ty nào
mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, yếu bên trong,
cùng những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà
SVTH: Đào Thị Ngọc
15
Lớp: Kế Hoạch 48A
CHUYÊN ĐỀ CUỐI KHÓA
GVHD: ThS. Nguyễn Quỳnh Hoa
doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Chiến lược được xây
dựng dựa trên việc tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm
yếu trong hoạt động của doanh nghiệp.
Xác định điểm mạnh hay yếu của doanh nghiệp là dựa trên sự so sánh với
các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của
doanh nghiệp: điểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm tốt hơn đối thủ
cạnh tranh khơng dễ dàng có được, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Đó là những điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng
chiến lược.
Các doanh nghiệp cần xác định được thế mạnh của mình để đưa ra
được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình. Các
doanh nghiệp có thể sẽ khơng lựa chọn được cơ hội thích hợp trong số
hàng loạt các cơ hội có sẵn để dẫn tới thành công lớn nên họ không chú ý
đầy đủ tới lợi thế cạnh tranh của mình. Mặt khác, nếu khơng phân tích
thường xun những điểm yếu của mình, cơng ty cũng không thể đương
đầu với những mối đe dọa của môi trường một cách hiệu quả. Trong mỗi
tác động qua lại, những đánh giá về điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của
công ty phải được kết hợp với việc phân tích mơi trường để có thể đưa ra
được các quyết định nhằm tận dụng điểm mạnh cũng như hạn chế điểm
yếu một cách tối đa.
Thực chất, q trình phân tích mơi trường nội bộ là tìm ra những điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực khác biệt và lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm
hạn chế nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Để xác
định được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, ta phải phân tích chuỗi
giá trị, kết hợp với tình hình tài chính, văn hóa, tổ chức và lãnh đạo của doanh
nghiệp. Mặt khác, để xác định được điểm mạnh, điểm yếu, các năng lực phân
SVTH: Đào Thị Ngọc
16
Lớp: Kế Hoạch 48A
