Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty thiết bị đo điện giai đoạn 2005-2010.doc.DOC

lời nói đầu
Trong những năm qua đất nớc ta có những chuyển biến to lớn khi mà cơ chế kinh
tế thị trờng thực sự đã và đang chiếm dần vị thế trong từng đơn vị doanh nghiệp kể cả
nhà nớc lẫn t nhân. Chính vì vậy trong điều kiện thị trờng ngày nay, các doanh nghiệp
ngày càng cạnh tranh với nhau gay gắt và quyết liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh
nghiệp phải xác định cho mình một chiến lợc kinh doanh phù hợp, nếu không sẽ chắc
chắn thất bại trong kinh doanh.
Vì vậy muốn tồn tại và phát triển lâu dài các doanh nghiệp phải dựa vào đợc
những biến động của thị trờng, biết đợc các rủi ro và phơng hớng giải quyếtdtrên con
đờng phát triển của doanh nghiệp Để làm đ ợc những điều trên thì chỉ có một chiến l-
ợc kinh doanh phù hợp nhằm triệt để tận dụng những cơ hội kinh doanh, hạn chế tối
thiều các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Do vậy, chiến lợc kinh doanh không thể thiếu đợc đối với mỗi tổ chức kinh tế và nó có
một ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển và thành công của mỗi tổ chức kinh tế.
Là một công ty có lịch sử hình thành và phát triển lâu dài, từ cơ chế bao cấp đến
cơ chế thị trờng nh hiện nay. Nhng là công ty phát triển vững mạnh dần và từ một
doanh nghiệp nhỏ đi đến thành công nh hiên nay là tác động của nhiều yếu tố. Trong
thời gian thực tập tại công ty thiết bị đo điện, tôi thấy đợc vai trò quan trọng của công
tác xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Do đó sự cần thiết phải hoàn thiện công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh trong cơ
chế thị trờng là một sự cần thiết cho tơng lai của doanh nghiệp trên con đờng phát triển
bền vững. Chính vì vậy tôi chọn đề tài cho chuyên đề thực tập của mình là: Hoàn
thiện công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh tại công ty thiết bị đo điện giai đoạn
2005-2010
Chuyên đề này gồm 3 phần:
1
Phần I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lợc kinh doanh và sự cần thiết xây
dựng chiến lợc ở công ty thiết bị đo điện.
Phần II: Đánh giá thực trạng công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh của
công ty thiết bị đo điện.
Phần III: Định hớng giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác xây

dựng chiến lợc kinh doanh của công ty.
Để hoàn thành chuyên đề này tôi đã nhận đợc sự giúp đỡ tận tình của Ths.
Nguyễn Thị Hoa và các cô chú ở phòng kế hoạch công ty thiết bị đo điện. Song do
trình độ còn hạn chế nên chắc chắn bài viết của tôi còn nhiều thiếu sót. Kính mong đợc
sự đóng góp ý kiến của giáo viên hớng dẫn và cô chú trong công ty giúp đỡ để bài viết
của tôi đợc hoàn chỉnh hơn.
2
chơng I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lợc kinh
doanh và sự cần thiết xây dựng chiến lợc ở công
ty thiết bị đo điện
I. Chiến lợc kinh doanh
1. Khái niệm
Thuật ngữ chiến lợc có nhiều định nghĩa khác nhau nhng thờng đợc hiểu chung
là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau đợc thiết
kế để đề ra và thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Chiến lợc là tập hợp những quyết
định và hành động hớng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đ-
ợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Các chiến lợc đợc đa ra cần phải giúp cho
tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lợc hớng
mục tiêu là cha đủ. Chiến lợc còn đa ra những hành động hớng mục tiêu-những hoạt
động để thực hiện chiến lợc. Nói cách khác, chiến lợc của tổ chức không chỉ bao gồm
những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn cánh thức thực hiện những việc đó. Một hành
động riêng lẻ, đơn giản cũng không phải là chiến lợc. Chiến lợc là một loạt các hành
động và quyết định liên quan đến nhau, chiến lợc của tổ chức cần đợc xây dựng sao
cho nó cần phải tính đến những điểm mạnh cơ bản của mình và những cơ hội, thách
thức của môi trờng.
2. Đặc trng
Chiến lợc mang tính đặc trng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp và có những đặc trng cơ bản nhất là:
3
- Chiến lợc mang tính định hớng: vì chiến lợc đợc xây dựng cho thời kỳ từ 5 năm

trở lên, nên nó mang tính định hớng để cho các kế hoạch ngắn hơn thực hiện nh kế hoạch
hàng năm
- Chiến lợc luôn tập trung quan điểm lớn vào các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp:
chiến lợc đợc xây dựng trên cơ sở là ý kiến quan điểm của các cấp lãnh đạo, do đó nó
thể hiện hớng đi quyết định của cấp lãnh đạo.
- Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh nh một quá trình liên tục từ
xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tình hình thực hiện các mục
tiêu đề ra
- Chiến lợc kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp: đặc điểm
này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là bớc đi quan trọng
của doanh nghiệp trong phân tích môi trờng kinh doanh, hoạch định chiến lợc kinh
doanh, phân bổ nguồn quản trị danh mục đầu t.
Rõ ràng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lợc chính là việc xác
định rõ lĩnh vực kinh doanh nào mà doanh nghiệp có dự định tham gia, nó đòi hỏi các
nhà lập định chiến lợc phải chỉ rõ đợc vấn đề nh tỷ lệ tăng trởng tối đa, đa dạng hóa và
tiến hành các hoạt động đầu t
II. Các yếu tố tác động đến xây dựng chiến lợc kinh
doanh và quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh
1. Các yếu tố tác động đến chiến lợc kinh doanh
1.1 Môi trờng vĩ mô
a. Các yếu tố kinh tế : Các yếu tố kinh tế là nhân tố ảnh hởng rất lớn đến các doanh
nghiệp và cũng là nhân tố vận động không ngừng. Sự vận động thờng xuyên không
ngừng của nó luôn chứa đựng cả cơ hội lẫn thách thức cho các doanh nghiệp.
4
- Tốc độ tăng trởng kinh tế : tác động trực tiếp đến toàn bộ nền kinh tế nói
chung và các doanh nghiệp nói riêng. Nó làm thay đổi nhu cầu của ngời tiêu dùng, quy
mô của thị trờng tiêu thụ, ảnh hởng đến cán cân cung cầu sản phẩm.
- Lãi xuất : là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm và đầu t, nó làm cho
nhu cầu đầu t tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế vào đầu t mở rộng sản xuất.
- Tỷ giá hối đoái : cán cân thanh toán tỷ giá hối đoái ảnh hởng đến thị tr-

ờng và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp và đôi khi dẫn đến thay đổi kinh tế
nói chung.
- Tỷ lệ lạm phát : ảnh hởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu t. Khi
lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nân khó khăn hơn, đầu t mang nhiều rủi ro hơn. Do
đó đầu t giảm sản lợng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành.
- Tỷ lệ thất nghiệp : tỷ lệ thất nghiệp trong ngành cao điều đó chứng tỏ sản
phẩm cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng kém, tỷ lệ đầu t vào đổi mới công
nghệ và sản phẩm thấp.
b. Yếu tố chính trị pháp luật : bao gồm các hệ thống quan điểm, chính sách quy
chế, luật lệ và thủ tục. Nó ảnh đến sự tồn tại vàphát triển của ngành, đến trạng thái kinh
tế do đó nó ảnh hởng trực tiếp đến ngành.
c. Yếu tố văn hóa xã hội: là những nhân tố ảnh hởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu
dùng của xã hội.
Yếu tố kỹ thuật công nghệ : với tốc độ phát triển nh vũ bão của cách mạng khoa
học kỹ thuật, vòng đời công nghệ ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ
hủy hoại các công nghệ cũ, làm tăng u thế, sản phẩm sẽ đợc hoàn thiện hơn, giá sản
phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trờng mới. Các doanh nghiệp tăng
cờng khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới.
5
d. Yếu tố tự nhiên : nhân tố tự nhiên là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành
sản xuất, nó là nhân tố ít biến động nhất. Tuy nhiên trong những thập kỷ gần đây môi
trờng tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng điều đó ảnh hởng đến sự vận
động của các doanh nghiệp.
e. Xu hớng quốc tế hóa : trong bối cảnh hiện nay xu hớng quốc tế hóa ngày càng
phát triển, sự giao lu trao đổi hàng hóa ngày càng thuận lợi hơn. Nó cũng là một môi
trờng để các doanh nghiệp thử sức của mình trên thị trờng quốc tế, và nó cũng là cơ hội
và thách thức cho các doanh nghiệp phát triển.
1.2 Môi trờng ngành.
Là môi trờng gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trờng
tác nghiệp sẽ quyết định môi trờng đầu t, cờng độ cạnh và mức lợi nhuận trong ngành.

Theo giáo s Michael Porter thì bối cảnh của môi trờng tác nghiệp chịu ảnh hởng của
năm áp lực cạnh tranh.
a. Đối thủ tiềm tàng
Là những công ty hiện cha tham gia cạnh tranh trong ngành nhng có khả năng sẽ
thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cờng độ cạnh tranh
và giảm lợi nhuận trong ngành.
Nếu rào cản thâm nhập lớn sẽ làm giảm khả năng thâm nhập và ngợc lại. Theo Joe
Ban có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là:
- Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty
- Lợi thế tuyệt đối về chi phí
- Lợi thế kinh tế theo quy mô
Nếu doanh nghiệp có chiến lợc nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì
sẽ hạn chế nguy cơ thâm nhập từ các đối thủ tiềm tàng.
b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
6
Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thờng xuyên và đe dọa trực tiếp đến các công ty.
Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành ngày càng tăng thì càng ảnh hởng
tới lợi nhuận, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh tranh này buộc
công ty phải tăng cờng chi phí đầu t nhằm khác biệt hóa sản phẩm, tiếp cận thị trờng
hoặc giảm giá thành. Cờng độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau :
- Số lợng và khả năng của công ty trong ngành: quyết định tính chất và c-
ờng độ cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lợng công ty lớn và khả năng t-
ơng đơng nhau, sự cạnh tranh có xu hớng cạnh tranh diễn ra khốc liệt và nghiêng về
chiến tranh giá cả hơn nhiều. Trong một số trờng hợp có ít công ty có khả năng chi
phối thị trờng, các công ty này thờng có xu hớng liên kết với nhau để khống chế thị tr-
ờng, các công ty yếu thế thờng phải tuân theo luật của các công ty lớn đề ra.
- Nhu cầu thị trờng: nhu cầu về sản phẩm của công ty tác động rất lớn đến
cờng độ cạnh tranh. Khi các nhu cầu sản phẩm có xu hớng tăng, các công ty sẽ dễ dàng
bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình trên thị trờng, tính chất cạnh tranh sẽ
kém gay gắt hơn. Khi nhu cầu thị trờng có xu hớng giảm xuống, các công ty muốn bảo

vệ thị phần và phát triển thị trờng thì tất yếu sẽ tham gia vào cuộc chiến với nhiều công
ty hơn.
- Rào cản rút lui: chi phí ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi
ngành, do đó doanh nghiệp sẽ quyết tâm để tồn tại. Điều đó càng làm cho cờng độ
cạnh tranh ngày càng tăng, đặc biệt và với những ngành đang ở giai đoạn chín muồi
hay suy thoái. Và ngợc lại rào cản rút lui thấp, mức cạnh tranh trong ngành có xu hớng
giảm.
- Ngoài các rào cản chính còn có các nhân tố ảnh hởng tới cờng độ cạnh
tranh nh: tính khác biệt hóa của các sản phẩm trong ngành, chi phí cố định
c. Nhà cung cấp
7
Nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm
chất lợng các yếu tố đầu vào cho công ty. Nó trực tiếp ảnh hởng đến giá thành, chất l-
ợng sản phẩm của công ty, do đó nó tác động tới phản ứng của khách hàng.
Khi đó ta xem xét các yếu tố dới đây để đánh giá áp lực của nhà cung cấp là:
Nhà cung cấp có tập trung hay không, nếu nhà cung cấp mà tập trung thì áp lực với
doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngợc lại.
Liệu doanh nghiệp trong ngành có tìm đợc sản phẩm thay thế hay không. Khi doanh
nghiệp tìm đợc sản phẩm thay thế sẽ làm giảm áp lực của nhà cung cấp.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp, nếu chi phí chuyển đổi thấp sẽ tạo cơ hội cho
doanh nghiệp tìm đợc nhà cung cấp khác sẽ tạo đợc áp lực đối với nhà cung cấp hay
nói khác hơn là áp lực đối với doanh nghiệp sẽ giảm đi.
Khả năng hội nhập dọc ngợc chiều trong ngành. Khi doanh nghiệp có khả năng hội
nhập tốt thì sự gắn kết trong ngành tạo cho doanh nghiệp thế mạnh về sản xuất sản
phẩm giảm đợc áp lực từ nhà cung cấp.
d. Khách hàng
áp lực từ phía khách hàng xuất phát chính từ sự mặc cả của khách hàng. Khả
năng mặc cả thể hiện chủ yếu dới hai dạng, đó là khả năng đòi giảm giá và khả năng
đòi nâng cao chất lợng. Khả năng mặc cả của ngời dân tăng dẫn đến doanh nghiệp
không đủ khả năng tồn tại trong ngành, và nếu đáp ứng thì lợi nhuận sẽ giảm, áp lực

này sẽ tăng nếu sản phẩm này ít có tính khác biệt hóa, khách hàng mua với số lợng lớn,
lợng khách hàng ít, ngời mua có đầy đủ thông tin Và để nâng cao mức lợi nhuận
tăng khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải nắm bắt đợc các thông tin sau:
- Khách hàng có tập trung hay không.
- Doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính
- Mức độ thủy chung của khách hàng
- Chi phí chuyển đổi
- Khả năng hội nhập dọc ngợc chiều
8
e. Sản phẩm thay thế
Là những sản phẩm khác nhau nhng đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng. Sự
xuất hiện của sản phẩm thay thế tạo nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận của doanh
nghiệp. Những sản phẩm thay thế phải đáp ứng đầy đủ nhu cầu sau :
- Là sản phẩm đáp ứng cùng nhu cầu với sản phẩm hiện tại của ngành.
- Có thể xuất hiện trong nội bộ doanh nghiệp.
1.3 Môi trờng nội bộ của doanh nghiệp
Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp có
thể làm gì, chiến lợc của doanh nghiệp có thành công hay không, có đảm bảo tính khả
thi của chiến lợc, khi xây dựng chúng ta phải đánh giá đợc thực trạng, xác định điểm
mạnh điểm yếu qua đó xác định đợc năng lực phân biệt lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Quá trình thực hiện đợc những yêu cầu trên chính là phân tích nội bộ của doanh
nghiệp. Phân tích nội bộ không chỉ dừng lại ở việc phân tích điểm mạnh điểm yếu của
doanh nghiệp mà nó đòi hỏi có sự so sánh với đối thủ cạnh tranh, so sánh vị trí lý tởng
với đòi hỏi của môi trờng và ngành. Quá trình phân tích nội bộ của doanh nghiệp đợc
thể hiện qua các mặt sau:(Hình 1)
Hình 1: Môi trờng nội bộ doanh nghiệp
a. Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức. (Hình 2)
9
Nhân sự Sản xuất

maketting
Tài chính
Văn hóa và
bộ máy
Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt độngcủa doanh nghiệp nhằm làm tăng giá trị.
Chuỗi giá trị của tổ chức cấu thành từ hai hoạt động: Các hoạt động chủ yếu( hoạt động
tác nghiệp) và các hoạt động hỗ trợ( hoạt động chức năng)
- Hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ vủa
doanh nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào,hoạt động sản
xuất và hoạt động marketting bán hàng, và các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động
này đợc đánh giá xem nó góp phần tiết kiệm chi phí nâng cao chất lợng sản phẩm sản
phẩm thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng hay không?. Các hoạt động này
càng tiết kiệm, nâng cao chất lợng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì chuỗi giá trị
của công ty ngày càng đợc đánh giá cao, và công ty có lợi thế trong cạnh tranh.
- Hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản xuất và
dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián tiếp tới sản phẩm
và dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động của chúng ta đang nói tới
chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, tài chính kế toán, kiểm
soát quản lý.
Hình 2: Sơ đồ chuỗi giá trị
Hoạt
động
hỗ
trợ

b. Phân tích tài chính
Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả năng lực tài chính
của tổ chức. Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những năng lực hoạt
động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong
10

Ban giám đốc
Quản trị nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Tài chính, kế toán, kiểm soát và quản lý
Mua sản xuất Cung ứng Marketing Dịch
bán hàng vụ
Đầu
ra
Đầu vào
tơng lai. Các chỉ số tài chính thờng đợc quan tâm khi thực hiện các phân tích tài chính
trong xây dựng chiến lợc bao gồm:
* Các chỉ số luân chuyển về tài chính: đó là chỉ số khả năng thanh toán nhanh và khả
năng thanh toán hiện thời:
Tổng TSLĐ
Khả năng thanh toán hiện thời= ----------------
Nợ ngắn hạn
Trong đó: - Tài sản lu động: gồm tiền, các chứng khoán dễ chuyển nhợng,
các khoản dự trữ phải thu và dự trữ tồn kho.
- Nợ ngắn hạn: thờng bao gồm các khoản vay ngắn hạn từ ngân
hàng và các tổ chức tín dụng các khoản phải trả cho ngời cung cấp các khoản phải trả
khác
TSLĐ - tồn kho
Khả năng thanh toán nhanh = -----------------------------
Nợ ngắn hạn
* Các chỉ số đòn bẩy.
Chỉ số này biểu thị rủi ro tài chính của công ty. Nó cho thấy tỷ lệ tài sản đợc tài trợ
bằng vốn nợ.
Vốn nợ
Chỉ số nợ= ---------------
Tổng vốn

Chỉ số này không đợc quá cao vì nh vậy nó sẽ tạo nhiều rủi ro khi không trả nợ dễ
dẫn đến phá sản.
* Chỉ số hoạt động phản ánh hiệu quả sử dụng vốn của công ty.
Doanh thu thuần
Vòng quay của toàn bộ vốn= ------------------------
11
Tổng vốn

Doanh thu thuần
Vòng quay của vốn lu động= ------------------------
Vốn lu động
* Chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận.
Lợi nhuận ròng
ROA= -------------------------
Tổng vốn kinh doanh
c. Phân tích văn hóa tổ chức và danh tiếng.
Văn hóa tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của tổ
chức. Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu đợc mục tiêu và
quan điểm hành động của công ty mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên trong công
ty phấn đấu đạt đợc mục tiêu chung đề ra của công ty.
Danh tiếng của công ty cũng góp phần làm quan trọng vào việc thực hiện thành
công mục tiêu của công ty. Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà công ty đã hình
thành trong quá trình phát triển lâu dài của mình. Một công ty có danh tiếng trên thị tr-
ờng sẽ dễ dàng tiếp cận thị trờng mới, các sản phẩm dễ dàng đợc chấp nhận hơn.
d. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp.
Nếu nh trong thời kỳ đầu của cuộc cách mạng ngời ta nhấn mạnh đến vai trò của
máy móc thiết bị thì trong thời đại ngày nay chiến lợc phát triển nguồn lực đợc xem
nh là một mục tiêu cứu cánh cho sự phát triển của mỗi quốc gia nói chung và của mỗi
doanh nghiệp nói riêng. Nguồn nhân lực và phơng pháp quản lý nó trở thành khoa học
và nghệ thuật giúp doanh nghiệp thành công trên thơng trờng. Vậy xem xét nguồn

nhân lực cần đánh giá theo mức độ nào?
12
Mô hình dới đây(hình3) có thể khái quát đợc toàn bộ chức năng của nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
Hình 3: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

f. Phân tích hoạt động marketting
Marketing là hoạt động không thể thiếu cho mỗi doanh nghiệp vì họat động này
nó cho những ngời tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp và chất lợng sản
phẩm đó nh thế nào. Do vậy marketting là bộ phận không thể thiếu khi xây dựng chiến
lợc kinh doanh của doanh nghiệp nó giúp cho doanh nghiệp phát triển đi lên cùng với
xu hớng của sự phát triển nền kinh tế. Sự thành công chỉ đến với doanh nghiệp khi
doanh nghiệp nắm bắt đợc nhu cầu khách hàng và đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó.
g. Tổng kết nội bộ công ty và so sánh các đối thủ cạnh tranh.
Sau khi phân tích năng lực nội bộ của doanh nghiệp, các nhà hoạch định chiến l-
ợc sẽ thực hiện so sánh có ý nghĩa. Đó là các so sánh phản ứng sự phát triển của nó
trong mối tơng quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Đợc thực hiện theo ba h-
ớng cơ bản:
- So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty trong
những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó.
13
Tuyển chọn
Bố trí nhân
lực
Quản trị nhân lực Đào tạo
Lơng bổng
Chăm sóc
tạo động lực
Tạo mối
quan hệ

- So sánh chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh bề hoạt động của
công ty đối với các chuẩn mực trong ngành và các cạnh tranh chủ yếu. Nó cho thấy
công ty đứng ở vị trí nào trong ngành.
- Nhận dạng các yếu tố thành công cốt lõi của ngành: đó là một vài nhân tố
tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành.
2. Mô hình xây dựng chiến lợc kinh doanh :
2.1 Quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh
Việc xây dựng chiến lợc kinh doanh không thể làm một cách tùy tiện, nó đòi
hỏi phải có một phơng pháp khoa học, trải qua các bớc cụ thể theo một trình tự nhất
định. Thông thờng khi xây dựng chiến lợc kinh doanh thì có năm bớc(theo sơ đồ 4)
Sơ đồ 4: Mô hình quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh
2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của xây dựng chiến lợc kinh
doanh
a. Chức năng, nhiệm vụ
Chức năng nhiệm vụ là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt
doanh nghiệp với các hãng tơng tự khác Mệnh đề đó đợc gọi là mệnh đề về các
nguyên tắc kinh doanh, mục tiêu triết lý, và quan điểm của công ty. Nội dung của chức
năng nhiệm vụ còn phải:
14
Phân tích môi trờng kinh doanh
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Lựa chọn phơng án chiến lợc
Quyết định chiến lợc
- Xác định rõ hiện tình của tổ chức và tổ chức muốn trở thành nh thế nào
trong tơng lai.
- Phân biệt tổ chức với một tổ chức khác.
- Là khuôn khổ đánh giá hiện thời cũng nh trong tơng lai.
b. Mục tiêu của chiến lợc
Thuật ngữ mục tiêu đợc dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của doanh

nghiệp cần đạt đợc khi thực hiện chiến lợc kinh doanh. Thông thờng trong chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp chia thành hai mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
- Mục tiêu dài hạn thờng đợc ấn định theo các lĩnh vực sau.
Mức lợi nhuận: là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp, mức lợi nhuận thờng phải
đảm bảo cho sự vận hành của hoạt động tái sản xuất hay mở rộng kinh doanh. Là mục
tiêu quan trọng và cần cố gắng đạt đợc của doanh nghiệp và nó phản ánh hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp.
Năng suất: thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp trong vấn đề giảm chi phí sản
xuất hay cải tiến thiết bị, con ngời để nâng cao hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp.
Vị thế cạnh tranh: để là một doanh nghiệp vững mạnh thì phải có vị thế trên thị tr-
ờng, có khả năng cạnh tranh cao với các doanh nghiệp tổ chức sản xuất khác. Muốn
vậy doanh nghiệp không phải một lúc mà tạo đợc vị thế cạnh tranh cho mình mà phải
có một thời gian và chiến lợc sản xuất kinh doanh cụ lâu dài.
Phát triển việc làm, quan hệ nội bộ, trách nhiệm xã hội,vị thế công nghệ: là những
mục tiêu dài hạn để tạo sự thuận lợi cho sự phát triển đi lên của doanh nghiệp, do đó
doanh nghiệp phải có hớng đi ngay từ lúc đầu.
- Mục tiêu ngắn hạn của công ty là.
Tăng doanh thu: thị trờng luôn vận động và biến đổi mà doanh thu của doanh
nghiệp biến đổi theo thị trờng. Do vậy tăng doanh thu phải tùy vào điều kiện thích hợp
để đặt ra mục tiêu sao cho đạt hiệu quả nhất cho doanh nghiệp.
15
Tăng nguồn vốn đầu t, mở rộng mạng lới tiêu thụ, giảm giá thành: là những hoạt
động nhằm đáp ứng những nhu cầu đòi hỏi của nguồn cầu. Do vậy nó là mục tiêu cấp
thiết để tạo ra sự lớn mạnh của doanh nghiệp, làm tăng lợng hàng hóa tiêu thụ đợc.
Mục tiêu phải xây dựng một cách đúng đắn vì có một ý nghĩa quyết định trong
việc đa ra các chiến lợc kinh doanh. Thông thờng mục tiêu phải đáp ứng tiêu thức sau:
tính cụ thể của mục tiêu, tính linh hoạt của mục tiêu, tính định lợng của mục tiêu, tính
khả thi của mục tiêu, tính nhất quán của mục tiêu.
2.3 Phân tích và lựa chọn phơng án chiến lợc.
a. Căn cứ để xây dựng chiến lợc.

- Căn cứ vào khách hàng, đối thủ cạnh tranh ảnh hởng trực tiếp đến sự tồn
tại của công ty. Với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa, hạn chế
đối thủ cạnh tranh một cách tốt nhất và tạo lợi thế cạnh tranh vợt trội cho chính mình.
- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Khả năng của doanh nghiệp là
một yếu tố ảnh hởng rất lớn đến việc xác định mục tiêu và ảnh hởng trong việc xây
dựng chiến lợc của công ty, quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn trong chiến
lợc. Hệ thống mục tiêu càng phải xây dựng hết khả năng hiện có nhng không vợt ra
ngoài khả năng của doanh nghiệp.
b. Các phơng án chiến lợc
Kết quả của các bớc trên là hình thức nhiều phơng án chiến lợc khác nhau. Nhiệm
vụ tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phơng án khả thi nhất, hợp lý nhất.
Viêc lựa chọn phơng án là một qúa trình xem xét, đánh giá phơng án nhằm đa ra một
phơng án chiến lợc tối u.
Thứ nhất: chiến lợc tăng trởng tập trung(hình 5). Theo đuổi chiến lợc này, các
chiến lợc của công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trờng không có
sự thay đổi các yếu tố khác. Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có đợc về sản phẩm
hiện có hoặc thị trờng đang hoạt động.
Hình 5: Bảng thay đổi chiến lợc tập trung
16
Sản phẩm Thị trờng Ngành Cấp độ
ngành
Công nghệ
Hiện đang
sản xuất
Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
Chiến lợc tăng trởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các lĩnh vực hoạt
động sở trờng của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh.
Tuy nhiên, chiến lợc phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bành trớng thị trờng, không
tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình nắm bắt các cơ hội phát triển ngành
nghề khác.

Thứ hai: chiến lợc tăng trởng hội nhập(Hình 6). Công ty trong trờng hợp theo đuổi
chiến lợc này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu vào hay
tiêu thụ sản phẩm. Thực hiện chiến lợc tăng trởng hội nhập, công ty có thể hội nhập về
phía trớc( ngợc chiều) hay hội nhập về phía sau (thuận chiều) hội nhập toàn bộ hay hội
nhập nội bộ hay hội nhập ra bên ngoài

Bảng 6: Bảng thay đổi chiến lợc tăng trởng hội nhập
Sản phẩm Thị trờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang
sản xuất
Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
Chiến lợc tăng trởng hội nhập giúp công ty tiết kiệm đợc chi phí sản xuất và giảm
các chi phí về thị trờng, kiểm soát chất lợng tốt hơn, tận dụng tối đa các sơ hội kinh
doanh và chủ động trong việc hoạch định các phơng án sản xuất kinh doanh. chiến lợc
này có thể áp dụng cho các doanh nghiệp có khả năng nắm bắt đợc các cơ hội phù hợp
với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.
Thứ ba: chiến lợc tăng trởng bằng đa dạng hóa. Công ty theo đuổi chiến lợc đa dạng
hóa thực hiên các biện pháp nhằm phát triển sản phẩm mới và chiếm lĩnh thị trờng mới
17
tăng hiệu quả lao động của công ty. Công ty có thể thực hiện chiến lợc đa dạng hóa
đồng tâm sản xuất những sản phẩm có mối quan hệ về mặt công nghệ với các sản
phẩm hiện đang sản xuất hoặc đa dạng hóa tổ hợp sản xuất các sản phẩm hoàn toàn
mới không có mối liên quan gì đến nhau về mặt công nghệ với các sản phẩm hiện
hành. Chiến lợc đa dạng hóa tận dụng tối đa nguồn lực tài chính thặng d, tạo lợi thế
cạnh tranh mới, hạn chế rủi ro Những chiến l ợc đa dạng hóa cũng đòi hỏi công ty
phải nâng cao khả năng quản lý, tính toán kỹ lỡng lợi ích và chi phí cho việc phát triển
này.
Thứ t: chiến lợc cắt giảm. Là cần thiết khi công ty sắp xếp lại nhân lực nhằm phục vụ
cho một giai đoạn mới. Chiến lợc này đợc thực hiện khi ngành nghề kinh doanh công
ty theo đuổi không còn triển vọng phát triển lâu dài, nền kinh tế không ổn định hoặc

xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều, chiến lợc này nhằm giảm chi phí và thu
hồi vốn đầu t.
Thứ năm: chiến lợc hỗn hợp. Một công ty trong cùng một thời kỳ có thể cùng một lúc
theo đuổi nhiều chiến lợc khác nhau. Công ty có thể đầu mạnh phát triển một lĩnh vực
nào đó hoặc cắt giảm chi phí ở các lĩnh vực khác, các hoạt động đó đều nhằm thực hiện
thành công mục tiêu tổng quát mà công ty đề ra.
Việc lựa chọn chiến lợc nào trong số các chiến lợc trên là phụ thuộc vào khả
năng của công ty và điều khiện môi trờng có liên quan.
2.4 Thực hiên chiến lợc
Triển khai thực hiện chiến lợc đa chiến lợc của công ty áp dụng vào trong thực
tiễn. Nội dung bao gồm:
- Soát xét lại các mục tiêu chiến lợc
- Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
- Chỉ đạo thực hiện chiến lợc
Vận hành hệ thống thông tin, hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lợc một
cáchthông suốt. Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến
18
lợc và nhuệm vụ của mỗi bộ phận sự phối hợp của các bộ phận nh thế nào. Thông tin từ
môi trờng nội bộ doanh nghiệp phản ánh tình hình thực hiện chiến lợc cho bộ máy
quản lý chiến lợc.
Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chơng trình và dự án của chiến l-
ợc.
Tổ chức và vận hành các quỹ: thực chất là phân bổ, sử dụng, quản lý số lao động tài
nguyên và thời gian.
Phối hợp giữa các bộ phận: Phải có kế hoạch cơ chế phối hợp một cách cụ thể.
Tạo một môi trờng văn hóa hỗ trợ cho thực hiện chiến lợc.
2.5 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lợc
Để kiểm tra và đánh giá quá trình hình thành và thực hiện chiến lợc kinh
doanh phát triển doanh nghiệp cần phải xác định rõ cần phải kiểm tra và đánh giá theo
những nội dung nào ? Do giai đoạn xây dựng và thực hiện chiến lợc có tính khác nhau

nên phải áp dụng nhiều hình thức kiểm tra, đánh giá khác nhau phù hợp với đối tợng
cần kiểm tra và nó xuất phát từ chiến lợc cũng nh kế hoạch phát triển doanh nghiệp.
Hình thức kiểm tra và đánh giá thực hiện chiến lợc gồm những nội dung sau đây:
- Chiến lợc có phù hợp với môi trờng kinh doanh hay không?
- Chiến lợc đề ra có thích ứng với môi trờng kinh doanh hay không?
- Các khả năng dự phòng có thể xảy ra khi thực hiện chiến lợc và khả năng
chịu đựng.
- Các khả năng dự phòng thay thế.
Bên cạnh đó kiểm tra và đánh giá môi trờng còn phải xem xét các nhân tố bên
ngoài, các nhân tố bên trong trong thời điểm kiểm tra và đánh giá và mức độ tác động
đến hệ thống mục tiêu của chiến lợc. Khi kiểm tra và đánh giá môi trờng bên trong
phải xác định đợc điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp.
19
II. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng và hoàn thiện
chiến lợc kinh doanh đối với công ty thiết bị đo điện.
1. Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với sự phát triển của công ty.
Đặc điểm của môi trờng kinh doanh có ảnh hởng rất lớn đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp nhng cũng đặt các doanh nghiệp trớc thử thách mới. Nó buộc
các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra phơng pháp mới và có hiệu quả hơn
trong chiến lợc phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là quản trị chiến lợc, trong đó
chiến lợc chính là nền tảng cơ bản của phơng pháp quản lý nay. Trong môi trờng kinh
doanh hiện đại, chiến lợc ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Vai trò đó đợc thể hiện:
- Chiến lợc là công cụ cụ thể tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức doanh
nghiệp
- Chiến lợc gắn liền các mục tiêu phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn
- Chiến lợc góp phần đảm bảo việc thống nhất hoá, đồng điệu hoá các hoạt động
của doanh nghiệp, tổ chức
- Chiến lợc giúp các doanh nghiệp tổ chứ nắm bắt đợc cơ hội thị trờng và tạo lợi
thế cạnh tranh trên thơng trờng.

Những vai trò của chiến lợc đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến l-
ợc trong hoạt động quản trị nói chung và hoạt động kinh doanh nói riêng trong một nền
kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và xây dựng chiến lợc là một vấn đề rất cần thiết
hiện nay đối với một công ty.
2. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh đối với
công ty thiết bị đo điện.
Lịch sử vận động của quá trình kinh doanh đòi hỏi các công ty phải xây dựng chiến
lợc kinh doanh cho mình. Sự thành công trong kinh doanh của công ty thiết bị đo điện
20
đợc thể hiện rõ khi cơ chế thay đổi và đặc biệt hơn khi công ty áp dụng hệ thống quản
lý chất lợng ISO9001 vào quá trình sản xuất, kinh doanh và quản lý của công ty.
Nền công nghiệp thông tin ngày càng phát triển, đòi hỏi các công ty phải nắm bắt
chính xác thông tin trong kinh doanh để lập chiến lợc kinh doanh để đạt đợc kết quả
cao nhất trong kinh doanh, chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hớng
đi của mình. Có hớng đi mục đích lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong
việc xây dựng và triển khai kế hoạch ngắn hạn, giúp cho doanh nghiệp biết đợc mình
đang đi đến đâu và chặng đờng nào mình cần phải đi tiếp.
Mặc dù công ty đã có đợc công nghệ hàng đầu của Thụy Sỹ nhng Mặt khoa học ngày
càng phát triển do đó công ty cần xây dựng chiến lợc kinh doanh để nắm bắt đợc
những công nghệ mới nhất nâng cao chất lợng sản phẩm thỏa mãn tốt nhu cầu của
khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trờng.
Lịch sử đã chứng minh các công ty có chiến lợc kinh doanh thờng thành công hơn
các công ty không có công ty kinh doanh. Bởi vì chiến lợc kinh doanh là hớng tới tơng
lai xác định những cơ hội thách thức trong tơng lai để từ đó hoạt động có hiệu quả hơn
giành đợc thế chủ động hơn
Công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh nớc ngoài và trong nớc rất mạnh, trong đó đặc
biệt là Trung Quốc đối đầu với những thách thức nh vâỵ do đó công ty cần phải có
chiến lợc kinh doanh cụ thể thì mới có thể cạnh tranh đợc.
Cơ chế thị trờng đòi hỏi môi trờng kinh doanh luôn biến đổi. Sự biến đổi của môi tr-
ờng tạo cho doanh nghiệp những nguy cơ mới, đặc biệt là những cơ hội nguy cơ bất

ngờ khi môi trờng kinh doanh biến đổi nhanh và vấn đề đặt ra cho các nhà doanh
nghiệp là phải làm sao để tận dụng đợc cơ hội và hạn chế đợc những nguy cơ đó. Thỏa
mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất và phục vụ tốt nhất luôn là mục tiêu mà
doanh nghiệp đa ra trong chiến lợc kinh doanh của mình.
21
22
chơng II: đánh giá thực trạng công tác xây dựng
chiến lợc kinh doanh của công ty thiết bị đo điện.
I. Tổng quan về công ty thiết bị đo điện.
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty thiết bị đo điện.
Công ty thiết bị đo điện là thành viên của Tổng Công ty Thiết bị kỹ thuật điện thuộc
bộ công nghiệp. Công ty là đơn vị hạch toán độc lập theo nguyên tắc lãi hởng lỗ chịu.
Từ một phân xởng của Nhà máy chế tạo biến thế cũ, ngày 1 tháng 4 năm 1983 Bộ
cơ khí và luyện kim đã ra quyết định số 176/QĐ/BCK-LK thành lập Nhà máy chế tạo
Thiết Bị Đo Điện. Kể từ đó, một đơn vị chuyên sản xuất máy phát điện và thiết bị đo
điện phục vụ sản xuất và đời sống đã ra đời.
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty có thể chia ra làm bốn giai đoạn
chính nh sau:
Giai đoạn 1(1983-1986): Tập trung sự lãnh đạo của đảng bộ là tiếp nhận chia tách
cán bộ, CNV về tài sản, trên cơ sở đó sắp xếp, tổ chức quản lý. Sự cố gắng để đa công
ty vào hoạt động sản xuất và sản phẩm chủ yếu đã đạt đợc lúc này là: Tổ máy phát điện
có công suất 200kw, 100kw,5kw,2kw, công tơ điện một pha,máy biến dòng đo lờng hạ
thế, đồng hồ điện volmét, ampemét, tần số kế lá rung,máy chỉnh lu mạ, máy nạp ắc
quy, quạt bàn 32kw.
Kết quả đạt đợc vợt mức kế hoạch nhà nớc giao, cụ thể ở các chỉ tiêu sau:
Năm1983 kế hoạch sản xuất chính đạt 102%, sản phẩm phụ đạt 148.38%, lợi nhuận
thc hiện đạt 138%.
Năm1984 hoàn thành kế hoạch đạt 112,48%
Năm1985 hoàn thành kế hoạch đạt 117%
Thu nhập bình quân đầu ngời 1983-1986 là 450-600 đồng/ngời /tháng

Giai đoạn 2(1986-1991): Là giai đoạn có bắt đầu có sự biến đổi lớn trong nền kinh
tế khi mà nền kinh tế bao cấp có nhiều sai sót. Và sự biến đổi nền kinh tế bao giờ bắt
23
đầu cũng có nhiều khó khăn. Do vậy tập trung sự lãnh đạo của đảng bộ về nhận thức
đổi mới, Đổi mới t duy kinh tế theo tinh thần đại hội đảng toàn quốc lần thứ VI đến
các đảng viên và CNV. Chuyển dịch tỷ trọng cơ cấu về sản phẩm tập trung là các sản
phẩm đo lờng điện, chiếm tỷ lệ lớn hơn 50% giá trị sản lợng hàng hoá. Đa dạng hóa
sản phẩm ,sữa chữa các loại máy móc thiết bị điện có độ phức tạp cao, đẩy mạnh sản
xuất phụ, chế tạo sản phẩm mới công tơ điện ba pha, tổ máy phát điện 14kw ,máy biến
dòng đo lờng hạ thếhình xuyến,cải tiến kết cấu đồng hồ vôlmét, ampemét. Xuất khẩu
theo hợp đồng với Liên Xô và giao hàng vào đầu năm 1989 với số lợng 3100 cái tăng
trởng 1989 đạt 113,75%và năm1990 đạt là139,12%
Với tinh thần đổi mới, t duy từ phơng thức sản xuất kinh doanh hành chính quan
liêu bao cấp sang cơ chế tự chủ sản xuất hàng hoá gắn bó với thị trờng, nhà nớc quản lý
theo hớng XHCN. Đã đợc quán triệt trong sản xuất kinh doanh cũng nh trong đảng bộ,
cán bộ công nhân viên.
Giai đoạn 3( 1991-1994): Từ t duy đổi mới kinh tế tự chủ về sản xuất kinh doanh
của Đảng, nhà nớc đã đi vào hành động của hệ thống chính trị công ty
Tình hình trong những năm này, những sản phẩm máy phát các loại chiếm tỷ trọng
lớn về giá trị tổng sản lợng giảm mạnh về nhu cầu, các loại sản phẩm đo lờng điện yêu
cầu tăng, nhng gặp phải sự cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại từ nhiều nguồn vào
Việt Nam với số lợng lớn, giá thấp. Vì vậy sản phẩm của nhà máy có lúc tồn kho,
công nhân thiếu việc làm, phải giảm giá bán. Bên cạnh đó nhiệm vụ trọng tâm của nhà
máy theo hớng sản xuất chi tiết, cụm chi tiết của các sản phẩm chính thay thế nhập
khẩu, bàn liên doanh với nớc ngoài, mở thêm hoạt động kinh doanh nhà khách tạo
ngoại tệ mạnh.
Năm 1993 đến 1994 đã ký kết đợc hợp đồng có gía trị kinh tế từ 2 tỷ đến 19 tỷ
đồng. Nâng cấp chính xác các sản phẩm công tơ điện 1 pha, 3pha, máy biến dòng đo l-
ờng hạ thế. sản xuất máy biến dòng, máy biến áp đo lờng trung thế từ 6 kv đến 35 kv.
Đầu t hệ thống thiết bị sản xuất và kiểm tra điều kiện bằng chơng trình điện tử.

Kết qủa tổng sản lợng đạt 124,9%(1992)
24
Kết quả tổng sản lợng đạt 144%(1993)
Doanh thu 1992 đạt 163,38%
Doanh thu năm 1993 đạt 171%
Nộp ngân sách 1992 đạt 137,34%
Nộp ngân sách 1993đạt 160%
Giai đoạn 4 : (1994đến nay ) tiếp tục phát huy nội lực từ những kết quả, hiệu quả
đã đầu t các nguồn lực nh kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của cán bộ công nhân viên

Trong xu thế hợp tác hoá, tháng 1 năm 1995 công ty đã ký hợp đồng hợp tác
chuyển giao công nghệ với hãng Land & Gyr của Thuỵ Sỹ. Hợp đồng giúp công ty
mua máy móc, thiết bị, công nghệ của hãng bạn và hãng bạn sẽ dứng ra làm trung gian
xuất khẩu sản phẩm của công ty. Việc ký hợp đồng này đã giúp cho sản phẩm công ty
đạt tiêu chuẩn chất lợng IEC và giúp công ty tiếp cận với thị trờng nớc ngoài, bắt đầu
thiết lập quan hệ làm ăn với các nớc khác. Đây là nền móng để sản phẩm của công ty
đi vào thị trờng thế giới.
Cũng để nâng cao chất lợng sản phẩm và quản lý tốt hơn, Năm 1996 công ty tiếp
tục ký hợp đồng với hãng t vấn của Pháp APAVE giúp t vấn về chơng trình đảm bảo
chất lợng ISO 9001 ( Hệ thống quản lý chất lợng quốc tế).
Sau gần ba năm thực hiện, phấn đấu của toàn công ty đến tháng 2 năm 1999 công
ty thiêt bị đo điện đã đợc quốc tế đánh giá và cấp chứng chỉ đạt tiêu chuẩn ISO 9001.
Có thể nói tiêu chuẩn ISO 9001 là tấm hộ chiếu đỏ để sản phẩm của công ty đi vào thị
trờng thế giới.
Năm2000 nhận chứng chỉ ISO9001 do tập đoàn APAVI(cộng hoà Pháp) t vấn. Tổ
chức AFAQ ASCERT international (cộng hoà pháp) và tổ chức chứng nhận phù hợp
tiêu chuẩn QUACERT(Việt Nam) cấp chứng chỉ.
Hội nhập ở 3 vấn đề :
Về sản phẩm chính :đạt tiêu chuẩn IEC
25