luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thuơng mại cổ phần xăng dầu petrolimex1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân
hàng bán lẻ tại Ngân hàng thuơng mại cổ phần Xăng dầu Petrolimex” là cơng
trình nghiên cứu riêng của tơi.
Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Kết quả nghiên cứu được
trình bày trong luận văn chưa được cơng bố tại bất kỳ cơng trình nào khác. Luận văn
có thừa kế kết quả nghiên cứu của một số nghiên cứu khác dưới dạng trích dẫn,
nguồn gốc trích dẫn được liệt kê trong tài liệu tham khảo.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Tươi


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH
TĨM TẮT LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................1
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ................................8
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ...........8
1.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ.......................................................8
1.1.2. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ......................................................9
1.1.4. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong nền kinh tế.............................15
1.2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ..............................................16
1.2.1. Khái niệm về chiến lược............................................................................16
1.2.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển.......................................17
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược...................................................................18

1.3. MỘT SỐ KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG BÁN LẺ TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO
VIỆT NAM NÓI CHUNG VÀ PG BANK NÓI RIÊNG...............................27
1.3.1. Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới.............27
1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam
nói chung và PG Bank nói riêng………………………………………………...32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN
LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX..................34
2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU
PETROLIMEX (PGBANK).............................................................................34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của PG Bank........................................34
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của PG bank trong những năm gần đây.....36
2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT
TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA PGBANK........................37
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ.......................................................................37
2.2.2. Phân tích mơi trường ngành.......................................................................47


2.2.3. Xác định cơ hội và thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của PG Bank....................................................................................................59
2.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA PGBANK..............................60
2.3.1. Các yếu tố môi trường nội bộ.....................................................................60
2.3.2. Xác định điểm mạnh và điểm yếu của PG Bank trong việc phát triển dịch
vụ Ngân hàng bán lẻ............................................................................................74
2.3.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội của PG Bank đến việc phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ.....................................................................................75
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX GIAI
ĐOẠN 2012-2020..................................................................77
3.1. ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC.....................................77

3.1.1. Quan điểm trong xây dựng chiến lược.......................................................77
3.1.2. Mục tiêu chiến lược...................................................................................77
3.1.3. Mục tiêu tổng quát.....................................................................................78
3.1.4. Mục tiêu cụ thể..........................................................................................78
3.1.5. Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT............................................79
3.1.6. Lựa chọn các chiến lược thích hợp thơng qua ma trận QSPM...................80
3.1.7. Lộ trình thực hiện......................................................................................83
3.2. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ NHÓM GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐÃ
LỰA CHỌN............................................................................................................83
3.2.1. Giải pháp mở rộng mạng lưới giao dịch.....................................................84
3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính.......................................................85
3.2.3. Nhóm giải pháp về phát triển sản phẩm.....................................................86
3.2.4. Nhóm giải pháp hỗ trợ...............................................................................90
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT...........................................................94
3.3.1. Đối với Quốc hội, Chính phủ.....................................................................94
3.3.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước....................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................96
PHỤ LỤC........................................................................968


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ACB
CHXD

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Chấu
Cửa hàng xăng dầu

Exim Bank
HSBC

Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu
Ngân hàng Hồng Kong và Thượng Hải

KH
NH
NHBL

Khách hàng
Ngân hàng
Ngân hàng bán lẻ

NHTM
NHTMVN
NHNN
NK
PG Bank
PGD
TCTD
Techcombank
TTCN

Ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại Việt Nam
Ngân hàng nhà nước
Nhập khẩu
Ngân hàng Thương mại Cổ phần xăng dầu Petrolimex
Phòng giao dịch
Tổ chức tín dụng
Ngân hàng thương mại kỹ thương Việt Nam

Trung tâm công nghệ

WTO
XNK
XK
VCB

Tổ chức thương mại thế giới
Xuất nhập khẩu
Xuất khẩu
Ngân hàng ngoại thương Việt Nam

VN

Việt Nam

DANH MỤC BẢNG BIỂUC BẢNG BIỂUNG BIỂUU
Bảng 1.1: Ma trận EFE...............................................................................................22
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.......................................................................22
Bảng 1.3: Ma trận IFE................................................................................................24


Bảng 1.4: Ma trận SWOT............................................................................................26
Bảng 1.5: Ma trận QSPM............................................................................................27
Bảng 2.1: Hoạt động kết quả kinh doanh của PGBank giai đoạn 2009 - 2011............36
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của VN giai đoạn 2007-2011..............................38
Bảng 2.3: Kim ngạch xuất nhập khẩu của VN giai đoạn 2007 -2011.........................39
Bảng 2.4: Tỷ lệ dân số theo độ tuổi............................................................................43
Bảng 2.5: Tổng hợp tình hình phát triển của mạng viễn thông Việt Nam...................44
Bảng 2.6: Quy mô vốn điều lệ và tổng tài sản của một số NHTMCP giai đoạn 20072011…………….........................................................................................................52

Bảng 2.7: Các NHTM trong nước có sở hữu của đối tác nước ngoài......................53
Bảng 2.8: Bảng thống kê hoạt động quảng bá thương hiệu của các NH.....................55
Bảng 2.9: Tình hình phát triển mạnh lưới chi nhánh của PG Bank...............................55
Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh các đối thủ canh tranh của PGBank.............57
Bảng 2.11: Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE).........................................................60
Bảng 2.12: Thơng tin về các khố đạo tạo trong năm 2011........................................63
Bàng 2.13: Tình hình số dư huy động vốn của PGBank giai đoạn 2009-2011............64
Bảng 2.14: Dư nợ cho vay tại PGBank giai đoạn 2009-2011.....................................66
Bảng 2.15: Số lượng thẻ phát hành giai đoạn 2009-2011...........................................68
Bảng 2.16: Ma trận các yếu tố bên trong....................................................................75
Bảng 3.1: Mục tiêu vốn điều lệ PG Bank từ 2013 -2020............................................78
Bảng 3.2: Ma trận SWOT...........................................................................................79
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm SO............................................................................80
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm ST............................................................................81

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.4: Sơ đồ các phịng ban của khối bán lẻ..........................................................61
Hình 2.5: Cơ cấu cán bộ cơng nhân viên PGBank theo trình độ chun mơn tính đến
31/12/2012..................................................................................................................62



i

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Hiện nay, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là vấn đề nóng của nền kinh
tế, các ngân hàng thương mại khơng ngừng phát triển các sản phẩm dịch vụ với
mong muốn là người dẫn đầu, đặc biệt trong dịch vụ bán lẻ, đó là những dịch vụ
ngân hàng gắn với cơng nghệ hiện đại, đa tiện ích, hướng tới đa số cá nhân và doanh

nghiệp. Dịch vụ ngân hàng hiện đại đã trở thành thói quen với hầu hết người tiêu
dùng trên thế giới, nhưng còn khá mới mẻ đối với người dân Việt Nam.
Cùng với xu thế phát triển và hội nhập quốc tế, dịch vụ bán lẻ đang là mục
tiêu phát triển của các ngân hàng thương mại tại thị trường Việt Nam. Thực tế, việc
cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang đem lại doanh thu ngày càng tăng cho các
ngân hàng thương mại. Thời gian qua, ngân hàng thương mại cổ phần xăng dầu
Petrolimex ngoài việc cung cấp các sản phẩm huy động vốn và hoạt động tín dụng,
đã có những định hướng chung trong lộ trình phát triển, và đang dần hướng tới việc
phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên việc mở rộng và phát triển vác dịch
vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) còn rất
manh mún, rời rạc, chưa chuyển biến mạnh mẽ, chưa có chiến lược cụ thể để phát
triển trong khi thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ rất tiềm năng, do đó các dịch vụ
bán lẻ của Ngân hàng TMCP Xăng dầu petrolimex rất ít được khách hàng biết đến
so với các Ngân hàng thương mại khác.
Với lý do đó tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ
ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần xăng dầu Petrolimex ”
làm đề tài nghiên cứu trong luận văn với hy vọng góp một phần nhỏ trong công tác
xây dựng chiến lược tại đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
tại PG Bank.
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank.
- Phân tích một cách tồn diện mơi trường kinh doanh hiện tại của PG Bank
thơng qua các mơ hình: PEST, M.Porter từ đó tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội,
thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của PG Bank.
- Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của PG Bank đến
năm 2020 và các giải pháp để thực hiện.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện thành công chiến lược

ii

đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang được triển khai tại PG
Bank.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt nội dung: Hoạt động của một NH rất đa dạng và phong phú do vậy luận
văn không đi sâu phân tích tất cả các hoạt động của một NH mà chỉ tập trung nghiên
cứu các nội dung liên quan đến hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Về mặt không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan hoạt
động bán lẻ của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex.
Về mặt thời gian: Trong 5 năm từ 2007 – 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu:
Trong quá trình thực hiện luận văn tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên
cứu phổ biến trong nghiên cứu kinh tế như:
- Phương pháp phân tích và tổng hợp; Phương pháp so sánh; Phương pháp thống
kê; phỏng vấn một số lãnh đạo và chun gia tại PG Bạn .
Mơ hình, cơng cụ sử dụng trong nghiên cứu:
Trong q trình phân tích có sử dụng các cơng cụ phân tích chiến lược như:
PEST, M.Porter, và ma trận chiến lược SWOT, ma trận IFE, EFE.
Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp; Dữ liệu sơ cấp
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo….nội
dung luận văn gồm 03 chương
6. Tổng quan nghiên cứu
Có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về xây dựng chiến lược nói chung và về
chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng. Có thể tóm tắt các vấn đề
nổi bật đã được đề cập trong một số nghiên cứu tiêu biểu như sau:

Về khái niệm,công cụ và quy trình xây dựng chiến lược:
Khái niệm về chiến lược đã nhận được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu
và được nhìn nhận dưới nhiều góc độ khác nhau do quan niệm khác nhau và phương
pháp tiếp cận khác nhau. Nhưng nói chung đều có nhận đinh rằng chiến lược bản đồ
chỉ dẫn cái đích phải đến
Về các cơng cụ và mơ hình sử dụng trong xây dựng chiến lược. Theo Fred R


iii

David [3] các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm 3 giai
đoạn: giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh; giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược
khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố, bên trong, bên ngoài
quan trọng; giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sự dụng ma
trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM ma trận này sử dụng thông
tin nhập ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa
chon ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp.
Cũng nghiên cứu mơ hình quản trị chiến lược, Robert S.Kaplan đã đưa ra mơ
hình Balanced Scorecard (BSC). BSC là một hệ thống quản lý, nó giúp doanh
nghiệp thiết lập và phát triển các chiến lược, thơng qua 4 khía cạnh: tài chính, khách
hàng, q trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển.Tiếp cận chiến lược dưới một
góc độ khác Arnoldo C .Hax & Dean L Wilde [5] II đưa ra mơ hình Delta. Điểm
mới của mơ hình này là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông
qua cái gọi là quy trình thích ứng. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ
bản: hiệu quả hoạt động; đổi mới cải tiến, xác định khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên
để có thể xây dựng chiến lược theo hai mơ hình tốn rất nhiều thời gian và nguồn lực
và nó phù hợp hơn trong việc xây dựng chiến lược cho cả một doanh nghiệp.
Với một NH nhỏ như PG Bank, nhân lực và tài chính chưa đủ mạnh và dưới
góc độ xây dựng chiến lược của một mảng dịch vụ trong NH như mảng bán lẻ thì

quy trình xây dựng chiến lược như Fred R David là phù hợp hơn cả
Về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ:
Nói chung, về phát triển Ngân hàng bán lẻ được đề cập nhiều trong các
nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên đề tài xây dựng” Xây dựng
chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu
Petrolimex” chưa được đề cập trong nghiên cứu cụ thể. Vì vậy trong luận văn này,
trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động bản lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu
Petrolimex (PG Bank) trong thời gian qua, cũng như xem xét, kế thừa các công trình
nghiên cứu đi trước, đưa ra được chiến lược và các giải pháp nhằm phát triển dịch
vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank. Đây là cơng trình khoa học nghiên cứu một cách
toàn diện về hoạt động bán lẻ tại PG Bank, do đó đề tài nghiên cứu khơng trung lặp
với các cơng trình đã được cơng bố trước đây


iv

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Hoạt động bán lẻ của NHTM là hoạt động cung ứng các sản phẩm, dịch vụ
phục vụ đối tượng KH là cá nhân và hộ gia đình thơng qua các kênh phân phối khác
nhau nhằm thỏa mãn các nhu cầu liên quan đến quá trình sử dụng nguồn tài chính của
các cá nhân và hộ gia đình trong xã hội.
1.1.2. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
- Dịch vụ huy động vốn đối với khách hàng cá nhân; Các dịch vụ tín dụng
bán lẻ; Dịch vụ thanh toán; Các dịch vụ khác
1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
- Số lượng khách hàng lớn;Giá trị của món vay nhỏ; Nhu cầu khách hàng
mang tính thời điểm; Chi phí lớn; Địi hỏi mức độ chun mơn hóa cao; Marketing

ngày càng giữ vai trị quan trọng
1.1.4. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong nền kinh tế
1.2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.2.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược phát triển doanh nghiệp là phương hướng và quy mô của doanh
nghiệp trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho doanh nghiệp thông qua
việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng
nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn.
1.2.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển
- Giữ vai trò định hướng trong điều kiện áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt
- Tạo nền tảng cho việc xây dựng và thực hiện những kế hoạch ngắn hạn, thực thi
các chính sách cụ thể
- Là cơ sở để kiểm soát đánh giá cụ thể hiệu quả của cơng tác quản trị
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
 Phân tích mơi trường bên ngồi
Mơi trường vĩ mơ:
- Các yếu tố Thể chế - Luật pháp (Politics; các yếu tố Kinh tế (Economics); các yếu
tố văn hóa xã hội (Socials); yếu tố công nghệ (Technical


v

Môi trường ngành:
- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp; áp lực cạnh tranh từ khách hàng; áp lực
cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn; áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế; áp lực cạnh
tranh nội bộ ngành
Qua kết quả phân tích các yếu tố mơi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và
nguy cơ đối với NH, nhà hoạch định chiến lược xẽ xây dựng mà trận các yếu tố bên

ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh
 Phân tích mơi trường nội bộ
Phân tích mơi trường nội bộ hay là phân tích các điểu kiện nguồn bao
gồm:Yếu tố về nhân lực; yếu tố tài chính; yếu tố marketing; yếu tố văn hóa
Sau khi phân tích các nhà quản trị có thế sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE) như là cơng cụ dùng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm
yếu của các bộ phận chức năng trong một NH và là cơ sở để xác định mối quan hệ
của các bộ phận
 Xây dựng chiến lược
Đây là bước kết hợp những yếu tố bên trong và bên ngồi đề hình thành các
chiến lược có thể lựa chọn ra. Việc đưa ra cá phương án chiến lược được thực hiện
thông qua ma trận SWOT.
 Lựa chọn chiến lược
Ở bước này người ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(QSPM) để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi một cách khách
quan. Ma trận QSPM được lập riêng cho từng nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT
1.3. MỘT SỐ KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
BÁN LẺ TRÊN THẾ GIỜI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM
NÓI CHUNG VÀ PG BANK NÓI RIÊNG


vi

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX
2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX
(PG ANK)
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của PG Bank
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của PG Bank trong những năm gần đây
Như nhiều ngân hàng thương mại Việt Nam khác, tín dụng là dịch vụ căn bản tạo ra

phần lớn trong tổng tài sản của PG Bank.
Bảng 2.1: Hoạt động kết quả kinh doanh của PGBank giai đoạn 2009 - 2011
Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu
I. Tổng tài sản
II. Tổng dư nợ
III. Tổng huy động
1. Huy động từ thị trường 1
2. Huy động thị trường 2
IV. Tổng thu nhập
1.Thu nhập từ lãi
2. Thu nhập ngồi lãi
V.Chi phí hoạt động và dự
phịng
VI. Lợi nhuận trước thuế
VII.Vốn điều lệ
VIII.Tỷ suất lợi nhuận
trước thuế/VĐL bình quân

Năm 2009

Năm 2010

Tăng trưởng
(%)

Năm 2011

Tăng trưởng
(%)

10.655.949
6.267.026
9.091.885
6.945.867
2.146.018
414.345
294.622
119.723

16.593.000
10.886.497
13.994.990
10.766.223
3.228.767
683.560
501.538
182.022

56
74
54
55
50
65
70
52

17.689.581
12.112.051

14.801.811
10.927.156
3.874.655
1.181.067
838.558
342.509

7
11
6
1
20
73
67
88

184.075

390.689

112

572.968

47

230.270
1.000.000

292.861

2.000.000

27
100

608.098
2.000.000

108
0

23%

27%

30%

Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm
Tổng tài sản tính đến 31/12/2011 đạt 17.689 tỷ đồng tăng 7% so với năm
2010. Dư nợ đạt 12.112 tỷ đồng tăng 11% so với năm 2010.
Các chỉ tiêu khác như tổng thu nhập, lợi nhuận trước thuế, tỷ suất lợi nhuận
trước thuế/VLĐ bình quân cũng rất tốt và tăng đều qua các năm.
2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT
TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA PG BANK
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
2.2.2. Phân tích mơi trường ngành
 Người cung ứng và khách hàng


vii

 Sản phẩm thay thế
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Với những thế mạnh về vốn và lợi thế cạnh tranh ưu đãi, thực tế hiện nay cho thấy
PG Bank chưa phải là đối thủ cạnh tranh xứng tầm với các NHTM QD. Luận văn xác
định, đối thủ cạnh tranh trực tiếp với PG Bank hiện nay là các NHTM CP, trong đó
đặc biệt là các NH: ACB, Sacombank, Eximbank. Để nhận biết được vị trí của PG
Bank trên thị trường,căn cứ vào một số tiêu chí cụ thể như sau:
- Quy mơ và năng lực tài chính
Bảng 2.7: Quy mô vốn điều lệ và tổng tài sản của một số NHTMCP
giai đoạn 2007- 2011
Đơn vị tính: tỉ đồng

31/12/2007

31/12/2011

Ngân hàng
Vốn điều lệ
Tổng tài sản
Vốn điều lệ
Tổng tài sản
Eximbank
2.800
33.710
10.560
137.848
ACB
2.630
85.392

9.377
206.844
Sacombank
5.948
63.364
9.179
140.101
PGBank
500
4.861
3.000
22.022
Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng
Như vậy, so với các NHTM CP khác thì năng lực tài chính của PG Bank còn rất hạn
chế và đứng cuối bảng xếp hạng về vốn điều lệ tính đến 31/12/2011 so với các đối
thủ cạnh tranh.
- Chiến lược Marketing
Do có sự cạnh tranh mạnh giữa các ngân hàng nên hầu như khơng có sự
khách biệt đáng kể về phí dịch vụ, lãi suất huy động cũng như cho vay. Để có thể
cạnh tranh được, trong thời gian qua, phần lớn các ngân hàng ngoại trừ VCB, tận
dụng hầu hết các phương tiện truyền thông để quảng bá thương hiệu của mình. - Mạng lưới phân phối
Bảng 2.10: Tình hình phát triển mạnh lưới chi nhánh của PG Bank và một số đối thủ canh tranh

Ngân hàng
2008
2009
2010
31/12/2011
Sacombank
208

216
231
257
Eximbank
101
112
140
159
ACB
107
122
148
167
PG Bank
38
42
60
93
Nguồn: Website của các ngân hàng

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PG Bank so với các đối thủ canh trạnh


viii

trực tiếp.
Trên cơ sở các phân tích, so sánh trên những yếu tố cạnh tranh giữa PG Bank
và các đối thủ cạnh tranh, đồng thời tham khảo phân tích từ phòng nghiên cứu thị
trường của PG Bank, tác giả xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau:
Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh các đối thủ canh tranh của PGBank

PGBank

Các yếu tố thành công

Mức
độ
quan
trọng
(%)

Hiểu biết về thị trường
Phân khúc thị trường
Định vị
Hiệu quả khuyến mại, quảng
cáo
Khả năng tài chính
Khả năng cạnh tranh về giá
Mạng lưới phân phối
Sự linh hoạt của tổ chức
Đào tạo - huận luyện
Chất lượng dịch vụ
Sự đa dạng về sản phẩm dịch
vụ
Quản lí điều hành
Công nghệ
Thị phần
Hiệu quả hoạt động của kênh
phân phối
Tổng

Hạng

Điểm
quan
trọng

0,07

2

0,05
0,05

ACB

Sacombank

Hạng

Điểm
quan
trọng

0,14

2

2
2

0,1
0,1

0,05

1

0,12
0,07
0,05
0,05
0,05
0,10

EximBank

Hạng

Điểm
quan
trọng

Hạng

Điểm
quan
trọng

0,14

2

0,14

2

0,14

3
3

0,15
0,15

3
2

0,15
0,10

3
2

0,15
0,10

0,05

3

0,15

2

0,10

2

0,10

1
1
1
2
2
3

0,12
0,07
0,05
0,1
0,1
0,3

3
3
3
3
3
3

0,36
0,21
0,15
0,15
0,15
0,30

4
3
4
3
3
3

0,45
0,21
0,2
0,15
0,15
0,30

2
3
2
3
2
3

0,24

0,21
0,1
0,15
0,10
0,30

0,05

2

0,1

3

0,15

2

0,10

1

0,05

0,05
0,08
0,08

3
2

2

0,15
0,16
0,16

3
4
4

0,15
0,32
0,32

2
2
3

0,1
0,16
0,24

1
2
2

0,05
0,16
0,16

0,08

2

0,16

4

0,32

2

0,16

1

0,08

1

1,96

3,17

2,74

Nguồn: Kết quả điều tra thị trường từ Phòng Nghiên cứu thị trường PGBank
Nhìn chung khả năng cạnh tranh của PG Bank vẫn còn rất kém so với các đối
thủ cạnh tranh như ACB, Sacombank.
 Đối thủ tiềm năng

Việc mở cửa thị trường tài chính cho phép các NH nước ngồi gia nhập vào
thị trường tài chính trong nước, làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh có ưu thế về
năng lực tài chính về khả năng cạnh tranh, trình độ cơng cơng nghệ và quản lí kinh
doanh so với các NH của Việt Nam nói chung và PG Bank nói riêng. Với sự ra đời
của các NH mới thì tình hình cạnh tranh nhân sự ngành NH sẽ càng khốc liệt, nhất

2,09


ix

là nhân sự cấp cao đang trong tình trạng thiếu hụt nghiêm trọng, dẫn đến hệ quả gia
tăng chi phí tiền lương, rủi ro vận hành đối với từng ngân hàng.
2.2.3. Xác định cơ hội và thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng
bán lẻ của PG Bank.
 Cơ hội

Thách thức
Bảng 2.11: Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE)

1

Tình hình chính trị ổn định

0.15

Mức
độ
phản
ứng

4

2
3

Tiềm năng thị trường còn rất lớn
Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế
Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài
chính, ngân hàng ngày càng được hồn thiện

0.1
0.15

4
3

0.4
0.45

0.12

3

0.36

Cơng nghệ thơng tin phát triển nhanh chóng

0.15

3

0.45

0.1

2

0.2

0.08

2

0.16

0.07

2

0.14

0.08

1

0.08

STT

4

5
6
7
8
9

Các yếu tố bên ngồi

Cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực
tài chính
Cạnh tranh với các định chế tài chính khác về
các sản phẩm thay thế
Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến
Mức độ bảo mật về công nghê và nhận thức
của người dân về thương mại điện tử kém
TỔNG CỘNG

Mức độ
quan trọng

1

Điểm số
quan trọng
0.6

2.84

Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường, số điểm quan trọng là 2,84 (so với
mức trung bình là 2,50) cho thấy khả năng phản ứng của PG Bank ở mức trung bình

khá đối với những cơ hội và thách thức bên ngồi.
2.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA PG BANK
2.3.1. Các yếu tố môi trường nội bộ
 Cơ cấu tổ chức và nhân sự
Sau gần 20 năm hoạt động và phát triển, PG Bank đã hồn thiện mơ hình tổ
chức theo các khối chun mơn hóa, quản lý tập trung tại Hội sở. Cơ cấu tổ chức
của khối bán lẻ tương đối hợp lý và đầy đủ các phòng ban
Đội ngũ lao động trẻ ngũ lao động với trình độ khơng đồng đều phàn lớn cán bộ


x

là lao động trẻ cần nâng cao kinh nghiệm cũng là thách thức đối với PG Bank.

Hình 2.5: Cơ cấu cán bộ cơng nhân viên PGBank theo trình độ chun mơn tính đến
31/12/2012.

Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm
 Hoạt động tài chính kế tốn
Về huy động vốn:
Bàng 2.12: Tình hình số dư huy động vốn của PGBank giai đoạn 2009-2011
Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Số dư nguồn vốn huy động

9.091.885

13.994.990

14.801.811

- Nguồn vốn huy động ngắn hạn
- Nguồn vốn huy động trung, dài hạn
- Nguồn vốn huy động không kỳ hạn
1. Huy động từ dân cư
Tỷ trọng huy động vốn từ dân cư
2. Huy động từ các DN vừa và nhỏ
Tỷ trọng huy động từ DN vừa và nhỏ

7.455.346
1.000.107
636.432
2.456.142
27%
1.091.026
12%

10.356.293
2.099.249
1.539.449
3.972.148
28%
2.099.249

15%

11.545.413
3.404.417
1.332.163
4.828.146
33%
3.108.380
21%

(Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm
Tại PGBank, công tác huy động vốn từ dân cư đóng vai trị quan trọng và
ngày càng tăng. Tỷ trọng vốn huy động từ tiết kiệm dân cư trên tổng nguồn vốn của
NH dao động từ 25% - 35% tùy thuộc vào từng giai đoạn.
Năm 2011 nguồn vốn
huy động từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ là 3,108 tỷ đồng chiếm 21% tổng nguồn vốn
huy động năm 2011 và tăng 48% so với năm 2010 và tăng 185% so với năm 2009.
Về cho vay:
Dư nợ bán lẻ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng dư nợ cho vay của PGBank.
Bảng 2.13: Dư nợ cho vay tại PGBank giai đoạn 2009-2011
Đơn vị tính: Triệu đồng


xi

Chỉ tiêu

Năm 2009

I. Tổng dư nợ cho vay

- Ngắn han
- Trung và dài hạn
1. Dư nợ bán buôn
2. Dư nợ bán lẻ
2.1. Dư nợ cho vay trung, dài hạn
2.1. Dư nợ cho vay ngắn hạn
Tỷ trọng dư nợ bán lẻ/tổng dư nợ

6.267.026
4.512.259
1.754.767
5.138.961
1.128.065
394.823
733.242
18%

Năm 2010
10.886.497
8.600.333
2.286.164
8.793.056
2.093.441
701.303
1.392.138
19%

Năm 2011
12.112.051
9.931.882

2.180.169
10.416.364
1.695.687
542.620
1.153.067
10%

(Nguồn:Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt đông kinh doanh của PGBank)
Về dịch vụ thẻ:
Tại PGBank dịch vụ thẻ đã từng bước được mở. Số lượng thẻ tă và doanh số
thanh toán qua thẻ tăng đều qua các năm. Tuy nhiên tỉ lệ tái sử dụng thẻ thấp số
lượng thẻ phát hành nhưng không hoạt động năm 2010 là 18%, năm 2011 là 21%, tỷ
lệ sử dụng thường xuyên (ít nhất 1 giao dịch/tháng) là 16% năm 2010, và 19% năm
2011.
Bảng 2.14: Số lượng thẻ phát hành giai đoạn 2009-2011
Đơn vị: thẻ

Loại thẻ
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
Trả trước
106,999
316,380
81,958
Đa năng
24,124
30,447
3,908
Ghi nợ

24,063
28,028
32,114
Cộng
155,186
374,855
117,980
(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt đông kinh doanh của PGBank)
Bảng 2.15: Doanh số thanh toán thẻ giai đoạn 2009-2011
Đơn vị: tỉ đồng

Loại giao dịch
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
1. Nạp tiền vào thẻ trả trước
301.95
376.64
78.90
2. Nạp tiền vào thẻ ghi nợ
16.70
103.78
3. Thanh toán xăng dầu
279.49
4,617.75
6,435.13
4. Rút tiền mặt
30.67
682.93
891.24

Cộng
612.113
5,694.017
7,509.040
(Nguồn:Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt đông kinh doanh của PGBank)
Hoạt động cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử:
PG Bank đã triển khai dịch vụ SMS banking, Internet Banking với thủ tục đơn
giản,bắt đầu có chiến lược và tập trung ứng dụng cơng nghệ đưa vào phục vụ phát
triển các dịch vụ NH điện tử mới nhưng kết quả còn rất hạn chế.


xii

 Hoạt động Marketing
 Về công nghệ
 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)
 Thương hiệu, lich sử
2.3.2. Xác định điểm mạnh và điểm yếu của PG Bank trong việc phát triển dịch
vụ Ngân hàng bán lẻ
 Điểm mạnh của PG Bank
 Điểm yếu của PG Bank
2.3.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội của PG Bank đến việc phát
triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Bảng 2.16. Ma trận các yếu tố bên trong

STT

Các yếu tố bên trong

Mức độ

quan trọng
0,15

Phân
loại
2

Điểm số
quan trọng
0,3

1

Có uy tín trên thị trường

2

Công nghệ hiện đại

0,1

4

0,4

3
4

Sản phẩm dịch vụ đa dạng
Năng lực quản lý điều hành tốt

0,15
0,1

3
4

0,45
0,4

5

Vốn điều lệ còn thấp

0,1

2

0,2

6

Mạng lưới chi nhánh mỏng
Nguồn nhân lực thiếu về cả số lượng và
chất lượng
Nguồn lao động trẻ, năng động

0,12

2

0,24

0,07

2

0,14

0,06

3

0,18

Hiệu quả Marketting không cao
Hiệu quả R&D thấp
TỔNG CỘNG

0,08
0,07
1

2
1

0,16
0,07
2,54

7
8
9
10

Ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của ngân hàng trong việc phát
triển dịch vụ NHBL là 2,54 chứng tỏ hiện nay NH chỉ ở mức trên trung bình một
chút trong việc huy động các nguồn nội lực của mình

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤNGÂN HÀNG
BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX GIAI ĐOẠN
2012-2020
3.1. ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CÁC CHIẾN


xiii

3.1.1. Quan điểm trong xây dựng chiến lược
3.1.2. Mục tiêu chiến lược
Xây dựng PG Bank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam trong
chiến lược phát triển cốt lõi của của PG Bank trong thời gian tới và nằm trong Top
10 ngân hàng hàng đầu Việt Nam về dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2020.
3.1.3. Mục tiêu tổng quát
3.1.4. Mục tiêu cụ thể
3.1.5. Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT
3.1.6. Lựa chọn các chiến lược thích hợp thơng qua ma trận QSPM
 Ma trận QSPM nhóm SO

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm SO
Các yếu tố quan trọng

Các yếu tố bên trong
1 Có uy tín trên thị trường
2 Cơng nghệ hiện đại
3 Sản phẩm dịch vụ đa dạng
4 Năng lực quản lý điều hành tốt
5 Vốn điều lệ còn thấp
6 Mạng lưới chi nhánh mỏng
Nguồn nhân lực thiếu về cả số
7
lượng và chất lượng
8 Nguồn lao động trẻ, năng động
9 Hiệu quả Marketting không cao
1
Hiệu quả R&D thấp
0
Các yếu tố bên ngồi
1 Tình hình chính trị ổn định
2 Tiềm năng thị trường cịn rất lớn
Động lực thúc đẩy từ hội nhập
3
kinh tế
Các văn bản pháp luật trong
4 lĩnh vực tài chính, ngân hàng
ngày càng được hồn thiện
Cơng nghệ thơng tin phát triển
5
nhanh chóng
Cạnh tranh ngày càng khốc liệt
6
trong lĩnh vực tài chính

7 Cạnh tranh với các định chế tài

Chiến lược có thể thay thế
Phân
Thâm nhập
Phát triển thị
loại
thị trường
trường
AS
TAS
AS
TAS

Cơ sở
của điểm
số hấp
dẫn

2
4
3
4
2
2

3
4
3
4

2
2

6
16
9
16
4
4

3
3
2
4
1
1

6
12
6
16
2
2

Bất lợi
Thuận lợi
Thuận lợi
Thuận lợi
Bất lợi
Bất lợi

2

2

4

1

2

Bất lợi

3
2

2
2

6
4

1
2

3
4

Thuận lợi
Bất lợi

1

3

3

2

2

Bất lợi

4
4

2
3

8
12

2
4

8
16

Thuận lợi
Thuận lợi

3

2

6

3

9

Thuận lợi

2

6

2

6

Thuận lợi

3

9

3

9

Thuận lợi

2

3

6

3

6

Bất lợi

2

3

6

3

6

Bất lợi

3
3

xiv

8
9

chính khác về các sản phẩm thay
thế
Thói quen sử dụng tiền mặt cịn
phổ biến
Mức độ bảo mật về cơng nghê
và nhận thức của người dân về
thương mại điện tử kém
TỔNG CỘNG

2

2

4

1

2

Bất lợi

1

2

2

2

2

Bất lợi

131

119

PG Bank nên ưu tiên tập trung thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường
NHBL sau đó là chiến lược phát triển thị trường.
 Ma trận QSPM nhóm ST

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm ST
Phân
loại

Chiến lược có thể thay thế
Cơ sở
Đa dạng
của
Khác biệt hóa
hóa sản
điểm số
sản phẩm
phẩm

hấp
dẫn
AS
TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong
1 Có uy tín trên thị trường

2

3

6

2

4

2

Công nghệ hiện đại

4

4

16

3

12

3

Sản phẩm dịch vụ đa dạng

3

3

9

2

6

4

Năng lực quản lý điều hành tốt

4

4

16

2

8

5

Vốn điều lệ còn thấp

2

2

4

1

2

Bất lợi
Thuận
lợi
Thuậ lợi
Thuận
lợi
Bất lợi

6

Mạng lưới chi nhánh mỏng

2

3

6

1

2

Bất lợi

7

Nguồn nhân lực thiếu về cả số
2
lượng và chất lượng

2

4

1

2

Bất lợi

8

Nguồn lao động trẻ, năng động

3

2

6

2

6

Thuận
lợi

9

Hiệu quả Marketting không cao

2

2

4

2

4

Bất lợi

1

3

3

1

1

Bất lợi

Các yếu tố quan trọng

10 Hiệu quả R&D thấp
Các yếu tố bên ngồi
1

Tình hình chính trị ổn định

4

4

16

4

16

2

Tiềm năng thị trường cịn rất lớn

4

4

16

4

16

Thuận
lợi
Thuận
lợi