Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực động nhằm nâng cao khả năng thắng thầu nghiên cứu tại công ty cổ phần nội thất cơ bản (adp architects)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-------- ∞0∞--------

NGUYỄN MINH THẢO

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
NĂNG LỰC ĐỘNG NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG
THẮNG THẦU - NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NỘI THẤT CƠ BẢN (ADP-ARCHITECTS)

Tai Lieu Chat Luong

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2022


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-------- ∞0∞--------

NGUYỄN MINH THẢO

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
NĂNG LỰC ĐỘNG NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG
THẮNG THẦU - NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NỘI THẤT CƠ BẢN (ADP-ARCHITECTS)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số chuyên ngành: 8 34 01 01
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS NGUYỄN MINH ĐỨC

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2022


TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

GIẤY XÁC NHẬN

Tôi tên là: Nguyễn Minh Thảo
Ngày sinh: 07/02/1992

Nơi sinh: Bình Thuận

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã học viên: 1883401020055

Tôi đồng ý cung cấp tồn văn thơng tin luận văn tốt nghiệp hợp lệ về bản quyền cho
Thư viện trường đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh. Thư viện trường đại học Mở
Thành phố Hồ Chí Minh sẽ kết nối tồn văn thông tin luận văn tốt nghiệp vào hệ thống

thông tin khoa học của Sở Khoa học và Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh.
Ký tên
(Ghi rõ họ và tên)

Nguyễn Minh Thảo


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Ý KIẾN CHO PHÉP BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ
CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS NGUYỄN MINH ĐỨC
Học viên thực hiện: NGUYỄN MINH THẢO

Lớp: MBA018A

Ngày sinh: 07/02/1992

Nơi sinh: Phan Thiết – Bình Thuận

Tên đề tài:
Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực động nhằm nâng cao khả năng thắng thầu –
nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Nội thất Cơ Bản (ADP-architects).
Ý kiến của giáo viên hướng dẫn về việc cho phép học viên NGUYỄN MINH THẢO
được bảo vệ luận văn trước Hội đồng: .......................................................................................
- Chủ để của luận văn là khá mới và chưa được nghiên cứu nhiều tại Việt Nam.
- Tên đề tài và nội dung luận văn phù hợp với chuyên ngành đào tạo, mang tính ứng dụng
thực tiễn cao.
- Trong quá trình thực hiện luận văn, học viên thường xuyên trao đổi với giảng viên hướng

dẫn. Tuy nhiên, những nỗ lực của học viên là đáng được trân trọng với tư duy khoa học độc
lập, sự cố gắng tìm tịi tài liệu và ý chí cầu tiến, ham học hỏi, ln mong muốn hồn thành
tốt nhất luận văn của mình.
- Kính đề nghị Ban Giám Hiệu và Hội đồng cho phép học viên bảo vệ kết quả luận văn
trước Hội đồng chấm luận văn.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 03 năm 2022
Người nhận xét

PGS.TS. Nguyễn Minh Đức


i

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan rằng luận văn “Phân tích các thành phần của năng lực động nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Nội thất Cơ Bản (ADP-architects)” là bài nghiên
cứu của chính tơi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tơi
cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được
công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Khơng có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận
văn này mà khơng được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các
trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2022
Người thực hiện

Nguyễn Minh Thảo


ii

LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS NGUYỄN MINH ĐỨC cùng các quý
thầy cô giảng dạy tại Khoa Đào tạo Sau đại học, Đại học Mở Thành phố Hồ Chí
Minh đã tận tình truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm và hướng dẫn về lý
thuyết cũng như triển khai thực tế để em có thể hồn thành đề tài “Phân tích các
thành phần của năng lực động - nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Nội thất Cơ Bản
(ADP-architects)”.
Đồng thời, em xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh/chị/em
đã dành thời gian hỗ trợ và tham gia khảo sát cũng như cung cấp những ý kiến đóng
góp giúp em trong q trình thực hiện luận văn.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã trao đổi, tiếp thu ý kiến của quý thầy
cô, bạn bè, tham khảo tài liệu ở nhiều nơi và hết sức cố gắng để hồn thiện luận văn
song vẫn khơng tránh khỏi sự sai sót. Vì vậy, em rất mong nhận được những thơng
tin đóng góp, phản hồi từ q thầy cơ và bạn bè để luận văn được hồn thiện một
cách tốt nhất.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn tất cả.

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2022
Tác giả

Nguyễn Minh Thảo


iii

TĨM TẮT
Mục đích của nghiên cứu này là tìm hiểu các thành phần tác động đến năng
lực động tại Công ty Cổ phần Nội thất Cơ Bản (ADP-architects).
Nghiên cứu sử dụng phương pháp thu thập số liệu sơ cấp thông qua việc

khảo sát 500 mẫu, sau khi thu hồi bảng khảo sát và loại những phiếu không đạt yêu
cầu để tiến hành làm sạch dữ liệu, tác giả có được bộ dữ liệu sơ cấp với 468 mẫu.
Việc phân tích dữ liệu của nghiên cứu được thực hiện thông qua công cụ đánh giá
độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám
phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mơ hình nghiên cứu
bằng mơ hình cấu trúc (SEM).
Nghiên cứu đã xác định được các thành phần và mức độ ảnh hưởng của các
thành phần này đến năng lực động của công ty theo thứ tự từ mạnh nhất đến yếu
nhất như sau: Năng lực marketing (MC) tác động mạnh nhất; Định hướng kinh
doanh (EO) tác động mạnh thứ hai; tiếp theo là Năng lực sáng tạo (IC) tác động thứ
ba đến năng lực động của công ty ADP; cuối cùng Danh tiếng cơng ty (SR) có tác
động yếu nhất. Dựa vào kết quả này nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm
nâng cao năng lực động của công ty nhằm đạt được doanh thu, lợi nhuận cao, gia
tăng thị phần cho ADP.


iv

ABTRACT
The purpose of the study is to find out the factors affecting dynamic capacity
at Basic Interior Joint Stock Company (ADP-architects)
The study uses primary data collection method through surveying 500
samples, after recovering the survey and eliminating unsatisfactory votes to conduct
data cleaning, the author has a preliminary data set. level with 468 samples. The
data analysis of the study was carried out through a tool to evaluate the reliability of
the scale through Cronbach's alpha coefficient, exploratory factor analysis (EFA),
confirmatory factor analysis (CFA) and exploratory factor analysis (EFA). Test the
research model by structural modeling (SEM).
The study has identified the factors and their influence on the dynamic
capacity of the company in order from strongest to weakest as follows: Marketing

capacity (MC) has the strongest impact; Business orientation (EO) has the second
strongest impact; followed by Creative Capacity (IC) third impact on the dynamic
capacity of ADP companies; Finally, Corporate Reputation (SR) has the weakest
impact. Based on this result, the study proposes a number of management
implications to improve the dynamic capacity of the company in order to achieve
high revenue, profit, and increase market share for ADP.


v

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
TÓM TẮT ................................................................................................................iii
ABTRACT ............................................................................................................... iv
MỤC LỤC ................................................................................................................. v
DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ.........................................................................viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..................................................................................... ix
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU ..................................................................................... 1
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .................................................................................. 1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ........................................................................... 3
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU .............................................................................. 4
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................... 4
1.5. CẤU TRÚC LUẬN VĂN............................................................................... 4
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................ 5
2.1. KHÁI NIỆM LIÊN QUAN............................................................................ 5
2.1.1. Cạnh tranh................................................................................................... 5
2.1.2. Năng lực cạnh tranh .................................................................................... 5
2.2. CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ................................................................. 7
2.2.1. Lý thuyết về cạnh tranh trong kinh doanh ................................................. 8

2.2.2. Học thuyết nguồn lực RBV (Resource-Based View) ................................. 9
2.2.3. Lý thuyết về năng lực động ...................................................................... 11
2.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ............................................................ 12


vi

2.3.1. Nghiên cứu liên quan trong nước ......................................................... 12
2.3.2. Nghiên cứu liên quan ngồi nước ........................................................ 15
2.4. MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT ........................................................ 17
2.4.1. Mơ hình nghiên cứu đề xuất .................................................................... 17
2.4.2. Giả thuyết nghiên cứu.............................................................................. 17
2.4.2.1. Năng lực Marketing ............................................................................... 17
2.4.2.2. Năng lực sáng tạo .................................................................................. 19
2.4.2.3. Định hướng kinh doanh ......................................................................... 20
2.4.2.4. Danh tiếng cơng ty................................................................................. 21
Tóm tắt chương 2 ................................................................................................. 21
CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................................................ 22
3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU....................................................................... 22
3.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................ 23
3.2.1. Nghiên cứu định tính ................................................................................ 23
3.2.2. Thiết kế nghiên cứu định lượng................................................................ 29
3.2.3. Xử lý dữ liệu ............................................................................................. 30
Tóm tắt chương 3 ................................................................................................. 31
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................. 32
4.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY ........................................ 32
4.1.1. Giới thiệu về công ty ................................................................................ 32
4.1.2. Thực trạng................................................................................................. 33
4.2. THỐNG KÊ MÔ TẢ .................................................................................... 35
4.2.1. Thống kê mô tả đặc điểm mẫu ................................................................. 35

4.2.2. Thống kê mô tả các biến định lượng ........................................................ 37


vii

4.3. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY BẰNG CRONBACH’S ALPHA .................... 42
4.4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA ĐỐI VỚI CÁC THANG ĐO ...................... 44
4.5. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH (CFA) ........................................ 48
4.6. KIỂM ĐỊNH MƠ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH SEM ....................... 51
4.7. KIỂM ĐỊNH MƠ HÌNH CẤU TRÚC BẰNG BOOTSTRAP ..................... 53
4.8. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................... 54
Tóm tắt chương 4 ................................................................................................. 55
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ........................................... 56
5.1. KẾT LUẬN................................................................................................... 56
5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ ..................................................................................... 57
5.2.1. Nâng cao năng lực marketing trong q trình kinh doanh ....................... 57
5.2.2. Khuyến khích khả năng sáng tạo trong tổ chức ....................................... 58
5.2.3. Xây dựng định hướng kinh doanh trong quá trình kinh doanh ................ 60
5.2.4 Tạo dựng danh tiếng doanh nghiệp qua hoạt động định vị và xây dựng
thương hiệu ......................................................................................................... 61
5.3. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO62
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 63
PHỤ LỤC 1. DÀN BÀI THẢO LUẬN ................................................................. 66
PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ....................... 70
PHỤ LỤC 3. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ............................................... 75


viii

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất...................................................................... 17
Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức dự án................................................................................... 34
Hình 4.2 Kết quả phân tích CFA .............................................................................. 48
Hình 4.3 Kết quả phân tích SEM ............................................................................. 52


ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Thang đo chính thức ............................................................................. 25
Bảng 4.1 Kinh nghiệm dự án ............................................................................... 33
Bảng 4.2 Thống kê mô tả đặc điểm mẫu.............................................................. 36
Bảng 4.3. Thống kê mô tả các biến định lượng ................................................... 37
Bảng 4.4 Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo ........................................... 43
Bảng 4.5. Hệ số KMO và Kiểm định Bartlett ...................................................... 45
Bảng 4.6 Kết quả phân tích EFA ......................................................................... 46
Bảng 4.7 Kết quả tính tốn độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích ................... 50
Bảng 4.8 Trọng số hồi quy mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM (chưa chuẩn hóa) 52
Bảng 4.9. Trọng số hồi quy mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM (đã chuẩn hóa)... 53
Bảng 4.10 Kết quả phân tích bootstrap ................................................................ 53
Bảng 4.11 Kết quả kiểm định giả thuyết .............................................................. 54


1

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Chiến lược đơi bên cùng có lợi, gắn liền với bản chất của sự bền vững (Jay và
cộng sự, 2017), khuyến khích các tổ chức hoạt động như một chất xúc tác cho sự

phát triển bền vững của xã hội. Tuy nhiên, khi các tổ chức mong muốn phát triển
một cách bền vững cần phải nhận ra tiềm năng của mình để đạt được khả năng cạnh
tranh bền vững. Dựa trên lý thuyết dựa trên nguồn lực của công ty (Barney, 1991),
hầu hết các tác giả kết luận rằng sự thay đổi bền vững của tổ chức cuối cùng sẽ
chuyển thành khả năng kinh tế lâu dài và lợi thế cạnh tranh bền vững của nó (Ortizde-Mandojana và Bansal, 2016; Li, Da-yuan, & Liu, Juan, 2014). Điều này không
chỉ liên quan đến việc tăng khả năng cạnh tranh mà còn dẫn đến khả năng cạnh
tranh một cách bền vững (van Kleef và Roome, 2007). Lợi thế cạnh tranh bền vững
của các tổ chức bắt nguồn từ việc phát triển các khả năng năng lực động của họ để
giải quyết những thay đổi bên ngồi bằng cách định hình lại các nguồn lực và năng
lực bên trong của họ (Teece và cộng sự, 1997). Nhiều tác giả nhấn mạnh vai trò của
các năng lực động (Sivusuo, 2019; Monteiro và cộng sự, 2019; Kareem & Alameer,
2019); tuy nhiên, tiềm năng của năng lực động để làm cho tính bền vững năng động
hơn và tích hợp với các chiến lược, biến nó thành một tài sản của tổ chức, vẫn chưa
được nghiên cứu.
Phần lớn các ngành nghề kinh doanh có q trình tiêu thụ sản phẩm thường
xảy ra sau giai đoạn sản xuất, còn ở ngành xây dựng, quá trình mua bán lại xảy ra
trước giai đoạn thi công dự án thông qua việc thương lượng, đấu thầu và ký kết hợp
đồng xây dựng. Quá trình này cịn tiếp diễn qua các đợt thanh tốn trung gian, cho
tới khi các bên ký biên bản bàn giao đưa vào sử dụng và quyết tốn cơng trình. Vì
vậy, đấu thầu là một hình thức cạnh tranh chính trong xây dựng nhằm lựa chọn đơn
vị đáp ứng các yêu cầu kinh tế, kỹ thuật cho việc hoàn thiện cơng trình của chủ đầu
tư. Ở nước ta hình thức đấu thầu đã được áp dụng trong những năm gần đây, đặc
biệt là những cơng trình có chủ đầu tư là các tổ chức và doanh nghiệp thuộc sở hữu
Nhà nước. Với nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc đấu thầu để mang về


2

cơ hội dự án là hết sức khó khăn. Các doanh nghiệp trong ngành luôn chú trọng vào
công tác đấu thầu và nâng cao những nhân tố gia tăng khả năng thắng thầu.

Khả năng thắng thầu là sự đánh giá của doanh nghiệp về mức độ quan trọng
của từng chỉ tiêu trong bộ hồ sơ mời thầu đến từ chủ đầu tư và khả năng đáp ứng
những yêu cầu đó. Dựa trên tiêu chí này, doanh nghiệp sẽ quyết định tiếp tục hay từ
chối gói thầu để đạt được lợi nhuận và tránh những chi phí khơng cần thiết. Các chỉ
tiêu đánh giá khả năng thắng thầu của doanh nghiệp xây dựng thường là chỉ tiêu về
năng lực tài chính (khả năng huy động vốn, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh trong 3 năm gần nhất,…), chỉ tiêu về giá dự thầu, chỉ tiêu về khả năng đáp
ứng các yêu cầu kỹ thuật, chỉ tiêu về khả năng đáp ứng tiến độ thi công, kinh
nghiệm làm trong ngành,…
Nhìn chung, khả năng thắng thầu của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của rất
nhiều thành phần. Các đơn vị không chỉ phải trau dồi, phát huy nguồn lực nội tại mà
cịn phải thích ứng với sự biến động khơng ngừng của thị trường cạnh tranh. Vì vậy,
xét một cách rộng ra, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các thành phần tác
động đến năng lực động của đơn vị mình.
Đến nay đã có nhiều nghiên cứu nói về năng lực động của các doanh nghiệp
trong kinh doanh. Theo Teece, Pisano và Shuen (1997), năng lực động được định
nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh
nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”. Nguồn năng lực động
là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Wang (2007), tác giả đã chỉ ra sự rời rạc của các nghiên
cứu cũ. Ví dụ như nghiên cứu của Zollo và Winter (2002) cho rằng năng lực động
có cấu trúc và hoạt động liên tục trong một tổ chức nhất định, trong khi Rindova và
Kotha (2001), thông qua nghiên cứu thực nghiệm của họ, xác định năng lực động
bất ngờ xuất hiện và phát triển. Wang xác định năng lực động như định hướng hành
vi của một công ty liên tục tích hợp, cấu hình lại, đổi mới và tái tạo nguồn lực, khả
năng của mình và quan trọng nhất là nâng cấp, xây dựng lại năng lực cốt lõi của
mình để đáp ứng với mơi trường thay đổi, từ đó đạt được, duy trì lợi thế cạnh tranh.


3

Các nghiên cứu về năng lực động của các học giả trên thể hiện rõ mối quan
tâm và sự cần thiết của vấn đề này. Các học giả nhận rõ tầm quan trọng của những
thay đổi môi trường xung quanh bắt buộc các cơng ty phải có những thay đổi cho
phù hợp. Chỉ nguồn lực khơng thì khơng đủ để cơng ty duy trì lợi thế cạnh tranh lâu
dài, cơng ty cần có khả năng để sử dụng những nguồn lực đó một cách có hiệu quả
nhất trong thời kỳ có sự biến đổi nhanh về khoa học - cơng nghệ.
Công ty Cổ phần Nội thất Cơ Bản (ADP-architechs) là một trong những đơn
vị hàng đầu trong lĩnh vực thiết kế và thi cơng nội thất văn phịng tại Việt Nam.
Được thành lập từ năm 2006, với hơn 14 năm kinh nghiệm trong ngành cùng với
đội ngũ thiết kế trẻ, nhiệt huyết, ADP tự hào luôn là đơn vị dẫn đầu và khả năng
thắng thầu không là điều mà công ty e ngại. Tuy nhiên, theo số liệu thống kê của bộ
phận Sale và Marketing, tỷ lệ thắng thầu của cơng ty tính đến cuối năm 2019 là
93%, nhưng đến quý 2/2020 con số này giảm xuống còn 70%, đỉnh điểm đến quý
4/2020, tỷ lệ này chỉ còn lại 60%.
Theo nhìn nhận của Ban lãnh đạo cơng ty, đặc biệt là qua các buổi trao đổi
và đánh giá dự án, kết hợp với những đặc điểm của ngành xây dựng và hiểu biết về
khái niệm năng lực động, BOD (Board of Director) đã đưa ra nhận định “Năng lực
động đang là vấn đề mà ADP cần lưu tâm và đánh giá lại”. Đề tài này được thực
hiện nhằm phân tích các yếu tố tác động đến năng lực động tại cơng ty, từ đó đề
xuất giải pháp nâng cao năng lực động với hàm ý quản trị tăng khả năng thắng thầu,
mang về cơ hội dự án cho doanh nghiệp.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu tổng quát: Phân tích các thành phần tác động đến năng lực động tại
Công ty Cổ phần Nội thất Cơ Bản (ADP-architects).
Mục tiêu cụ thể:
Xác định các yếu tố tác động đến năng lực động của ADP.
Đánh giá, đo lường mức độ tác động của các yếu tố năng lực động của ADP.
Đề xuất hàm ý quản trị nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty ADP.

4

1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Năng lực động của công ty gồm những thành phần nào và tác động của chúng
ra sao?
Hàm ý quản trị nào nhằm nâng cao năng lực động của công ty ADP.?
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực động tại Công ty Cổ phần Nội thất Cơ Bản
(ADP-architects)
Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần Nội thất Cơ Bản (ADP-architects)
Đối tượng và phạm vi khảo sát:
Đối tượng khảo sát: Khách hàng là đại diện của doanh nghiệp có mối quan hệ
mua bán với ADP.
Phạm vi khảo sát: được thực hiện trong phạm vi công ty ADP.
1.5. CẤU TRÚC LUẬN VĂN
Luận văn bao gồm 5 chương chính như sau:
- Chương 1: Giới thiệu
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết
- Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
- Chương 4: Phân tích dữ liệu
- Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị


5

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
2.1.1. Cạnh tranh
Theo Michael Porter (1990): “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt

giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và
tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Theo từ điển kinh doanh
(xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa
là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản
xuất cùng một loại hàng hố về phía mình. Theo Paul Samuelson (2000) trong cuốn
sách Kinh tế học về cạnh tranh cũng định nghĩa “cạnh tranh đó là sự kình địch giữa
các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”
Cạnh tranh được hiểu là hành vi tranh đua của hai hoặc nhiều chủ thể với
mục đích giành cho mình vị trí nổi bật và ưu thế cao nhất trên thị trường. Mục đích
của cạnh tranh trong kinh tế là tối đa hóa lợi nhuận và sự tăng trưởng trong kinh
doanh của chủ thể. Qua các định nghĩa trên có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau:
“Cạnh tranh trên thị trường là các hoạt động mà các nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch
vụ,... tìm mọi cách để lơi kéo ngày càng nhiều khách hàng mua, sử dụng sản phẩm,
dịch vụ của mình”. Cạnh tranh giúp cho người tiêu dùng được hưởng sản phẩm với
chất lượng dịch vụ tốt hơn, giúp thị trường hoạt động hiệu quả hơn. Cạnh tranh sẽ
loại những nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ yếu kém ra khỏi thị trường. Vì vậy,
cạnh tranh là động lực buộc các nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ phải khơng ngừng
tìm cách cải tiến, đổi mới kỹ thuật, công nghệ,... nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch
vụ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường.
2.1.2. Năng lực cạnh tranh
Nói đến năng lực cạnh tranh, tùy theo yêu cầu nghiên cứu mà có thể đề cập
đến năng lực cạnh tranh ở những cấp độ khác nhau như cấp độ quốc gia, cấp độ
ngành và cấp độ hẹp hơn là năng lực cạnh tranh của từng loại sản phẩm.


6

Năng lực cạnh tranh quốc gia: là một khái niệm phức hợp, bao gồm các
thành phần ở tầm vĩ mô, đồng thời cũng bao gồm năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong cả nước. Năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lực của một nền

kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, bảo đảm ổn định kinh
tế xã hội, nâng cao đời sống của người dân.
Năng lực cạnh tranh ngành/doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị
phần, khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong
nước và ngồi nước. Một doanh nghiệp có thể kinh doanh một hay nhiều sản phẩm
và dịch vụ do có thể phân biệt năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực
của sản phẩm, dịch vụ. Một số thành phần tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp như: quy mô doanh nghiệp, sản phẩm, năng lực quản lý, chi phí kinh doanh,
trình độ cơng nghệ, lao động và thương hiệu.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ: là khả năng bán ra vượt trội của
một sản phẩm, dịch vụ so với các sản phẩm khác do khách hàng, người tiêu dùng
đánh giá cao. Năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ đo bằng thị phần của sản
phẩm, dịch vụ cụ thể trên thị trường. Giữa các cấp độ này đều có mối quan hệ hai
chiều tác động lẫn nhau rất mật thiết, tạo điều kiện cho nhau, phụ thuộc lẫn nhau.
Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể mở đường cho doanh nghiệp khai thác điểm
mạnh của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Ngược lại, năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao sẽ góp phần quan trọng vào việc bảo
đảm tính bền vững của năng lực cạnh tranh quốc gia. Một nền kinh tế có năng lực
cạnh tranh quốc gia cao địi hỏi phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh
cao. Tương tự, quan hệ giữa năng lực cạnh tranh của sản phẩm và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp cũng vậy. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện
qua năng lực cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh.
Như vậy theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004): “năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp phụ thuộc vào giá trị gia tăng mà doanh nghiệp đó cung cấp cho
khách hàng.”


7

Theo Michael Porter (1990) thì cho rằng “năng lực cạnh tranh là khả năng

tạo những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo tạo ra giá trị gia tăng cao phù
hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận”.
Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng khai thác
các năng lực của mình để tạo ra sản phẩm có chi phí thấp và sự khác biệt của sản
phẩm, điểm cốt yếu của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là mối liên hệ giữa
doanh nghiệp và mơi trường kinh doanh.
Tóm lại các quan điểm trên có thể hiểu rằng: “Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể huy động để duy trì và
cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường một cách lâu dài
và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp của mình”.
2.2. CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN
Zahra và cộng sự (2006) phân biệt giữa các năng lực cơ bản (thông thường)
(bao gồm các khả năng và nguồn lực cho phép công ty giải quyết một vấn đề hoặc
đạt được một kết quả) và các năng lực năng động (khả năng thay đổi và tái kết hợp
một cách sáng tạo các năng lực cơ bản). Lý thuyết về năng lực động đề cập đến sự
mở rộng của quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV), cho rằng các tổ chức có nguồn
lực đáp ứng các tiêu chí VRIN (có giá trị - Valuable, khan hiếm - Rare, khó sao
chép - Imperfectly Imitable, khơng thể thay thế - Non-substitutable) cho phép họ đạt
được khả năng cạnh tranh. Teece và cộng sự (1997, trang 515) đã xác định “năng
động” là khả năng “đổi mới năng lực để đạt được sự phù hợp với môi trường kinh
doanh đang thay đổi” và “năng lực” là “vai trò quan trọng của quản lý chiến lược
trong việc điều chỉnh, tích hợp và cấu hình lại nội bộ một cách phù hợp và các kỹ
năng tổ chức bên ngoài, nguồn lực và năng lực chức năng để phù hợp với các yêu
cầu của môi trường thay đổi”. Khả năng động tập trung vào việc thích ứng với
những thay đổi trong môi trường động bằng cách thực hiện các điều chỉnh đối với
cơ sở tài nguyên này; do đó, chúng minh họa lý thuyết động, thay vì lý thuyết tĩnh,
dựa trên tài nguyên của các tổ chức (Gibson & Birkinshaw, 2004; Schilke và cộng
sự, 2017). Nói chung, các khả năng năng lực động được coi như một cấu trúc đa

8

chiều cho phép theo dõi môi trường thay đổi liên tục và cảm nhận và nắm bắt các cơ
hội kinh doanh mới.
2.2.1. Lý thuyết về cạnh tranh trong kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh để tồn tại và có chỗ đứng trong lịng
khách hàng là điều cần thiết đối với các doanh nghiệp. Tốc độ toàn cầu hóa của nền
kinh tế thế giới ngày càng cao dẫn đến mức độ cạnh tranh cũng ngày một gay gắt. Ở
mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội, khái niệm về cạnh tranh trong kinh
doanh được nhiều tác giả trình bày dưới những góc độ và cách tiếp cận khác nhau.
Thời kỳ Chủ nghĩa tư bản (CNTB) phát triển, Mác quan niệm: “Cạnh tranh
chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành
giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi
nhuận siêu ngạch”.
Chủ nghĩa tư bản trải qua giai đoạn đỉnh điểm chuyển sang chủ nghĩa đế
quốc rồi cuối cùng đi đến bước suy vong. Ngày nay, nền kinh tế thế giới đã dần đi
vào qũy đạo của sự ổn định với xu hướng hội nhập giữa các nền kinh tế, cơ chế hoạt
động là cơ chế thị trường có sự quản lý và điều tiết của Nhà nước. Vì vậy, khái
niệm cạnh tranh mất hẳn tính giai cấp, tính chính trị nhưng về bản chất thì vẫn
khơng thay đổi.
Theo nhà kinh tế học Michael Porter (1980) của Mỹ: Cạnh tranh là giành lấy
thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn
mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả q trình cạnh tranh là
sự bình qn hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ
quả giá cả có thể giảm đi. Lý thuyết cạnh tranh truyền thống dựa trên tiền đề là các
doanh nghiệp cùng ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực, chiến lược kinh
doanh. Mặt khác, khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp trong ngành dựa trên
sự khác biệt khơng thể tồn tại lâu dài vì chúng có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh
tranh bắt chước (Barney, 1991).
Vì vậy, học thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp ra đời, được xem là hướng

tiếp cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của các doanh nghiệp.


9

2.2.2. Học thuyết nguồn lực RBV (Resource-Based View)
Khi nhắc về nguồn lực, đây là một khái niệm được đề cập dưới nhiều cấp độ
khác nhau.
Theo Wernerfelt (1984), nguồn lực là mọi thứ doanh nghiệp có, cụ thể là các
tài sản hữu hình (vật chất, tài chính, con người, tổ chức…) và vơ hình (cơng nghệ,
danh tiếng, bí quyết) gắn với doanh nghiệp.
Theo Barney (1991), nguồn lực gồm tất cả các tài sản, khả năng, quy trình tổ
chức, đặc tính thơng tin, hay kiến thức… mà doanh nghiệp nắm quyền kiểm sốt.
Theo Grant RM (1991), nguồn lực chia làm hai nhóm: hữu hình và vơ hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình.
Trong đó, nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh
nghiệp. Nguồn vật chất hữu hình gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh
nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mơ, vị trí, tinh vi về kỹ
thuật, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào,…
Nguồn lực vô hình bao gồm cơng nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh
nghiệp. Trong đó, nguồn lực về cơng nghệ gồm sỡ hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng
chế,… Nguồn lực về danh tiếng gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng, về dịch vụ,
chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp,
ngân hàng, chính quyền,… Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của
nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược,
lòng trung thành của nhân viên,…
Theo Amit và Schoemaker (1993), nguồn lực được hiểu là các thành phần
sẵn có được sở hữu và kiểm soát bởi doanh nghiệp. Các thành phần đó có thể được
biểu đạt dưới hình thức vật chất như tài sản cố định (nhà xưởng, thiết bị, máy
móc..), tài sản vơ hình mang tính chất thương mại (bản quyền, giấy phép…) hay có

thể là đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp. Quá trình đưa tài sản doanh nghiệp vào
sử dụng, áp dụng thành tựu khoa học công nghệ, hệ thống thông tin dưới sự chỉ đạo,
làm việc của các cấp trong doanh nghiệp, các nguồn lực sẽ được chuyển hóa thành
các sản phẩm, dịch vụ.


10

Theo thuyết nguồn lực RBV (Resource-Based View), lợi thế cạnh tranh đến
từ việc doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hữu hình và/hoặc
vơ hình có giá trị. Doanh nghiệp sẽ thành công nếu được trang bị các nguồn lực phù
hợp nhất và phối hợp chúng một cách hiệu quả hơn so với các đối thủ. Nguồn lực
tạo lợi thế cạnh tranh có 4 đặc điểm sau, theo mơ hình VRIN của Barney (1991):
Có giá trị (valuable): Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp, nó cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến lược nhằm cải
thiện hiệu suất và hiệu quả kinh doanh, tận dụng được những cơ hội, tránh được
những mối đe dọa.
Khan hiếm (rare): Nguồn lực phải khan hiếm và khó tìm được ở các đối
thủ, nếu không lợi thế cạnh tranh sẽ bị các đối thủ bắt chước. Nguồn lực hiếm là
nguồn lực mà chỉ có ở doanh nghiệp này, được doanh nghiệp sử dụng trong chiến
lược tạo ra giá trị của mình, đem lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Barney, 1991).
Khó bắt chước hay sao chép (In-imitable): Nguồn lực phải khó có thể bị
bắt chước mới đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững. Nếu không, trong thời gian
ngắn, các đối thủ dễ dàng sao chép, triển khai chiến lược tương tự doanh nghiệp.
Không thể thay thế (Non-substitutable): Yêu cầu quan trọng đối với nguồn
lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó
là những nguồn lực không thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế
tương đương về mặt chiến lược (Barney, 1991). Mặc dù đối thủ khơng thể bắt
chước chính xác nguồn lực của doanh nghiệp khác nhưng vẫn thay thế bằng một
nguồn lực tương tự cho phép thực hiện chiến lược giống với doanh nghiệp sở hữu

nguồn lực đặc biệt. Vì vậy, chỉ khi đặc tính khơng thể thay thế được chứng minh thì
một nguồn lực mới có thể đảm bảo là lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
Học thuyết nguồn lực RBV (Resource-Based View) phân tích ở điều kiện thị
trường cân bằng. Tuy nhiên, thị trường ngày nay là khơng gian động, biến đổi liên
tục. Vì vậy, lý thuyết năng lực động ra đời. Đây là hướng tiếp cận mới giúp doanh
nghiệp tạo ra, duy trì lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh trong môi trường thay đổi
nhanh chóng (Ambrosini & Bowman, 2009).


11

2.2.3. Lý thuyết về năng lực động
Thị trường kinh doanh không bao giờ đứng yên mà luôn biến đổi không
ngừng. Điều này đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp cần cân đối và phát triển nguồn lực
của mình để thích ứng với sự thay đổi đa chiều ấy. Vì lẽ đó, lý thuyết nguồn lực của
doanh nghiệp được phát triển và mở rộng trong thị trường động, hình thành nên lý
thuyết năng lực động.
Khái niệm “năng lực động” (Dynamic Capabilities) được giới thiệu lần đầu
trong một nghiên cứu của Gary Hamel năm 1989 về hoạt động nghiên cứu chiến
lược đa quốc gia hướng đến năng lực cốt lõi của các doanh nghiệp. Tính đến nay, có
khá nhiều định nghĩa khi nhắc về khái niệm này.
Năng lực động được hiểu là “khả năng tích hợp, xây dựng và tái tổ chức các
năng lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp trong khi phải đối diện với
những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh” (Teece, Pisano và Shuen,
1997).
Ở một quan điểm khác, Eisenhardt và Martin (2000) cho rằng năng lực động
là “các quy trình của doanh nghiệp có sử dụng các nguồn lực – đặc biệt các quy
trình tích hợp, tái cơ cấu, xây dựng và phân bổ các nguồn lực – nhằm bắt kịp những
sự kiến tạo nên những biến động thị trường”.
Năng lực động gồm ba thành phần cơ bản là năng lực sáng tạo, năng lực

thích nghi, năng lực nhận thức. Các nghiên cứu sau này xác định năng lực động
gồm năm thành phần chính là: năng lực nhận thức, năng lực sáng tạo, năng lực thích
nghi, năng lực kết nối và năng lực tích hợp.
Năng lực nhận thức là khả năng hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh, khách
hàng và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có khả năng
nhận biết và sử dụng tri thức để tạo ra kiến thức mới có giá trị. Năng lực nhận thức
là cơ sở quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách áp
dụng có hiệu quả kiến thức mới và cải thiện các chiến lược kinh doanh (EasterbySmith và các cộng sự, 2008).


12

Năng lực thích nghi là khả năng phối hợp và định dạng lại các nguồn lực
của doanh nghiệp một cách nhanh chóng để đáp ứng với các thay đổi của môi
trường. Thông qua việc cơ cấu lại các nguồn lực và quy trình hoạt động, năng lực
thích nghi giúp doanh nghiệp phản ứng tốt với thay đổi bên ngoài trước các đối thủ
cạnh tranh (Zhou và Li, 2010).
Sáng tạo là một nguồn lực quan trọng hình thành nên lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Sự thành công hay thất bại phụ thuộc lớn vào việc doanh nghiệp có
khả năng sáng tạo và sử dụng nó để tạo ra giá trị. Năng lực sáng tạo quyết định kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện mơi trường kinh doanh có nhiều
biến động.
Năng lực kết nối là khả năng mà doanh nghiệp biết cách sử dụng các mối
quan hệ giữa các tổ chức để có được các nguồn lực khác nhau. Nhờ năng lực kết nối
này, doanh nghiệp có được vị trí chiến lược và có cơ hội thiết lập quan hệ với các
đối tác tiềm năng.
Năng lực tích hợp giúp doanh nghiệp quản lý và sử dụng tất cả các nguồn lực
và năng lực hiện có (năng lực nhận thức, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi,
năng lực kết nối) một cách hiệu quả, hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững trong
môi trường kinh doanh đầy biến động.

2.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
Nói về các thành phần hình thành nên năng lực động của doanh nghiệp, đã có
nhiều nghiên cứu được thực hiện ở cả Việt Nam và trên thế giới.
2.3.1. Nghiên cứu liên quan trong nước
Theo nghiên cứu của Nguyễn Phúc Nguyên (2016) về đề tài “Nâng cao năng
lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp: Nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch”,
năng lực động được hình thành từ các thành phần: năng lực sáng tạo, năng lực thích
nghi, năng lực hấp thụ, năng lực kết nối, năng lực nhận thức và định hướng thị
trường. Nghiên cứu trên đã làm rõ các thành phần nội tại của năng lực động. Dựa
trên kết quả khảo sát các doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch, nghiên cứu đã chứng
minh rằng doanh nghiệp có thể xây dựng và phát triển năng lực động của mình trên