Tiểu luận Quản trị chiến lược ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY SỰ DẪN DẮT CỦA NHÀ QUẢN LÝ

Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan
Khoa : Quản trị kinh doanh
Lớp : Đêm 3
Nhóm : 8

Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 1/10
STT Họ Tên
1 Nguyễn Thị Ngọc Trúc
2 Nguyễn Ngọc Trâm
3 Thiệu Ngọc Dân Thịnh
4 Phùng Nhật Thanh
5 Lữ Khắc Thức
6 Hồ Trọng Minh Thảo
7 Nguyễn Thị Lan Hương
8 Lê Thị Nhã Trúc
9 Huỳnh Bá Thức
10 Trần Chánh Trung
11 Phạm Trần Đức Thông
12 Quang Nhựt Tiến
13 Nguyễn Hoa Bảo Trâm
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan
Tóm tắt bài báo: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
SỰ DẪN DẮT CỦA NHÀ QUẢN LÝ
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
- Chiến lược hình thành từ đâu?: Chiến lược hình thành trong suy nghĩ định hướng và được thể
hiện ra bên ngoài
- Theo nghiên cứu của một số sinh viên cho thấy:
+ Bằng cách nào các công ty thành công trên thị trường? tiêu biểu là ngành đường sắt đã tránh
bị sụy đổ, Honda đã thành công trên thị trường xe máy của Mỹ,….
+ Khi đối mặt với thực tế nhà quản lý thường có khuynh hướng quên chiến lược và không áp
dụng chúng trong công việc, đến khi gặp khó khăn khủng hoảng họ mới quan tâm đến chiến lược.

+ Các sinh viên này đặt ra câu hỏi: chiến lược có phải được xây dựng bởi CEO hay nhà quản lý
cấp cao hay không?
- Để trả lời cho câu hỏi trên, chúng ta quan sát các thành phần tham gia xây dựng chiến lược tại
một số công ty:
+ Electronic Data System: hàng ngàn nhân viên góp phần xây dựng chiến lược
+ Intel: chiến lược thành công được xây dựng từ ý kiến đóng góp của nhà quản lý cấp trung
( nhà quản lý cấp trung đã đề nghị công ty phát triển theo hướng bộ vi xử lý trong khi các nhà quản lý
cấp cao vẫn tập trung vào con chip thẻ nhớ)
+Sears – Whirpool: thực hiện phân chia chi nhánh kinh doanh nhỏ để thúc đẩy chiếc lược sáng
tạo.
- Kết luận: Gary Hamel_ một nhà tư vấn đã khuyến cáo doanh nghiệp lắng nghe “Những âm
thanh mới” trong quá trình xây dựng chiến lược
( “Âm thanh mới” - đó là ý kiến của những nhà quản lý trẻ, những nhân viên mới)
II. BA CÂU HỎI LỚN CỦA CHIẾN LƯỢC
- Trên cơ sở xác định được thành phần tham gia xây dựng chiến lược, bài báo còn hướng dẫn
phương pháp để đánh giá lựa chọn chiến lược cho công ty. Đó là doanh nghiệp phải trả lời 3
câu hỏi lớn:
1. Chúng ta nên làm gì?
2. Khả năng của công ty là gì?
Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 2/10
Thị phần tương đối
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan
3. Liệu có giải pháp nào tốt nhất để kết hợp giữa việc kinh doanh và khả năng của doanh
nghiệp?
II. 1. Chúng ta nên làm gì?
Câu 1: Chúng ta nên đặt nỗ lực vào đâu? (và tại sao làm điều đó?)
Để trả lời cho câu hỏi trên các học giả đã đưa ra 2 phương pháp để hỗ trợ công ty xác định chiến
lược kinh doanh:
A. Phương pháp BCG (Boston Consulting Group)
Quan tâm đến 2 biến số :

• Thị phần tương đối
• Tốc độ tăng trưởng của thị trường
Các giả định :
• Lợi thế theo quy mô là quan trọng và quyết định vị thế của SBU
• Ngành có tốc độ tăng trưởng thị trường cao sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh thuận lợi.
SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC CHUẨN BCG
DẤU CHẤM HỎI :
Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 3/10
Khả năng tạo tiền
Tốc độ
tăng
trưởng
thị
trường
Cao
Thấp
Nhu
cầu
tái
đầu
tư
Cao
Thấp
CaoThấp
Cao
Thấp
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan
Những sản phẩm mới tung ra thị trường, do đó có thể chưa đáp ứng hết các mong muốn hoặc những
sản phẩm đang có chiều hướng suy giảm và cần được xem xét thêm về mặt tồn tại lâu dài
NGÔI SAO :

Những sản phẩm đòi hỏi chi phí cao trong việc marketing, nghiên cứu và phát triển nhưng đồng thời
cũng mang lại lơi nhuận đáng kể. Nhìn chung, đây là những sản phẩm trung tính về mặt sinh lợi.
BÒ SỮA :
Thể hiện những sản phẩm “trưởng thành” chiếm thị phần lớn, tuy kém phát triển trên thị trường. Đây
là những sản phẩm sinh lợi cao và chỉ đòi hỏi một lượng đầu tư nhỏ cho việc marketing, không cần
phải nghiên cứu hay phát triển gì thêm để duy trì mức hiện tại.
CHÚ CHÓ :
Các sản phẩm có thị phần thấp và nhìn chung không mang lại lợi nhuận. Đây là những sản phẩm có
thể bị xóa bỏ trong tiến trình phát triển sản phẩm.
Tóm tắt chiến lược chuẩn của BCG
• Đầu tư tăng trưởng thị phần cho các SBU ngôi sao và dấu chấm hỏi tiềm năng.
• Duy trì thị phần của các SBU bò sữa.
• Loại bỏ các SBU chú chó và dấu chấm hỏi không triển vọng.
B . MÔ HÌNH NĂM ÁP LỰC – Michael E. Porter
C. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 4/10
Đe dọa của sản
phẩm thay thế
Sức mạnh đàm
phán của nhà
cung cấp
Sức mạnh đàm
phán của người
mua
Đe dọa của xâm
nhập mới
Cường độ cạnh
tranh trong
ngành
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan

Các dạng của lợi thế cạnh tranh :
• Quản lý chi phí (chi phí thấp) – Cost Leadership
• Khác biệt hóa – Differentiation
• Phản ứng nhanh - Focus
Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng :
- Chiến lược cạnh tranh ra đời năm 1980_ khi nền công nghiệp đã ổn định, ranh giới đã xác định
rõ ràng, khi thị trường kinh doanh trở nên “lỏng”, các nhà chiến lược khuyến cáo công ty phải tạo ra
nét độc đáo riêng. Với thị trường luôn thay đổi một cách nhanh chóng, việc áp dụng mô hình truyền
thống BCG và mô hình 5 áp lực cạnh tranh không nên cứng nhắc cần phải linh hoạt kết hợp với chuỗi
giá trị , tạo ra nét độc đáo riêng của doanh nghiệp, một phân khúc thị trường riêng tạo ra lợi nhuận cao.
- Một số công ty đi đầu trong việc phá bỏ cách kinh doanh truyền thống và xây dựng nét riêng có
của mình:
+ IKEA và The Body Shop đã đi ra ngoài vị trí truyền thống để tạo ta mảng thị trường mới.
+ U-Haul (công ty chuyên cho thuê xe) trong môi trường cạnh tranh không phải kiếm lợi
nhụân từ việc cho thuê xe mà từ việc bán phụ tùng và bảo hiểm.
Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 5/10
Nhu cầu của
khách hàng
(cái gì cần được thỏa
mãn?)
Khách hàng
(Ai sẽ được thỏa mãn?)
Năng lực phân
biệt
(Nhu cầu của KH sẽ
được thỏa mãn như thế
nào?)
CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan

- Kết luận:
+ Orit Gadiesh và James L.Gilbert của Bain& Co đã chỉ ra rằng, mảng công nghiệp là “hồ lợi
nhuận” nghĩa là có phân khúc thị trường tạo nhiều lợi nhuận và phân khúc thị trường tạo ít lợi nhuận
hơn, điều quan trọng là công ty chấp nhận một ngành kinh doanh lợi nhuận thấp khi họ đang cơ cấu
cho một ngành mới.
+ Các nhà tư vấn Adrian J.Sly-Wotzky và David J.Morrison hướng công ty nên vượt ra ngoài
cách kinh doanh truyền thống tập trung vào những điểm có khả năng tạo lợi nhuận trong chuỗi giá trị
II.2. Khả năng của chúng ta là gì?
Câu 2: Chúng ta mang gì đến thị trường ?
Trả lời câu hỏi này đòi hỏi công ty phải tập trung xác định nguồn lực bên trong.
Khái niệm năng lực cốt lõi (được đưa ra trong thập niên trước bởi Hamel và C.K.Prahalad): là cốt
lõi những gì làm cho tổ chức có được những năng lực độc đáo, duy nhất trong việc cung cấp giá trị
tới khách hàng của nó
- Bài báo xác định một số công ty thành công trong việc xác định năng lực cốt lõi của mình:
+ Federal Express: tạo ra năng lực cốt lõi trong quy trình đóng gói và giao, đó là công nghệ
mã vạch, truyền thông không dây, quản lý mạng, và lập trình đường kẻ
- Lý thuyết về năng lực cốt lõi được phát triển theo thời gian. Giáo sư Kay (Đại Học Oxford) đã
đưa ra năng lực cốt lõi không chỉ là vị thế cạnh tranh mà bao gồm các nguồn lực cơ bản (resource –
based view).
- Khi xem xét năng lực cốt lõi cần xem xét tất cả nguồn lực của công ty bao gồm những nguồn lực
không thể sao chép bởi đối thủ cạnh tranh (khả năng riêng biệt): các sản phẩm có bằng sáng chế, các
thương hiệu mạnh và sự danh tiếng, một vị thế công ty trong ngành, bí quyết sản xuất mất nhiều thời
gian để nghiên cứu phát triển, các kiểu mô hình quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng.
II.3. Cách tốt nhất để kết hợp giữa việc kinh doanh và khả năng của công ty?
Câu 3: Khả năng của chúng ta có phù hợp với vị trí không?
- Về cơ bản, khả năng phải tương xứng với vị trí trên thị trường. Thật là không tốt khi công ty
tập trung vào một vị trí mà công ty không thể duy trì. Thật là vô ích khi phát triển những năng
lực không thể cạnh tranh được
+ Nghiên cứu trong ngành hàng không, với công ty được chọn là công hãng hàng không
Southwest Airline: với chiến lược giá thấp. Năng lực cốt lõi không phải ai cũng có thể bắt chước

được, và bởi vì Southwest Airline có khả năng phù hợp với chiến lược mà nó đã xác định. Các
Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 6/10
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan
năng lực đó là:
+ Southwest Airline có một loại máy bay.
+ Southwest Airline có thể thương lượng mềm mỏng với những quy định của hiệp hội, điều
này cho phép quá trình bốc dỡ hàng nhanh chóng.
+ Southwest Airline có thể chọn lựa những sân bay và đường bay nhằm tránh tắt nghẽn, vì vậy
tránh được tốn kém do việc hoãn chuyến bay
- Kết luận:
Lợi thế cạnh tranh không chỉ dựa vào năng lực cốt lõi mà còn dựa vào tất cả hoạt động của cả
hệ thống, sự hợp tác với các nhà cung cấp, và Southwest Airline có tất cả sự phù hợp, đối thủ cạnh
tranh không thể tấn công hiệu quả vào vị trí của Southwest, bởi vì họ không có cùng năng lực như
Southwest.
III. CHIẾN LƯỢC TẠO RA BẰNG CÁCH NÀO
- Công ty có thể xây dựng chiến lược bằng cách trả lời cho 3 câu hỏi trên. Có 2 quan điểm xây
dựng chiến lược:
+ Quan điểm truyền thống: cho rằng chiến lược do các nhà quản lý cấp cao, các CEO xây dựng
dựa trên cơ sở phân tích số liệu, kế hoạch chi tiết và nhu cầu thay đổi. (Quan điểm này được được áp
dụng năm 1996 trở về trước)
+ Quan điểm hiện nay: Chiến lược được xây dựng dựa vào tất cả các thành viên công ty ( từ
những nhà quản lý cấp cao, cấp trung đến những thành viên mới của công ty) thông qua một số hoạt
động để lấy ý kiến, nhận thông tin phản hồi, và quá trình đó tiếp tục cho đến khi công ty xác định được
chiến lược kinh doanh của mình.
IV. KẾT LUẬN
- Điều quan trọng xây dựng mô hình chiến lược không phải phân tích và đưa ra quyết định sáng
suốt từ những nhà quả lý cấp cao mà là tạo ra điều kiện tốt cho tất cả nhân viên tham gia xây
dựng , học tập hiệu quả, ví dụ : việc mở cửa tiếp nhận ý kiến của những người mới, những
người quản lý cấp thấp và thúc đẩy năng lực tiềm năng mà có thề tìm thấy ở bất kỳ tổ chức
nào. Điều quan trọng là phải luôn tiếp tục đổi mới và kiểm tra lại những gì mình đã thực hiện.

Bên cạnh việc xác định vị thế của mình với môi trường bên ngoài , doanh nghiệp cần quan tâm
đến chuỗi giá trị của công ty, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…, quan tâm xác
Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 7/10
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan
định đúng những giá trị cốt lõi và nguồn lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp mình, những
nét riêng đặc thù của doanh nghiệp tạo một vị thế cạnh tranh vững mạnh. Chiến lược đưa ra
phải phù hợp với năng lực của doanh nghiệp để tránh rơi vào viễn vong.
- Đối với bất kỳ một công ty nào, càng nhiều phương pháp/ cách tiếp cận hiệu quả thì có thể chỉ
bắt đầu từ vị thế duy nhất của công ty, sau đó đánh giá tầm quan trọng tương đối của vị trí
ngành kinh doanh, năng lực nội bộ, và sự phù hợp giữa chúng. Việc thiết lập thị trường như thế
nào là tốt? Năng lực của đối thủ cạnh tranh như thế nào? Trong ngắn hạn sự phát triển của
ngành kinh doanh như thế nào? Trả lời những câu hỏi tương tự như trên có thể giúp bạn tìm ra
nơi để đưa ra những nỗ lực của riêng bạn và từ đó làm như thế nào để giúp hình thành chiến
lược công ty bạn.
V .VÍ DỤ VỀ CHIẾN LƯỢC THÀNH CÔNG CỦA SOUTHWEST AIRLINES
Southwest không coi các hãng hàng không khác là đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Đối thủ nhằm
đến xe hơi tư nhân và dịch vụ xe buýt liên tỉnh như là sự cạnh tranh chính yếu đối với dịch vụ
giá thấp. Southwest Airlines tập trung vào các thị trường mà họ đánh giá là có quá ít chuyến bay và
giá vé máy bay tương đối cao. Southwest Airlines đã tránh được sự cạnh tranh bởi vì chiến lược giá
thấp, mà chiến lược này không phải ai cũng có thể bắt chước được Giá của nó thấp hơn hẳn giá thị
trường, có thể từ 50 đến 60% thấp hơn giá vé trước đây của các đối thủ cạnh tranh trên cùng đường
bay.
• Southwest Airline có thể thương lượng mềm mỏng với những quy định của hiệp hội,
điều này cho phép quá trình bốc dỡ hàng nhanh chóng. Southwest Airline có thể chọn lựa
những sân bay và đường bay nhằm tránh tắt nghẽn, vì vậy tránh được tốn kém do việc hoãn
chuyến bay
•Để giảm chi phí huấn luyện nhân viên và phụ tùng tồn kho. Từ lúc ban đầu, Southwest
Airlines chỉ có một loại máy bay là Boeing 737, và do đó các chuyên gia của họ rất thuận lợi
khi chỉ việc bảo trì một loại máy bay duy nhất. Ngày nay, Southwest Airlines khai thác hơn
500 máy bay Boeing 737 tại 63 thành phố, và việc huấn luyện cho các nhân sự mới cũng dễ

dàng hơn : cả người huấn luyện lẫn người được huấn luyện đều chỉ cần tập trung sao cho
thành thạo một loại máy bay.
•Southwest Airlines cố gắng giữ cho các máy bay hoạt động càng nhiều càng tốt. Southwest
cố giữ giờ bay của máy bay – khoảng 11 giờ mỗi ngày, so với mức bình quân của ngành là 8
Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 8/10
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan
giờ. Mỗi khi máy bay của Southwest hạ cánh, nó mất trung bình 15 phút (khá hơn mức bình
quân 45 phút của ngành ) để chuẩn bị cho chuyến bay kế tiếp.
•Southwest Airlines cũng phục vụ hành khách theo kiểu: đến trước - phục vụ trước, không có
việc chỉ định chỗ ngồi trên máy bay. Vậy là cũng không cần có những hệ thống tốn kém cho
việc bán vé, hạn chế sử dụng các đại lý du lịch. Hầu hết các chuyến bay của họ đều không
quá 2 giờ đồng hồ nên cũng không cần phục vụ bữa ăn cho hành khách.
•Hơn nữa Southwest Airlines bay trực tiếp đến điểm đến mà không đáp xuống các trung
tâm (hub) gây tốn kém. Máy bay của hãng hạ cánh ở các sân bay nhỏ, chỉ hoạt động tại 30
trong tổng số 50 tiểu bang của nước Mỹ. Phương thức hoạt động của các hàng không truyền
thống là có một vài trạm trung chuyển chính (hub), rồi từ đó, nối hàng loạt các điểm đến. Ví dụ
đối với Vietnam Airline, 2 trạm trung chuyển chính là Nội Bài và Tân Sân Nhất, theo đó nếu
muốn bay từ Điện Biên đến Vinh hay là Băng Cốc đến Sơn La hành khách sẽ nối chuyến tại
Nội Bài.
•Những khoản cắt giảm này thật ra đã được hơn cả sự bù đắp bởi những gì mà khách hàng
nhận được từ Southwest: những chuyến bay thường xuyên, đến đúng giờ, phục vụ tử tế và
giá thị trường.
Kết quả
Từ 100.000 hành khách năm 1971, số hành khách cơ bản của Southweth đã tăng lên đến trên
25 triệu hằng năm. Năm 2006, Southwest Airlines đạt doanh thu 9.1 tỷ US$ và 449 triệu US$ lợi
nhuận (5.5%). Trong khi đó, từ 2004 đến 2006, Continental Airlines có tổng doanh thu là 34.2 tỷ US$
và báo cáo lỗ 134 triệu US$ . Mặc dù hãng này đã nỗ lực tăng lợi nhuận lên 343 triệu US$ với doanh
thu 13.1 tỷ US$ trong năm 2006 thì tỷ suất lợi nhuận biên của họ cũng chỉ là 2.6%, tức chưa bằng một
nửa của Southwest Airlines có tổng doanh thu (từ vận hành) là 53.1 tỷ US$ và lỗ (trong vận hành) là
626 triệu US$ trong giai đoạn 2004-2006. Tình trạng của Delta Airlines còn đáng sợ hơn: họ đã tính

toán rằng mức lỗ lũy tiến trong giai đoạn này là 15.2 tỷ US$.
Với sự thiếu vắng các dịch vụ (thức ăn, chỗ ngồi ấn định,v v…), người ta có thể nghĩ đến ít có
sự trung thành với hãng. Tuy nhiên, nhiều khách hàng của Southwest rất trung thành, ngay cả cuồng
tín, trong việc ủng hộ hãng. Tại sao? Vì một điều, những lợi ích của dịch vụ tử tế, thường xuyên, đúng
giờ kết hợp với giá vé thấp biểu thị một giá trị to lớn đối với nhiều hành khách đi máy bay. Southwest
cũng đối xử với khách hàng như là những cá nhân – bằng cách gởi thiếp mừng sinh nhật đến những
Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 9/10
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan
hành khách đi máy bay thường xuyên và bằng cách mời một vài người trong số họ dự các cuộc phỏng
vấn những nhân viên phi hành tương lai.
Như vậy Southwest Airlines đã tìm ra một ngách của thị trường với lợi nhuận cao mà tung ra
chiến lược giá thấp của mình và tận dụng những nguồn lực có giá trị cốt lõi mà ít ai có thể bắt chước
được, một thế mạnh cạnh tranh riêng của mình , có ý nghĩa lớn đối với khách hàng tạo một lợi thế
cạnh tranh bền vững trên thị trường.
Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 10/10