khóa luận tốt nghiệp thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác qtnl tại chi nhánh công ty cổ phần cơ điện và xây dựng tại thanh hoá

Khóa luận tốt nghiệp


Ngày nay, trong đời sống xã hội nói chung và trong sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp (DN) nói riêng, con người là một nhân tố cực kỳ quan trọng thúc đẩy sự
phát triển của DN và xã hội. Đối với bất kỳ lĩnh vực nào thì con người cũng là trung
tâm của sự điều khiển.
Yếu tố con người ảnh hưởng trực tiếp và lâu dài đến sự phát triển của mỗi quốc
gia, nguồn lực con người là vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của quốc gia
nói chung và tăng cường năng lực công nghệ nói riêng. Công tác quản trị nhân lực
trong mỗi tổ chức là một vấn đề quan trọng và cấp bách. Muốn nâng cao vị thế của
mỗi quốc gia nói chung và vị thế cạnh tranh của mỗi DN nói riêng trên trường quốc tế
thì con đường duy nhất là nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực (QTNL). Con
người luôn có sẵn trong mình một sức mạnh, vấn đề là làm thế nào để khai thác tốt
nhất những sức mạnh đó.
Trong những năm gần đây, việc chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự
điều tiết của Nhà nước đã tạo nên bước phát triển mạnh mẽ về mọi mặt của đất nước.
Nền kinh tế - xã hội ngày càng tiến bộ và phát triển đòi hỏi cần phải có phương pháp
quản lý con người khoa học và có hiệu quả cao hơn, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất
kinh doanh. Bất kỳ một DN nào lực lượng lao động sẽ là cơ bản và QTNL sẽ là vấn đề
nòng cốt quyết định sự thành bại của DN. Chính vì vậy, việc tổ chức và quản trị nhân
lực, cần được nghiên cứu tỉ mỉ, chuyên sâu, và phải có những phương sách đúng mức,
từ đó mới đạt được hiệu quả cao năng suất, chất lượng tăng trong quá trình sản xuất
kinh doanh.
Áp dụng vào Việt Nam nói chung và các DN ở Việt Nam nói riêng, đang trên
con đường CNH - HĐH đất nước, và nhất là khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương
mại thế giới (WTO), đội ngũ nhân viên có thể quyết định đến sự thành công hay thất
bại của một Công ty. Phát huy những sức mạnh và khẳng định mình trên trường quốc
tế. Để làm được điều đó thì phải quản lý con người cho thật tốt. Vì con người là cái
vốn quý nhất, đầu tư cho con người là việc đầu tư có lợi về lâu về dài.
K- 40 QTKDTH

1
Khóa luận tốt nghiệp
Nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong
việc nâng cao vị thế cạnh tranh, tăng cơ hội cho chi nhánh mình. Chi nhánh
Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá đã chú trọng vào công tác
quản trị nguồn nhân lực trong những năm qua. Sau 1 thời gian thực tập và
nghiên cứu thực tế tại chi nhánh và để góp phần nâng cao tầm hiểu biết của
mình về chi nhánh, hoàn thiện, hệ thống hoá những lí luận cơ bản, vận dụng lý
thuyết vào thực tế công tác, cũng như tham gia những ý kiến đóng góp nhằm
nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong chi nhánh, tôi đã
chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác
QTNL tại Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá ”
làm khoá luận tốt nghiệp của mình.
 !"
-   !
Xây dựng những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân
lực của Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá
trong điều kiện cạnh tranh.
-  #
Phân tích, đánh giá thực trạng QTNL tại Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ
điện và Xây dựng tại Thanh Hoá.
Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác QTNL tại
Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá.
$%&'!()*+(!"
Đối tượng nghiên cứu của khoá luận là những vấn đề về quản lý và sử
dụng nhân lực, công tác an toàn vệ sinh lao động và điều kiện làm việc, các chế
độ đãi ngộ và khuyến khích nhân lực, tình hình thực hiện bộ luật lao động của
Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá.
- Thời gian: Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực ở Chi nhánh Công ty cổ
phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá giai đoạn 2007- 2009.

- Không gian: Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hoá.
K- 40 QTKDTH
2
Khóa luận tốt nghiệp
,&-!).)!"
,&-!).) /(012"!( /(03456
Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, đó là phương pháp nghiên
cứu các hiện tượng kinh tế - xã hội trong trạng thái vận động và có các mối liên hệ
chặt chẽ với nhau. Nó cho phép phân tích tổng hợp một cách khách quan các yếu tố
bên trong cũng như bên ngoài ảnh hưởng đến công tác QTNL của chi nhánh. Phương
pháp duy vật biện chứng và phương pháp duy vật lịch sử là hai phương pháp được sử
dụng trong đề tài để xem xét vấn đề đặt ra một cách khách quan và khoa học.
,&-!).) 0)32
Đề tài được thực hiện dựa trên phân tích tổng hợp các nguồn số liệu trong thực tế mà
cụ thể là số liệu thứ cấpSố liệu thứ cấp là nguồn số liệu đã được tính toán, công bố từ các
cơ quan thống kê, DN, các tạp chí. Số liệu thứ cấp được sử dụng trong đề tài được tổng
hợp từ các báo cáo, kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Ngoài ra, còn được thu
thập từ các bài viết trên báo, sách, khoá luận ở các trường đại học, thu thập thông tin thông
qua việc tiếp xúc với nhân viên, tìm hiểu và quan sát cách làm việc của cán bộ công nhân ở
các phòng ban. Trên cơ sở đó kết hợp với các phương pháp khác như phương pháp tổng
hợp, phương pháp so sánh, đánh giá được một cách khách quan thực trạng của chi nhánh,
những mặt đạt được hay chưa đạt được, hiệu quả hay kém hiệu quả. Từ đó đưa ra một số
giải pháp nhằm đạt được mục tiêu.
,$&-!).)7!')
Phương pháp tổng hợp được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp với vấn đề cần
nghiên cứu. Các cơ sở lý thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình, tạp chí và
các kết quả nghiên cứu của các khoá luận, luận văn thạc sỹ liên quan đến QTNL. Lý thuyết
tổng hợp được rút ra là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng nhân lực tại chi nhánh
và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này trong thời gian tới.
,,&-!).)55.

Đây là phương pháp được sử dụng rất phổ biến. So sánh trong phân tích là đối chiếu
các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được lượng hoá cùng một nội dung, có tính chất
K- 40 QTKDTH
3
Khóa luận tốt nghiệp
tương tự để xác định xu hướng biến động của các chỉ tiêu. Nó cho ta tổng hợp được những
cái chung, tách ra được những nét riêng của chỉ tiêu được so sánh.
89%
:
Trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi
nghiên cứu. Tóm tắt bố cục đề tài.
:;<=>>?@A=
Trong phần này bố cục gồm 3 chương
@&-!:7!B C((D!"
-Trình bày cơ sở lý luận về công tác QTNL trong DN.
- Thực tiễn về việc nghiên cứu đề tài này.
@&-!:!" EF*!G!.H*@.@G!/7
)I@-2(JK/E!*C.
@&-!$:@.!L).)M+K!C-NC2 B LF!G!.
H*@.@G!/7)I@-2(JK/E!*C.
:OP=QROP>S
 OT3 0
 OT!4
K- 40 QTKDTH
4
Khóa luận tốt nghiệp
;<=>>?@A=
@UV>W>H=XH=YZS[\@
Z]><]X>^
@V_`a=Q

H=YZS[\@Z]><]X>^
O.2+K3E(H LF4K3E
Nhân lực: Nhân lực của DN là toàn bộ những khả năng lao động mà DN cần và
huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài
của DN. Nhân lực của DN còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động, đội
ngũ cán bộ công nhân viên chức của DN. Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sức
mạnh của các loại người lao động, sức mạnh hợp thành từ khả năng lao động của từng
người lao động. Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm, thực
hiện hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức khoẻ, trình độ, tâm lý, mức
độ, cố gắng …
Quản trị nhân lực: Là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
EDbCHF!<
Thực chất của QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ
chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, QTNL chịu
trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc. Thù
lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. QTNL là một bộ phận
quan trọng trong toàn bộ chức năng quản lý, có mặt ở mọi cấp quản lý trong DN.
QTNL phải tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa
năng lực của mỗi người nhằm đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu
trước mắt cũng như lâu dài.
$ (I+B CF!bCHF!<
Mục tiêu của QTNL trong DN là đảm bảo cung cấp cho các khâu lao động trong
DN một lực lượng lao động (trí óc và chân tay) và xác định nhu cầu, tuyển dụng,
K- 40 QTKDTH
5
Khóa luận tốt nghiệp
đánh giá, duy trì và phát triển lực lượng này. Đó không phải là mục tiêu cuối cùng
mà chỉ là một phương tiện để các cấp quản lý thực hiện mục tiêu hoạt động của

mình góp phần làm cho DN có hiệu quả cao và không ngừng phát triển.
QTNL nhằm cũng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết
cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. QTNL giúp tìm kiếm và pháp triển những
hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức
lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát
triển không ngừng chính bản thân người lao động.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “QTNL”. QTNL
là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của Quản trị kinh doanh. QTNL thường là
nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất- kinh doanh.
Tuy nhiên, không phải bất cứ tổ chức sản xuất - kinh doanh nào cũng nhận thức
rõ được vấn đề này. Có nơi còn chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một biện pháp
để có kế hoạch trong sản xuất - kinh doanh.Vì vậy, một số DN thường hay bị động,
gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình, sự việc. Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo cơ
quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mưu, nhưng kế hoạch không
đồng bộ. Tuy có nơi thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác (như tuyển
chọn, đề bạt, khuyến khích…) nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang
lại hiệu quả chung. Một số nơi còn quản lý theo lối hành chính, chưa quản lý có
căn cứ khoa học.
,%&'!bCH
Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ,
công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các
quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
;<=>@cdP=@cXH=YZS[\@
<E. I K3E
Việc xác định nhu cầu nhân lực phải dựa vào kế hoạch phát triển nhân lực của
DN tức là: Quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục
tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các
nhu cầu đó.
K- 40 QTKDTH
6

Khóa luận tốt nghiệp
Xác định nhu cầu và lực lượng lao động: Nhu cầu nhân lực phải được xác định
theo một cơ cấu lao động tối ưu về số lượng, chất lượng đặc điểm nhân lực cần có cho
từng loại lao động (trực tiếp, gián tiếp), từng bộ phận từng ngành, nghề sau đó tổng
hợp chung nhu cầu nhân lực cho toàn DN.
Để có kế hoạch tuyển dụng nhân lực đáp ứng nhu cầu, DN cần tính toán khả
năng nhân lực sẵn có, khả năng này được xác định dựa vào việc thống kê, đánh giá lại
đội ngũ nhân lực hiện có về số lượng, chất lượng. Loại trừ được những biến động dự
kiến trước như: Về hưu, thuyên chuyển, thăng chức… DN sẽ tính toán cân đối được
giữa nhu cầu và khả năng. Có thể xẩy ra ba trường hợp:
- Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng (cung bằng cầu)
- Trường hợp 2: Thừa lao động (cung > cầu)
- Trường hợp 3: Thiếu lao động (cung < cầu)
Thông thường có các phương pháp xác định nhu cầu nhân lực như:
- Phương pháp phân tích: Chủ yếu là nghiên cứu, phân tích xu hướng tuyển dụng
nhân lực ở DN trong thời kỳ trung, dài hạn kế tiếp kỳ hoạch định. Qua nghiên cứu rút
ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân lực đối với những mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến
bộ kỹ thuật, công nghệ trong kỳ. Từ đó dựa vào nhiệm vụ kinh doanh của kỳ hoạch
định nhân lực để xác định nhu cầu nhân lực.
- Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa nhân lực cần dùng với
một số chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác.
7" /#K3E
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Để thực hiện tốt công tác tuyển dụng, các nhà quản trị cần chú ý đến hai điểm
“Xác định nguồn cung ứng nhân lực đúng và sử dụng quy trình tuyển chọn có khoa học”.
Trong các DN nhân lực luôn luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu. Bởi hiệu
quả sản xuất kinh doanh của DN phụ thuộc phần lớn vào phẩm chất, trình độ năng lực
của đội ngũ nhân lực. Việc lựa chọn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó quyết

định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN. Vì vậy khi tuyển chọn nhân lực cần
K- 40 QTKDTH
7
Khóa luận tốt nghiệp
phải xuất phát từ lợi ích của DN và xã hội. Xuất phát từ mục tiêu cụ thể, nhiệm vụ
trong sản xuất kinh doanh loại công việc, khối lượng công việc, trình độ của người lao
động để xác định số lượng lao động cho phù hợp.
d I (FeE /#K3E
Trong các DN nhân lực luôn luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu. Bởi
hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN phụ thuộc phần lớn vào phẩm chất, trình độ
năng lực của đội ngũ nhân lực.Việc lựa chọn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan
trọng, nó quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN. Vì vậy khi tuyển
chọn nhân lực cần phải xuất phát từ lợi ích của DN và xã hội. Xuất phát từ mục
tiêu cụ thể, nhiệm vụ trong sản xuất kinh doanh, loại công việc, khối lượng công
việc, trình độ của người lao động để xác định số lượng lao động cho phù hợp.
 N!/ I  /#
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho
công việc để đạt được tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với
tổ chức.
 f ! /#
Đó là việc xây dựng các nguyên tắc, bước đi và phương pháp tuyển chọn
thích hợp cho từng việc.
Căn cứ xét tuyển:
- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và chứng chỉ về trình độ
chuyên môn của người xin việc.
- Xây dựng hệ thống câu hỏi (thông thường do DN đặt ra do yêu cầu của
công việc) để kiểm tra phỏng vấn người xin việc.

-Căn cứ vào sức khoẻ, thử tay nghề, trình độ và khả năng chuyên môn của
người xin việc. Giám đốc chi nhánh hay phòng nhân sự sẽ trực tiếp nói mức
lương cho công việc hay một chức vụ cụ thể.
K- 40 QTKDTH
8
Khóa luận tốt nghiệp
 @.1&g /#
Sự thành công của bất kỳ DN nào dù lớn nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực
hay hiệu suất của những nhân lực. Hơn nữa các phương pháp tuyển chọn không phải
lúc nào cũng có tác dụng tuyệt đối mà vẫn có những thiếu sót nhất định.
G!&h!.1&g /#K3E!i+N!1&g5C :
- Xác định những công việc khác nhau trong DN đề ra những tiêu chuẩn phù hợp.
- Xem xét tình hình nhân lực trên cơ sở đó tuyển chọn và thuê mướn nhân lực.
- Thông báo yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt. Bên cạnh
đó thông báo những điều kiện làm việc cho đội ngũ nhân lực vào làm việc.
- Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn cuối cùng.
- Kiểm tra sức khoẻ người xin việc.
- Thuê những người xin việc đã được lựa chọn.
- Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương pháp lao động của DN.
- Qua thời gian làm việc thử thách sẽ ra quyết định chính thức là tiếp nhận hay
không tiếp nhận người xin việc.
@.)&-!).) /#K3E
Trình tự tuyển chọn nhân lực thì có nhiều bước, tuy nhiên phương pháp tuyển
chọn chủ yếu chỉ có 2 phương pháp đó là phương pháp trắc nghiệm và phương pháp
phỏng vấn.
 &-!  ).)  Fj  !2+:Trắc nghiệm là phương pháp áp dụng các
phương pháp kỹ thuật khác để xét đoán đo lường, để đánh giá về tài năng, năng khiếu,
sự hiểu biết, khôn khéo cũng như kiểm tra trí thông minh, các kỹ năng, kỹ xảo, tâm lý,
nhân cách của người tham gia dự tuyển.
Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương

pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn thế thì khi
xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã
nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc
đối với người thực hiện.
 &-!).))k!(D: Được hiểu là phương pháp tiếp xúc giữa hai bên
thông qua việc hỏi và đáp để có thể đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau. Nhằm đánh giá trình
K- 40 QTKDTH
9
Khóa luận tốt nghiệp
độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất con người, sự hoà nhập với mọi người
và định hướng nghề nghiệp. Thông qua phỏng vấn cũng là để đánh giá lại các thông
tin về vóc dáng, khoa ăn nói, thái độ, cách ứng xử của người lao động.
$ / /#(1*K3E
•  / /#K3E
Nhằm mục đích kích thích giỏi nhiều nghề và linh hoạt, đáp ứng những đòi hỏi cần
thiết về thời gian, nâng cao tính hiệu quả trong việc thực hiện các mục tiêu.
Để quản lý tốt công tác thuyên chuyển nhân lực chúng ta cần nắm rõ ai là người được
giao quyền lực và trách nhiệm, trong trường hợp người lao động có yêu cầu thuyên chuyển
thì ai sẽ được thực hiện hoặc khi thực hiện sự thuyên chuyển sẽ quyết định theo tiêu chuẩn
gì. Ngoài ra công tác thuyên chuyển còn có tác dụng phát tài năng, tính sở trường của
người lao động, khắc phục những thiếu sót của người lao động và điều chỉnh kịp thời.
F!G!. / /#K3El.3*5C :
- Thuyên chuyển tạm thời: Tạo điều kiện và cơ hội thể hiện khả năng biết nhiều
nghề, tăng thêm kiến thức và năng lực cho người lao động.
- Thuyên chuyển vĩnh viễn: Tạo điều kiện cơ hội cho người lao động chứng minh
giá trị bản thân bằng việc thể hiện những kỹ xảo thể hiện khuynh hướng hiện thời.
• 1*K3E
Là sự thăng tiến của nhân lực tới một công việc tốt hơn kèm theo đó là trách
nhiệm cao hơn, uy tín và kỹ xảo hơn. Đồng thời được trả lương cao hơn, thời gian lao
động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn.

Đề bạt nhân lực nhằm mục đích cũng cố tính trung thành của nhân lực, giữ được
những nhân lực tốt có tài và đề cao phẩm chất lao động khuyến khích nhân lực phục
vụ tốt nhất theo khả năng của họ cho DN.
Các hình thức đề bạt
- Đề bạt trong bộ phận: Việc đề bạt từ một bộ phận nào đó đến một cấp bậc tiếp
theo trong cùng một bộ phận.
- Đề bạt ngang: Người có thể được thuyên chuyển từ một cương vị trong một bộ
phận đến một cương vị trong bộ phận khác có cấp bậc cao hơn.
K- 40 QTKDTH
10
Khóa luận tốt nghiệp
, 03Cf!
Luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động
mà tổ chức xây dựng.
- 0!m!nC: Là luật dựa trên cơ sở đưa ra những nhắc nhở và sự phê bình
nhẹ nhàng mang tính xây dựng. Người lao động thấy bản thân không bị bôi xấu, xỉ
nhục. Trong luật ngăn ngừa, thông qua những người quản lý trực tiếp sẽ giải thích rõ
những sai sót, sử dụng cách tiếp cận hữu ích không chính thức và cho phép người
dưới quyền tự chủ làm việc.
- 0o#F.: Là hình thức luật chính thức hơn và được tiến hành tế nhị,
kín đáo hơn. Mục đích là tạo cơ hội cho người vi phạm sữa chữa vấn đề và tránh lặp
lại trong tương lai, làm cho người lao động hiểu rõ điều họ đang làm không được chấp
nhận nhưng mọi việc có thể đủ thoả mãn nếu họ thực sự có chuyển biến theo hướng
mong đợi của tổ chức.
- 0Fn!)*: Là hình thức luật cuối cùng đối với người vi phạm luật, nó
đưa ra hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng thêm mức độ thời gian đối với những người bị
luật. Nó có tác dụng từ thấp tới cao: cảnh cáo miệng, văn bản, tạm dừng, nghỉ việc.
 03Cf!)LECF.! /j5C K/:
+ Nền tảng của luật trong quản trị nguồn nhân lực là việc giáo dục đào tạo và chỉ
dẫn tốt. Trên cơ sở đó làm cho nhân lực hiểu, nếu công việc không được thực hiện

theo đúng quy tắc thì hình phạt sẽ được áp dụng.
+ Nhân lực phải được hướng dẫn các quy tắc và những hình phạt áp dụng trong
trường hợp sai phạt để họ tự giữ luật.
+ Mức độ luật cần không ít hơn nhưng cũng không lớn hơn mong đợi.
+ Các quy tắc trong quản lý phải được coi trọng và không tuân theo bất kỳ ý
kiến của cá nhân nào.
+ Các quy tắc cần được xác lập tuân thủ đối với việc xác minh các tình huống
trong mỗi trường hợp trước khi xác định việc tiến hành luật.
84+"F!<
pO.2+:Định mức lao động là việc xác định số lượng công việc hay số sản
K- 40 QTKDTH
11
Khóa luận tốt nghiệp
phẩm làm ra trong một đơn vị thời giannhất định hoặc lượng thời gian hao phí để
hoàn thành một đơn vị công việc hay sản phẩm.
- e"1# 2:
Mức sản lượng (mức công việc) là số lượng công việc hoặc số sản phẩm mà
một người hoặc một nhóm người lao động có trình độ lao động thích hợp phải
hoàn thành trong một đơn vị thời gian, trong điều kiện sản xuất hợp lý, cụ thể với
chất lượng quy định.
Mức thời gian là số thời gian lao động cần thiết quy định cho một người
hay một nhóm người lao động có trình độ lao động thích hợp hoàn thành một
khối lượng công việc đúng tiêu chuẩn chất lượng trong điều kiện sản xuất hợp lí
cụ thể.
Mức phục vụ là số đối tượng phục vụ được quy định trước cho một người
hay một nhóm người có trình độ thích hợp phải phục vụ trong một đơn vị thời
gian đúng tiêu chuẩn chất lượng trong điều kiện sản xuất hợp lí cụ thể.
-a!qCbC(2rK/E!4+"3Cf!
+ Định mức lao động là căn cứ để xây dựng kế hoạch và thực hiện hạch toán
trong DN.

+ Định mức lao động là căn cứ để xác định nghĩa vụ và quyền lợi của người
lao động.
+ Định mức lao động là cơ sở để tính toán số lượng lao động, tiền lương sản
phẩm, đơn giá khoán các hình thức tổ chức lao động một cách khoa học.
Tuy nhiên định mức lao động phải đảm bảo tính tiên tiến và đảm bảo tính
thực hiện phù hợp với thực tiễn của DN đối với người lao động.
- &-!).)4+"
&-!).)%!oo!2+:
Là phương pháp xây dựng định mức lao động dựa vào số liệu thống kê hay
số liệu quan sát giản đơn, dựa vào kinh nghiệm sản xuất của cán bộ, người lao
động trong DN. Phương pháp giản đơn đỡ tốn kém nhưng thiếu chính xác, không
phản ánh được điều kiện sản xuất tốt hay xấu.
K- 40 QTKDTH
12
Khóa luận tốt nghiệp
&-!).)4+"3Cf!lm"oC
Mục đích của phương pháp này là nhằm hợp lý hoá nguyên vật liệu, máy móc,
thiết bị nhằm tăng năng suất lao động. Phương pháp này chia quá trình lao động thành
các yếu tố nhỏ để nghiên cứu quan sát và phân tích.
sm!5 D3Cf!
Năng suất lao động là chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh sự gia tăng sản phẩm
hoặc giá trị của quá trình sản xuất:
m!5 D3Cf!t7!C u7!5%3Cf!
Những nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động bao gồm các nhân tố sau:
- Nhân lực: Nhân lực có trình độ khoa học- kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ
tay nghề càng cao, sử dụng hợp lý là lực lượng vật chất thúc đẩy việc tăng năng
suất lao động.
- Vốn: Vốn của đơn vị càng lớn càng có điều kiện mở rộng việc đầu tư mua sắm
những trang thiết bị, công nghệ mới, nguyên liệu mới có chất lượng cao, phát huy
sáng kiến cải tiến kỹ thuật là những điều kiện tốt nhất để thúc đẩy việc tăng năng suất

lao động.
- Khoa học công nghệ: Càng tiên tiến hiện đại là điều kiện vật chất cực kỳ quan
trọng trong việc nâng cao năng suất.
- Quản lý: Được xem là một yếu tố của sản xuất, là một nguồn lực tiềm năng về
kinh tế. Trình độ quản lý càng cao trở thành nghệ thuật quản lý thì nó có một điều kiện
quan trọng trong việc nâng cao năng suất.
v7"3Cf!oCF!<
vO.2+(!qCbCG!.7"3Cf!oC
- Khái niệm: Tổ chức lao động khoa học là tổng hợp hợp các biện pháp và nghệ
thuật để sắp xếp bố trí và sử dụng nhân lực để tiến hành quá trình lao động nhất định
trong sự kết hợp 3 yếu tố của quá trình sản xuất (công cụ lao động, đối tượng lao
động, sức lao động)
Tổ chức lao động khoa học là quá trình áp dụng những thành tựu khoa học kỹ
thuật mới nhất và những kinh nghiệm tiên tiến nhất vào tổ chức lao động hiện đại
nhằm sử dụng lao động có hiệu quả nhất.
K- 40 QTKDTH
13
Khóa luận tốt nghiệp
- Ý nghĩa của công tác tổ chức lao động khoa học:
+ Tổ chức lao động khoa học là nhân tố quan trọng trong quá trình nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, nâng
cao chất lượng sản phẩm.
+ Tổ chức lao động khoa học sẽ không ngừng nâng cao mức sống vật chất tinh
thần, trình độ văn hoá, thuật tay nghề cho người lao động.
+ Bảo vệ và phát triển toàn diện cho đội ngũ nhân lực, tăng cường luật lao động
nhằm sử dụng hợp lý thời gian lao động.
vf !bCG!.7"3Cf!oC
p7")KG!(2).3Cf!
KG!3Cf!F!<
Phân công lao động là sự phân chia các loại lao động khác nhau vào những công

việc cụ thể theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kỹ thuật của DN và
khả năng, sở trường của họ.
f !bC)KG!3Cf!:Bố trí nhân lực đúng yêu cầu của công việc.
Để làm được công việc đó cần biết công việc có những yêu cầu kỹ thuật, tâm - sinh -
lý gì mà con người cần đáp ứng, để tuyển chọn và bố trí những nhân lực có đủ tiêu
chuẩn đáp ứng yêu cầu công việc.
@.e")KG!3Cf!
- Theo tính chất công việc: Có 2 loại lao động
+ Lao động trực tiếp
+ Lao động gián tiếp: Bao gồm những người làm công tác quản lý, những người
phục vụ.
- Theo hình thức tuyển dụng
+ Lao động biên chế: Là những người chính thức được tuyển dụng lâu dài, họ đã
được hưởng lượng và các chế độ chính sách khác theo quy định của pháp luật.
+ Lao động hợp đồng có ba hình thức: Hợp đồng lao động không ấn định trước
thời gian và có thể kết thúc ở bất kỳ thời điểm nào theo quy định của pháp luật, có thời
gian cụ thể để ấn định trước hợp đồng lao động theo một công việc nhất định.
K- 40 QTKDTH
14
Khóa luận tốt nghiệp
- Phân công theo công việc chính phụ
+ Công việc chính là những công việc trực tiếp tạo ra sản phẩm chính.
+ Công việc phụ là những công việc không có tác dụng trực tiếp đến sản xuất
chính, mà chỉ có tác dụng gián tiếp đến sản xuất chính.
- Phân công theo nghề (theo tính chất công nghệ sản xuất) sắp xếp những người
lao động có cùng chuyên môn, cùng một nghề thành từng nhóm khác nhau nhằm phục
vụ việc quản lý sử dụng và bồi dưỡng lao động.
- Phân công theo tính chất phức tạp của công việc là sự sắp xếp người có trình
độ càng cao đảm nhiệm công việc càng phức tạp.
- Phân công theo chức năng là phân chia toàn bộ công việc cho mỗi công nhân

viên trong DN trong mối liên hệ chức năng mà họ đảm nhận.
 ').3Cf!
Là sự phối hợp các dạng lao động được chia nhỏ, do phân công lao động nhằm
thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm của DN.
Theo C.Mac: “Hình thức lao động mà nhiều người làm việc trong cùng một quá
trình sản xuất hay trong những quá trình khác nhau một cách có kế hoạch được gọi là
hợp tác lao động ”.
Các hình thức hợp tác lao động gồm:
+ ').(+woG!!C
- Hợp tác giữa các bộ phận sản xuất và quản lý (Các phân xưởng, các phòng ban…)
- Hợp tác giữa những nhân lực trong tổ sản xuất và trong một đội sản xuất.
Trong tổ sản xuất thường tổ chức các loại tổ sản xuất như sau:
Tổ sản xuất chuyên môn hoá: Trong tổ gồm những công nhân có cùng ngành
nghề, hoàn thành những công việc có quy trình giống nhau. Hình thức tổ chức sản
xuất này phát huy sức mạnh tập thể của tổ, trao đổi kinh nghiệm, giúp đỡ nhau nâng
cao tay nghề nhưng chỉ bó hẹp trong phạm vi chuyên môn của tổ mình.
Tổ sản xuất tổng hợp: Gồm những công nhân có các nghề khác nhau, cùng hoàn
thành các công việc của quá trình sản xuất.
x').(+wh!C: Thể hiện qua tổ chức hợp lý các ca làm việc trong
tuần. Tuỳ theo tính chất công việc (sản phẩm) và tính chất sản xuất mà việc tổ chức ca
K- 40 QTKDTH
15
Khóa luận tốt nghiệp
làm việc có thể 1 ca, 2 ca hay 3 ca trong ngày đêm. Đối với những công nhân sản xuất
với công nghệ không liên tục, yêu cầu khối lượng sản phẩm không lớn, người ta tổ
chức sản xuất 1 ca hoặc 2 ca trong ngày, nghĩ chủ nhật. Nếu yêu cầu khối lượng sản
phẩm lớn và để giải quyết việc làm cho công nhân người ta có thể tổ chức 3 ca, nghĩ
chủ nhật.
p7"()(-3+(2')3
Tổ chức và phục vụ nơi làm việc là toàn bộ những biện pháp nhằm tạo những

điều kiện cần thiết cho lao động có năng suất và chất lượng cao nhưng vẫn đảm bảo
sức khoẻ cho công nhân.
Nội dung tổ chức phục vụ nơi làm việc bao gồm:
+ Trang bị nơi làm việc: Là xác định các loại thiết bị chính, thiết bị phụ và dụng
cụ cần thiết cho nơi làm việc.
+ Bố trí nơi làm việc: Là việc phân bố về mặt không gian các loại thiết bị phụ,
công cụ phụ tùng, các yếu tố phục vụ cho quá trình sản xuất tại nơi làm việc để người
lao động có thể tiến hành công việc một cách thuận lợi nhất.
+ Phục vụ nơi làm việc: Là tạo môi trường thuận lợi cho nơi làm việc như: đảm
bảo ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn… nhằm chống bệnh nghề nghiệp và cải thiện điều
kiện làm việc.
y*().F#! iK3E
pO.2+*().F#! iK3E
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và
phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: Giáo
dục, đào tạo, và phát triển.
K- 40 QTKDTH
16
Khóa luận tốt nghiệp
- >.: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
p*: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình, là những hoạt động học
tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động.

p.F#: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
-  ((CFzbC*().F#! iK3E
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,
cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Có nhiều lí do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần
được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:
+ Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
+ Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
+ Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho DN.
- Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và
đi lên trong cạnh tranh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho DN:
+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
+ Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
+ Giúp giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
+ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào DN.
K- 40 QTKDTH
17
Khóa luận tốt nghiệp
+ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của DN.
- Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ:

+ Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với DN.
+ Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động.
+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
+ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, là cơ
sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
{7"o#+FC.!.K3E
p|.!.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng nhằm mục đích:
+ Để biết cấp dưới làm việc như thế nào.
+ Để cải thiện quá trình thực hiện công việc của cấp dưới.
+ Để thúc đẩy cấp dưới làm việc tốt hơn.
+ Để xác định những tiến bộ của cấp dưới.
+ Để thưởng công cho người làm tốt và kỷ luật đối với những người làm việc
không tốt và lười biếng.
+ Để đề ra phương hướng hoạt động hiệu quả cho nhân viên.
+ Làm cơ sở để tăng lương cho nhân viên.
+ Làm cơ sở để đề bạt, thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên.
+ Làm phương tiện để phát hiện những tài năng và năng lực đặc biệt của nhân viên.
p&-!).).!.
&-!).)m+z.K: Theo phương pháp này người ta tổ chức
những buổi họp mang tính chất tổng kết công tác của một bộ phận trong khoảng thời
gian nhất định. Trong buổi họp đó mỗi cá nhân tự đánh giá về kết quả công tác của
mình trên cơ sở nêu ra những mặt mạnh và những mặt hạn chế. Dựa vào đó những
người tham gia cuộc họp sẽ đưa ra những nhận xét thích đáng về thành tích công tác
của họ.
&-!).)55.w):Là phương pháp đánh giá nhân viên bằng cách so
sánh từng cặp nhân viên với nhau. Nội dung là phương pháp tiến hành so sánh người
K- 40 QTKDTH
18
Khóa luận tốt nghiệp

nhân viên này với người nhân viên kia theo từng cặp được chọn ngẫu nhiên, sau đó cá
nhân nào được xem là tốt nhất sẽ được xếp vào hạng cao nhất.
&-!).)rT)*!3 K):Đây là phương pháp đơn giản, được áp
dụng rộng rãi trong các DN. Tất cả các nhân viên được xếp thứ tự tăng dần từ người
yếu nhất đến người giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm như: Thái độ làm việc, kết
quả thực hiện công việc.
&-!).))1e}3& !N: Theo phương pháp này nhân viên giám sát
lưu giữ lại một số sai sót, nhược điểm hoặc trục trặc trong quá trình thực hiện công
việc của mỗi nhân viên, sau thời gian sáu tháng người giám sát gặp lại nhân viên đó để
bàn về việc thực hiện công việc của nhân viên mắc phải rồi yêu cầu nhân viên đưa ra
cách giải quyết.
&-!).)+~ &h! 0: Theo phương pháp này người ta tiến hành xây
dựng một tài liệu gọi là “mẩu tường thuật”, sau đó dựa vào biểu tượng này người ta
yêu cầu nhân viên giám sát mô tả tường thuật lại toàn bộ quá trình thực hiện công việc
của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hoạt động và khuyến
khích cải tiến sao cho nhân viên có thể đạt được hoặc vượt các tiêu chuẩn.
•@.Tf€!f
Đãi ngộ cho người lao động là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm
việc của người lao động ngay cả khi người lao động thôi làm việc. Vì vậy các hình
thức đãi ngộ phải đa dạng và phù hợp với chính sách của DN, pháp luật của nhà nước
cũng như đem lại tính công bằng, công khai dân chủ và sự đồng tình ủng hộ của tập
thể người lao động. Việc đãi ngộ người lao động thông qua hai khâu chủ yếu là: Xây
dựng chính sách đãi ngộ và triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng
cụ thể.
Trả lương (hay tiền công) và các đãi ngộ khác là việc bù đắp sức lao động hao
phí để tái sản xuất sức lao động. Trong đó lương và tiền thưởng là nguồn động viên cơ
bản, thiết thực nhất. Ngoài ra, các nguồn thu nhập từ phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã
hội, điều kiện làm việc và bầu không khí trong lao động cũng hết sức quan trọng.
Có thể chia ra 2 loại chính: Đãi ngộ về tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ
phi tài chính (công việc, môi trường làm việc). Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm:

K- 40 QTKDTH
19
Khóa luận tốt nghiệp
lương tháng, lương công nhật, lương khoán, tiền thưởng và “hoa hồng”. Đãi ngộ tài
chính gián tiếp bao gồm: các chế độ bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi tập thể, hưu
bổng, các phụ cấp (độc hại, ngoài giờ, ngày nghỉ theo chế độ, ốm đau và thai sản, trợ
cấp đào tạo, tử tuất).
Các chế độ phi tài chính:
+ Về công việc: Đó là nhiệm vụ phù hợp khả năng và sở thích, trách nhiệm rõ
ràng, có cơ hội phấn đấu để phát triển, có quan hệ tốt với các nhân viên khác.
+ Về môi trường làm việc: Đó chính là chính sách hợp lý, đồng nghiệp hoà hợp,
vị trí phù hợp, điều kiện làm việc tốt, giờ làm việc hợp lý, được chia sẽ công việc, giờ
nghỉ thoả đáng, có dịch vụ sinh hoạt tốt.
Xử lý các vấn đề về lương và đãi ngộ cần phải đúng quy định và công bằng. Các
quy định bao gồm luật pháp, chính sách của Nhà nước và các quy định riêng của DN,
công bằng với bên ngoài (tương quan với các DN khác, với xã hội) và công bằng
trong nội bộ (tương xứng với cống hiến, không thiên vị).
@.Tf€!f
FL3&-!
 @.e"FL3&-!
pFL3&-!•h!C!L-:‚!h}!/}.!ƒ
Chế độ trả lương theo thời gian giản đơn là chế độ trả lương mà tiền lương nhận
được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian làm
việc thực tế ít hay nhiều quyết định.
Tiền lương trả cho nhân lực được tính theo công thức:
t1„
Trong đó: L: Lương nhận được.
Lcb: Lương cấp bậc.
Th: Thời gian làm việc thực tế.
Chế độ trả lương này chỉ áp dụng ở những nơi có định mức lao động, khó đánh

giá công việc một cách chính xác. Có 3 loại tiền lương theo thời gian đơn giản:
Lương giờ: Tính theo mức lương cấp bậc và số giờ làm việc.
Lương ngày: Tính theo mức lương cấp bậc và số ngày làm việc thực tế.
K- 40 QTKDTH
20
Khóa luận tốt nghiệp
Lương tháng: Tính theo mức lương cấp bậc tháng.
Hình thức này có ưu điểm là đơn giản, dễ tính toán. Hơn nữa người công nhân
có thể tự tính được tiền công mà mình được lĩnh. Bên cạnh đó hình thức trả lương này
cũng có những nhược điểm là nó mang tính chất bình quân nên không khuyến khích
việc sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, không tập trung
công suất của máy móc thiết bị để tăng năng suất lao động.
pFL3&-!•h!Cl&…!
Theo hình thức này thì tiền lương mỗi nhân lực nhận được gồm tiền lương thời
gian giản đơn và một khoản tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng hoặc
chất lượng đã quy định như: nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tiết
kiệm vật tư hoặc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao…
Hình thức này chủ yếu áp dụng với công nhân phụ, làm việc phục vụ công nhân
sửa chữa, điều chỉnh thiết bị… Ngoài ra còn áp dụng cho công nhân chính làm việc ở
những khâu sản xuất có trình độ cơ khí hoá cao, tự động hoá hoặc những công việc tuyệt
đối phải đảm bảo chất lượng. Chế độ trả lương này phản ánh trình độ thành tích công tác
thông qua các chỉ tiêu xét thưởng đã đạt được. Do vậy nó khuyến khích các nhân lực
quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công tác của mình.
pFL3&-!•5L)†+
Do có sự khác nhau về đặc điểm sản xuất kinh doanh nên các DN đã áp dụng
rộng rãi các hình thức tiền lương theo sản phẩm với nhiều chế độ linh hoạt. Đây là
hình thức tiền lương mà số tiền mỗi nhân lực nhận được căn cứ vào đơn giá tiền
lương, số lượng sản phẩm hoàn thành và được tính theo công thức.
5)t‡‚H„>ƒ
Trong đó:

Lsp: Lương theo sản phẩm
Qi: Khối lượng sản phẩm i sản xuất ra
Tiền lương tính theo sản phẩm căn cứ trực tiếp vào kết quả lao động sản xuất
của mỗi người. Nếu họ làm được nhiều sản phẩm hoặc sản phẩm làm ra có chất lượng
cao thì sẽ được trả lương cao hơn và ngược lại. Chính vì vậy nó có tác dụng khuyến
khích mỗi nhân lực quan tâm đến kết quả lao động sản xuất của mình, tích cực hơn
K- 40 QTKDTH
21
Khóa luận tốt nghiệp
trong quá trình sản xuất, tận dụng tối đa khả năng làm việc, nâng cao năng suất và
chất lượng lao động. Hơn nữa trả lương theo sản phẩm còn có tác dụng khuyến khích
nhân lực học tập nâng cao trình độ văn hoá kỹ thuật, tích cực sáng tạo và áp dụng
khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất. Điều này tạo điều kiện cho họ tiến hành lao
động sản xuất với mức độ nhanh hơn, sản xuất ra nhiều sản phẩm với chất lượng cao
hơn. Trả lương theo sản phẩm đòi hỏi phải có sự chuẩn bị nhất định như định mức lao
động, xây dựng đơn giá tiền lương cho một sản phẩm, thống kê, nghiệm thu sản
phẩm… đảm bảo cho quá trình tái sản xuất được cân đối hợp lý.
 @.3*&…!
Tiền thưởng là một biện pháp kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
việc thúc đẩy đội ngũ nhân lực phấn đấu thực hiện công việc ngày càng tốt hơn.
Thưởng có rất nhiều loại, trong thực tế DN có thể áp dụng một số hay tất cả các loại
tiền thưởng sau:
Thưởng năng suất, thưởng chất lượng: áp dụng khi nhân lực thực hiện tốt hơn
mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Thưởng tiết kiệm: Áp dụng khi nhân lực sử dụng tiết kiệm các loại vật tư,
nguyên vật liệu… Có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn đảm bảo chất
lượng theo yêu cầu.
Thưởng sáng kiến: Áp dụng khi nhân lực có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm ra
phương pháp làm việc mới…có tác dụng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Thưởng lợi nhuận: Áp dụng khi DN làm ăn có lãi trong trường hợp này nhân lực

sẽ được chia một phần tiền dưới dạng tiền thưởng.
Thưởng do hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất: Áp dụng khi nhân lực làm
việc với số sản phẩm vượt mức quy định của DN.
 @.3*)ˆ3'
Các loại phúc lợi mà các nhân lực được hưởng rất đa dạng và phong phú phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như: Quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân
dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính hoàn cảnh cụ thể của DN. Phúc lợi
thể hiện sự quan tâm của DN. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của DN gồm có:
- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế.
K- 40 QTKDTH
22
Khóa luận tốt nghiệp
- Hưu trí.
- Nghĩ phép, nghĩ lễ.
- Ăn trưa do DN hỗ trợ.
- Trợ cấp của DN cho cán bộ công nhân viên đông con hoặc gặp hoàn cảnh khó khăn.
- Qùa tặng của DN cho cán bộ công nhân viên vào các ngày lễ, tết hoặc các dịp
sinh nhật, cưới hỏi…
- Tổ chức tham quan, du lịch cho cán bộ công nhân viên bằng kinh phí tài trợ
của cơ quan.
@Tf1L#+r€f(1L#+/T!&h3Cf!
Ngày nay các DN và người lao động phải cùng đóng góp và nộp bảo hiểm
(BHXH) theo chế độ chung là bắt buộc cho tất cả các DN có từ 10 lao động trở lên.
Ngoài ra còn có chế độ bảo hiểm y tế (BHYT).
Đối với vấn đề BHXH, DN phải đóng góp 15% quỹ tiền lương, và người lao
động trích 5% quỹ tiền lương.
Còn đối với chế độ BHYT , DN đóng góp 2% quỹ tiền lương và người lao động
trích 1% tổng thu nhập.
X(253Cf!( o23+(2
Trong công tác QTNL, việc đảm bảo điều kiện làm việc và an toàn lao động là

rất cần thiết. Điều kiện làm việc có liên quan đến những mối quan hệ giữa người lao
động với mối quan hệ của họ, tạo môi trường lao động và các phương tiện vật chất cần
thiết, đảm bảo việc thực hiện công việc thuận lợi mang lại hiệu quả. Điều kiện làm việc
trong DN bao gồm điều kiện vật chất và điều kiện môi trường, điều kiện xã hội.
Đảm bảo điều kiện làm việc và an toàn lao động là phải phân phối hợp lý các
phương tiện, dụng cụ khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, phải tạo cho họ những phương
tiện cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ đó.
Các biện pháp phòng ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp:
- Trang bị bố trí nơi làm việc hợp lý.
- Tạo môi trường làm việc hợp lý.
- Tăng cường hoạt động tuyên truyền và các phương tiện thông tin.
- Tổ chức huấn luyện bằng lý thuyết và thực hành cho người lao động.
K- 40 QTKDTH
23
Khóa luận tốt nghiệp
- Tạo môi trường, ánh sáng, không khí làm việc hợp lý cho người lao động.
- Động viên tinh thần vật chất.
 @V_`\@‰
Trong nền kinh tế chuyển đổi của nước ta hiện nay, quản trị nguồn nhân lực sao
cho có hiệu quả là một vấn đề cấp thiết và thách thức với hầu hết các tổ chức. Sự biến
đổi mạnh mẽ, thường xuyên của môi trường, tính chất của sự cạnh tranh và hội nhập,
yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cán bộ viên chức trong nền kinh tế
thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có những thay
đổi và chính sách thích ứng với môi trường hoạt động, đặc biệt là các chính sách về
nguồn nhân lực - điều này quyết định đến sự ổn định, tồn tại và phát triển của tổ chức.
QTNL nhằm vào khai thác nhân tố con người trong quá trình sản xuất một cách
tốt nhất. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và quan trọng để phát triển tổ chức một cách
bền vững và ổn định. Nguồn nhân lực còn được coi là “tài sản vô hình”, giữ một vị trí
trí đặc biệt trong cơ cấu của một tổ chức.
Mục tiêu cơ bản của QTNL trong DN là thu hút, lôi cuốn những người giỏi về

với DN; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của DN; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ,
phát triển và cống hiến tài năng cho DN, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với DN.
QTNL giúp cho các DN xuất phát từ vai trò quan trọng của con người.Con
người là yếu tố cấu thành nên tổ chức DN, vận hành DN và quyết định sự thành bại
của DN. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DN
nên QTNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN. Mặt khác,
quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN không quản lý tốt
nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
Xét về mặt kinh tế, QTNL giúp cho các DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng
cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực. Về mặt xã
hội, QTNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao
vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích
giữa tổ chức, DN và người lao động.
K- 40 QTKDTH
24
Khóa luận tốt nghiệp
Nhận thức được tầm quan trọng của QTNL trong các DN như vậy nên hiện nay
các DN đều chú trọng đến vấn đề này. Sự tiến bộ của QTNL được coi là một trong
những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các DN hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy
nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các DN hiện nay vẫn còn gặp rất
nhiều thách thức lớn. Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các DN hiện nay không
phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực
có hiệu quả.
Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của
nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân
viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công
tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN
ở Việt Nam hay gặp phải như là:
- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt

của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản
lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
- Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các DN phải giải quyết
tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có
trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những
yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp.
- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp,
ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh.
- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.
- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ DN.
- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc
chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN.
- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh
cao hơn.
Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu
K- 40 QTKDTH
25