(Luận văn) hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại tổng công ty cổ phần bưu chính viettel

i
TĨM LƯỢC
Tổng cơng ty cổ phần bưu chính Viettel là một công ty hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh dịch vụ bưu chính như chuyển phát thư từ hàng hóa, logistics, sim thẻ,…
Với tình hình kinh tế ngày càng phát triển như hiện nay, dịch vụ bưu chính ngày càng
được sử dụng nhiều hơn kéo theo là sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, cơng ty
khơng khỏi có nhiều cơ hội hơn để phát triển nhưng cũng có những khó khăn từ mơi
trường bên trong, bên ngồi cơng ty. Để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền
vững cơng ty cần có những chiến lược kinh doanh vượt trội so với đối thủ của mình.
Từ những nhận định trên và qua thời gian thực tập tại công ty em đã lựa chọn đề tài
“Hoàn thiện Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính
Viettel”, khóa luận được kết cấu thành các phần:
Phần mở đầu
Trong chương này, khóa luận khẳng định tính cấp thiết của đề tài từ đó xác lập về
tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài, các mục tiêu nghiên cứu, phạm vi
nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu khóa luận.
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược cạnh

an

lu

tranh.

va

Trong chương 1, khóa luận đưa ra một số lý thuyết, khái niệm về chiến lược và hoạch

n

định chiến lược cạnh tranh nhằm lấy đó làm cơ sở lý thuyết cho khóa luận.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh
tại Tổng cơng ty cổ phần Bưu chính Viettel
Chương 2 vận dụng cơ sở lý thuyết đã đưa ra ở chương 1 và qua các phương
pháp thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu thực tế, khóa luận mơ tả, phân tích và đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
Tổng cơng ty cổ phần bưu chính Viettel
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược
kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
Từ những thực trạng và phân tích đánh giá ở chương 2, trong chương 3 khóa luận
đưa ra các đề xuất nhằm giải quyết các vấn đề trong công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel.
Kết luận
Khẳng định và chốt lại vấn đề nghiên cứu của khóa luận.


ii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy cô giáo trong trường Đại
học Thương Mại, đặc biệt là sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của thầy giáo Th.S Phan
Đình Quyết đã giúp em hồn thành bài khóa luận này.
Trong thời gian thực tập, em đã được tiếp xúc với môi trường làm việc thực tế và
rút ra được nhiều kinh nghiệm cho bản thân. Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo
cùng tồn thể Tổng cơng ty cổ phần bưu chính Viettel đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho
em trong suốt q trình thực tập tại cơng ty.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã ln bên cạnh ủng hộ
và giúp đỡ em hồn thành bài khóa luận này.
Mặc dù có nhiều cố gắng nhưng khóa luận khơng thể tránh khỏi thiếu sót, em
mong nhận được sự giúp đỡ và góp ý của thầy cơ giáo và các bạn độc giả để khóa luận
của em được hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 5/12/2018

an

lu

Sinh viên thực hiện

n

va

Nguyễn Hoàng Quân


iii
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC................................................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................ii
MỤC LỤC....................................................................................................................iii
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU..............................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đền đề tài.......................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................4
6. Kết cấu đề tài............................................................................................................5
CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI................................................6

an

lu

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN.................................6

va

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản......................................................................................6

n

1.1.2 Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp thương mại........................................................................................................9
1.2. PHÂN TÍCH NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC................................18
1.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp........................................................................................................18
1.2.3.3 Hoạch định triển khai chiến lược cạnh tranh................................................30
1.2.4 Xác định những chính sách và biện pháp thực hiện........................................31
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL....................32
2.1 Khái qt chung về Tổng cơng ty cổ phần Bưu chính Viettel.............................32
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển Tổng cơng ty cổ phần Bưu chính Viettel.32
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty.....................................................................34
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.....................................................35
2.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.................37
2.2.1 Về công tác kinh doanh.....................................................................................37

iv
2.2.2 Công tác quản lý................................................................................................40
2.2.2.4Công tác tổ chức nhân sự và công tác khác....................................................41
2.2.3 Về công tác quản lý , khai thác sử dụng tài sản của công ty............................42
2.2.4 Nội dung của tiến trình hoạch định kinh doanh của cơng ty...........................42
2.2.5 Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. 49
CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN BƯU
CHÍNH VIETTEL TRONG THỜI GIAN TỚI..........................................................51
3.1 Một số quan điểm và phương hướng hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược
kinh doanh.................................................................................................................. 51
3.1.1 Quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của cơng ty..............................51
3.1.2 Phương hướng hồn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh.......................52
3.1.3 Mục tiêu đặt ra cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty cổ phần Bưu chính Viettel.............................................................................53
3.2 Các giải pháp cụ thể nhằm hồn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh

an

lu

doanh ở Tổng cơng ty cổ phần Bưu chính Viettel.....................................................55

va

3.2.1 Hoạch định nội dung chiến lược.......................................................................55

n

3.2.2 Các giải pháp liên quan đến việc phân tích và đánh giá mơi trường kinh
doanh........................................................................................................................... 56
3.2.2.1 Giải pháp phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc mơi trường kinh doanh
bên ngồi..................................................................................................................... 56
3.2.3 Giải pháp lựa chọn mơ hình chiến lược kinh doanh phù hợp.........................63
3.2.4 Lựa chọn chiến lược và phương án chiến lựơc................................................66
3.2.5 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tổ chức hoạch định chiến lược kinh
doanh ở Tổng cơng ty cổ phần Bưu chính Viettel.....................................................68
KẾT LUẬN.................................................................................................................70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


v
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận EFAS..............................................................................................16
Bảng 1.2: Ma trận IFAS...............................................................................................17
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD................................................................17
DANH MỤC BIỂU
Biểu 2.1: Tình hình cung cấp các loại hình dịch vụ cho khách hàng trong giai đoạn
2016-2018.................................................................................................................... 37
Biểu 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2017......................................................39
Biểu 2..3 Doanh Thu 2016 – 2018 của công ty............................................................39
Biểu 2.4: Tổng mức và cơ cấu vốn của Công ty..........................................................40
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ: 2.1 quy trình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:
..................................................................................................................................... 18

an

lu

Sơ đồ 1.2: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (Ma trận EFE)...................26

va

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:...........................36

n

Sơ đồ 11: Cơ cấu tổ chức của Công ty.........................................................................36
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Cấu trúc ma trận BCG..................................................................................14
Hình 1.2: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh...................................................................22
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp....................................................................23


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đang chuyển đổi sang nền kinh
tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa và mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế
giới mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các công ty sản xuất kinh doanh. Sự
mở cửa hội nhập đã góp phần tạo ra một thị trường rộng lớn hơn cho các doanh nghiệp
đồng thời cũng tạo ra sự canh tranh gay gắt hơn, cạnh tranh khơng chỉ giữa các doanh
nghiệp trong nước mà cịn có sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh nước ngồi.
Chính vì vậy, để tồn tại và phát triển được các doanh nghiệp cần có hướng đi mới cho
mình, ứng phó linh hoạt trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Chuyển sang nền kinh tế mở, Việt Nam đang từng bước hội nhập vào xu thế tự
do hóa thương mại tồn cầu, trong đó việc tham gia AFTA của Việt Nam được coi là

bước khởi đầu quan trọng nhất. Nhưng việc gia nhập này lại tạo ra rất nhiều thách thức
đối với các doanh nghiệp trong nước. Sự miễn giảm thuế quan xuống còn 0 – 5% sẽ
thu hút các doanh nghiệp nước ngồi. Khi đó các doanh nghiệp của Việt Nam không

an

lu

chỉ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn cạnh tranh với các doanh
nghiệp nước ngoài đặc biệt là các doanh nghiệp của Trung Quốc. Để vượt qua cơn bão

va

n

kinh tế này địi hỏi các doanh nghiệp cần có tiềm lực về tài chính, con người, cơng
nghệ kỹ thuật,… cũng như sự nhạy bén với những hướng đi mới, chiến lược mới. Tuy
nhiên, thị trường hiện nay đang mang tính cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp đều
đang cố gắng tìm mọi cách để lơi kéo khách hàng về phía mình, do vậy để nâng cao
năng lực cạnh tranh trong giai đoạn này doanh nghiệp cần phải có những kế hoạch,
chiên lược đúng đắn, kịp thời và phù hợp.
Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh dịch vụ bưu chính như chuyển phát thư từ hàng hóa, logistics, sim thẻ,
…. Với tình hình kinh tế ngày càng phát triển như hiện nay, dịch vụ bưu chính ngày
càng được sử dụng nhiều hơn kéo theo là sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, cơng ty
khơng khỏi có nhiều cơ hội hơn để phát triển nhưng cũng có những khó khăn từ mơi
trường bên trong, bên ngồi cơng ty. Để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền
vững cơng ty cần có những chiến lược kinh doanh vượt trội so với đối thủ của mình để
từ đó mở rộng và phát triển thị trường, tăng khả cung cấp dịch vụ từ đó tăng doanh thu
và lợi nhuận.

Qua quá trình tìm hiểu và tiếp xúc thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của
Tổng cơng ty cổ phần Bưu chính Viettel, tơi nhận thấy rằng công ty chưa quan tâm


2
đến vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng của
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời mong muốn góp phần hồn thiện
q trình kinh doanh của cơng ty một cách hiệu quả tối ưu, tơi đã chọn đề tài: “Hồn
thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel ”
làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đền đề tài
Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu khơng cịn là vấn đề nghiên
cứu mới. Từ trước đến nay, trên thế giới đã có nhiều tác giả với nhiều cơng trình
nghiên cứu khác nhau. Trong đó có một số cơng trình như sau:
2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài ở Việt Nam
[1]“Giáo trình quản trị chiến lược”- Đại học kinh tế quốc dân- PGS.TS Ngô Kim
Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm. Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản trị chiến lược
như: xây dựng chiến lược bao gồm các hoạt động phân tích mơi trường của doanh
nghiệp, xây dựng các lợi thế cạnh tranh, giới thiệu các loại chiến lược. Thực hiện chiến
lược bao gồm cá hoạt động phân tích, lựa chọn chiến lược và đánh giá chiến lược bao
gồm các hoạt động kiểm soát đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Ngoài ra cuốn sách
vào doanh nghiệp vừa và nhỏ.

an

lu

còn đề cập đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng dụng của quản trị chiến lược

va

n

Cuốn sách [2]“Chiến lược kinh doanh quốc tế”- Đại học Thương Mại, GS.TS
Nguyễn Bách Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các
phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường
quốc tế như thị trường châu Âu châu Á.
[3]“Slide bài giảng quản trị chiến lược” – Đại học Thương Mại, Bộ môn Quản trị
chiến lược tổng hợp một cách khái quát nhất các kiến thức cơ bản về quản trị chiến
lược, các lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược
kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
[4]Luận văn “Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty
CP Đa Phong Cách” – Đại học Thương Mại – Phạm Thu yến, 2011. Luận văn tập
trung vào thực trạng hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty.
Từ đó đưa ra nhận định và giải pháp kiến nghị góp phần đẩy mạnh hoạt động thâm
nhập thị trường Hà Nội của cơng ty.
[5]Luận văn “Hồn thiện chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ của công ty cổ
phần Tràng An” – Đại học Thương Mại – Nguyễn Mạnh Hà, 2007. Luận văn phân tích
tình hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm tại công ty cổ
phần Tràng An. Qua đó chỉ ra những yếu kém, hạn chế của công tác hoạch định chiến


3
lược phát triển thị trường và đưa ra các đề xuất, giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác
này tại cơng ty.
[6]Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây
dựng và thương mại Tân Phát” – Đại học Thương Mại – Nguyễn Thị Hạnh, 2011.
Luận văn đề cập và tập trung phân tích tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của
cơng ty, đưa ra những nhận định và giải pháp góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh của cơng ty.

2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
[7]Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà
Nội là một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. Cuốn
sách trình bày một cách hệ thống những khái niệm chung cho đến phân tích từng vấn
đề cụ thể về chiến lược. Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định chiến
lược gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hịa hợp trực giác và phân tích,
đưa ra quyết định.
Gary D.Smith đã đưa ra những kiến thức rất cơ bản và cần thiết từ khái niệm
chiến lược , sách lược kinh doanh đến phân tích mơi trường ngành cụ thể trong cuốn

an

lu

[8]“Chiến lược và sách lược kinh doanh”. Cuốn sách này chỉ ra cách thức hoạch định
chiến lược, sách lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp

va

n

thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược
kinh doanh đó.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài khóa luận hướng tới các mục tiêu cụ thể sau:
Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty kinh doanh.
Hai là thông qua đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng
cơng ty cổ phần Bưu chính Viettel để chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên
nhân dẫn đến thực trạng đó.

Ba là đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty cùng một số vĩ mô với nhà nước để tạo mơi trường cho q
trình thực hiện những đề xuất của hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng cơng ty
cổ phần Bưu chính Viettel.


4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu: các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc của các
nhân tố môi trường bên ngồi, bên trong có ảnh hưởng đến q trình hoạt động kinh
doanh của Cơng ty.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung đề tài: Đưa ra các nhân tố, điều kiện, lực lượng, nguồn
lực ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược cạnh tranh của cơng ty. Từ đó đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
- Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu liên quan đến thị trường
trong nước và quốc tế về dịch vụ bưu chính.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại Tổng công ty cổ phần
Bưu chính Viettel trong những năm gần đây, tập trung và giai đoạn năm 2016-2018.
Từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty giai đoạn 2019-2021.
5. Phương pháp nghiên cứu

an

lu

5.1 Phương pháp định tính

Thơng qua các dữ liệu đã thu thập, tiến hành thống kê, phân tích tổng hợp và đưa

va

n

ra các nhận xét, kết luận về các vấn đề liên quan đến hoạch định cạnh tranh của Công
ty.
5.2 Phương pháp định lượng
Xử lý dữ liệu thông tin từ phiếu điều tra thu được bằng các phần mềm Words,
Excel, vẽ biểu đồ, sử dụng các phương pháp so sánh, phương pháp phân tích tổng hợp,
phân tích đánh giá các dữ liệu đã thu thập được qua các năm để thấy được tình hình
hoạt động của Cơng ty
5.3 Phương pháp thu thập dữ liệu:
5.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp quan sát trực tiếp; phương pháp phát phiếu điều tra để thu thập
thông tin từ nhân viên, phỏng vấn nhà quản trị các cấp để tìm hiểu cơng tác hoạch định
chiến lược cạnh tranh và thực trạng của việc áp dụng phân tích Tows hoạch định chiến
lược cạnh tranh của công ty.
5.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
báo cáo tài chính, thống kê nhân lực, báo cáo thành tich, kết quả hoạt động, thông
tin công bố trên website công ty... Số liệu từ trang web của Tổng cục thống kê…


5
5.4 Phương pháp xử lý dữ liệu:
Phương pháp mơ hình hóa các nội dung, dữ liệu, thơng tin dưới dạng các mơ
hình, hình vẽ, sơ đồ; phương pháp tư duy kinh tế để nhìn nhận, đánh giá các vấn đề
dưới góc độ kinh tế; phương pháp diễn giải quy nạp để đánh giá vấn đề một cách rõ
ràng, tổng quát.

6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm 3 chương nội dung chính:
- Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh
của Tổng cơng ty cổ phần Bưu chính Viettel.
- Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của Tổng cơng ty cổ phần Bưu chính Viettel.

an

lu
n

va


6
CHƯƠNG I
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
-

Khái niệm:
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chiến lược tổng quát, toàn

diện, được thiết lập nhằm bảo đảm cho việc hoàn thành sứ mệnh và đạt được các
mục tiêu của doanh nghiệp.

Hay nói cách khác, chiến lược là:
+ Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn ( phương hướng)?
+ Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động
nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó( thị trường, quy mô)?
+ Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh

an

lu

tranh trên những thị trường đó( lợi thế)?

va

+Những nguồn lực nào( kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực

n

kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được( các nguồn lực)?
+Những nhân tố từ mơi trường bên ngồi có ảnh hường tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp( môi trường)?
+ Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và
ngồi doanh nghiệp cần là gì ( các nhà góp vốn)?
-

Nội dung:

Với tư cách là một kế hoạch lớn, định hướng, chiến lược bao hàm những nội
dung cơ bản sau:
Phương án sản phẩm của doanh nghiệp:

Phương án sản phẩm quy định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Nó trả
lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp có thể làm được gì, muốn làm gì và cần phải làm gì?
Điều đó có nghĩa là trong thời kỳ chiến lược , doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị
trường sản phẩm gì, đó có phải là sản phẩm hiện có hay là một sản phẩm mới, khác
biệt hoàn toàn so với sản phẩm hiện có, hay chỉ đơn thuần chỉ là một sự cải tiến so


7
với nó. Xác định đúng đắn sản phẩm của chiến lược kinh doanh cho phép tập trung
toàn bộ nỗ lực vào việc thực hiện những mục tiêu đã định.
Thị trường của doanh nghiệp:
Sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp sẽ được đem bán vào thị trường nào,
trong nước hay nước ngồi? Và khách hàng mục tiêu của nó là ai? Ở đâu? Trong
chiến lược kinh doanh phải làm rõ điều đó. Trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp
có thể tiếp tục kinh doanh trên thị trường truyền thống của mình được không, hay
trên một thị trường mới mẻ hoặc cả hai.
Hai nội dung trên của chiến lược tạo nên cặp sản phẩm- thị trường, có tác
dụng định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp trong một thời gian dài. Việc
thay đổi một trong hai yếu tố đó hoặc cả hai, sẽ làm cho định hướng chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi.
Véc tơ tăng trưởng của kinh doanh :
Véc tơ tăng trưởng của doanh nghiệp mô tả quy mô tăng trưởng, tốc độ tăng
trưởng và hướng tăng trưởng của doanh nghiệp. Trong thời kỳ chiến lược, cần xác

an

lu

định rõ để hàon thành mục tiêu đã định, cần phải tăng quy mô đến mức nào, và để

va

đạt được quy mô đó sau một thời gian nhất định thì tốc độ tăng trưởng hàng năm là

n

bao nhiêu. Trên thực tế quy mơ tăng trưởng có thể nhỏ hơn quy mơ ban đầu và tốc
độ tăng trưởng âm. Điều này xảy ra khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu nhỏ
hay chiến lược cắt giảm.
Các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược và quản trị chiến lược thường quan tâm nhiều hơn trong điều kiện
cạnh tranh gay gắt. Vì vậy trong chiến lược, các nhà quản trị cần phải chỉ ra các lợi
thế- vũ khí cạnh tranh của mình. Trong những giai đoạn cụ thể so với các đối thủ
cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể có các lợi thế khác nhau như sự dồi dào
về vốn, công nghệ hiện đại, trình độ tay nghề cũng như tinh thần làm việc của đội
ngũ nhân viên., năng lực quản trị, khả năng của bộ phận nghiên cứu và phát triển
( các sáng chế và phát minh), uy tín của sản phẩm và doanh nghiệp nói chung…
Việc sử dụng các lợi thế đó như thế nào trong thời kỳ chiến lược và làm thế nào để
các lợi thế đó trở thành những điểm mạnh thực sự của doanh nghiệp? Điều này cần
được các nhà hoạch định chiến lược trình bày cụ thể trong chiến lược kinh doanh.
Các biện pháp tạo ra sức mạnh dồng bộ của doanh nghiệp.


8
Bên cạnh những lợi thế, điểm mạnh, các doanh nghiệp cũng cần phải biết
cách khai thác các yếu tố khác một cách hợp lý và mang lại hiệu quả cao để tạo ra
sức mạnh tong cạnh tranh. Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với những
doanh nghiệp nhỏ và yếu hay mới thành lập, khi mà các đối thủ cạnh tranh có
những lợi thế mạnh hơn. Với những yếu tố sẵn có với một sự sắp xếp và sử dụng
hợp lý sẽ tạo ra cho doanh nghiệp “ tính trồi” đó chính là sức mạnh tổng hợp của

doanh nghiệp.
-

Vai trị
Chiến lược kinh doanh có vai trị rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển

của doanh nghiệp. Trong quản lý doanh nghiệp hiện đại, người ta đặc biệt chú
trọng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lược. Bởi vì chiến
lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích kinh doanh và hướng đi của
mình. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp lắm bắt được các cơ hội thị trường
và tạo ra được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách sử dụng các nguồn lực
có hạn của doanh nghiệp một cách có hiệu quả để đạt đựơc mục tiêu đề ra.

an

lu

- Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp tự nhận thức được những ưu

va

tiên cũng như tận dụng đựơc các cơ hội để đưa ra những chỉ dẫn tốt hơn cho tổ

n

chức về “ Cái gì mà doanh nghiệp cần cố gắng thực hiện và đạt tới ”.
- Nhìn nhận khách quan hơn về khả năng thực hiện mục tiêu quản trị, khơng
bị hạn chế bởi ý chí khách quan.
- Chiến lựơc kinh doanh cho phép tăng cường sự hợp tác và kiểm soát những
cải tiến hoạt động của doanh nghiệp.

- Tối thiểu hố tác động có hại
- Cho phép đưa ra những quyết định quan trọng có hiệu quả để hỗ trợ cho các
mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp phân phối hiệu quả thời gian
và các nguồn lực cho các cơ hội, mục tiêu đã xác định. Cho phép nhà quản lý kiểm
soát được mức độ hợp lý của ngân sách cạnh tranh.
- Khuyến khích những ý tưởng táo bạo và mạo hiểm trong tương lai.
- Chiến lược kinh doanh kích thích tư duy tích cực đối với sự đổi mới doanh
nghiệp để thích ứng nhanh với các tình thế gặp phải. Với những lợi ích như vậy,


9
hiệu quả quản lý sẽ tăng ổn định, bền vững trong môi truờng cạnh tranh đầy biến
động.
1.1.2 Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp thương mại
- Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
thương mại
Quản trị chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình hoạch định , triển khai
thực hiện và kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình
này bao gồm một tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự
thành công lâu dài đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy quản trị là hoạt động của các nhà quản trị (mà thông thường là
các nhà quản trị cấp cao) nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tổng
quát, toàn diện mang tính hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược
tập trung vào việc hợp nhất quá trình sản xuất, tài chính, marketing, tiêu thụ sản
phẩm, nhân sự, nghiên cứu và phát triển để đạt được sự thành công cho doanh

va

chiến lược.

an

lu

nghiệp. Trong thời kỳ quản trị chiến lược mọi nỗ lực đều hướng tâm vào quản trị

n

Quản trị chiến lược tuy có phạm vi áp dụng rộng rãi nhưng không phải là
công cụ vạn năng để đi đến thành công hay là một phương thuốc chữa bách bệnh.
Cần phải lưu ý một số vấn đề sau đây:
Thứ nhất: Chiến lược không phải là một khuôn mẫu cứng nhác cho tương lai,
bởi vì các điều kiện của mơi trường kinh doanh luôn thay đổi và tương lai càng dài
thì sự thay đổi càng lớn và khó nhận biết trước. Khi xây dựng chiến lược, các nhà
quản trị cấp cao cố gắng nhận biết được tương lai của doanh nghiệp và cố gắng đạt
được các mục tiêu đề ra nhờ vào các phương án cụ thể.
Thứ hai: quản trị chiến lược không đơn thuần chỉ là sự dự báo một kết quả
nào đó rồi mới tìm cách đạt được kết quả dự báo. Cần phải làm rõ những vấn đề
mang tính nền tảng như hướng đi của doanh nghiệp, mục tiêu cơ bản, tình hình thị
trường.
Thứ ba: Quản trị chiến lược không phải là phương pháp luận, một sơ đị cơng
nghệ hay thủ pháp được định ra một các cứng nhắc. Quản trị chiến lược bao gồm
các hình thức, cách thức, các công cụ khác nhau của kế hoạch hoá được sử dụng


10
đan xen và là bộ phận không thể tách rời trong tồn bộ q trình quản trị kinh
doanh.

Q trình quản trị kinh doanh được chia làm ba giai đạn: hoạch định chiến
lược, triển khai và kiểm tra, đánh giá thực hiện chiến lược.
- Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm: phân tích hoạt động kinh doanh
để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp:
Xác định chức năng nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài hạn, phân tích và lựa
chọn các phương án chiến lược.
- Giai đoạn thực hiện chiến lược: Giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải cụ
thể hoá cac mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu hàng năm, các mục tiêu tổng quát
thành các mục tiêu bộ phận, đề ra các chính sách động viên nhân viên, phối hợp
hành động để đảm bảo thực hiện được chiến lược đè ra với kết quả cao nhất có thể
được. Quản trị chiến lược giai đoạn này cịn bao hàm cả việc duy trì văn hố, hỗ trợ
cho việc thực hiện chiến lược, tạo ra hay điều chỉnh một cơ cấu tổ chức có hiệu
quả, xây dựng hệ thống thông tin.

an

lu

- Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: Giai đoạn này sẽ đánh giá các kết

va

quả của các quá trình trên, cần phải kiểm tra chiến lược xem có tiến hành đúng như

n

dự định khơng. Trong trường hợp khơng thì cần áp dụng những điều chỉnh chiến
lược nào. Giai đoạn này bao gồm việc đo lường, xác định các kết quả, thành tích
của các nhân đơn vị, phát hiện sai lầm và áp dụng các biện pháp sửa chữa sai lầm.
- Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chién lược là quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con
người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, quy tắc,
thủ tục, các kế hoạch chi tiết và các vấn đè kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp, đây là sự liên kết tất cả mọi nỗ lực hoạt động của
công ty vào việc thoả mãn khách hàng, hoàn thiện chất lượng và đạt được các mục
tiêu kinh doanh của công ty.
Khi triển khai các kế hoạch chiến lược các nhà quản trị và các thành viên áp
dụng các phương pháp tiếp cạn toàn bộ tổ chức. Nhiệm vụ chung của kế hoạch
chiến lược và quản trị là hướng tồn bộ nỗ lực cua cơng ty vào khách hàng, nhằm
thoả mãn tối đa nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự bền vững của con người, tuy


11
nhiên để thực hiện được chiến lược đề ra cần phải có kế hoạch tác nghiệp thực hiện
tốt cơng viêc tốt hơn.
- Vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là công việc của ccá nhà quản trị cấp cao đồng thời
việc hoạch định chiến lược phụ thuộc vào chủ quan người đề ra, tuy nhiên hoạch
định vẫn rất cần thiết bởi nó có vai trị quan trọng:
- Hoạch đinh chiến lược giúp cho nhà quản trị nhận diện được các thời cơ
kinh doanh trong tương lai để từ đó điều chỉnh các hoạt dộng ở hiện tại nhằm
hướng về mục đích rong tương lai.
- Trong q trình hoạch định chiến lược, các quản trị gia dự kiến trước được
các sự kiện, biến cố có thể xảy ra, nếu biến cố đó là có lợi nhà hoạch định chiến
lược sẽ đưa ra chiến lược hợp lý nhằm tận dụng một cách tốt và có hiệu quả cao
nhất. Nếu như đó là một sự cố, những biến cố thay đổi khơng có lợi cho doanh
nghiệp thì nhà quản trị sẽ dự định những chiến lược nhằm tránh khỏi những thiệt
hại khơng đáng có hoặc chí ít cũng làm giảm nhẹ mức độ thiệt hại khi biến cố bất

an

lu

lợi đó xảy ra.

va

- Nhờ có việc nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh cộng với việc

n

biết rõ nỗ lực của mình, nhà hoạch định sẽ đưa ra chiến lược nhằm tận dụng cơ hội
cũng như khả năng, nguồn lực của mình biến cơ hội thành kết quả. Đồng thời nhờ
có hoạch định chiến lược nhà quản trị có sự đối phó kịp thời khi mơi truờng kinh
doanh tiếp tục biến đổi và triển khai đúng các chương trình hành động của mình.
- Những nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh
Trong bất kỳ doanh nghiệp nào đều phải tuân theo những nguyên tắc nhất
định của nó, đặc biệt là công tác hoạch định. Một số nguyên tắc cơ bản trong hoạt
dộng hoạch định bao gồm:
- Nguyên tắc tập trung dân chủ:
Hoạch định chiến lược kinh doanh phỉa dựa trên cơ sở các giá trj chung của
doanh nghiệp để đảm bảo sự chấp thuận của đông đảo thành viên. Trong hoạch
định ln phải xuất phát từ lợi ích đại cục, phục vụ cho sự phát triển của doanh
nghiệp. Như vậy phải lựa chọn các ưu tiên, hy sinh các mục tiêu ngắn hạn cho các
mục tiêu dài hạn.


12
Hoạch định chiến lược kinh doanh phải được tiến hành một cách tập trung, từ
trung tâm đầu não: Ban giám đốc, hội đồng quản trị nhưng tựu chung lại phải phát

huy được tính dân chủ, huy động đơng đảo thành viên tham gia nhưng vẫn phải
đảm bảo được tính tập trung.
- Ngun tắc hài hồ lợi ích:
Một chiến lược kinh doanh chỉ có thể được thực hiện tốt khi được thực hiện
một cách tự giác, do đó phải được đa số chấp thuận. Do vậy, hoạch định chiến lược
phải đảm bảo được sự cân bằng hài hoà giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các
tác nhân có liên quan như người lao động, các cổ đông, chủ đầu tư, giới quản trị…
đặc biệt trong doanh nghiệp tư nhân, nguyên tắc này rất cần xem trọng vì ràng buộc
giữa các bên trong doanh nghiệp tư nhân rất lỏng lẻo.
- Nguyên tắc khoa học và thực tiến:
Nguyên tắc này cần được tuân thủ trong suốt quá trình hoạch định chiến lược,
bởi đây là nguyên tắc đảm bảo tính khách quan và tính khả thi. Nguyên tắc khoa
học và thực tiễn yêu cầu phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của mơi trường kinh

an

lu

doanh bên ngồi cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp và dùng các phương

va

tiên,tư duy khoa học để hoạch định chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến lược

n

là mộ quá trình tư duy của con người do đó cần tránh sự can thiệp chủ quan duy ý
chí.
- Nguyên tắc liên tục:
Hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là một hành vi mà là một q

trình, chính vì vậy phải thực hiện liên tục. Hoạch định chiến lược kinh doanh còn
phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược đã được hình thành, bởi mơi trường luôn thay
đổi, thông tin cho hoạch định cũng vậy, luôn phải bổ xung thay đổi cho phù hợp.
Đặc biệt hay xảy ra hiện tượng khủng hoảng của nhiều doanh nghiệp khi quá trung
thành với chiến lược kinh doanh, khi nó đã khơng cịn phù hợp nữa. Trong khi đó
các đối thủ cạnh tranh đã ra sự thay đổi chiến lược trong mơi trường nhiều biến
động.
- Ngun tắc tồn diện:
Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân thủ cơ cấu hệ thống, nghĩa là các
chiến lược dự kiến phải làm lợi cho tồn cục mặc dù có thể làm tổn thương một vài


13
bộ phận nhỏ. Vì vậy, cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực
hiện trong tổng thể, hướng đến tầm nhìn bao qáut tổng thể trong một thời gian dài.
Từ những nguyên tắc cơ bản trên, có thể đúc kết những yêu cầu cho công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:
Cầu thị: Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn , học
hỏi không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm. Không máy móc, khn
sáo dẫn tới giáo điều, đặc biệt khơng được dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực giác
dẫn đến bảo thủ. Thực tế cho thấy có nhiều doanh nghiệp có bề dày thành tích
nhưng lại dễ bị tổn thương và suy thoái.
Khái lược: Hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo những nét lớn như
triển khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các
linh vực, quyền hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh khơng thể chi tiết, vì kế
hoạch khơng thể chi tiết cho những khoảng thời gian dài- một phần của mục tiêu
hoạch định. Tuy nhiên, khái lược phải thể hiện được phương hướng và có thể cảm
nhận được.

an

lu

Sáng tạo: Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc tư duy của con

va

người do vậy địi hỏi phải có tính sáng tạo cao. Sự sáng tạo thể hiện trong khâu cụ

n

thể của quá trình, từ dự báo tình hình đến đạt mục tiêu, phương châm chiến lược.
Đây là yêu cầu tiên quyết bởi vì hoạch định chiến lược kinh doanh khơng chỉ đơn
thuần là khớp nối giữa mục tiêu phi thường với những nỗ lực phi thường.
Nhìn xa trơng rộng và nhất quán: Hoạch định chiến lược kinh doanh không
chỉ nhằm vào thời gian mà cịn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa tức là phải
thể hiện khả năng nhìn xa trông rộng của nhà quản trị. Hoạch định chiến lược kinh
doanh phải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu hướng công nghệ, dân số, quy
chế và lối sống. như VNPT thấy được viễn cảnh điện thoại di đọng tại Việt Nam,
Bill Gates thấy được tương lai cảu thời đại số. Hoạch định chiến lược kinh doanh
còn phải được thực hiện một cách nhất quán: Chiến lược tổng thể, chiến lược bộ
phận, mục tiêu, phương châm,chính sách… hợp thành thực thể thống nhất.
Kịp thời: Hoạch dịnh phải đáp ứng địi hỏi của doanh nghiệp, do đó tính kịp
thời là quan trọng. Không được phép chờ cho chiến lược kinh doanh cũ bắt đầu lỗi
thời mới bắt đầu hoạch định, càng khơng thể kéo dài q trình hoạch định cho đến
khi cần có một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành.


14
Năng động: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính

năng động để thích ứng với một mơi trường kinh doanh bất định. Tính năng động
thể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của sự
thay đổi, đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định. Có như
vậy mới đảm bảo q trình hoạch định thành cơng.
1.1.2.1 Các cơng cụ phân tích chiến lược
Tính khả thi của một chiến lược được doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc rất nhiều
vào q trình phân tích mơi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp và sự lựa chọn
chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp đó. Các cơng cụ phân tích hình thành chiến lược
thường được sử dụng bao gồm: ma trận BCG, mơ hình QSPM, ma trận IFAS, ma trận
EFAS.

 Ma trận BCG
Mục tiêu của ma trận BCG (mô thức nhóm tư vấn Boston) là đánh giá vị thế cạnh
tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược. Ma trận BCG thể hiện tình thế của các
SBU trên cùng một mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngơi sao, Dấu hỏi,
Bị tiền và Con chó.

an

lu
n

va
Hình 1.1: Cấu trúc ma trận BCG
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược)
 SBU – Ngôi sao
SBU – Ngôi sao là những SBU có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng
trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to
lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên, các SBU-ngơi sao
đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố

vị thế dẫn đầu.
 SBU – Dấu chấm hỏi


15
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.
Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và
tăng trưởng cao trong dài hạn. SBU-dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU-ngơi sao nếu
được đầu tư tốt.
 SBU – Bò tiền
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh
thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng
đường cong kinh nghiệm.
 SBU – con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành
tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng
vốn đầu tư lớn xong chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.

 Mơ hình QSPM
Mơ hình QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn.
Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm

an

lu

thích hợp nhất.

Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước:

va

n

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên trái của
ma trận QSPM.
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên
ngoài.
Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế
vị mà công ty quan tâm thực hiện.
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.

 Ma trận EFAS
Ma trận EFAS là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ mơi trường bên
ngồi tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ma trận EFAS được xây dựng theo
5 bước sau:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai
trị quyết định đến sự thành công của DN.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố
đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.


16
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Bảng 1.1: Ma trận EFAS
Các yếu tố chiến lược

Mức độ quan

bên ngoài

trọng

Xếp loại

Tổng điểm quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng

1.00

4.0

va

 Ma trận IFAS

an

lu

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – ĐH Thương Mại)

n

Ma trận IFAS là công cụ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan trọng
của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận IFAS, ta cần
thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan
trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4,0 (tốt) đến 1,0 (kém) và 2,5
là giá trị trung bình.


17
Bảng 1.2: Ma trận IFAS
Các yếu tố chiến lược

Mức độ

bên ngoài

quan trọng

Xếp loại

Tổng điểm quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng

1.00

4.0

(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương Mại)

 Ma trận TOWS
Ma trận phân tích mơi trường (hay còn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của
ma trận gồm thách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W –
Weaknesses), điểm mạnh (S – Strenghts).
Ma trận TOWS là ma trận dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố, hồn
cảnh mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp để nhận biết các

an

lu

cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trị

n

va

hoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và thị trường.
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD.
Strengths

Weaknesses

Các điểm mạnh

Các điểm yếu

Opportunities

SO - Chiến lược phát huy điểm WO - Chiến lược hạn chế điểm

Các cơ hội

mạnh và tận dụng cơ hội

Threats

ST - Chiến lược phát huy điểm WT - Chiến lược hạn chế điểm

Các thách thức

mạnh và né tránh thách thức

yếu và tận dụng cơ hội

yếu và né tránh thách thức

(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương mại)


18
1.2. PHÂN TÍCH NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp
Sơ đồ: 2.1 quy trình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:

Sáng tạo tầm nhìn

Hoạch định sứ mạng kinh doanh

Mục tiêu chiến lược

Phân tích mơi trường bên ngồi

an

lu

Phân tích mơi trường bên trong

n

va
Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

Sáng tạo tầm nhìn: Một tầm nhìn khơng phải là một sứ mệnh. Một tầm nhìn
là một tổng thể các ý tưởng mơ tả trạng thái tương lai. Tầm nhìn phải mang đến
cảm giác khát vọng, trải dài sự tưởng tượng. Chúng phải mô tả trạng thái của tổ
chức doanh nghiệp, xuyên suốt mọi chức năng, không quá ngắn gọn. Mỗi bộ
phận trong doanh nghiệp có thể có những tầm nhìn khác nhau.
Hoạch định sứ mạng kinh doanh: Sứ mệnh của doanh nghiệp là những
tuyên bố của doanh nghiệp về lí do ra đời, tồn tại và phát triển của nó cũng như
mơ tả những nhiệm vụ cao cả nhất mà nó theo đuổi để tạo ra các giá trị cho
khách hàng, cộng đồng. Việc xác định xứ mạng đúng đắn có một ý nghĩa quan
trọng đối với công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng. Có thể
nói sứ mạng là xương sống của mỗi tổ chức nó định hướng cho việc xác định
các thành phần cịn lại cho bản tuyên bố xứ mệnh, đặc biệt sứ mệnh có vai trị


19
rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược: sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục
tiêu cao. Sứ mệnh tạo nên sự gắn kết của các thành viên đối với tổ chức, khơi
gợi và củng cố niềm tin của họ đối với tổ chức và thúc đẩy họ cố gắng vì mục
tiêu chung.
Xác định mục tiêu chiến lược: Xác định nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu
chiến lược là bước đi logic tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp thương mại. Trên cơ sở phân tích và đánh giá mơi
trường kinh doanh mà xác định nhiệm vụ mục tiêu và ngược lại. Nhiệm vụ kinh
doanh và mục tiêu định hướng cho việc nghiên cứu tiếp theo, ở mức độ chi tiết
và sâu hơn, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ kinh doanh của một doanh nghiệp hay còn gọi là nhiệm vụ chủ

yếu, sứ mệnh của doanh nghiệp là cơ sở để giải thích cho lý do tồn tại của doanh
onghiệp. Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh. Mục đích, triết lý
và các niềm tin hoặc sứ mệnh của doanh nghiệp từ đó xác định lĩnh vực kinh
doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu nhóm khách hàng

an

lu

trọng điểm. Đó là mệnh đề cố định về mụch đích của doanh nghiệp, phân biệt

va

doanh nghiệp với các hãng tương tự khác. Nói một cách ngắn gọn, xác định

n

nhiệm vụ kinh doanh là trả lời cho câu hỏi “ công việc kinh doanh của doanh
nghiệp là gì? ”.
Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không chỉ là công việc của các nhà
quản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp. Mặc dù các nhà kinh doanh khi
khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận, vì cung cấp cho người
tiêu dùng một hay một số sản phẩm hàng hóa và dịch vụ mà người tiêu dùng
cần. Xác định nhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên và cần thiết ở
mọi doanh nghiệp, bởi vì việc xem xét lại những ý tưởng và niềm tin trong kinh
doanh là điều hết sức cần thiết. Mặc dù những ý tưởng và niềm tin ban đầu rất
đúng đắn và tốt đẹp. Vì vậy bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác
định lại nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong các
doanh nghiệp.
Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định hướng

và thể hiênj quan điểm kinh doanh, trên cơ sở đó để thiết lập các mục tiêu cụ
thể. Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh,


20
khách hàng, sản phẩm và thị trường. Theo Vern Mcginnis thì nội dung của một
bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh thường phải nêu được những điều sau:
+ Xác định rõ tổ chức là gì? và tổ chức đó mong muốn trở nên như thế
nào?
+ Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ
lớn cho phép triển khai sự sáng tạo.
+ Phân biệt tổ chức này với tổ chức khác
+ Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai.
+ Nêu ra đủ và rõ ràng để các thành viên trong tổ chức đều có thể hiểu được.
Xác định đúng đắn nhiệm vụ kinh doanh có ý nghĩa rất lớn đối với việc
định hướng khách hàng. Các doanh nghiệp thương mại cần phải thay việc có sẵn
các nhà cung cấp hay nguồn hàng rồi sau đó mới cố đi tìm thị trường, khách
hàng để tiêu thụ bằng việc chú trọng đến việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của
khách hàng rồi mới xác định mặt hàng kinh doanh phù hợp với nhu cầu đó.
Mục tiêu là những kết quả và trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạt

an

lu

tới ttrong tương lai. Mục tiêu là cái đích mà dianh nghiệp muốn đạt đến sau mỗi

va

kỳ nhất định. Tuy nhiên nếu chỉ là cái doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưa

n

phải là một mục tiêu được xác định đúng. Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp
của cái mà doanh nghiệp muốn với cái doanh nghiệp cần và cái mà doanh
nghiệp có thể đạt được. Một mục tiêu đúng phải đạt được sáu yêu cầu sau đây:
cụ thể, linh hoạt, định lượng, khả thi ,nhất quán và chấp nhận được.
Một doanh nghiệp thương mại có mục tiêu tổng quát là lợi nhuận, cung
ứng hàng hoá và dịch vụ, nâng cao trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh.
Tuy nhiên, trong từng giai đoạn phát triển cũng như trong thời kỳ chiến lược,
doanh nghiệp sẽ xác định cho mình những mục tiêu cụ thể khác nhau. Về mặt
thời gian các mục tiêu được chia thành các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu
ngắn hạn. Độ dài thời gian để coi mục tiêu là ngắn hạn hay dài hạn không cố
định mà phụ thuộc chu kỳ ra quyết định. Mục tiêu được coi là dài hạn nếu thời
gian cần thiết để đạt được nó lớn hơn một chu kỳ ra quyết định ( thường là một
năm).
Các mục tiêu chiến lược là các mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của
các kế hoạch chiến lược. Hay nói đúng hơn các mục tiêu dài hạn biểu thị các kết