Liên hệ công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại công ty cổ phần sữa việt nam – vinamilk

BỘGIÁODỤCVÀĐÀOTẠO
TRƯỜNGĐẠIHỌCTHƯƠNGMẠI

BÀITHẢOLUẬN
MƠN:QUẢNTRỊNHÂNLỰCCĂNBẢN
ĐỀTÀI:
LIÊNHỆTHỰC
TIỄNVỀHOẠTĐỘNGQUẢNTRỊNHÂNLỰCTẠICƠNG TY
CỔPHẦNSỮAVINAMILKVIỆTNAM

Giáoviên hướngdẫn: BÙITHỊTHUHÀNhóm

Lớphọcphần

:

10

:

2210CEMG0111

HÀNỘI-2022

1


Bảngphânchiacơngviệc
STT

HọVàTên

NhiệmVụ

91

LaThịThơm

Nộidung

92

VũThịThu

Nộidung,Word

93

VũThịNgơThu

Powerpoint

94

ĐồngVăn Thương

Nộidung

95

LêPhươngThúy(nhómtrưởng)

Nộidung

96

NguyễnPhươngThủy (thưký)

Thuyếttrình

97

TrầnThuThủy

Nộidung

98

NguyễnThủyTiên

Nộidung

99

ÂuDươngTiến

Nộidung

100

NguyễnVănTiến

Nộidung


Mục lục
Lời mở đầu.................................................................................................................................................5
I - LÝTHUYẾT..........................................................................................................................................6
1.1. Khái niệmvà vai tròcủa tổchứchoạt độngquảntrịnhânlực............................................................6
1.1.1 Kháiniệm...................................................................................................................................6
1.1.2 Vaitròcủa tổ chứchoạt động quản trịnhânlực..........................................................................6
1.2 Nội dungcủa tổchứchoạt động quảntrịnhânlực..............................................................................7
1.2.1 Tổchứchoạt động tuyểndụng nhânlực......................................................................................7
1.2.2 Tổchứcbố trívà sửdụng nhânlực.............................................................................................10
1.2.3 Tổchứchoạt độngđào tạo vàpháttriển nhânsự.......................................................................11
1.2.4 Tổchứchoạt độngđánhgiáthựchiện côngviệc..........................................................................14
1.2.5 Tổchứchoạtđộngđãi ngộ..........................................................................................................16
1.2.6 Tổchứchoạt độngkhác.............................................................................................................18
II - LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QTNL TẠI CÔNG TY
CỔPHẦNVINAMILK.............................................................................................................................18
2.1 Giớithiệu vềcôngtycổ phầnVinamilk.............................................................................................18
2.2 Thựctrạngtổ chứchoạt độngquảntrị nhânlựctạiCôngty cổphầnVinamilk..................................21
2.2.1 Tổchứchoạt độngtuyển dụng nhânlựctạiVinamilk................................................................21
2.2.1.1 Quy trìnhtuyển dụng củaVinamilk..................................................................................22
2.2.1.2. Quy trìnhtuyểnchọn tạiVinamilk:..................................................................................24
2.2.1.3. Cơngtác hịanhập, thửviệc& đánhgiáthửviệctạiVinamilk.............................................25
2.2.2 Tổchưchoạt độngbố trívàsửdụng nhânlựctạiVinamilk.........................................................25
2.2.2.1 Xác địnhmụctiêu..............................................................................................................25
2.2.2.2 Tiếnhànhbốtrí và sửdụng nhânlựctạiVinamilk...............................................................25
2.2.2.3 Kiểmsốt nhânlựcsaukhi bố trí vàsửdụngtạiVinamilk...................................................26
2.2.3 Tổchứchoạtđộng đào tạovà pháttriển nhânlựctạiVinamilk..................................................26

2.2.3.1 XácđịnhnhucầuđàotạotạiVinamilk..................................................................................27
2.2.3.2 Xâydựngkếhoạch đàotạovà pháttriểnnhân lựccủaVinamilk..........................................27
2.2.3.3 Triểnkhai thực hiệnđàotạo pháttriểnnhân lựctạiVinamilk............................................28
2.2.3.4 Đánhgiá kếtquả đàotạo và pháttriển nhânlực tạiVinamilk............................................29
2.2.4 Tổchứchoạtđộngđánhgiáthựchiệncôngviệctại Vinamilk.......................................................30
2.2.4.1 Mụcđíchcủacơngtác đánhgiáthựchiệncơng việctạicơngtyVinamilk...............................30


2.2.4.2 Quytrìnhđánhgiá thựchiện cơng việctạicơngtyVinamilk...............................................30
2.2.4.3 Triểnkhaiđánh giá thực hiện cơngviệctạiVinamilk.......................................................33
2.2.4.4 Sửdụng kết quảđánhgiáthực hiện công việctạiVinamilk................................................34
2.2.5 Tổchứchoạt động đãingộ nhânlựctại Vinamilk.....................................................................35
2.2.5.1 Xâydựng kế hoạch đãingộnhân lựctạiVinamilk.............................................................35
2.2.5.2 Triểnkhaithực hiện đãingộ nhân viêntạiVinamilk........................................................36
2.2.5.3 Đánhgiá hoạt động đãi ngộnhân lực tạiVinamilk...........................................................36
III -Đánhgiá côngtác hoạt độngQTNLtạicôngtycổ phầnVinamilk........................................................38
3.1 Tổchức hoạt động tuyển dụng nhânlực tạiVinamilk....................................................................38
3.1.1 Thànhcơng...............................................................................................................................38
3.1.2 Hạn chế....................................................................................................................................38
3.2 Tổchức hoạt động bốtrívà sửdụngnhân lực tại Vinamilk.............................................................39
3.2.1 Thànhcông...............................................................................................................................39
3.2.2 Hạn chế....................................................................................................................................39
3.3 Tổchức hoạt động đào tạo vàpháttriển nhânlực tạiVinamilk......................................................39
3.3.1 Thànhcông...............................................................................................................................39
3.3.2 Hạn chế....................................................................................................................................40
3.4 Tổchức hoạt động đánhgiáthực hiệncông việctạiVinamilk..........................................................40
3.4.1 Thànhcông...............................................................................................................................40
3.4.2 Hạn chế....................................................................................................................................41
3.5 Tổchức hoạt động đãingộ nhân lực tạiVinamilk...........................................................................41
3.5.1 Thànhcơng...............................................................................................................................41

3.5.2 Hạn chế....................................................................................................................................42
IV - Giảipháp nhằm hồn thiệncơngtác quảntrịnhân lựctạiCTCPVinamilk.......................................42
4.1 Tổchức hoạt động tuyển dụng nhânlực củaVinamilk...................................................................42
4.2 Tổchức hoạt động bốtrívà sửdụngnhân lực của Vinamilk...........................................................42
4.3 Tổchức hoạt động đào tạo vàpháttriển nhânlực củaVinamilk.....................................................43
4.4 Tổchức hoạt động đánhgiáthực hiện công việccủaVinamilk........................................................44
4.5 Tổchức hoạt động đãingộ nhân lực tạiVinamilk...........................................................................45
Kếtluận.....................................................................................................................................................46


Lờimởđầu
Trongnhữngnămgần đây,nềnkinhtếViệtNamđangpháttriểnmạnhmẽ,chínhthứcgianhập nền kinh tế
quốc tế. Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải
cónhữngcảithiệntổchứcđểtìmkiếmcơhộihợptáckinhdoanh,pháttriểndoanhnghiệpvàphảiđốimặtvớ
inhữngkhókhăn,tháchthức.Doanhnghiệpmuốntồntạivàpháttriểnphảicócơngtáchoạchđịnhchặtchẽ,trongđóyếutố
quantrọngnhấtmangtínhquyếtđịnhđólàyếutốconngười.Nguồnnhânlựccủacácdoanhnghiệpđượcxemnhưlàyếutốquantrọng để
tạo nên sự thành cơng của doanh nghiệp. Việc tìm đúng người phù hợp với côngviệc, hay
đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiệnnay.Đểmột
cơngtypháttriển,khơngchỉcầnnhữngchiếnlượckinhdoanhtốtmàquantrọng hơn hết chính là con người- nhân tố
cốt lõi để hoàn thành mọi chiến lược đề ra, tạonênsự thànhcôngcủadoanh nghiệp.
Cho nên công ty doanh nghiệp ngay từ đầu cần phải xây dựng cho mình một chiến
lượcđúngđắn.MộttrongnhữngcơngtycósựthànhcơngvàpháttriểnbềnvữngđólàCơngtycổ
phần
Vinamilk.Bêncạnhnhữngthànhcơngđó,chúngtaphảihiểurằngđằngsausựphát triển bền vững đó là những phương
thức
quản
trị
nhân
lực
hiệu

quả
tốt.
Vì
quản
trịnhânlựclàyếutốtiênquyếtđiđầuquyếtđịnhkếtquảcáchoạtđộngđốivớidoanhnghiệp.Vậy ở đây, để có
được thành tựu xuất sắc như bây giờ, Vinamilk đã có những cơng tácthựchiệnnguồnquảntrịnhânlựcthếnào?
Chúngtahãytìmhiểuđềtài“LiênhệcơngtáctổchứchoạtđộngquảntrịnhânlựctạiCơngtycổphầnSữa
ViệtNam–Vinamilk”đểtìmhiểukĩhơnvềcác tổchức hoạtđộngnhânlực.


I -LÝTHUYẾT
1.1. Kháiniệm vàvai trịcủatổchứchoạtđộngquảntrịnhânlực
1.1.1 Kháiniệm
Tổchứchoạtđộngquảntrịnhânlựclàqtrìnhtriểnkhaicáchoạtđộngtácnghiệpcủaquảntrịnhânlựcnh
ưtuyểndụngnhânlục,bốtrívàsửdụngnhânlực,đàotạovàpháttriểnnhânlực,đánhgiávàthựchiệncơngviệcđãingộ
nhânlực…Nhằmthựchiệncácmụctiêu xác định.
Từkháiniệmtrêntachothấy:
Tổchứchoạtđộngquảntrịnhânlựclàhoạtđộngnhằmhiệnthựchóacácsảnphẩmcủa hoạch định nhân lực và
đượcthựchiệnthườngxuyên,liêntụctạicáctổchứcdoanhnghiệp.
Tổchứchoạtđộngquảntrịnhânlựcgắnvớiviệctriểnkhaithựchiệncácnghiệpvụcụthểcủaquảntrịnhânlựcnhư:
tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạovàpháttriểnnhânlực,đánhgiáthựchiệncôngviệc,
đãingộnhânlực…
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực có thể khác nhau đối với từng tổ chức/ doanh
nghiệpkhác nhau, tùy thuộc quan điểm của các nhà quản trị cấp cao đối với hoạt động quản trịnhân lực, quy mô tổ
chức/doanh nghiệp, bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực của
tổchức/doanhnghiệpđó(quymơ, mức độchunnghiệp…).
1.1.2 Vaitrịcủatổchứchoạtđộngquảntrịnhânlực
Tổchứchoạtđộngquảntrịnhânlựcthểhiện mộtsốvai trịcơbảnsau:
Thứ nhất, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trị quan trọng trong việcthực hiện
hóa các chiến lược, chính sách, kế hoạch và chương quản trị nhân lực đã đượcxâydựng.

Thứ hai, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát hiện các sai lệch trong quátrình
hoạch định nguồn nhân lực để từ đó tổ chức/doanh nghiệp có các hành động
điềuchỉnhthíchhợptrướckhivấnđềtrởlênnghiêmtrọng.
Thứ ba, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo cơ sở cho việc thiết lập,
xâydựngvàhoànthiệnmốiquanhệgiữangườilaođộngvàngườisửdụnglaođộng,giúpthiếtlậpquanhệla
ođộnglànhmạnhtrongtổchức/doanhnghiệp.


1.2 Nộidungcủatổchứchoạtđộngquảntrịnhânlực
1.2.1 Tổchứchoạt độngtuyển dụngnhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù
hợpđểthỏamãnnhucầusửdụngvàbổsunglựclượnglaođộngcầnthiếtnhằmthựchiệnmụctiêucủadoa
nhnghiệp.
Quytrìnhcủahoạtđộngtuyểndụngnhânlựctrongdoanhnghiệp:
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Tuyển mộ nhân lực
Tuyển chọn nhân lực
Hội nhập nhân lực mới
Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Xácđịnhnhucầutuyểndụngnhânlựctrongdoanhnghiệp:
 Xácđịnhnhucầutuyểndụngnhânlựclàviệcxácđịnhsốlượng,chấtlượng,cơcấunhânlựccầntuyển
vàthờigiancầncónhữngnhânlựcđótạidoanhnghiệp.Thơngthường,nhucầutuyểndụngnhânlựcphảnánhtrạngtháithiếuhụt(bao
gồm cả sốlượngvàchấtlượng)trongtươngquangiữacung,cầunhânlựctạimộtkhoảngthờigian
nhấtđịnhcủadoanhnghiệp.Tuynhiên,cầnlưkhơngphảimọitrườnghợptrạngtháithiếuhụtnàyđềudẫnđếnnhucầutuyểndụng
nhân lực. Tổ chức/doanhnghiệp sẽ phải cân nhắc đến một số giải pháp thay thế: luân
chuyển, kiêm nhiệm,tăng ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng phụ, thuê gia công… và
chỉ trong trường hợpcác giải pháp thay thế không đáp ứng được nhu cầu và trạng
thái thiếu hụt này gắnvớithờigiantrungvàdàihạnthì mớitrởthành nhucầutuyểndụng.
 Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu
vềchất lượng đóng vai trị rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh

quatiêu chuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện
nay,tuyểndụnghướngđếntuyểnngườiphùhợpchứkhôngtuyểnngườitốtnhất.Sựphùhợpcủan
hânlựccầntuyểnbaogồmcảsựphùhợpvềnănglựcgắnvớiyêucầucủa


vị trí cần tuyển (theo mơ tả cơng việc), gắn với mức thu nhập doanh nghiệp có
thểchitrảchovịtríđó.Đồngthời,sựphùhợpcịnbaohàmcảphùhợpđốivớiđộingũnhânlựchiệ
ncó(liênquanđếnviệcbổsungnănglựckhuyếtthiếu)vàphùhợpvớimơitrường,vănhóadoanh
nghiệp.Vìvậy,xácđịnhtiêuchuẩntuyểndụngnhânlựcrấtcầnnhậnđượcsựquantâmđúngmứccủacácnhà
tuyểndụngvàcácnhàquảntrị trong doanh nghiệp. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân
lực có thể được ápdụng theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy
trình kết hợp (kết hợpdướilên,trênxuống).
Tuyểnmộ nhânlực:
 Tuyểnmộnhânlựclàqtrìnhtìmkiếmvàthuhútứngviênnhằmcómộtlựclượngứngviênphùhợpvới
ucầutuyểndụngnộpđơnứngtuyểnđểdoanhnghiệplựachọn. Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu
hút được lượng ứng viên phong phú, đadạng cả về số lượng và chất lượng sẽ làm
cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phùhợp với vị trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển
mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợiđểtriểnkhaicáchoạtđộngkháccủa
quảntrịnhânlực.
 Đểthựchiệntuyểnmộnhânlực,có2cơngviệcchínhcầnthựchiện:Xácđịnhnguồntuyểnmộnhânlựcv
àtiếpcậnnguồnvàthuhút ứngviên.
 Tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần lưu ý các vấn
đềvềbàitốnthuhút(doanhnghiệpcósứchútcànglớnthìcàngcónhiềucơhộicóđược những ứng viên tiềm
năng);
về
việc
xây
dựng
thương
hiệu

trong
tuyển
dụng(giátrịdoanhnghiệp,hệthốngquảnlý,chínhsách,phươngthứcsửdụngnhânlực,phươn
g thức tạo động lực, khả năng thu hút và giữ chân người lao động…) và xâydựngchươngtrìnhquảngcáo
tuyểndụng.
Tuyểnchọn nhânlực:
 Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng
viênnhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Để
cóthơngtinphụcvụviệcđánhgiáứngviên,cácnhàtuyểndụngthườngthơngquamộtsố hoạt động
như:thunhậnvàxửlýhồsơ,sơtuyển,thituyển(trắcnghiệmkiếnthức chuyên môn, trắc nghiệm IQ, trắc
nghiệm EQ, thực hành tay nghề...) phỏngvấn…


 Để thực hiện tuyển chọn cần thực hiện các công việc: Thu nhận và xử lý hồ sơ,
thituyển,phỏngvấntuyểndụngvàquyếtđịnhtuyểndụng.
 Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng.
Raquyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập
vàứng viên dự phòng. Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời ký
hợpđồngvới doanhnghiệp đểcóthểbắtđầuchươngtrìnhhộinhậpnhânlựcmới.
Hộinhập nhânlựcmới:
 Hộinhậpnhânlựcmớilàviệcgiớithiệuchongườimớiđượctuyểnnhữngkiếnthứcquan trọng nhất về
doanh
nghiệp,
mơi
trường
làm
việc
và
cơng
việc

giúp
người
laođộngnhanhchóngnắmbắtđượcphươngthứctiếnhànhcơngviệcđạtđượcucầucủa doanh
nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành cơng, nhà tuyển
dụngcầnxâydựngchươngtrìnhhộinhậpvớiđầyđủcácnộidungvề:đốitượnghộinhập,ngườichịutrách
nhiệmhộinhập,thờigian,địađiểm,nộidung,hìnhthức,phươngphápvàngânsáchhộinhập.
Đánhgiátuyểndụngnhânlực:
 Đánhgiátuyểndụngnhânlựclàqtrìnhthuthậpvàxửlýthơngtinđểlượngđịnhtìnhhìnhvàkết
quảtuyểndụngtheocácmụctiêutuyểndụngnhânlựcđãđềracủadoanhnghiệp,từđócócáchàn
hđộngđiều chỉnhthíchhợp.
 Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu tiên là xác
địnhcácchỉtiêuđánhgiátuyểndụngtứclàxácđịnhcácmụctiêucầnđạtvàmứcđộcầnđạt,thứhailàđo
lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết quả đo lường
đượcvớicácchỉtiêuđãxácđịnh,pháthiệncácsailệchvàcuốicùnglàthựchiệncáchoạtđộngđiềuchỉnhđể
đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xácđịnhhoặcrútkinh nghiệmchocác
lầntuyểndụngkếtiếp.
 Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá
tuyểndụngmàdoanhnghiệpxácđịnhtínhhiệuquảcủatuyểndụngnhânlực,mứcđộđóng góp của tuyển dụng
nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêu chung củadoanhnghiệp.


1.2.2 Tổchứcbốtrívàsửdụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là q trình bố trí, sắp đặtnhân lực
vào các vị trí và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực
hiệncóhiệuquảchiếnlượcvàmụctiêucủadoanh nghiệp.
Quytrình bốtrívàsửdụngnhânlựccủadoanhnghiệp:
Xácđịnhmụctiêubốtrí
vàsửdụngnhânlực
Tiếnhànhcáchoạtđộngbốtrí
Xácđịnhmụctiêubốtrívàsửdụngnhân vàsửdụngnhânlực

lực:Gồmbamục tiêu
 Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng
Kiểmsốtnhânlựcsaubốtrí
ucầucủa hoạtđộngkinhdoanhcủadoanhnghiệp.
 Bốtrívàsửdụngnhân lựcđảmbảođúngngườivàđúngviệc.
vàsửdụng
 Bốtrívàsửdụngnhânlựcđảmbảođúngthờihạn,đảmbảotínhmềmdẻovàlinhhoạttrong
sử dụngnhânlực.
Tiếnhành cáchoạtđộngbốtrívàsửdụng nhânlực:Thựchiệntheobanhómhoạtđộng
 Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn: Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài
hạnhướngtớiđápứngnhữngnhucầucủatổchức/doanhnghiệpnhằmđápứngucầutổng thể
củachiếnlượcpháttriểnchungcủatổchức/doanhnghiệpđó.Đồngthờichú ý tạo ra sự hài hòa giữa sự vận
động phát triển của nhân viên với hoạt động bốtrívàsử dụngnhânlựccủa
doanhnghiệp.
 Bố trí và sử dụng nhân lực trong trung hạn: có các hoạt động như: tăng cường
sửdụng điều chuyển nội bộ; sửa đổi lộ trình cơng danh và phát triển lao động;
giảiquyếtnghỉhưusớm,kéodàithờigiancơngtác...


 Bố trí và sử dụng nhân lực trong ngắn hạn, bố trí và sử dụng nhân lực hướng
tớiviệc đảm bảo thích ứng giữa nhu cầu của doanh nghiệp và người lao động. Một
sốhoạtđộngdùngtrongtrườnghợpthiếulaođộngnhưtăngca,sửdụnglaođộngthờivụ..; trong
trườnghợpthừalaođộngthìcócáchoạtđộngnhưcholaođộngnghỉviệctạmthời,giảmthờigianlàmviệc...
Kiểmsốt nhânlựcsau bốtrívàsửdụng:
 Mộtsốthơngtincơbảncầnnắmđượcnhư:M ứ c độhồnthànhcơngviệccủanhânlựcđượcbốtrí
vàsửdụng.Nănglựccủatừng cánhânngườilaođộngsaubốtrívàsử dụng. Tâm tư, nguyện vọng của
ngườilaođộngsaubốtrívàsửdụng.Mứcđộphùhợpcủanhânlựcđượcbốtrívàsửdụngvớicơngviệc,mơi
trườnglàmviệc.
 Đối tượng được thu thập thơng tin: Nhân lực được bố trí và sử dụng. Quản lý
trựctiếp của nhân lực được bố trí và sử dụng. Đồng nghiệp (bao gồm cả cùng bộ

phậnvà khác bộ phận có quan hệ phối hợp trong cơng việc) của nhân lực được bố
trí vàsửdụng.
 Biệnphápnhằmnângcaohiệuquảcủabốtrívàsửdụngnhânlực:lnchuyểnnhânlựcsangvịtrícơngtác
khác;sathảinhânlực;rútbàihọckinhnghiệmchocáclầnbố trí và sử dụng nhân lực khác; thực hiện các
hoạt động quản trị nhân lực khác đểhỗtrợbốtrívàsử dụngnhânlực.
1.2.3 Tổchứchoạtđộngđàotạovàpháttriểnnhânsự
Đàotạovàpháttriểnnhânlựcđượchiểulàqtrìnhcungcấpkiếnthức,hồnthiệnkỹnăng,rènluyệncácphẩmchất
nghềnghiệpchongườilaođộngđểhọcóthểthựchiệntốtcơngviệc hiệntạivàtươnglai.
Quytrình đàotạo vàpháttriểnnhânlựccủatổchức/doanhnghiệp:


Thôngtin phảnhồi

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Tổchứchoạtđộngđàotạovàpháttriểnnhânsựđượcthựchiệnquacácbướcsau:
Bước1:Đánh giánhucầuđàotạonhân sự
Việc đánh giá nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo hiệu
quả.Đầutiên,bangiámđốchayphịngnhânsựcầntìmradấuhiệuhaydựđốnvềnhữngtháchthứcởhiệntại
hoặctươnglai.
Tiếp theo, doanh nghiệp cần đánh giá tổng quan về hiệu suất thực tế của nhân viên vànhững
tiêu chuẩn cần có để vượt qua thách thức vừa tìm ra. Từ đó, phịng nhân sự
xácđịnhkhoảngtrốngtrongnănglựcvàđưaraquytrìnhđàotạophùhợp.
Khiđánhgiá nhucầuđàotạocó3cáchtiếp cậnthườngđược sửdụnghiệnnaylà:
 Phân tích ở mức độ tổ chức: tức là chiến lược của công ty, sự ủng hộ của

nhàlãnhđạo,quảnlývàđồngsự,cácnguồnlựcchođàotạo…
Ởcáchnày,cơngtácđàotạođượcgắnliềnvớichiếnlượckinhdoanh,hỗtrợhiệuquảchonó.
Nhưngbắtbuộc phảicó sựquyếttâmvàủnghộcủabanlãnhđạotốicao.
 Phân tích ở mức độ thực hiện: cách này sẽ cho biết loại công việc nào cần
đượcđào tạo với yêu cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tích ở
mứcđộthựchiệncơngviệc,nhiệmvụcịngiúptađơngiảnhóaqtrìnhđàotạo,bởinhiều khi có
nhiềucơngviệccóchungnhữngucầunănglựcthựchiệncơngviệcgiốngnhau.


 Phântíchởmứcđộcánhân:tứclàđánhgiákếtquảcơngviệccủacánhân,kiếnthức, năng lực và
tháiđộcánhânđóbằngnhiềuphươngpháp:phỏngvấn,điềutra,phân tíchbáocáo…
Bước2:Đặtmục tiêuđàotạonhânsự
Khi đã xác định được nhu cầu, phòng HR cần đặt ra các mục tiêu đào tạo phù
hợp.Cácmụctiêucóthểdựatrênnhữnglỗhổngtìmthấyởnhữngkhóađàotạotrướcđó.Hoặcmụctiêu
đếntừviệcpháttriểnbộkỹnăngcụthểcho nhânviên.
Bước3:Thiếtkếquytrìnhđàotạovàpháttriểnnhânsự
Bước tiếp theo trong quy trình đào tạo là thiết kế quy trình và chương trình đào
tạophùhợpvớimụctiêu. Mỗichươngtrìnhđàotạođềubaogồm:











Quanđiểm củalãnhđạovềđàotạo.

Xácđịnhnhucầu,đốitượngđàotạo.
Têncủachươngtrình đàotạo.
Cácmụctiêucủachươngtrìnhđàotạo
Phươngpháp đolườngkếtquảsau khichương trìnhđàotạokếtthúc
Nộidungcụthểcủachươngtrìnhđàotạo.
Thứtựgiảngdạy vàtài liệuhướngdẫn.
Hìnhthức,phươngphápđàotạo.
Aithựchiệnđàotạo,thờigian,chiphí.
Chínhsáchvàmơi trườngsauđào tạo.

Cũngtạibướcnày,ngườilậpkếhoạchcầnlưtớiđặcđiểmcủahọcviênthamgiakhóađàotạođểlênnộidungphù
hợpvàphươngphápđàotạotươngứng.Cómộtsốhìnhthức,phươngphápmàdoanhnghiệpcóthểsửdụnglinhhoạttrongqtrìnhđàotạo
củamìnhnhư:
 Đàotạotiếp nhậnthơngtin:Bao gồmbài giảng,phim,video,buổithuyếttrình…
 Đàotạokỹnăng:Baogồmhướngdẫncơngviệcvàhuấnluyện,họcquatrảinghiệmtrịchơihayđón
gvai(role-play).
 Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp: Bao gồm hội nghị, thảo luận,
đóngvai,xâydựnghànhvivàhuấnluyệnnhạycảm.


Bước4:Thựchiệnchương trìnhđàotạonhân sự
Saukhiđãthiếtkếđượcchươngtrìnhđàotạo,
việcthựcbàibảngiúpđảmbảohiệuquảvàmụctiêuđàotạo.Ngồira,mộtquyếtđịnhquantrọngkháclàtiế
nhànhđàotạobêntronghaybênngồicơngty.
Doanh nghiệp sẽ lên kế hoạch về thời gian, giảng viên và tiến hành khóa đào tạocho nhân
viên sau khi quyết định những thứ trên. Việc theo dõi nhân viên trong q
trìnhđàotạocũngvơcùngquantrọng.Nógiúpsựquantâmcủanhânviênvàđánhgiáhiệuquảcủaquy
trình đào tạo.
Bước5:Đánh giáhiệuquảcủachươngtrình đàotạonhânsự
Saukhiđượcđàotạo,doanhnghiệpnênucầunhânviêngửiphảnhồivàđánhgiávềquytrìnhđàotạo.Quytrìnhđào

tạocầnmanglạinhữnglợiíchvàkỹnăngnhấtđịnhchonhânviên.
Mụctiêucủaviệcđánhgiáquytrìnhđàotạobaogồm:








Đánhgiáviệcđạtđượcmụctiêucủachươngtrìnhđàotạo
Xácđịnhđiểmmạnhvànhữngtồntại củaquytrìnhđàotạo
Đánhgiávềđốitượng thamgiađàotạo
Củngcốnộidung truyềnđạttrongđàotạo
Cungcấpdữ liệuhỗtrợchocácchươngtrìnhđàotạotrongtươnglai
Mứcđộphùhợpcủachươngtrìnhđàotạo
Cungcấpthơngtinhỗtrợcấplãnh đạođưaraquyếtđịnh quảnlý

Tómlại,các
cơngtycầntheosátcácbướctrongquytrìnhđàotạođểđạtđượcmụctiêuvàpháttriểnhiệuquảnguồnnh
ânlực của mình.
1.2.4 Tổchứchoạt độngđánhgiáthực hiện cơngviệc
Đánh giá thực hiện cơng việc là q trình thu nhận và xử lý thơng tin về q
trìnhvàkếtquảthựchiệncơngviệccủanhânlựctrongdoanhnghiệpđểđưaranhữngnhậnđịnhchínhxácvềmức
độhồnthànhcơngviệccủanhânlựcđốivớitổchứctrongmộtthờigiannhấtđịnh.
Quytrìnhtổchứcđánhgiáthựchiệncơngviệccủatổchức/doanhnghiệp:


Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện

Thiết kế đánh giá thực hiện công việc

Triển khai đánh giá thực hiện cơng việc
Sửdụngkếtquảđánhgiáthựchiện

Mụcđích,ýnghĩa:Thơngquađánhgiáthựchiệncơngviệccóthểđưaranhậnđịnhvềnănglựccủangườit
hựchiệncơngviệc,phântíchđượcngunnhânảnhhưởngtớikếtquảcơng việc
Qtrìnhthựchiệngồm4bước:





Xácđịnhmụctiêuđánhgiáthựchiện cơngviệc
Thiếtkếđánhgiáthựchiệncơngviệc
Triểnkhaiđánhgiáthựchiệncơngviệc
Sửdụngkếtquảđánhgiáthựchiệncơngviệc

Bước1:Xácđịnhmụctiêuđánhgiáthực hiện cơngviệc
Cơng việc này hướng tới nhằm đo lường kết quả công việc, thái độ hành vi kiếnthứckĩ
năngcủa ngườithực hiệncơngviệc
Làmcơsở choqtrìnhđãingộ,bốtrísử dụngvàđàotạopháttriểnnhânlực
Bước2:Thiếtkếđánhgiáthựchiệncơngviệc
Đâylàbướctạonênhệthốngđánhgiáđểhướngdẫnqtrìnhtriểnkhaiđánhgiácủatổchứcdoanh
nghiệpbaogồmcácbướcsau:
 Xácđịnhmụctiêuvàchukỳđánhgiá
 Xácđịnhtiêuchuẩn vàphươngpháp đánhgiá


 Xácđịnhđốitượngđánhgiá

 Xácđịnhquytrình thựchiệnchomỗilần đánhgiá
 Địnhhướng sửdụngkếtquảđánhgiá
Bước3:Triểnkhaiđánhgiáthựchiệncơngviệc:Gồm3bước
Truyền thơng đánh giá: Giúp người lao động hiểu rõ được chức năng nhiệm vụ
vàcácnộidungcủachươngtrìnhđánhgiá
Đào tạo về đánh giá: Đảm bảo được cơng tác đánh giá đạt kết quả cao. Giúp ngườiđánhgiávà
ngườiđượcđánhgiáhiểuđượcmụctiêu,ucầuvàphươngthứctriểnkhaichươngtrình
Phỏngvấnđánhgiá:làqtrìnhtraođổithơngtinvềqtrìnhvàkếtquảthựchiệncơngviệcgiữangườiđánhgiávà
ngườithựchiệnđánhgiá.Qtrìnhgiúpxácđịnhđượcsaisót,tiếpthkiếnđểhồnthiện
Bước4:Sửdụngkếtquảđánhgiá thựchiệncơngviệc
Một hệ thống đánh giá tốt sẽ đủ để khuyến khích nhân lực làm việc chăm chỉ
vàhiệuquảhơn
Hệthốngđánhgiáthựchiệncơngviệccầngắnvớicácquyếtđịnhvềtiềnlươngtiềnthưởngcáckhoảnkhuyến
khích.Ngồiranócịndùngchomụcđíchđàotạo,tạođộnglực,trảlươngvàtraoquyền
1.2.5 Tổchứchoạtđộngđãingộ
“Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức, doanh nghiệp
đốivớingườilaođộng trongquátrìnhhọlàmviệctạidoanhnghiệp”
Quytrìnhtổchứcđãingộnhânlựccủatổchức doanhnghiệp:
Xâydựngkếhoạchđãingộnhânlực
Triểnkhaithựchiệnđãingộnhânlực
Xâydựngkếhoạchđãi ngộnhân lực
Đánhgiáhoạtđộng đãingộnhânlực


Để đảm bảo thu hút duy trì và sử dụng có hiệu quả trong tổ chức/doanh nghiệp
thìtổchức/doanhnghiệpphảixâydựngthiếtkếcáckếhoạch,chínhsách,quychếvàchươngtrìnhđãing
ộnhânlực cụthể
Với giai đoạn triển khai thực hiện, dựa trên các chính sách đãi ngộ nhân lực đã
có,tổchức/doanh nghiệpsẽcụthểhóathànhcácchươngtrình vàkếhoạch đãingộcụthể.
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức doanh nghiệp cần chú trọngđến việc

sử dụng 2 hình thức đãi ngộ nhân lực cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phitài chính.
Trong đó đãi ngộ tài chính là đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ tàichính như:
tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi và cổ phần. Cịn đãi ngộ phitàichínhlàđãingộ
đượcthựchiệnthơngquacáccơngcụphitàichínhnhư:cơngviệc,cơhộiđàotạo,cơhộithăngtiến,mơitrườnglàmviệcđiềukiệnlàmviệc,bầukhơng
khílàviệc…
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần chú ý
đảmbảomộtsốnguntắcvàucầunhấtđịnh.Mộtsốnguntắcđượckểđếnnhư:tậptrungdânchủ,khoahọc
thựctiễn,hàihịa.Mộtsốucầunhư:cơngbằng,cơngkhaikịpthời,cólý, cótình, dễdàng,dễhiểu.
Một số căn cứ khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực tổ chức/doanh nghiệp cần chú ý:
quy định của nhà nước, chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp; kết quả và hiệuquả
kinhdoanh;thịtrườnglaođộng.Mộtsốchươngtrìnhvàkếhoạchđãingộnhânlực có thể kể đến như: chương trình thi
đua khen thưởng; chương trình dã ngoại, chươngtrìnhpháthànhcổ phiếuưuđãichoCBNV,
kế hoạchtrảlương,kếhoạchtrảthưởng.
Triểnkhai thựchiệnđãingộnhân lực
Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là tiến trình tổ chức/doanh nghiệp ápdụng các
chính sách, kế hoạch, chương trình, và quy chế đãi ngộ đã xây dựng trong
thựctếđểtácđộngđếnngườilaođộngnhằmtạođộnglựclàm việc cho họ.
Việctriểnkhaithựchiệnđãingộnhânlựclàkhácnhauđốivớicácchínhsách,quychế,kếhoạch,chương
trìnhđãingộnhânlực khác nhau.
Chẳng hạn đối với chính sách, quy chế, kế hoạch, chương trình liên quan đến
cáccơngcụđãingộtàichínhviệctriểnkhaithựchiệnđãingộnhânlựccầnthiếtphảithựchiệnmộtsốcơngviệ
cnhư sau:


 Xâydựnghệthốngđánhgiáthựchiệncơngviệc
 Thiếtlậpcácquytrình, thủtụchỗtrợchoviệctriểnkhaithựchiện
 Thựchiệntheokếhoạchvàchươngtrìnhđãxâydựng
Cịnđốivớicácchínhsách,quychế,kếhoạch,chươngtrìnhliênquanđếncáccơngcụđãingộphitàichínht
hìtùykếhoạchtriểnkhaicụthểbộphậnchuntráchvềquảntrịnhânlựccủatổchức/
doanhnghiệpsẽcósựphâncơngvàthựchiệnđảmbảođúngkếhoạchđãxâydựng.

Đánhgiá hoạtđộngđãingộnhânlực
Trong và sau q trình triển khai thực hiện hoạt động đãi ngộ nhân lực cần thiếtđánh giá
kết quả thực hiện nhằm đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đãi ngộ nhânlựcđượcáp
dụng,đánhgiásựcôngbằng,hợplý,đánhgiámứcđộphùhợpgiữanhucầucủa người lao động với kế hoạch, chính
sách đãi ngộ hiện đang được sử dụng. Từ đó, cócác điều chỉnh phù hợp kịp thời nhằm
nâng cao hiệu quả của việc triển khai thực hiện cáckếhoạchvàchínhsáchnày.
1.2.6 Tổchứchoạtđộngkhác
Ngồi việc tổ chức các hoạt động quản trị nhân lực như tuyển dụng, bố trí và sửdụng, đào
tạo và phát triển, đánh giá thực hiện cơng việc, đãi ngộ nhân lực thì tổ chức/doanhnghiệp có
thể tổ chức một số hoạt động khác như: tổ chức và định mức lao động, an
toànvàvệsinhlaođộng…
II -LIÊN HỆ THỰC TIỄN CƠNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QTNL
TẠICƠNGTYCỔPHẦNVINAMILK
2.1 Giớithiệuvềcơng tycổphầnVinamilk
CơngtycổphầnsữaViệtNamđượcthànhlậptrênquyếtđịnhsố155/2003QD-BCNngày10năm2003củaBộCơng
nghiệpvềchuyểndoanhnghiệpNhànướccơngtysữaViệtNamthànhCơngtycổphầnsữaViệtNam.
PhầnlớnsảnphẩmcủaCơngtycungcấpchothịtrườngdướithươnghiệu“Vinamilk”,thươnghiệunàyđượcbình
chọn
là
Top
10
thương
hiệu
giá
trị
sữa
nhất
tồncầu,Top3thươnghiệusữatiềmnăngnhấtcủangànhsữathếgiới,Top5thươnghiệuthựcphẩmmạnhnhất
tồn cầu, Top 30 trong 100 thương hiệu thực phẩm giá trị nhất tồn
cầutheoBáocáothườngniêncủaBrandFinance(Anh).Vinamilkcũngđượcbìnhchọntrong

nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2020”. Tính
theodoanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh
mụcsản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm
cógiá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và pho mát.
Vinamilkcung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và quy
cách bao bìcónhiềulựa chọnnhất.
Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất sữa và các sản phẩm từ sữa.
Công ty đã chiếm lĩnh thị trường trong nước với khoảng 55% thị phần sữa nước,85% thị
phần sữa chua, 80% thị phần sữa đặc và trị vì trong cả 3 hình thức phân phối làbán buôn,
bán lẻ (212.000 điểm bán lẻ) và cửa hàng phân phối trực tiếp (575 cửa
hàng).SảnphẩmcủaVinamilkcũngcómặtởgần1.500siêuthịlớnnhỏvàgần600cửahàngtiệnlợitrêntồ
nquốc.Vinamilkđãđượcxuấtkhẩuđi43quốcgiavàvùnglãnhthổ.Vinamilkvừa trở thànhđạidiệnđầu tiêncủa
Việt Nam có mặt trong Top 200 doanh nghiệp châu Áxuấtsắccódoanhthudưới1tỷUSDnăm2010của
tạpchíchunxếphạngForbes
Lịchsửhìnhthành:
Ngày20/08/1976,Vinamilkđượcthànhlậpdựatrêncơsởtiếpquản3nhàmáysữadochếđộcũđể
lại,gồm:
 NhàmáysữaThốngNhất(tiềnthânlànhàmáyForemost).
 NhàmáysữaTrườngThọ(tiềnthânlànhàmáyCasumina).
 Nhàmáysữa BộtDielac(tiềnthânlànhàmáysữabộtNestle')(Thụy Sĩ).
Năm2003chínhthứccổphầnhóavàchuyểnđổithànhcơngtycổphầnsữaViệt
Nam
Năm2010Gópvốn10triệuUSD(19,3%vốnđiềulệ)vàocơngtyMirakaLimited.
Năm2015,tăngvốnđầutưtạiMirakaLimitedlên22,81%.ThànhlậpNhàmáyNướcgiảikhátViệtNam
.
Năm2006ChínhthứcniêmyếtcổphiếutrênSởGiaodịchChứngKhốnTP.HCM(HOSE)vàongày19/01/2006.
Thành
lập

Phịng
khám
An
Khang
tại
TP.
HCM.
Đây
làphịngkhámđầutiêntạiViệtNamvớicơngnghệthơngtintrựctuyến.Tháng11,thànhlậpCơngtyTNH
HMTVBịsữaViệtNam.


Năm 2013 Khánh thành Nhà máy Sữa bột Việt Nam, Nhà máy Sữa Việt Nam(Mega).
Cơng ty TNHH Bị sữa Thống Nhất Thanh Hóa trở thành một cơng ty con củaVinamilk,
nắm giữ 96,11% vốn điều lệ. Năm 2017, Công ty trở thành cơng ty 100%
vốncủaVinamilk.Mua70%cổphầnDriftwoodDairyHoldingCorporationtạibangCalifornia,Mỹvàchín
hthức nắmgiữ 100%cổphầnvàotháng5/2016.
Năm 2014 Góp 51% vốn thành lập Cơng ty Angkor Milk tại Campuchia và chínhthức tăng
mức sở hữu vốn lên 100% vào năm 2017. Góp 100% vốn thành lập cơng ty conVinamilk
EuropeSpostkaZOgraniczonaOdpowiedzialnosciatạiBaLan.
Năm2020VữngvàngvịtrídẫnđầuTop100DoanhnghiệpBềnvữngViệtNamnăm 2020.
Là cơng ty Việt Nam đầu tiên và duy nhất được vinh danh là “Tài sản đầu tư
cógiátrịcủaASEAN”.ChínhthứcniêmyếtcổphiếuSữaMộcChâu(mãchứngkhốn:MCM)trênsànUPCoMvào
tháng12/2020.ĐưavàohoạtđộngTrangtrạibịsữatạiQuảngNgãivớiđànbị4.000con.
Năm 2021 kỷ niệm 45 năm thành lập, Vinamilk khơng chỉ trở thành cơng ty
dinhdưỡnghàngđầuViệtNammàcịnxáclậpvịthếvữngchắccủamộtThươnghiệuQuốcgiatrên bản đồ
ngànhsữatồncầu.Cơngtyđãtiếnvàotop40cơngtysữacódoanhthucaonhấtthếgiới.
Lĩnhvựckinhdoanh









Sảnxuấtvàkinhdoanhsữahộp,sữabột,bộtdinhdưỡngvàcácsảnphẩmtừsữakhác;
Sảnxuấtvà kinhdoanhbánh,sữađậu nànhvànướcgiảikhát;
Kinhdoanhthựcphẩmcơngnghệ,thiếtbịphụtùng,vậttư,hốchấtvàngunliệu:
Kinhdoanhcácngành nghềkhácphùhợpvới quyđịnhcủaPhápluật.
Sảnxuấtvà kinhdoanhbaobì
Intrênbao bì
Sảnxuất, muabáncácsảnphẩmnhựa(trừtái chếphếthải nhựa)

Tầmnhìn vàsứmệnhcủacơngty
TẦMNHÌN:“TrởthànhbiểutượngniềmtinsốmộtViệtNamvềsảnphẩmdinhdưỡngv
àsức khỏe phục vụcuộc sốngconngười“