Văn hóa doanh nghiệp viettel

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
------

BÀI THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
MÔN: ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI TRONG MARKETING

VĂN HĨA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐỒN
CƠNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
VIETTEL
NGÀNH: MARKETING
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ MARKETING
Lớp: CLC_19DMA02
Giảng viên: THS. Ngơ Minh Trang

Thành phố Hồ Chí Minh - 2022


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
------

ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI TRONG MARKETING

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐỒN
CƠNG NGHIỆP - VIỄN THƠNG QN ĐỘI
VIETTEL
LỚP: CLC_19DMA02
Giảng viên: THS. Ngô Minh Trang

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1...............................................................................................................................1
1.1 Lý do chọn đề tài...............................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................................1
1.3 Đối tượng nghiên cứu.......................................................................................................1
1.4 Phạm vi nghiên cứu..........................................................................................................1
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu...........................................................................................................1
Ý nghĩa khoa học........................................................................................................1
Ý nghĩa thực tiễn........................................................................................................2
1.6 Bố cục đề tài......................................................................................................................2
CHƯƠNG 2...............................................................................................................................3
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HĨA DOANH NGHIỆP....................................................3
2.1 Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp................................................................................3
Khái niệm văn hóa doanh nghiệp...............................................................................3
Tính chất mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp.........................................................3
2.2 Biểu trưng của văn hóa doanh nghiệp..............................................................................3
Các biểu trưng trực quan của văn hóa doanh nghiệp.................................................3
Các biểu trưng phi trực quan của văn hóa doanh nghiệp...........................................3
2.3 Các dạng văn hóa doanh nghiệp.......................................................................................3
2.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp của Tập đồn Viettel....................4
Văn hóa dân tộc..........................................................................................................4
Người lãnh đạo...........................................................................................................4
Giá trị tích lũy............................................................................................................5
iii


Quá trình hội nhập......................................................................................................5
2.5 Cách thức duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp.....................................................5
2.6 Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp........................................................................6
CHƯƠNG 3...............................................................................................................................8

3.1 Một số thơng tin chung về Tập đồn Cơng nghiệp - Viễn thơng Qn đội Viettel.........8
Giới thiệu về Tập đồn Cơng nghiệp - Viễn thơng Qn đội Viettel........................8
Lịch sử hình thành và phát triển.................................................................................8
Lĩnh vực hoạt động..................................................................................................10
Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức...................................................................................11
Những thành tựu đạt được........................................................................................12
Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh...............................................................12
3.2 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Tập đồn Cơng nghiệp - Viễn thơng Qn đội
Viettel.....................................................................................................................................14
Tính cách văn hóa doanh nghiệp..............................................................................14
Tính chất mạnh yếu của doanh nghiệp.....................................................................14
Biểu trưng của văn hóa doanh nghiệp của Tập đồn Viettel...................................14
3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp của Tập đồn Viettel.......................23
Văn hóa dân tộc........................................................................................................23
Người lãnh đạo.........................................................................................................23
Giá trị tích lũy..........................................................................................................24
Q trình hội nhập....................................................................................................24
3.4 Cách thức duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp của Tập đồn Viettel................24
Cách thức duy trì văn hóa doanh nghiệp của Tập đồn Viettel...............................24
Cách thức phát triển văn hóa doanh nghiệp của Tập đồn Viettel..........................25

iv


3.5 Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel...................................26
Tổ chức lại bộ máy quản lý......................................................................................26
Áp dụng quy chế mới...............................................................................................26
Nâng cao vai trò của người lãnh đạo.......................................................................27
Tổ chức các lễ hội và các phong trào.......................................................................27
CHƯƠNG 4.............................................................................................................................29

4.1 Nhận xét và đánh giá văn hóa tổ chức của Tập đoàn Viettel.........................................29
4.2 Ưu điểm...........................................................................................................................29
4.3 Nhược điểm.....................................................................................................................30
CHƯƠNG 5.............................................................................................................................31
5.1 Một số giải pháp liên quan đến văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel................31
Làm cho triết lý của Viettel thấm sâu vào mọi thành viên và biểu hiện trong thực tế
hoạt động của Tập đoàn.......................................................................................................31
Thống nhất chỉ đạo phương châm hành động Viettel..............................................32
Xây dựng, hoàn thiện quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel....................................33
Duy trì và phát triển truyền thống, các truyền thuyết, giai thoại có sức thuyết phục
......................................................................................................................................... 33
Xây dựng phát triển hình ảnh văn hóa của Viettel với bên ngồi doanh nghiệp.....33
Nâng cao nhận thức về văn hoá doanh nghiệp trong mỗi cán bộ cơng nhân viên
bằng nhiều hình thức sinh động............................................................................................34
5.2 Một số kiến nghị.............................................................................................................34
KẾT LUẬN

v


DANH MỤC HÌNH
Hình 3-1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Viettel............................................................................11
Hình 3-2: Logo của Viettel.......................................................................................................16
Hình 3-3: Viettel tổ chức hoạt động thể dục............................................................................25
Hình 3-4: Viettel khen thưởng, tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên..............................26


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BCVT: Bưu chính viễn thơng
CBCNV: Cán bộ công nhân viên

SXKD: Sản xuất kinh doanh
GSM: Global System for Mobile Communications
CDMA: Code Division Multiple Access



CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Lý do chọn đề tài
Nhìn điểm qua với các cột mốc tăng trưởng trong năm năm liền kề, cùng những thay đổi,
định vị, làm mới thương hiệu, người ta không thể không công nhận sự thành công của
Viettel. Những thương hiệu xuất phát từ Viettel đã được nhân dân nhiều nước lựa chọn bởi
chất lượng dịch vụ và sự tin cậy. Theo “Bảng xếp hạng Top 500 thương hiệu giá trị nhất thế
giới 2022” (Global 500), Viettel tiếp tục duy trì vị trí số 1 về thương hiệu viễn thông tại
Đông Nam Á và nằm trong top 3 thương hiệu giá trị nhất khu vực. Cũng theo công bố của
Brand Finance, nguyên quyền chủ tịch kiêm tổng giám đốc Viettel Lê Đăng Dũng được xếp
vị trí 130 trong số 250 CEO hàng đầu thế giới về thương hiệu. Ông Lê Đăng Dũng là CEO
duy nhất của Đơng Nam Á có mặt trong bảng xếp hạng. Trong lĩnh vực viễn thông, ông
Dũng đứng thứ 4 (theo Tuổi trẻ online).
Song hành với những thành tựu đó, văn hố doanh nghiệp là tồn bộ các giá trị văn hóa do
doanh nghiệp tạo dựng trong suốt q trình tồn tại và phát triển. Nhóm chúng em thực hiện
đề tài này với mong muốn, có được cái nhìn tồn diện, chun sâu hơn về Viettel, về những
gì đã góp phần gây dựng nên một Viettel có được vị thế, thành tựu như hiện tại.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
. Mục tiêu chung: Tập trung Nghiên cứu và tìm hiểu văn hóa Tập đồn Cơng nghiêp Viễn thơng Qn đội Viettel.
. Mục tiêu cụ thể:
- Tìm hiểu tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự phát triển và
lâu dài của Viettel.
- Hiểu được sự quan trọng của văn hóa doanh nghiệp và biết cách áp dụng vào thực
tiễn cuộc sống và công việc sau này.

1.3 Đối tượng nghiên cứu
Văn hóa Tập đồn Cơng Nghiệp - Viễn Thơng Quân Đội Viettel.
1.4 Phạm vi nghiên cứu
. Không gian: Tập đồn Cơng Nghiệp - Viễn Thơng Qn Đội Viettel.
. Thời gian: giai đoạn 2019-2022.
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học
Giúp sinh viên hệ thống và nắm vững những kiến thức đã được học thông qua cơ sở lý
thuyết và những ví dụ điển hình. Hiểu được tầm quan trọng của văn hóa nghiệp đối với sự
phát triển của doanh nghiệp và sự phát triển của từng cá nhân.

1


Ý nghĩa thực tiễn

Áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn cuộc sống cũng như công việc để có những
lựa chọn văn hóa doanh nghiệp phù hợp với bản thân.
1.6 Bố cục đề tài

Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp
Chương 3: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel
Chương 4: Nhận xét và đánh giá về văn hóa doanh nghiệp của Tập Viettel
Chương 5: Giải pháp nhằm hồn thiện văn hóa doanh nghiệp của Tập đồn Viettel


CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.1 Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức
và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức nhận và có ảnh hưởng ở
phạm vi rộng đến thức hành động của các thành viên. Đó là những mẫu mực về giá trị đặc
trưng, hình tượng, phong cách được tổ chức tơn trọng và có tác dụng chỉ dẫn các thành
viên trong tổ chức cách thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của tổ chức.
Tính chất mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp
Tính chất mạnh, yếu được xem xét ở các khía cạnh sau:
- Mức độ chấp nhận các giá trị chủ đạo và quyết tâm thực hiện của các thành viên, sự
cam kết và gắn bó với các giá trị này.
- Sự thống nhất về những gì được coi là quan trọng, và thế nào là hành vi đúng đắn.
- Kết quả lao động, xu thế ổn định của các đặc trưng văn hóa điển hình trước những
tác động của thời gian và những áp lực từ bên trong và bên ngoài.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tính chất mạnh, yếu của văn hóa doanh nghiệp: Quy mơ tổ
chức, tuổi đời tổ chức, số lượng các thế hệ thành viên chủ chốt, cường độ các hoạt động
mang tính chất văn hóa của tổ chức.
2.2 Biểu trưng của văn hóa doanh nghiệp
Các biểu trưng trực quan của văn hóa doanh nghiệp
Các biểu trưng trực quan của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện qua các hình thức: Kiến
trúc đặc trưng, Nghi lễ, nghi thức, Biểu tượng, Mẫu chuyện, giai thoại, tấm gương điển
hình, Ngơn ngữ, khẩu hiệu, Ấn phẩm điển hình, Lịch sử phát triển và truyền thống.
Các biểu trưng phi trực quan của văn hóa doanh nghiệp
Các biểu trưng phi trực quan của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện qua các hình thức:
Giá trị, Thái độ, Niềm tin, Lý tưởng.
2.3 Các dạng văn hóa doanh nghiệp
 Dạng văn hóa doanh nghiệp của Daft
Dựa vào những đặc trưng của môi trường hoạt động và chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, Draft chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 dạng:

- Văn hóa thích ứng (adaptability): Nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác
dụng tăng cường năng lực phát hiện, xử lý và chuyển hố những tín hiệu từ mơi trường
bên ngồi vào các hành vi thích ứng của tổ chức (công ty quảng cáo, công ty điện tử,
cơng ty mỹ phẩm...)
- Văn hóa sứ mệnh (mission): Coi trọng việc hòa đồng về sứ mệnh chung của tổ chức,
xem xét đến yếu tố mơi trường nhưng khơng có những thay đổi nhanh chóng.
- Văn hóa hịa nhập (involvement): Đặt trọng tâm vào việc lôi cuốn sự tham gia của
các thành viên trong tổ chức để đáp ứng với những thay đổi nhanh chóng của các yếu tố
mơi trường bên ngồi.
- Văn hóa nhất qn (consistency): Hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ
chức và vào việc kiên trì xây dựng và gìn giữ một mơi trường ổn định, cổ vũ cho việc vận
dụng một phương pháp có hệ thống bài bản, nhất quán trong các hoạt động.
2.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp của Tập đồn
Viettel Văn hóa dân tộc
Văn hóa doanh nghiệp xét cho cùng cũng là dựa trên văn hóa dân tộc mà hình thành và
phát triển. Doanh nghiệp, tổ chức và nhân viên là những thực thể tồn tại ở một quốc gia
nào đó – nơi mà có nền văn hóa dân tộc riêng. Do đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
tất yếu sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa của quốc gia, dân tộc. Điều này có thể dễ dàng thấy
được khi so sánh văn hóa của các doanh nghiệp ở phương Đông Hàn Quốc, Nhật Bản, với
các doanh nghiệp ở phương Tây (Thụy Điển, Đan Mạch) về nhiều mặt như văn hóa giao
tiếp, sự phân cấp quyền lực, chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể. Tuy nhiên, các doanh
nghiệp phải biết xây dựng văn hóa riêng của mình một cách hợp lý, khơng nên áp đặt tồn
bộ văn hóa của quốc gia vào doanh nghiệp bởi điều này sẽ tạo nên sự cứng nhắc, một bước
lùi trong cách thức hoạt động, trong định hướng phát triển và quảng bá của doanh nghiệp.
Người lãnh đạo
Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và cơng nghệ của doanh
nghiệp, mà cịn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ ngôn ngữ niềm tin. nghi
lễ, huyền thoại, ... của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ
tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hoá doanh nghiệp.
Thay đổi người lãnh đạo đồng nghĩa với việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp bởi sự thay

đổi của tài năng, triết lý kinh doanh, triết lý quản trị của người lãnh đạo. Tuy nhiên, nhà
lãnh đạo cũng không thể một mình thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Vì văn hóa hình thành,
duy trì và phát triển trong tập thể cộng đồng cho nên q trình thay đổi văn hóa doanh
nghiệp phải có sự đóng góp tích cực của tồn thể nhân viên. Để làm được điều này, nhà
lãnh đạo phải


tăng cường tiếp xúc với nhân viên, mở các lớp huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp với
các nhân viên mới, lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên về mơi trường làm việc.
Giá trị tích lũy
Yếu tố văn hóa dân tộc và người lãnh đạo tuy có ảnh hưởng lớn trong văn hóa doanh
nghiệp nhưng khơng thể áp đặt hoàn toàn hai yếu tố này để tạo nên văn hóa doanh nghiệp.
Các giá trị tích lũy tạo ra trong quá trình hoạt động cũng được xem là yếu tố quan trọng
tạo nên văn hóa doanh nghiệp. Các giá trị tích lũy này là những kinh nghiệm học hỏi được
hình thành trong vơ thức và có tác động tích cực lẫn tiêu cực đối với văn hóa doanh
nghiệp.
- Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp qua quá trình hoạt động, các kinh
nghiệm được tích lũy ngày càng nhiều bổ sung và làm phong phú thêm cho văn hóa của tổ
chức.
- Những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệp khác đây là những giá trị được học hỏi
trong quá trình nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể chọn lọc,
học hỏi những văn hóa phù hợp áp dụng linh hoạt và sáng tạo vào doanh nghiệp của
mình.
- Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại các giá trị này thường
xuất hiện, phổ biến ở các công ty đa quốc gia hay đến từ đối tác nước ngoài, nhân viên
mới, nhân viên được cử đi cơng tác nước ngồi, ... Những giả trị này nếu được tổ chức
chấp nhận sẽ được truyền bá khắp tổ chức, từ đó trở thành văn hóa của tổ chức.
Q trình hội nhập
Hội nhập hay hội nhập quốc tế được hiểu là quá trình liên kết, gắn kết giữa các chủ thể
quốc tế (quốc gia hoặc vùng lãnh thổ) với nhau. Thông qua việc tham gia các tổ chức, thiết

chế, cơ chế, hoạt động hợp tác quốc tế vì mục tiêu phát triển của bản thân mỗi chủ thể đó,
nhằm tạo thành sức mạnh tập thể giải quyết những vấn đề chung mà các bên cùng quan
tâm, bao gồm mọi lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội. Về bản chất, hội nhập quốc tế
chính là một hình thức phát triển cao của hợp tác quốc tế nhằm đạt được một mục tiêu
hoặc lợi ích chung nào đó.
2.5 Cách thức duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Khi văn hóa đã được hình thành thì các hoạt động thực tế trong tổ chức đóng vai trị duy
trì văn hóa thơng qua việc giới thiệu cho người lao động một số kinh nghiệm tương tự. Có
3 yếu tố đóng vai trị quyết định trong việc duy trì văn hóa doanh nghiệp:
- Những biện pháp tuyển chọn người lao động, các hành động của Ban giám đốc và
phương pháp hòa nhập. Mục tiêu rõ ràng của quá trình tuyển chọn là tuyển chọn những


người có trình độ, có kỹ năng và có khả năng để thực hiện các công việc trong tổ chức.
Nhưng thường thì sẽ có nhiều hơn một ứng cử viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu công


việc đặt ra quyết định cuối cùng về việc ai sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể
bởi sự phán xét của người ra quyết định về ứng cử viên đó sẽ thích hợp như thế nào với tổ
chức, bản thân quá trình tuyển chọn cũng cung cấp cho các ứng viên những thông tin về
chức.
- Những ứng cử viên nhận thức được sự mâu thuẫn giữa những giá trị của họ với các
giá trị của tổ chức có thể tự loại bỏ mình ra khỏi cuộc thi. Theo cách này, quá trình tuyển
chọn sẽ duy trì được văn hóa của một tổ chức thơng qua việc loại bỏ những cá nhân có
thể xung đột hoặc làm xói mịn các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức.
- Các hành động của Ban giám đốc cũng có ảnh hưởng quan trọng với văn hóa của một
tổ chức thơng qua những gì họ nói và cách họ xử sự, các nhà quản trị cấp cao xây dựng
nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức.
2.6 Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Các doanh nghiệp có thể thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp bằng nhiều cách khác

nhau. Do đó, doanh nghiệp phải tìm ra cách thay đổi phù hợp nhất và có thể áp dụng nhiều
cách thay đổi khác nhau để đạt hiệu quả tốt nhất.
. Thay đổi tự giác: Trong trường hợp này, vai trò của người lãnh đạo không phải là người
áp đặt nên những giá trị văn hoá mới mà phải làm cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp
tự ý thức được việc cần phải thay đổi và kiểm sốt được q trình thay đổi.
. Thay đổi ở mức độ chi tiết và tổng thể: Với mức độ tổng thể thì giá trị cốt lõi của văn hoá
doanh nghiệp về cơ bản vẫn được giữ nguyên nhưng các giá trị văn hoá thuộc lớp thứ nhất
và thức hai được thay thế, bổ sung ở mức độ cao hơn, đa dạng hố và có sự đổi mới hơn.
. Thay đổi bằng cách phổ biến gương điển hình: Nhà lãnh đạo phải xem xét văn hóa doanh
nghiệp mình có điểm gì yếu điểm gì mạnh, cần bổ sung những yếu tố nào hoặc cần thay
đổi như thế nào. Từ đó nhà lãnh đạo lựa chọn những cá nhân điển hình, phù hợp với sự
thay đổi và đưa họ lên vị trí quản lý cao hơn để tạo ảnh hưởng tới những người khác trong
doanh nghiệp.
. Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp: Sự phát triển doanh nghiệp được coi như là
một quá trình thay đổi các kế hoạch, được chỉ đạo từ trên xuống, bao gồm cả sự thay đổi
cơ sở vật chất và con người.
. Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới: Nhà lãnh đạo có thể dựa vào sự ảnh hưởng của
cơng nghệ mới để thay đổi nền văn hố doanh nghiệp khi một công nghệ sản xuất mới
được áp dụng thì cũng có những tác động nhất định đối với nền văn hoá doanh nghiệp tuỳ
theo mức độ thay đổi công nghệ mới.


. Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp: Những giá trị văn hoá và các quan
niệm chung của doanh nghiệp có thể thay đổi nếu như doanh nghiệp đổi mới cấu trúc các
nhóm, cơ cấu doanh nghiệp hoặc thay đổi nhà lãnh đạo.


CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG VĂN HĨA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐỒN CƠNG NGHIỆP VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL
3.1 Một số thơng tin chung về Tập đồn Cơng nghiệp - Viễn thơng Qn đội

Viettel Giới thiệu về Tập đồn Cơng nghiệp - Viễn thơng Qn đội Viettel
Viettel có tên đầy đủ là Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội của Việt Nam. Đây
là doanh nghiệp viễn thơng có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc. Viettel là một
nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á,
Châu Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân.
Viettel là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ
50.0 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng.
Ngành, nghề kinh doanh chính: Viễn thơng; cơng nghệ thơng tin; phát thanh, truyền hình;
bưu chính, chuyển phát; nghiên cứu, sản xuất thiết bị, sản phẩm viễn thông, công nghệ
thông tin, truyền thông.
Ngành, nghề kinh doanh có liên quan: Thương mại, phân phối, bán lẻ vật tư, thiết bị, sản
phẩm viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thơng. Tài chính, ngân hàng, bất động sản.
Đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh ở trong nước
và nước ngoài của Tập đoàn.
Ngành, nghề kinh doanh khác theo đề nghị của Bộ Quốc phịng, được Thủ tướng Chính
phủ chấp thuận.
Lịch sử hình thành và phát triển
Viettel được chính thức thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989. Dưới đây là lịch sử
hình thành chi tiết của Viettel.
● Ngày 01/06/1989: Tổng cơng ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được
thành lập, đây là công ty tiền thân của Viettel
● Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu
điện
● Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thơng
● Năm 1999: Hồn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km. Thành lập
Trung tâm Bưu chính Viettel
● Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thơng. Lắp đặt thành cơng cột
phát sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m

● Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế
● Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet
● Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh
chủng Thông tin.
● Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và
TP.HCM
● Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động
● Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc
tế
● Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia. Thành lập công ty Viettel Cambodia
● Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet. Thành lập Tổng công
ty Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)
● Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam
● Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn
thơng Qn đội trực thuộc Bộ Quốc Phịng
● Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng
● Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung
cấp dịch vụ tốt nhất thị trường
● Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngồi cán mốc 1 tỷ USD
● Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại
Cameroon và Bitel
● Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch
vụ 4G
● Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách
hàng quốc tế
● Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam
● Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn
thơng Qn đội
● Tháng 4/2019: Hồn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội
● Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của

doanh nghiệp chính thức đi vào hoạt động.


● Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo
Lĩnh vực hoạt động
- Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính, Viễn thơng.
- Phát triển các sản phẩm phần mềm trong lĩnh vực điện tử, viễn thông, công nghệ
thông tin, Internet.
- Sản xuất, lắp ráp, sửa chữa và kinh doanh thiết bị điện, điện tử viễn thông, công nghệ
thông tin và thiết bị thu phát vô tuyến điện. Hoạt động trong lĩnh vực xây dựng bưu chính
viễn thơng, cơng nghệ thơng tin, truyền tải điện.
- Khảo sát lập dự án cơng trình bưu chính, viễn thơng, công nghệ thông tin, đào tạo
ngắn hạn dài hạn cán bộ, cơng nhân viên trong lĩnh vực bưu chính viễn thông. Đầu tư xây
dựng cơ sở hạ tầng, địa ốc, khách sạn, khu du lịch, kho bãi, vận chuyển.
- Xuất nhập khẩu cơng trình thiết bị tồn bộ về điện tử, thông tin và các sản phẩm điện
tử, công nghệ thơng tin.
- Sản xuất bột giấy, giấy và bìa, in ấn, các dịch vụ liên quan đến in, sản xuất các loại
thẻ dịch vụ cho ngành bưu chính viễn thơng và các ngành dịch vụ thương mại, bán bn
máy móc thiết bị và phụ tùng ngành in.
- Dịch vụ cung cấp thơng tin về văn hóa, xã hội, kinh tế trên mạng Internet và mạng
viễn thông (trừ thông tin nhà nước cấm và dịch vụ điều tra).
- Các dịch vụ giá trị gia tăng.


Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức
3.1.4.1 Cơ cấu tổ chức

Hình 3-1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Viettel
Tập đoàn Viettel cũng là đơn vị đầu tiên hoạt động theo mơ hình tập đồn trực thuộc bộ
chủ quản. Do cơ chế đặc thù trong quân đội nên Tập đồn Viettel sẽ khơng có hội đồng

quản trị mà Đảng ủy Tập đồn sẽ thực hiện vai trị và chức năng giống như hội đồng quản
trị ở các tập đoàn kinh tế hiện có Viettel kinh doanh đa ngành nghề như cung cấp dịch vụ
viễn thơng, truyền dẫn, bưu chính, bất động sản, …
Để phục vụ việc quản lý, sản xuất, kinh doanh, Viettel đã xây dựng theo cấu trúc tổ chức
hỗn hợp, cụ thể là mơ hình theo cấu trúc sản phẩm và cấu trúc địa lý. Với mỗi công ty con
là một tổ chức độc lập, được xây dựng trên bộ phận hóa sản phẩm hay địa lý và chịu trách
nhiệm về kết quả kinh doanh của từng đơn vị. Cơ quan đầu não Viettel chỉ giám sát bên
ngoài các đơn vị trực thuộc, hỗ trợ tư vấn cho các đơn vị về tài chính và pháp luật…
3.1.4.2 Đặc điểm nguồn nhân lực
Quy mô nhân lực của Viettel khá lớn về số lượng nhân sự, thuộc một trong những doanh
nghiệp đứng đầu cả nước về nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực của Tập đồn Viettel có trình độ chun mơn kỹ thuật cao, hơn 100 nhân
sự có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ trong đó nhiều người đã từng làm việc tại các vị trí quan
trọng của các Tập đoàn lớn trên thế giới. Hiện nay 60% cán bộ, nhân viên có trình độ đại
học và trên đại học, có khả năng khai thác nghiên cứu làm chủ thiết bị viễn thông, công