Luận văn đề tài hãy đưa ra một vài bình luận về sứ mạng tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của trung nguyên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
LUẬN VĂN
Chủ đề : “Bạn hiểu gì về Công Ty Cà Phê Trung Nguyên? Hãy đưa ra một vài
bình luận về sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của Trung Nguyên”
TPHCM
I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN
1) Giới thiệu sơ lược về công ty:
Tập đoàn Trung Nguyên là một doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực: sản
xuất, chế biến, kinh doanh cà phê; nhượng quyền thương hiệu; dịch vụ phân phối, bán lẻ
hiện đại và du lịch.
Ra đời vào giữa năm 1996, Trung Nguyên là một nhãn hiệu cà phê non trẻ của
Việt Nam nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê
quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Chỉ trong vòng 10 năm,
từ 1 hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy
thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên,
công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên,
công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh Vietnam Global
Gateway (VGG) với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà,
cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong tương lai,
tập đoàn Trung Nguyên sẽ phát triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành
nghề đa dạng.

Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam,
hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên
cả nước và nhiều quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc,
Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã
được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mĩ,
Trung Quốc. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống hơn 1000
cửa hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc.

Cà phê Trung Nguyên là một trong những thương hiệu nổi tiếng hàng đầu tại Việt
Nam và đang có mặt tại hơn 60 quốc gia trên thế giới. Có thể nói Cà phê Trung Nguyên
là niềm tự hào của nước ta về một thương hiệu có uy tín trên trường quốc tế.
2) Lịch sử hình thành và phát triển:
Ngày 16/06/1996: Trung Nguyên được thành lập tại thành phố Buôn Ma Thuột
với hoạt động ban đầu là sản xuất và kinh doanh trà, cà phê.
Năm 1998, Trung Nguyên xuất hiện ở thành phố Hồ Chí Minh bằng câu khẩu
hiệu “Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới”. Kiến trúc của các quán cà phê mang
dáng vẻ Tây Nguyên có nhiều loại cà phê tuyệt ngon.
Đến năm 2000, Trung Nguyên đã đánh dấu sự phát triển của mình bằng sự hiện
diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền thương hiệu đến Singapore. Cà phê Trung
Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương
hiệu trong nước và quốc tế. Và sau 5 năm, Trung Nguyên đã tạo dựng được uy tín và trở
thành thương hiệu cà phê quen thuộc đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước.
Năm 2001, công ty đã khai trương quán Trung Nguyên đầu tiên tại thành phố Hồ
Chí Minh, bắt đâu có mặt trên toàn quốc và giành vị trí hàng đầu với mạng lưới hàng
nghìn quán cà phê. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng thành công với việc lần lượt thiết
lập các chuỗi quán nhượng quyền đầu tiên tại Nhật Bản, Thái Lan, Trung Quốc và
Campuchia.
Năm 2002, Trung Nguyên mua lại nhà máy trà Tiến Đạt tại Bảo Lộc - Lâm Đồng
và cho ra đời sản phẩm trà Tiên Trung Nguyên.
Cuối năm 2003, Trung Nguyên cho ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 và đã xuất
khẩu G7 đến các quốc gia phát triển trên thế giới.
Trung Nguyên tiếp tục phát triển mạng lưới 600 quán cà phê tại Việt Nam, 121
nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59,000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm vào năm 2004.
Năm 2005, Trung Nguyên khánh thành hai nhà máy cà phê rang xay tại Buôn Ma
Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương với số vốn đầu tư
hàng chục triệu đôla. Trung Nguyên còn đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông
nghiệp tốt và Chất lượng cà phê ngon) của thế giới. Khu du lịch văn hóa Trà Tiên Phong
Quán được khai trương tại Lâm Đồng. Ngoài ra, Trung Nguyên còn phát triển hệ thống

quán cà phê lên đến con số 1.000 quán cà phê và sự hiện diện của nhượng quyền quốc tế
bằng việc xuất hiện các quán cà phê Trung Nguyên tại các nước Nhật Bản, Singapore,
Thái Lan, Campuchia, Trung Quốc, Ucarine, Mỹ, Ba Lan…
Sang năm 2006, Trung Nguyên đầu tư và xây dựng phát triển hệ thống phân phối
bán lẻ hiện đại G7Mart lớn nhất Việt Nam trị giá đầu tư huy động gần 400 triệu USD…;
xây dựng và chuẩn hóa hệ thống nhượng quyền trong nước, đẩy mạnh phát triển nhượng
quyền ở quốc tế. Thành lập và đưa vào hoạt động các công ty mới như Truyền thông
Nam Việt, công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) có trụ sở tại Singapore.
Trung Nguyên đã xuất khẩu sản phẩm đến hơn 43 quốc gia trên thế giới. Cuối tháng 12
năm 2006, Trung Nguyên xúc tiến dự án “Thiên đường cà phê toàn cầu” hay “Thủ
phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột - một quần thể tích hợp của du lịch văn hoá –
sinh thái – cà phê với những dịch vụ cao cấp và độc đáo nhất thế giới.
Tháng 12 năm 2007, cà phê Trung Nguyên kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ
chức thành công Tuần lễ văn hóa cà phê tại Hà Nội và Tp. HCM.
Năm 2008, Trung Nguyên tiếp tục khai trương hệ thống quán nhượng quyền mới
ở Việt Nam và quốc tế. Cuối tháng 12 năm 2008, Trung Nguyên đã khánh thành Làng cà
phê Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột.
Tháng 5 năm 2009, “Hội quán sáng tạo Trung Nguyên” đã ra mắt tại Hà Nội.
Ngoài ra, trong tháng 6 năm 2009, Trung Nguyên chính thức khởi công xây dựng nhà
máy sản xuất cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại Đăk Lăk. Đây là nỗ lực của
Trung Nguyên trong quá trình hiện thực hóa khát vọng góp phần khẳng định giá trị
thương hiệu cà phê Trung Nguyên, cà phê Buôn Ma Thuột trên thị trường thế giới. Như
vậy, từ một hãng cà phê nhỏ tại Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập
đoàn với 10 công ty thành viên. Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh
nhượng quyền tại Việt Nam. Hiện nay, Trung Nguyên đã có gần 1000 quán cà phê
nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mỹ, Nhật, Singapore, Thái Lan,
Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê
hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm
như Mỹ, Trung Quốc. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống
hơn 1000 cửa hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc.

Tháng 6/2012, Trung Nguyên khai trương mô hình cà phê xay đầu tiên tại siêu thị
Vinatex Mart- Lãnh Binh Thăng, Q.11. Vị trí mà Trung Nguyên có được nằm chung
trong khu cho thuê của siêu thị. Trung Nguyên trưng bày cà phê hạt xay trong các tủ
kính, quầy kệ với diện tích nhỏ, một ít bàn ghế xung quanh để khách có thể nghỉ chân
hoặc tranh thủ ngồi uống cà phê. Giá cà phê bán tại các quầy này cũng "mềm" hơn một
nửa so với các quán cà phê Trung Nguyên bên ngoài (13.000 đồng/cà phê đá; 19.000
đồng/cà phê sữa đá).
Mô hình kios cà phê của Trung Nguyên tại các siêu thị
Tương tự, ở Citi Mart Chu Văn An, Q. Bình Thạnh, vào giữa tháng 6 Trung
Nguyên cũng khai trương quầy cà phê hạt xay. Vẫn mô hình nhỏ, gọn và xay cà phê tại
chỗ. Nhiều khách hàng tò mò chọn mua cà phê hạt này thay vì cà phê đóng gói sẵn bán
trong siêu thị.
Với loại hình sản phẩm mới này, người tiêu dùng có cảm giác "cà phê tươi hơn,
hương vị thơm ngon hơn", cà phê "thứ thiệt". Theo đánh giá của một công ty nghiên cứu
thị trường, cà phê rang xay được người Việt Nam thường xuyên sử dụng.
Năm 2013, mục tiêu của Trung Nguyên: Lấy Asian làm thị trường nội địa, lấy
trung tâm là Singapore để phát triển chứ không phải là Tp.HCM như bây giờ. Chúng ta
cần phải quốc tế hóa nội lực. Và nếu tính toán đúng những điểm rơi thì năm 2013, Trung
Nguyên phải chinh phục được nước Mỹ.
3) Lĩnh vực hoạt động & sản phẩm:
Trung Nguyên là một tập đoàn hoạt động trong ngành sản xuất và kinh doanh cà
phê với các lĩnh vực hoạt động là trồng, sản xuất, chế biến, kinh doanh và xuất khẩu cà
phê, trà; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại, truyền thông…
Tuy nhiên, lĩnh vực chủ đạo trong sản xuất, kinh doanh của tập đoàn Trung Nguyên vẫn
là mặt hàng cà phê.
Để đáp ứng nhu cầu thưởng thức cà phê của từng nhóm khách hàng khác nhau,
Trung Nguyên đã tạo ra một chuỗi sản phẩm đa dạng được thể hiện ở ba dòng sản phẩm
riêng biệt là sản phẩm phổ thông, trung cấp và cao cấp.
- Sản phẩm phổ thông: Nhóm sản phẩm này gồm ba loại: Loại 1: Nâu – Sức sống,
loại 2: I – Khát vọng, loại 3: S – Chinh phục.

- Sản phẩm trung cấp: Gồm các sản phẩm: Cà Phê Sáng Tạo (1, 2, 3, 4,
5), Gourmet Blent, House Blend, Cà Phê Chế Phin (1, 2, 3, 4, 5), Hạt Rang Xay, Cà
phê hòa tan G7 (3 in1, 2in1, hòa tan đen, Cappuccino và Passiona - Cà phê của phái
đẹp)
- Sản phẩm cao cấp: Gồm các sản phẩm: Weasel - The King of Coffee
Legendee - The Legend Coffee, Diamond Collection, Classic Blend …
4) Hệ thống nhà máy:
Nhà máy cà phê Sài Gòn: đây là nhà máy được Trung Nguyên mua lại từ hợp
đồng chuyển nhượng với Vinamilk. Nhà máy có công suất chế biến 1.500 tấn cà phê hòa
tan và 2.600 tấn cà phê rang xay mỗi năm, với tổng vốn đầu tư 17 triệu USD.
Nhà máy cà phê hòa tan Trung Nguyên: Nhà máy có diện tích 3 ha, công suất
3.000 tấn cà phê hòa tan/năm. Toàn bộ dây chuyền thiết bị, công nghệ của nhà máy được
sản xuất, chuyển giao trực tiếp từ FEA s.r.l - công ty chuyên chế tạo thiết bị chế biến thực
phẩm và cà phê hòa tan của Ý
Nhà máy cà phê Trung Nguyên: được khánh thành ngày 20/5/2005, đây là nhà
máy chế biến cà phê rang xay với công suất gần 10.000 tấn/năm.
Nhà máy Bắc Giang: đây là nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất Châu Á. Nhà máy
được chia làm 2 giai đoạn, giai đoạn đầu có công suất thiết kế hơn 100 tấn/ngày, tập
trung chế biến và đóng gói thành phẩm cà phê hòa tan G7. Giai đoạn hai là đầu tư hệ
thống công nghệ chế biến để đáp ứng sự tăng trưởng của thị trường xuất khẩu.
5) Chứng nhận và danh hiệu:
Công ty đã đạt được rất nhiều chứng nhận và giải thưởng danh giá:
- Giải thưởng “Thương hiệu quốc gia” do Chính phủ trao tặng.
- Nhiều năm liền đạt giải thưởng Sao vàng đất Việt.
- Giải vàng chất lượng quốc gia năm 2011.

- Nhiều năm liền đoạt Giải thưởng Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao do báo SGTT
tổ chức hàng năm do chính người tiêu dùng binh chọn.
- “Giải thưởng Ernst & Young – Bản lĩnh doanh nhân lập nghiệp” do văn phòng
VCCI & Công ty kiểm toán quốc tế tổ chức.

- Cà phê Trung Nguyên được Bộ Ngoại giao chọn là "Đại sứ Ngoại giao Văn hóa"
Với những sản phẩm cà phê chất lượng, Trung Nguyên là thương hiệu cà phê Việt
Nam duy nhất có mặt trên các chuyến bay của VietNam Airline, được chọn phục vụ
trong các Hội nghị thượng đỉnh APEC, ASEM, ASEAN, Hội nghị Thượng đỉnh Phụ
Nữ toàn cầu, Hoa hậu trái đất, Hoa hậu quý bà thế giới, giao lưu Hội Việt - Bỉ 2009,
ASEAN Open Food Day 2010…
- Đạt chứng nhận sạch, an toàn, chất lượng bởi các cơ quan chức năng trong lĩnh
vực kiểm nghiệm thực phẩm quốc tế, được chứng nhận bởi FDA (Food & Drug
Administration) - Cục quản lý Thực phẩm & Dược phẩm Hoa kỳ, cơ quan điều tiết
khoảng 80% thực phẩm tiêu thụ ở Mỹ cho phép nhập khẩu vào thị trường Mỹ, Nhật,
EU.
- Chứng nhận FSSC 22000
- Sản phẩm Trung Nguyên được hiệp hội người Hồi Giáo (ISLAM) đánh giá và
công nhận là sản phẩm sử dụng được cho người Hồi Giáo…
II. TẦM NHÌN – SỨ MẠNG – CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG
NGUYÊN:
1) Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi:
1.1 Cơ sở lý thuyết
Khái niệm tầm nhìn:
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và
tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty
muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó.
Để xác định đúng tầm nhìn, cần tập trung làm sáng tỏ:
- Phương hướng tương lai của công ty.
- Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để
hoàn thiện.
 Vị thế thị trường hiện tại
 Triển vọng tương lai
Cấu thành tầm nhìn:
Tầm nhìn chỉ dẫn cho chúng ta điều cốt lõi cần lưu giữ và xác định hướng phát

triển trong tương lai là gì.
Tầm nhìn bao gồm 2 bộ phận cấu thành:
- Hệ tư tưởng cốt lõi: thể hiện chủ đích của chúng ta là gì (các giá trị cốt lõi- core
values) và tại sao chúng ta tồn tại (mục đích cốt lõi- core purpose). Phần này là bất
biến (phần âm) và bổ sung cho phần “dương” bên phải, tương lai được mường tượng.
- Tương lai được hình dung: là những gì chúng ta muốn trở thành, đạt được, tạo ra.
Là cái gì đó đòi hỏi sự thay đổi lớn và tiến bộ lớn để đạt tới.
Khung hình thành tầm nhìn
Tư tưởng cốt lõi xác định tính chất lâu bền của một tổ chức. Hệ tư tưởng cốt lõi là
chất kết dính khiến cho một tổ chức được vững chắc qua thời gian trong quá trình tăng
trưởng, phân cấp, đa dạng hóa và phát triển toàn diện,…
Vai trò của hệ tư tưởng cốt lõi là để hướng dẫn và tạo cảm hứng, chứ không phải
là để phân biệt. Hệ tư tưởng cốt lõi chỉ có giá trị cho những thành viên bên trong, tạo cảm
hứng và hướng dẫn họ, không nhất thiết có giá trị cho tất cả mọi người bên ngoài. Nó hấp
dẫn những ai có giá trị cá nhân phù hợp với nó và đẩy xa những ai mà giá trị cá nhân của
họ không tương thích.
Hệ tư tưởng cốt lõi bao gồm 2 thành phần chính: các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi
Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức. Hệ
thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi thành viên làm việc, liên kết toàn
doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác và xã hội nói
chung.
Mục đích cốt lõi: lý do tồn tại của một tổ chức. Nó không phải là mục tiêu hay
chiến lược kinh doanh. Mục đích phải thể hiện linh hồn của tổ chức, lý do hiện hữu sâu
xa của một tổ chức.
Tương lai được hình dung - thành phần thứ hai trong tầm nhìn, gồm:
Mục tiêu lớn và táo bạo từ 10 đến 30 năm. Thường thì nó vượt trên những khả
năng hiện tại của tổ chức đó và vượt ra ngoài môi trường hiện tại. Nó đòi hỏi một sự cố
gắng phi thường.
Mô tả sống động: mục tiêu lớn táo bạo cần được mô tả bằng việc vẽ ra một bức
tranh sống động, hấp dẫn để định hướng và động viên tất cả mọi người trong tổ chức.

Cần vẽ ra một tương lai thú vị chứ không phải là sự tiên đoán tương lai. Bức tranh đó
phải hấp dẫn, chứa đựng sự tinh túy, khích lệ, khơi dậy sự quan tâm, và đưa đến sự hào
hứng cho tất cả các thành viên bên trong tổ chức đó.
Tầm quan trọng của tầm nhìn:
Ralph Norris của Ngân hàng ASB cho rằng: “Sẽ dễ dàng hơn nhiều để giữ một
đường lối ổn định trong một thị trường dễ thay đổi và không chắc chắn nếu công ty có
một tầm nhìn rõ ràng. Tôi nghĩ rằng mỗi tổ chức nên có một tầm nhìn về nơi mà mình
đang hướng đến – nếu không họ sẽ đên một nơi vô định”.
- Vạch ra những khát vọng mạnh mẽ của quản trị đối với doanh nghiệp.
- Phác thảo một đường đi của chiến lược cho tương lai, “ Nơi mà chúng ta sẽ đến?”
- Hướng dẫn cho các nỗ lực của nhân viên phục vụ cho mục tiêu chung.
- Tạo ra một sự đồng tâm, nhất trí về những chí hướng chung của tổ chức.
- Là đặc trưng phân biệt của một tổ chức cụ thể.
- Tránh việc sử dụng ngôn ngữ chung.
- Tạo ra những cảm xúc mạnh.
- Thách thức, lo lắng, bồn chồn.
Những đặc tính của một phát biểu tầm nhìn có hiệu quả
- Sinh động: vẽ một bức tranh về hình dạng của công ty, vị trí thị trường mà nó
mong đợi để có thể định hướng tốt cho các nỗ lực hiện tại của quản trị.
- Định hướng: chỉ ra con đường và nơi đến, loại hình kinh doanh và chiến lược sắp
tới của công ty
- Trọng tâm: đủ mức cụ thể để cung cấp cho nhà quản lý những sự hướng dẫn cho
việc ra quyết định và phân bổ nguồn lực
- Linh hoạt: có khả năng thay đổi nếu như các sự kiện và tình huống thay đổi
- Khả thi: nằm trong phạm vi những gì công ty có thể mong đợi một cách hợp lý để
đạt được trong khoảng thời gian đó
- Thèm muốn: nó hấp dẫn lợi ích lâu dài của các stakeholders và đặc biệt là các cổ
đông, nhân viên và khách hàng của công ty.
- Dễ dàng để truyền đạt: có thể giải thích ít hơn 10 phút và tốt nhất có thể phát biểu
thành một câu sologan đơn giản, dễ nhớ.

1.2 Tầm nhìn & giá trị cốt lõi của Trung Nguyên:
Với Trung Nguyên tầm nhìn của nó chính là: “Trở thành một tập đoàn thúc đẩy
sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy,
chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục”.
Giá trị cốt lõi của Trung Nguyên chính là:
- Khơi nguồn sáng tạo
- Phát triển và bảo vệ thương hiệu
- Lấy người tiêu dùng làm tâm điểm
- Gây dựng thành công cùng đối tác
- Lấy hiệu quả làm nền tảng
- Góp phần xây dựng cộng đồng
1.3 Bình luận:
Tầm nhìn của Trung Nguyên:
Có tính sinh động, vẽ được một bức tranh về hình dạng công ty, vị trí thị trường
công ty mong đợi “khám phá và chinh phục” thế giới.
Nêu rõ định hướng của công ty, chỉ ra con đường và nơi đến: “Trở thành một tập
đoàn thúc đẩy sự trổi dậy của kinh tế Việt Nam”, chiến lược sắp tới của công ty nhằm
“chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục”.
Vạch ra những khát vọng mạnh mẽ của quản trị đối với doanh nghiệp, động viên
mọi người trong tổ chức.
Tầm nhìn linh hoạt và có tính khả thi, nằm trong năng lực của công ty và thời gian
qua công ty cũng đã từng bước chứng minh được khả năng và vị thế của mình trên trường
quốc tế.
Dễ truyền đạt, từ ngữ tạo cảm xúc mạnh mẽ (“trỗi dậy”, “khát vọng Đại Việt”), dễ
đi vào lòng mọi người.
Giá trị cốt lõi của Trung Nguyên:
- Khơi nguồn sáng tạo: Điều này thể hiện rõ nét qua việc Trung Nguyên đưa ra câu
slogan của mình là “Khơi nguồn sáng tạo”. Trung Nguyên cho rằng cà phê là cảm
hứng sáng tạo, giúp phát minh ra những ý tưởng và khơi nguồn cho những sự thành
công.

- Phát triển và bảo vệ thương hiệu: Trung Nguyên rất chú trọng đến việc xây
dựng, phát triển và bảo vệ thương hiệu trong suốt quá trình hoạt động của mình để
vươn đến một thương hiệu cà phê Việt mang tính toàn cầu.
- Lấy người tiêu dùng làm tâm điểm: Đối với công ty, nhu cầu, thị hiếu của khách
hàng luôn là tôn chỉ của mọi chiến lược hành động. Trung Nguyên nhanh chóng nắm
bắt nhu cầu của khách hàng, để từ đó mang đến cho họ những hương vị thơm ngon, là
cội nguồn của những ý tưởng sáng tạo và thành công.
- Gây dựng thành công cùng đối tác: Trong suốt quá trình hoạt động, Trung
Nguyên luôn quan tâm đến việc xây dựng các mối quan hệ bền vững với đối tác dựa
trên uy tín và hài hòa về lợi ích. · Phát triển nguồn nhân lực mạnh: Với nguồn nhân
lực lớn, Trung Nguyên luôn chú trọng đến việc phát triển nhân lực để có thể tạo ra
được những nguồn lực mới hướng đến sự thành công chung của công ty.
- Lấy hiệu quả làm nền tảng: Không chỉ chú trọng hoàn thành các chiến lược đề
ra, Trung Nguyên luôn lấy hiệu quả làm nền tảng trong mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình để từ đó giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Góp phần xây dựng cộng đồng: Trung Nguyên cho rằng, lợi ích của công ty
không chỉ là lợi ích của người tiêu dùng, đối tác,… mà còn là của toàn xã hội. Việc
xây dựng một thương hiệu cà phê mạnh không chỉ đem lại lợi ích cho người nông
dân, vùng trồng cà phê Đắc Lắc và còn góp phần xây dựng thương hiệu nông sản Việt
Nam.
Chính vì vậy Trung Nguyên đã duy trì và giữ vững tầm nhìn của mình trong suốt
thời gian dài hoạt động, đưa đường dẫn lối để Trung Nguyên đi đến thành công.
2) Sứ mạng
2.1 Cơ sở lý thuyết
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và
ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó.
9 yếu tố cấu thành của bản sứ mạng:
- Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
- Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
- Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu?

- Công nghệ: công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: công ty có
ràng buộc với các mục tiêu kính tế hay không?
- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của
công ty.
- Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công
ty là gì?
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan
tâm chủ yếu đối với công ty hay không
- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế
nào?
2.2 Sứ mạng Trung Nguyên
Sứ mệnh của Trung Nguyên phản ánh tầm nhìn của lãnh đạo công ty về những gì
mà công ty đang tìm kiếm để thực hiện, cung cấp một cái nhìn rõ hơn về những gì mà
công ty cố gắng đạt được.
Sứ mạng cũ: Trước đây Trung Nguyên đặt ra sứ mệnh cho mình là “Tạo dựng
thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng
sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hoá Việt”.
Sứ mạng hiện nay: “Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn
thế giới”.
Niềm tin
Cà phê làm cho thế giới tốt đẹp hơn
Cà phê là năng lượng cho nền kinh tế tri thức
Cà phê đem lại sáng tạo hướng đến hài hoà và phát triển bền vững
2.3 Bình luận:
Hiện nay, Trung Nguyên đã nâng sứ mệnh của mình lên một tầm cao mới: “Kết
nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới”. Sứ mệnh này giúp
các giới hữu quan hình dung rõ về Trung Nguyên là ai? Đó chính là nhà cung cấp cà phê
ở thị trường Việt Nam và thế giới, khách hàng mà Trung Nguyên hướng đến không phân
biệt tuổi tác, giới tính, công việc, thu nhập hay vị trí địa lý mà là tất cả những ai có nhu

cầu và đam mê cà phê trên toàn thế giới. Trung Nguyên có tham vọng rất lớn là làm cách
nào để có thể “kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới”.
So sánh:
Tiêu chí Sứ mạng cũ Sứ mạng hiện nay
Nội dung sứ mạng “Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua
việc mang lại cho người thưởng thức
cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và
niềm tự hào trong phong cách Trung
Nguyên đậm đà văn hóa Việt.”
“Kết nối và phát triển những
người đam mê cà phê trên
toàn thế giới”.
Khách hàng Người thưởng thức cà phê Người đam mê cà phê trên
toàn thế giới
Đáp ứng nhu cầu
khách hàng
Đáp ứng sự sáng tạo và niềm tự hào
về phong cách đậm đà văn hóa Việt
Kết nối và phát triển
Thị trường Việt Nam là thị trường nội địa, lấy
Tp. HCM là trung tâm.
Vươn mình ra thế giới
Asian là thị trường nội địa,
lấy Singapore là trung tâm
Mở rộng thị trường toàn cầu
Yếu tố quyết định
phát triển
Mang đậm yếu tố tinh thần Mang đậm yếu tố hòa nhập
Tại sao lại có sự thay đổi này.
Ban đầu khi thương hiệu chưa có và tình hình đất nước Việt Nam còn chưa có

nhiều phương tiện kỹ thuật và nhân lực thì yếu tố tinh thần là yếu tố quyết định sự phát
triển.
Về sau, khi thương hiệu đã được xây dựng và Việt Nam đang hòa nhập với nền
kinh tế thế giới nên yếu tố hòa nhập trở nên quan trong hơn. Việc kết nối với thể giới bên
ngoài và đáp ứng những nhu cầu của khách hàng trên toàn thế giới trở thành yếu tố quyết
định sự thắng lợi trong thời kỳ hội nhập. Đó chính là lý do vì sao sứ mạng của Trung
Nguyên thay đổi thành “Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế
giới”.
3) Chiến lược xâm nhập và mở rộng quốc tế của Trung Nguyên
Năm 2013, Trung Nguyên bắt đầu triển khai chiến lược xâm nhập thị trường quốc
tế. Một là coi Asean là thị trường nội địa và sẽ dần dịch chuyển trung tâm điều hành sang
Singapor thay vì thành phố Hồ Chí Minh như hiện nay.Thứ hai là bắt đầu tiến trình chinh
phục nước Mỹ.Theo Tiền Phong online, hãng tin Bloomberg mới đây đã tiết lộ cuộc
phỏng vấn với Chủ tịch Tập đoàn Trung Nguyên, ông Đặng Lê Nguyên Vũ, về kế hoạch
tấn công thị trường Mỹ của hãng này chỉ vài ngày sau khi Starbucks mở cửa hàng đầu
tiên tại TP.HCM 1/2/2013. Theo kế hoạch này thì Trung Nguyên sẽ bán khoảng 15% cổ
phần Công ty để có kinh phí đầu tư và bắt đầu bằng việc mua lại một số nhà máy rang
xay cà phê tại Mỹ, đồng thời mở cửa hàng tại Seattle, New york và Boston ngay trong
năm 2013.
3.1. Cơ cở lý thuyết về chiến lược kinh doanh quốc tế.
Đối với các công ty, trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn
thế giới hiện nay, việc thực hiện quốc tế hóa không còn là một lựa chọn nữa mà là tất
yếu. Thực hiện chiến lược quôc tế hóa chính là nhằm để khai thác và phát triển lợi thế
cạnh tranh của công ty. Việc tiến hành quốc tế hóa đem lại nhiều lợi ích to lớn cho công
ty song nó cũng có rất nhiều điểm phức tạp do quy mô, địa lý và những khác biệt về văn
hóa, xã hội và chính trị.
Việc tiến hành quốc tế hóa các hoạt động đòi hỏi công ty phải xử lý các vấn đề về
chọn quốc gia và chọn chiến lược cạnh tranh trên cơ sở tính toán và câng nhắc để hoàn
thiện chuỗi giá trị và phát triển lợi thế cạnh tranh. Các nguồn của lợi thế cạnh tranh phải
được xem xét và cân nhắc trong một bối cảnh toàn cầu rộng lớn và đặc biệt phải quan

tâm tới yếu tố chính quyền và văn hóa.
3.1.1. Lý do và ích lợi của việc quốc tế hóa.
Các công ty tiến hành quốc tế hóa vì các nguyên nhân cũng như những ích lợi sau:
- Lý do đầu tiên chính là việc bảo vệ cho chính nó trước những rủi ro và sự không
ổn định của của chu kỳ kinh doanh trong nước. Bằng cách thiết lập các cơ sở kinh
doanh ở hải ngoại họ có thể tránh được những rủi ro khi chỉ kinh doanh ở một thị
trường, đây chính là hình thức đa dạng hóa hoạt động kinh doanh.
- Lý do thứ hai là mở rộng thị trường quốc tế cho phép công ty xâm nhập vào những
thị trường mới, đặc biệt là các thị trường có tiềm năng tăng trưởng cao.
- Lý do thứ ba xuất phát từ động cơ muốn giảm phí tổn. Bằng cách đặt những cơ sở
kinh doanh gần với khách hàng, MNC có thể giảm chi phí vận chuyển, tránh được
những chi phí phát sinh cho những kênh phân phối trung gian, đáp ứng được những
thay đổi về thị hiếu của khách hàng, và cuối cùng là việc sửdụng được những nguồn
lực rẻ tiền tại địa phương.
- Lý do thứ tư, mở rộng các hoạt động quốc tế cũng là một biện pháp hữu hiệu để
công ty tránh được các hàng rào thương mại.
- Lý do thứ năm, mở rộng quốc tế cũng là biện pháp trả đũa hữu hiệu trong cạnh
tranh, nó giúp công ty tấn công đối thủ cạnh tranh ngay tại thị trường nhà của họ. Nhờ
vậy, giữ chân họ tại nhà làm giảm sức cạnh tranh của họ tại nước nhà.
3.1.2. Ưu nhược điểm của đa dạng hóa toàn cầu.
Ưu điểm.
Sự mở rộng hoạt động quốc tế tạo nên chi phí hoạt động thấp hơn. Chi phí sản
xuất khác biệt to lớn trên thế giới, tạo ra lợi nhuận từ mở rộng vận hành toàn cầu ngay cả
khi thị trường chủ yếu vẫn giữ nguyên tại nước nhà.
Mở rộng quốc tế có thể bổ sung cho những cơ hội hạn chế của thị trường nội địa.
Các công ty thuần túy nội địa phụ thuộc vào quốc gia của họ về tăng trưởng và bán hàng.
Nhưng khi công ty muốn tăng trưởng nhanh hơn tốc dộ tăng trưởng của nền kinh tế của
nó, nó có thể đạt tới lợi thế kinh tế theo quy mô và số lượng lớn hơn bằng cách theo đuổi
những cơ hội buôn bán quốc tế.
Một nhà cạnh tranh toàn cầu với sự cạnh tranh giới hạn tại quốc gia mình có thể sử

dụng lợi nhuận cao từ hoạt động của nó tại thị trường trong nước để hỗ trợ cho các hoạt
động tại các quốc gia khác. Do đó, nhiều công ty đã thấy rằng để trở thành nhà cạnh tranh
nội địa có hiệu quả họ phải sẵn lòng cạnh tranh với các nhà cạnh tranh quốc tế tại ngay
thị trường trong nước của họ.
Mở rộng thị trường ra toàn cầu cũng là một phương cách hữu hiệu để bù đắp chi
phí đầu tư và phát triển sản phẩm.
Thị trường toàn cầu là điều kiện để công ty đạt được lợi thế nhờ quy mô.
Toàn cầu hóa hoạt động còn cho phép công ty lựa chọn nơi sản xuất với chi phí
thấp nhất.
Nhược điểm.
Mở rộng hoạt động quốc tế luôn gắn liền với những rủi ro và phức tạp lớn hơn
nhiều so với khi hoạt động tại thị trường nội địa.
Ngay cả khi các quốc gia là tương tự song có rất nhiều các cách thức cạnh tranh
khác nhau mà những cách thức cạn tranh này sẽ tạo ra những rào cản quản lý mới.
3.1.3. Chiến lược xâm nhập cho việc mở rộng quốc tế.
Tiền hành kinh doanh quốc tế các công ty phải thực hiện chiến lược xâm nhập và
mở rộng quốc tế: tới đâu, tới nước nào? Hàng loạt vấn đề cần xử lý là chọn quốc gia,
chọn thời điểm xâm nhập, chọn tôc độ xâm nhập và chọn dạng sở hữu xâm nhập.
a. Chọn quốc gia
Công ty có thể có các khả năng xâm nhập vào thị trường quốc tế như sau:
- Các nước láng giềng: là con đường truyền thống của các công ty khi hoạt động
công ty có sự tăng lên. Thuận lợi là có sự gần gũi về địa lý và có thể là văn hóa. Đây
cũng có thể là những bước đầu tiên để học tập các kinh nghiệm kinh doanh quốc tế và
điều này là rất cần thiết cho việc mở rộng ra thị trường thế giới.
- Tập trung váo các thị trường lớn, các cường quốc kinh tế: nếu ở vị trí hàng đầu
trong các phát minh sang chế và có những thế mạnh đặc biệt trong kinh doanh, công
ty thường xâm nhập thẳng vào các thị trường lớn của các cường quốc kinh tế. Thuận
lợi là những thị trường lớn thường có sức mua lớn, do đó có thể có giá cao và vì là thị
trường lớn nên có thể bán nhanh tận dụng các ưu thế của các sang kiến và công nghệ
mới, tránh sự bắt chước của các nhà cạnh tranh. Khó khăn ở đây là khách hàng ở

những thị trường này thường rất khó tính, các đối thủ cạnh tranh cũng rất mạnh và
luôn đòi hỏi một lượng vốn đâu tư rất lớn.
- Các nước đang phát triển: tốc độ tăng trưởng của các nước đang phát triển hiện
nay rất cao và là các thị trường đầy triển vọng. Thuận lợi là xâm nhập vào các nước
đang phát triển công ty sẽ bị cạnh tranh ít hơn, tăng lượng bán và đạt được lợi thế
kinh tế theo quy mô, và tại đây cũng giúp công ty thu được những kinh nghiệm quan
trọng cho việc kinh doanh quốc tế. Khó khăn là thị trường này có sức mua thấp nên
công ty chỉ có thể bán giá thấp và do đó các công ty có chi phí thấp là có thuận lợi
hơn; kinh doanh tại các nước đang phát triển thường hay gặp các rắc rối về quản lý
của một thị trường mà luật pháp chưa ổn định, không rõ rang mà có thể có nhiều
nhũng nhiễu.
- Các thị trường thử nghiệm: đây là thị trường của các quốc gia phát triển nhưng
có quy mô nhỏ bé như Thụy Sĩ, Bỉ…Thuận lợi là xâm nhập vào thị trường này giúp
công ty có được rất nhiều thông tin và kinh nghiệm, đồng thời ít bị cạnh tranh vì là thị
trường nhỏ. Khó khăn là thu nhập không cao, đây là con đường tốn kém thời gian và
có thể đánh động các nhà cạnh tranh.
- Bất kỳ thị trường nào hấp dẫn: các công ty có định hướng ngắn hạn thường hay
tiến hành cách này bởi nó giúp thu tiền nhanh nhưng chắc chắn về lâu dài sẽ gặp khó
khăn.
b. Thời điểm xâm nhập
Các công ty phải cân nhắc mình là người xâm nhập sớm, tiên phong hay là người
theo sau. Nếu công ty quyết định tiên phong, xâm nhập sớm thì se có có những ưu thế
sau: dễ tạo được sự chú ý của khách hàng; làm chủ và khai thác được hệ thống thông tin;
dễ tạo ra sự nhận dạng nhãn hiệu; để có được các vị trí thuận lợi và dễ dàng chiếm lĩnh
hoặc thiết lập được hệ thống kênh phân phối.
Tuy nhiên, cái giá phải trả của việc xâm nhập sớm là rủi ro và chi phí rất cao.
Thường thì các công ty nhỏ chấp nhận rủi ro cao hay chọn việc xâm nhập sớm vì khi thị
trường đã được xác lập thì các nhà kinh doanh nhỏ khó có thể có đủ nguồn lực để thực
hiện điều mình muốn. Đối với các công ty lớn, họ thường đi chậm, đi sau và họ rất quan
tâm đến việc hoàn thiện chuỗi giá trị, phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua mạng kinh

doanh quốc tế của họ.
c. Tốc độ xâm nhập
Quyết định tốc độ xâm nhập trước tiên phụ thuộc vào:
- Ngành và lĩnh vực kinh doanh.
- Khả năng kiểm soát của công ty.
Tất nhiên, quyết định về tốc độ xâm nhập không thể không đặt vào sự cân đối với
những nguồn lực hiện có và có thể huy động của công ty. Chỉ có những công ty với nhữn
nguồn lực to lớn mới có thể đảm bảo cho việc xâm nhập và mở rộng nhanh.
d. Các dạng sở hữu xâm nhập.
Dạng sở hữu Ưu điểm Nhược điểm Điều kiện sử dụng
Xuất khẩu -Tránh được vấn đề của chu kỳ
kinh tế.
-Thu được ngoại tệ.
-Rủi ro thấp.
-Ít phải quản lý nhất.
-Không phải chuyển giao bí quyết
công nghệ.
-Thu tiền ngay.
-Được sự ủng hộ của nhà nước.
-Vấp phải hàng rào thương mại.
-Chi phí vận tải cao.
-Chịu ảnh hưởng mạnh của tỷ
giá.
-Phụ thuộc vào nhà phân phối
nước ngoài.
-Thu được ít hiểu biết về thị
trường nước ngoài.
-Thời gian phân phối dài.
-Lợi nhuận ít nhất.
-Khi quy mô công ty nhỏ.

-Có thiên hướng né tránh rủi ro.
-Có lợi thế so sánh tại nước
nhà.
-Nằm trong khu vực mậu dịch
tự do.
-Chưa sủ dụng hết năng lực sản
xuất.
-Mới làm quen với kinh doanh
quốc tế.
Chuyển nhượng
bản quyền
-Tránh được hàng rào thương mại.
-Thu tiền ngay.
-Gần với khách hàng hơn.
-Đầu tư khiêm tốn.
-Bảo vệ chống sự bắt chước.
-Xâm nhập nhanh, bao phủ rộng.
-Ít nỗ lực quản lý.
-Phải chuyển giao bí quyết công
nghệ.
-Gặp rắc rối với luật pháp.
-Khó khăng trong kiểm tra.
-Lợi nhuận hạn chế.
-Không phải giải pháp dài hạn.
-Đầu tư thấp nhưng mở rộng
nhanh.
-Khi thị trường có nhiều khó
khăn cho việc xâm nhập.
-Khi hàng rào thương mại cao.
-Khi bên nhận công nghệ nhận

thức rõ giá trị công nghệ.
-Khi nhu cầu cao nhưng vốn
đầu tư hạn chế.
-Khi tiến bộ công nghệ diễn ra
quá nhanh.
Nhượng quyền -Xâm nhập nhanh với vốn đầu tư ít.
-Tận dụng nhãn hiệu quốc tế mạnh.
-Kiểm soát tốt hơn về bán hàng so
với xuất khẩu và bản quyền.
-Không phụ thuộc vào nhà phân
phối.
-Sự tích cực nhiệt tình của nhà đại
lý với nhãn hiệu là cao hơn so với
xuất khẩu và bản quyền.
-Đạt tới lợi thế về kinh tế theo quy
mô.
-Các nhà đại lý tòi sẽ phá hủy
khái niệm chung.
-Khó khăn trong việc chấm dứt
hợp đồng.
-Có thể xảy ra xung đột về địa
bàn giữa các nhà đại lý.
-Sự thích ứng của sản phẩm và
dịch vụ bị hạn chế.
-Khó khăn về hàng rào thương
mại và rủi ro về tỷ giá hối đoái.
-Lộ bí quyết công nghệ cò thể
dẫn tới nhà đại lý bỏ hợp đồng
và như vậy tạo ra nhà cạnh
tranh mới.

-Khi cần mở rộng nhanh nhưng
vốn đầu tư hạn chế.
-Khi các khái niệm quản lý
thành công và nhãn hiệu hàng
hóa được vốn hóa.
-Khi các sản phẩm dịch vụ là
đơn giản và dễ hiểu.
-Khi muốn có lợi nhuận cao
hơn và muốn kiểm soát chặt
hơn so với xuất khẩu và bản
quyền.
Liên doanh -Có được những kỹ năng, nguồn
lực bổ sung.
-Tiếp cận với những hiểu biết về thị
trường.
-Chia sẻ đầu tư và rủi ro.
-Tránh được hàng rào thương mại.
-Giảm được chi phí vận tải.
-Được sự ủng hộ của nước sở tại.
-Tạo được hình ảnh đẹp với nước
sở tại.
-Không ổn định về lâu dài.
-Xung đột thường xuyên về lợi
ích, văn hóa.
-Khó khăn cho việc chấm dứt.
-Cần sự phối hợp ở mức độ cao.
-Phải phơi bày thông tin chiến
lược, bí quyết công nghệ cho
đối tác.
-Mở rộng hoạt động quốc tế

chậm do phải quản lý nhiều.
-Cho các thị trường có môi
trường hoạt động khó khăn và
nhiều rủi ro.
-Khi đối tác có những khả năng
hoặc năng lực quan rọng về
mặt chiến lược.
-Khi dự án là quá lớn so với
năng lực tài chính của công ty.
-Khi nước sở tại ép phải làm
vậy.
-Khi tiềm năng thị trường thực
sự hứa hẹn.
Sở hữu hoàn
toàn thông qua
xây dựng mới
-Tiềm năng lợi nhuận cao.
-Sự ủng hộ của nước sở tại.
-Kiểm soát tối đa các hoạt động ở
nước ngoài.
-Bảo vệ cao nhất bí quyết công
nghệ.
-Tiết kiệm cho phí vận tải.
-Tránh được hàng rào thương mại.
-Tránh được rủi ro biến động tỷ giá
hối đoái.
-Xâm nhập chậm vì cần thời
gian hình thành.
-Bất lợi so với các nhà cạnh
tranh địa phương về nguồn lực,

hiểu biết về thị trường.
-Đầu tư vốn lớn.
-Đòi hỏi quản lý rất lớn.
-Rủi ro chính trị cao.
-Khi quá trình sản xuất đã được
thiết lập, có thể rất khó thay đổi.
-Khi thị trường đầy hấp dẫn và
tăng trưởng nhanh.
-Khi lợi thế về công nghệ đòi
hỏi phải tuyệt đối bí mật.
-Khi công ty có đủ vốn và khả
năng quản lý.
-Khi công ty muốn tránh, muốn
thoát khỏi những quy định của
nước chủ nhà.
Sở hữu hoàn
toàn thông qua
thôn tính các
đơn vị sẵn có
Xâm nhập nhanh vào thị trường
nước ngoài.
-Nhãn hiệu và vị trí thị trường đã
được thiết lập.
-Thôn tính được bí quyết công
nghệ, hệ thống và nguồn nhân lực.
-Có ảnh hưởng cộng đồng rộng lớn.
-Tiềm năng lợi nhuận cao.
-Tiết kiệm chi phí vận tải.
-Tránh được hàng rào thương mại.
-Tránh được rủi ro biến động tỷ

giá.
-Đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhất.
-Rủi ro cao nhất.
-Gặp rắc rối của việc thôn tính
và sáp nhập.
-Đánh động các nhà cạnh tranh.
-Bán lại công ty sau khi mua là
điều rất khó khăn.
-Thường không đủ thời gian để
kiểm tra công ty bị thôn tính.

-Khi xâm nhập vào thị trường
đã bão hòa.
-Đối tượng thôn tính được bán
dưới giá.
-Khi xâm nhập vào những thị
trường khó khăn với rào cản
xâm nhập cao.
-Khi muốn tiếp cận những công
nghệ quan trọng, vị trí, địa
điểm, hoặc những năng lực
nghiên cứu phát triển.
3.2. Chiến lược kinh doanh của Trung Nguyên.
3.2.1. Lý do thực hiện chiến lược.
Nền kinh tế trong nước đang trải qua giai đoạn suy thoái kéo dài từ cuối năm 2008
đến nay, dẫn đến những khó khăn cho hoạt động kinh doanh của Trung Nguyên như nhu
cầu tiêu thụ và thưởng thức cà phê giảm, bên cạnh đó những bất ổn trong môi trường
kinh doanh như tình trạng nợ xấu trong ngành ngân hàng và thị trường chứng khoán suy
thoái làm cho Trung Nguyên gặp khó khăn trong việc huy động vốn để mở rộng chuỗi
cửa hàng cà phê, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh khi những đối thủ cạnh tranh như

Highlands và Starbucks vẫn đang âm thầm phát triển chuỗi cửa hàng cà phê. Bằng cách
mở rộng thị trường để đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, Trung Nguyên sẽ phần nào
tránh được những rủi ro này.
Xâm nhập vào thị trường Mỹ rộng lớn sẽ mang lại cơ hội tăng trưởng doanh thu
cũng như lợi nhuận cao cho Trung Nguyên. Nếu như Trung Nguyên có thể thuyết phục
được khách hàng Mỹ rằng họ khác biệt và hay hơn Starbucks từ quan điểm về cà phê cho
đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ thì khả năng chinh phục được thị trường Mỹ là rất
sáng sủa.
Xâm nhập vào thị trường Mỹ cũng là biện pháp để Trung Nguyên phản ứng lại
những áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ phía Starbucks, có hai mục đích để Trung
Nguyên làm việc này đó là giành lấy thị phần của Starbucks ngay tại Mỹ với hy vọng làm
giảm sức cạnh tranh của Starbucks ngay tại thị trường nhà của họ và cảnh báo Starbucks
rằng nếu Starbucks gây áp lực cạnh tranh lên Trung Nguyên tại Việt Nam thì Trung
Nguyên sẽ gây áp lực ngược lại lên Starbucks ngay tại Mỹ.
3.2.2. Những thuận lợi và khó khăn của Trung Nguyên.
a. Thuận lợi.
Có lợi thế của một công ty đa quốc gia khi đang thực hiện kinh doanh chuỗi cửa
hàng cà phê tại nhiều nước trên thế giới, Trung Nguyên có sẵn kinh nghiệm khi xâm nhập
vào thị trường Mỹ.
Bên cạnh đó, Trung Nguyên còn có lợi thế về nguồn nguyên liệu cà phê khi Việt
Nam đang là nước xuất khẩu cà phê thứ 2 trên thế giới, vùng nguyên liệu cà phê tại Đắc
Lắk có chất lượng cà phê hàng đầu thế giới. Do đó, Trung Nguyên sẽ chủ động hoàn toàn
nguồn nguyên liệu đầu vào chất lượng và dồi dào khi kinh doanh tại thị trường Mỹ.
Cộng đồng người Việt đông đảo tại Mỹ sẽ là nguồn khách hàng chủ lực và sẽ là
những sứ giả quảng bá hình ảnh cà phê Trung Nguyên tại Mỹ.
Thị trường Mỹ là một thị trường rộng lớn và năng động hàng đầu thế giới, có sức
mua lớn, do đó Trung Nguyên có thể bán sản phẩm với mức giá cao so với các thị trường
nhỏ hay đang phát triển, giúp đem lại doanh thu cao.
b. Khó khăn.
Các đối thủ cạnh tranh của Trung Nguyên tại Mỹ rất mạnh, đối thủ đáng gờm nhất

là Starbucks với sức mạnh vượt trội về tiềm lực tài chính, số lượng cửa hàng cà phê,
lượng khách hàng so với Trung Nguyên. Do đó sẽ là một thử thách thực sự cho Trung
Nguyên khi muốn cạnh tranh tại thị trường Mỹ.
Khẩu vị cà phê tại Mỹ hoàn toàn khác với Việt Nam.
Mỹ là một thị trường ẩm thực phát triển với rất nhiều sản phẩm thay thế.
Tiềm lực tài chính của Trung Nguyên còn hạn chế nếu so với quy mô của thị
trường Mỹ.
3.2.3. Chiến lược xâm nhập của Trung Nguyên.
Chọn quốc gia: Trung Nguyên chọn xâm nhập vào Mỹ là một thi trường lớn, bên
cạnh thuận lợi là những khó khăn không nhỏ như đã phân tích mà Trung Nguyên sẽ gặp
phải.
Thời điểm xâm nhập: Trung Nguyên là thương hiệu cà phê Việt tiên phong xâm
nhập vào thị trường Mỹ, những ưu thế dành cho Trung Nguyên sẽ là nhanh chóng giành
lấy thị phần, dễ tạo sự chú ý với khách hàng ngay từ ban đầu, dễ tạo ra sự nhận dạng
thương hiệu so với các thương hiệu cà phê Việt đi sau. Nhưng cũng có những bất lợi lớn
đó là chi phí cho việc xâm nhập và mở rộng thị trường sẽ rất cao, những rủi ro trong kinh
doanh do chưa có kinh nghiệm cho thị trường mới này.
Tốc độ xâm nhập: lĩnh vực kinh doanh của Trung Nguyên khi xâm nhập vào Mỹ
sẽ là hàng tiêu dùng và ẩm thực, như vậy sự thành công trong kinh doanh là dựa trên lợi
thế kinh tế theo quy mô thì Trung Nguyên phải quyết định xâm nhập và mở rộng nhanh.
Cụ thể với chuỗi cửa hàng cà phê, muốn có lợi nhuận thì phải đạt tới một số lượng cửa
hàng nhất định, do đó nếu Trung Nguyên tăng tốc độ mở cửa hàng nhanh chừng nào thì
sẽ có lợi cho họ chừng đó trong việc cạnh tranh với các đối thủ bản xứ. Nhưng tốc độ
xâm nhập còn phụ thuộc rất lớn vào khả năng kiểm soát của Trung Nguyên trên nhiều
phương diện như: hoạch định chiến lược kinh doanh, tổ chức việc thực hiện các kế hoạch
chiến lược, yêu cầu trình độ nhân lực, hoạt động marketing, quản trị tài chính…Chỉ khi
nào Trung Nguyên kiểm soát tốt những yếu tố này và có một nguồn lực lớn mới có thể
đảm bảo cho việc xâm nhập và mở rộng nhanh.
Dạng xâm nhập: Trung Nguyên đã chọn 2 hình thức xâm nhập sau
Sở hữu hoàn toàn thông qua việc mua lại các đơn vị sẵn có: Trung Nguyên sẽ

mua lại các nhà máy rang xay cà phê tại Mỹ để tiến hành rang xay tại chỗ. Thuận lợi của
cách làm này là giúp Trung Nguyên xâm nhập nhanh vào thị trường Mỹ khi tận dụng
được bí quyết công nghệ rang xay cà phê tại Mỹ; có được nguồn nhân lực để vận hành
mà không cần phải tiềm kiếm hay đào tạo; co thể tiết kiệm được chi phí nếu phải tiến
hành xây mới các nhà mày rang xay cà phê. Nhưng cũng có những khó khăn cho Trung
Nguyên đó là sẽ cần một lượng lớn vốn đầu tư cho việc mua lại và có thể gặp những rắc
rối này sinh trong quá trình mua lại các cơ sở này.
Sở hữu hoàn toàn thông qua xây dựng mới: bên cạnh việc mua lại các nhà máy
rang xay cà phê, Trung Nguyên sẽ đầu tư vào việc mở các cửa hàng cà phê. Thuận lợi của
cách làm này là giúp cho Trung Nguyên kiểm soát tối đa và chủ động hoàn toàn các hoạt
động kinh doanh tại các cửa hàng này; những bí quyết kinh doanh của Trung Nguyên sẽ
được giữ kín. Nhưng những khó khăn gặp phải sẽ là vốn đầu tư lớn và đòi hỏi Trung
Nguyên phải nghiên cứu thị trường thật tốt để xác định đúng vị trí mở cửa hàng cà phê vì
nếu xác định không đúng sẽ mang lại rất nhiều thiệt hại.
Chủ đề 2: “Liệu sự xâm nhập của Starbuck vào thị trường Việt Nam có đe dọa
thị phần và vị thế cạnh tranh của Trung Nguyên tại Việt Nam hay không?”
III. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1) Xác định đối thủ cạnh tranh
Cùng mô hình kinh doanh và nhóm chiến lược
2) Nhóm chiến lược
Một nhóm chiến lược là một nhóm các doanh nghiệp trong một ngành theo đuổi
một chiến lược giống hoặc tương tự nhau. Một ngành có thể chỉ có một nhóm chiến lược
nếu tất cả các doanh nghiệp cùng theo một chiến lược.
Xác định nhóm chiến lược:
a.Các công ty trong cùng một nhóm chiến lược có chung hai hoặc nhiều đặc tính cạnh
tranh:
- Có danh mục sản phẩm giống nhau
- Bán trong một khoảng giá/ chất lượng giống nhau
- Chú trọng vào những kênh phân phối
- Sử dụng những đặc tính sản phẩm giống nhau để hấp dẫn những dạng người

mua giống nhau
- Sử dụng những phương pháp công nghệ giống nhau
- Cung cấp cho người mua những dịch vụ tương tự nhau
- Cùng phủ những vùng địa lý như nhau
b.Các bước để xác định nhóm chiến lược
- Các nhu cầu mà chúng ta muốn đáp ứng cho khách hàng có giống hoặc tương
tự với đối thủ hay ko?
VD: Uống café+ thể hiện đẳng cấp
Uống café+quan tâm giá cả
Uống café+ giao tiếp
- Đối thủ nào cũng đang đáp ứng cho khách hàng những nhu cầu đó?
- Đối tượng khách hàng mà mình và đối thủ phục vụ là ai?
- Cách mà chúng ta đáp ứng nhu cầu đó có giống đối thủ không?
Ví dụ: Trong ngành đồ gia dụng, một nhóm chiến lược có đặc trưng với dòng
sản phẩm rộng, quảng cáo rầm rộ, tích hợp mạnh mẽ, có kênh phân phối và
dịch vụ riêng. Một nhóm khác bao gồm những nhà sản xuất chuyên sâu, tập
trung vào phân đoạn chất lượng cao, giá cao và phân phối chọn lọc. một nhóm
nữa gia công những sản phẩm không quảng cáo cho những hãng khác.
Một khi các nhóm chiến lược đã hình thành, các doanh nghiệp trong một nhóm
thường giống nhau về nhiều mặt, ngoài chiến lược của chúng. Chúng thường có thị phần
tương tự nhau và cũng bị tác động và phản ứng tương tự với những sự kiện bên ngoài
hoặc những bước đi cạnh tranh trong ngành do có chiến lược giống nhau.
Nếu trong ngành chỉ có một nhóm chiến lược thì lợi nhuận thực tế của mỗi doanh
nghiệp trong ngành về dài hạn chỉ khác nhau do sự khác nhau về khả năng áp dụng chiến
lược chung. Tuy nhiên, nếu có nhiều nhóm chiến lược trong ngành, thì lợi nhuận tiềm
năng của các doanh nghiệp trong những nhóm chiến lược khác nhau thường khác nhau,
không phải do khả năng áp dụng của họ, mà do 5 yếu tố cạnh tranh lớn và sẽ có tác động
khác nhau lên những nhóm chiến lược khác nhau.
3) Các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược
Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược là sự

phụ thuộc lẫn nhau về thị trường giữa chúng hay mức độ cạnh tranh của các nhóm chiến
lược khác nhau để giành cùng một khách hàng hay cạnh tranh giành khách hàng ở những
phân đoạn thị trường khác nhau.khi các nhóm chiến lược có sự phụ thuộc thị trường cao,
sự khác biệt về chiến lược sẽ dẫn đến cạnh tranh gay gắt, chẳng hạn trong ngành sản xuất
phân bón nơi khách hàng (nông dân) của các nhóm là như nhau. Khi các nhóm chiến lược
hướng tới những phân đoạn khác nhau, cạnh tranh giữa họ sẽ kém gay gắt. Khi các khách
hàng của các nhóm ngày càng trở nên tách biệt, cạnh tranh giữa các nhóm ngày càng
giống như cạnh tranh ở các ngành khác nhau.
Yếu tố quan trọng thứ hai tác động đến cạnh tranh là mức độ đặc trưng hóa sản
phẩm do chiến lược của các nhóm tạo ra. Nếu các chiến lược khiến cho khách hàng có thị
hiếu và khẩu vị khác nhau với mỗi nhãn hiệu, thì cạnh tranh giữa các nhóm thường sẽ
kém gay gắt hơn so với trường hợp các sản phẩm có thể thay thế hoàn toàn cho nhau.
Các nhóm chiến lược càng nhiều và có quy mô (thị phần) càng cân bằng thì sự
khác biệt về chiến lược càng thúc đẩy cạnh tranh, nếu các yếu tố khác không đổi. có
nhiều nhóm chiến lược có nghĩa là sự đa dạng càng lớn và càng có khả năng một nhóm sẽ
kích động một cuộc chiến bằng cách tấn công vị thế của các nhóm khác thông qua cắt
giảm giá hoặc các chiến thuật khác. Ngược lại, nhóm có quy mô thị phần chênh lệch lớn
(một nhóm chiếm thị phần nhỏ của thị phần trong khi nhóm kia chiếm phần lớn thị phần)
thì sự khác biệt về chiến lược có thể có rất ít ảnh hưởng đối với cạnh tranh giữa chúng,
bỏi vì sức ảnh hưởng của nhóm nhỏ lên nhóm lớn thông qua các chiến thuật cạnh tranh
có thể rất thấp.
Yếu tố cuối cùng là khoảng cách chiến lược hay mức độ khác biệt về chiến lược
giữa các nhóm trên phương diện các biến số chủ chốt như định vị thương hiệu, chi phí, vị
trí công nghệ cũng như các điều kiện bên ngoài như quan hệ đối với công ty mẹ hay với
chính phủ. Khoảng cách chiến lược giữa các nhóm càng lớn, các yếu tố khác không đổi
thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng gay gắt. Các doanh nghiệp theo đuổi những
cách tiếp cận chiến lược khác xa nhau thường có ý tưởng khác nhau về cách cạnh tranh
và khó thấu hiểu được hành vi của nhau, tránh được những phản ứng sai lầm và chiến
tranh.
IV. STARBUCKS CÓ PHẢI LÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA TRUNG

NGUYÊN HAY KHÔNG?
Những đối thủ cạnh tranh của một công ty là những đối thủ tìm cách thỏa mãn
cùng những khách hàng; những nhu cầu giống nhau; sản xuất ra những sản phẩm tương
tự với cách thức phục vụ giống nhau. Do đó, để đánh giá Starbuck có phải là đối thủ cạnh
tranh có đe dọa đến thị phần và vị thế cạnh tranh của Trung Nguyên chúng ta phân tích
03 nhân tố trên, cụ thể:
Đối tượng Trung Nguyên Starbuck
Danh mục sản
phẩm
Đa dạng, phân làm 3 loại sản
phẩm: phổ thông, trung cấp, cao
cấp.
Không phân loại, chủ yếu là cà
phê pha chế trực tiếp.
Khách hàng, nhu
cầu KH
Thưởng thức café truyền thống. Uống café (thức uống nhanh, ít tốn
thời gian), giống như một loại nước
giải khát thong thường.
Giá bán 40-70k 100k trở lên
Phân khúc Khách
hàng
Mọi tầng lớp, những người có
đam mê về cà phê, muốn thưởng
thức loại cà phê đậm đà, thuần
Việt.
Người nước ngoài, người Việt Nam
đã từng ở nước ngoài và sử dụng
Starbucks, người trẻ tuổi tò mò và
muốn khám phá, muốn chứng tỏ

đẳng cấp, sính ngoại.
Kênh phân phối Thông qua các cửa hàng chính
và các quán cà phê nhượng
quyền có mặt hầu hết ở các tỉnh
thành.
Hiện tại có 2 cửa hàng tại TPHCM.
Phong cách phục
vụ
Phục vụ tại bàn, cà phê rang xay
tại chỗ.
Tự phục vụ, take-away
Danh mục sản phẩm: Trung Nguyên có danh mục sản phẩm da dạng, phù hợp
với nhiều loại đối tượng và nhiều gu thưởng thức khác nhau, có cà phê rang xay tại chỗ,
cà phê hộp, cà phê hòa tan và được phân làm 3 loại sản phẩm: cao cấp, trung cấp và