Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Vinpearl Resort Spa Nha Trang Bay

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA DU LỊCH
----  ---

BÀI TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ KHU NGHỈ DƯỠNG

Đề tài: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Vinpearl Resort & Spa Nha Trang Bay

Giảng viên hướng dẫn

: Ths. Nguyễn Thị Hồng Trâm

Lớp học phần

: 61. QTKS-2

Họ và tên sinh viên

: Huỳnh Thị Xuân Tình

Mã số sinh viên

: 61134508

Nha Trang, tháng 12 năm 2022


MỤC LỤC

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................................ 1
1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực ....................................................................1
1.1.1. Động lực ........................................................................................................1
1.1.2. Tạo động lực ..................................................................................................1
1.1.3. Vai trò của tạo động lực ................................................................................1
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực .......................................................................2
1.2.1. Thuyết về nhu cầu của A. Maslow ................................................................2
1.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom................................................................2
1.2.3. Thuyết công bằng của J. Stacy Adam ...........................................................2
1.3. Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động.......................................3
1.3.1. Tạo động lực bằng các kích thích vật chất ....................................................3
1.3.2. Tạo động lực bằng các kích thích tinh thần...................................................3
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động ...............................4
1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động ...............................................4
1.4.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp.................................................................5
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
VINPEARL RESORT & SPA NHA TRANG BAY....................................................... 6
2.1. Tổng quan về Vinpearl Resort & Spa Nha Trang Bay .........................................6
2.1.1. Giới thiệu chung ............................................................................................6
2.1.2. Sản phẩm, dịch vụ cung ứng .........................................................................6
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy ..................................................................................7
2.1.4. Đặc điểm về lao động ....................................................................................8
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Resort ........................8
2.2.1. Thực trạng tạo động lực bằng các kích thích vật chất ...................................8


2.2.2. Thực trạng tạo động lực bằng các kích thích tinh thần ...............................11
2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động ......................14
2.3. Đánh giá chung ...................................................................................................15

2.3.1. Ưu điểm .......................................................................................................15
2.3.2. Hạn chế ........................................................................................................16
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
VINPEARL RESORT & SPA NHA TRANG BAY..................................................... 18
3.1. Phương hướng tạo động lực làm việc tại resort trong thời gian tới ...................18
3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Resort .............................................18
3.2.1. Hồn thiện chính sách đãi ngộ cho người lao động ....................................18
3.2.2. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc ......................................19
3.2.3. Tăng cường công tác đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến ................................20
3.2.4. Cải thiện môi trường làm việc .....................................................................21


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực
1.1.1. Động lực
Theo cuốn sách Multlines của Mitchell: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” (1999, tr. 418).
Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012): “Động lực
lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam: “Động lực là nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao”.
Từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu: Động lực là tất cả những gì nhằm thơi
thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
1.1.2. Tạo động lực
Trong bất kì một doanh nghiệp nào thì nguồn nhân lực ln có một vai trị quan
trọng và là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó. Để
có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc hiệu quả cần phải tìm hiểu mục
tiêu làm việc của người lao động từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực

cho lao động. Có thể hiểu tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các
biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có được động lực để làm việc. Hay nói cách khác, tạo động lực lao động chính là
sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ
hội thực hiện được những mục tiêu của mình.
1.1.3. Vai trị của tạo động lực
Đối với người lao động: Tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say,
có ý thức trách nhiệm hơn với cơng việc, từ đó phát huy năng lực, sự sáng tạo của mình
góp phần nâng cao hiệu quả cơng việc. Khi có động lực, người lao động sẽ học hỏi, đúc
kết kinh nghiệm trong cơng việc, nâng cao kiến thức, trình độ, tự hồn thiện mình.
Đối với doanh nghiệp: Động lực lao động có vai trị tạo sự gắn kết giữa người lao
động với doanh nghiệp góp phần giữ chân được nhân viên giỏi, giảm tỉ lệ nghỉ việc.
1


Động lực lao động giúp giảm thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới,
tăng năng suất, hiệu quả sử dụng lao động và đây là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện
lợi nhuận.
Đối với xã hội: Sự phát triển của người lao động sẽ quyết định sự phát triển và lớn
mạnh của doanh nghiệp từ đó quyết định 1 phần khơng nhỏ tới sự phát triển của cả xã
hội và đất nước. Động lực giúp thể hiện việc xã hội và nhà nước đã biết quan tâm hơn
tới người lao động của nước mình, góp phần thúc đẩy sự phát triển về cả mặt kinh tế và
văn hóa của cả xã hội, đưa đất nước đi lên phát triển toàn diện và vững mạnh hơn.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1. Thuyết về nhu cầu của A. Maslow
Maslow cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản, được sắp xếp theo thứ bậc: Nhu
cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự
hoàn thiện. Maslow khẳng định mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác
nhau, được thỏa mãn bằng những cách khác nhau và thỏa mãn nhu cầu từ bậc thấp rồi
đến bậc cao hơn. Người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động từ

đó có biện pháp để thõa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
1.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động
như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ
giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ. Khi con người nỗ lực làm việc họ
sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng
phù hợp với kỳ vọng của họ thì nó sẽ tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình
làm việc tiếp theo. Để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và
điền kiện để thực hiện nó cụ thể là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc…
mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động.
1.2.3. Thuyết công bằng của J. Stacy Adam
Học thuyết nói rằng: “Mỗi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự cơng bằng. Mỗi
người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi mà họ được
hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ”. Các quyền lợi được
hưởng như: khen thưởng, chế độ phúc lợi, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến… Sự
đóng góp thể hiện ở số lượng, chất lượng của cơng việc mà người lao động hồn thành,
2


sự nỗ lực, sáng kiến… Để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và
duy trì sự cơng bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.
1.3. Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động
1.3.1. Tạo động lực bằng các kích thích vật chất
Tiền lương: Tiền lương là số tiền mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động
tương ứng với số lượng, chất lượng lao động mà họ đã bỏ ra qua việc hồn thành các
cơng việc được giao. Tiền lương chính là động lực chủ yếu kích thích người lao động
làm việc, tăng năng suất lao động. Việc trả lương phải được thực hiện đầy đủ, đúng hạn,
đảm bảo đáp ứng mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, phải dựa theo mức độ hồn
thành cơng việc và các chỉ tiêu lao động cụ thể và đảm bảo tính cơng bằng giữa người
lao động với nhau.

Tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngồi tiền lương và tiền cơng
nhằm khuyến khích người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những
đóng góp của người lao động. Tạo động lực thông qua tiền thưởng cần đảm bảo tiền
thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân và phải công bằng và
hợp lý; có ý nghĩa về mặt tài chính; phải rõ ràng, phù hợp, gắn vào các chỉ tiêu thưởng
cụ thể và phải phân loại.
Phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động như: chế độ bảo hiểm; hỗ trợ ăn ca, hỗ trợ phương tiện đi lại; hỗ trợ
chi phí khám chữa bệnh; chi phí đào tạo bồi dưỡng… có tác dụng động viên người lao
động yên tâm hơn với cơng việc của mình. Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng và quản
lý chương trình phúc lợi và các dịch vụ ổn định lâu dài, rõ ràng và công bằng với tất cả
mọi người.
1.3.2. Tạo động lực bằng các kích thích tinh thần
Phân cơng, bố trí cơng việc: Việc bố trí người lao động phù hợp với cơng việc
cần dựa trên trình độ lành nghề của người lao động, mức độ phức tạp của công việc. Sử
dụng đúng người, đúng việc sẽ giúp người lao động có cơ hội phát huy năng lực bản
thân, làm cho họ hăng say, hứng thú với công việc được giao, nâng cao năng suất làm
việc hiệu quả.
Công tác đào tạo và phát triển: Đây là hoạt động nhằm duy trì, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực. Thông qua việc đào tạo, người lao động sẽ được nâng cao về
3


trình độ chun mơn, năng lực thực hiện cơng việc. Từ đó sẽ thích nghi nhanh chóng
với sự biến động của môi trường, bắt kịp xu thế và làm việc hiệu quả hơn. Điều này giúp
nâng cao thu nhập và tạo động lực làm việc cho người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc: là hoạt động cần thiết để biết được mức độ hồn
thành cơng việc của người lao động. Việc đánh giá thường xuyên và công bằng kết quả
thực hiện cơng việc sẽ kích thích người lao động hăng hái làm việc và giúp họ nhận ra
những khuyết điểm từ đó có phương hướng khắc phục để làm việc hiệu quả hơn. Đây

còn là cơ sở để trả lương, thưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động.
Cơ hội thăng tiến: Là hoạt động có tính định hướng dựa trên năng lực làm việc
hiện có cũng như tiềm năng phát triển của người lao động, doanh nghiệp sẽ cân nhắc,
đề bạt họ vào một vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, uy tín và có nhiều cơ hội phát
triển hơn. Khi tạo cơ hội cho người lao động thăng tiến, họ sẽ làm việc hết mình để đạt
được vị trí đó qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.
Môi trường và điều kiện làm việc: Trong doanh nghiệp, việc tạo ra bầu khơng khí
thuận lợi, quan hệ giữa cấp trên, cấp dưới và giữa các nhân viên hòa đồng, hỗ trợ lẫn
nhau sẽ tạo tâm lý thoải mái cho người lao động làm việc, nâng cao hiệu quả lao động.
Cùng với đó, doanh nghiệp cần quan tâm về điều kiện làm việc như cách bài trí thiết bị,
cơng cụ dụng cụ, ánh sáng… những điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, khả
năng và thái độ làm việc của người lao động.
Các hoạt động văn hóa – thể thao, giao lưu, nghỉ mát: Tạo động lực cho người
lao động thông qua việc tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao, teambuilding,
nghỉ mát… sẽ giúp người lao động hiểu nhau hơn, giao lưu, học hỏi lẫn nhau và thư giãn
hơn sau giờ làm việc căng thẳng. Việc quan tâm đến các hoạt động cho người lao động
sẽ kích thích về mặt tinh thần, giúp họ làm việc năng suất và chất lượng hơn.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động
1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Hệ thống nhu cầu của người lao động: Mỗi cá nhân khi tham gia lao động đều
mong muốn thỏa mãn nhu cầu của mình bao gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Đây là hai nhu cầu chính và cũng là cơ sở để tạo động lực cho lao động.

4


Năng lực và kinh nghiệm của người lao động: Là những kiến thức, kinh nghiêm
mà người lao động đã đúc kết được trong quá trình học tập và lao động. Mỗi người có
những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau. Do
đó, cần bố trí cơng việc hợp lý để phát huy hiệu quả năng lực và tạo động lực cho người

lao động.
Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Là yếu tố cá nhân bên trong mỗi
người và được thể hiện qua quan điểm tích cực hoặc tiêu cực của họ trước một sự việc
nào đó. Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy
tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ.
1.4.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
Bản chất công việc: Là sự phù hợp giữa khả năng làm việc và trình độ của người
lao động, khi họ cảm thấy cơng việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao
động để đạt được mục tiêu. Ngược lại sẽ dễ dẫn đến tình trạng chán nản, muốn bỏ việc.
Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của người
lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực
đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh tình trạng xử lý
mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động.
Văn hóa trong tổ chức: Bao gồm những nét văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ
chức. Việc tạo ra một văn hóa riêng, một bầu khơng khí vui vẻ, tinh thần đồn kết giúp
đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao động trạng thái tâm lý tốt, gây hứng
thú làm việc.
Quan điểm của ban lãnh đạo về vấn đề tạo động lực lao động: Các quan điểm về
quản lý, điều hành của ban lãnh đạo có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch
định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế
phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động.

5


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VINPEARL RESORT & SPA NHA TRANG BAY
2.1. Tổng quan về Vinpearl Resort & Spa Nha Trang Bay
2.1.1. Giới thiệu chung
• Địa chỉ: Đảo Hịn Tre, Nha Trang, Việt Nam

• Điện thoại: +84 58 359 8999
• Email:
• Website: vinpearl.com
Vinpearl Resort & Spa Nha Trang Bay được quản lí bởi tập đoàn Vingroup, khai
trương vào 30/4/2015 và được nâng cấp vào năm 2016. Resort tọa lạc ở vị trí đẹp nhất
tại đảo Hịn Tre, với kiến trúc hình cánh cung duyên dáng ôm trọn vịnh Nha Trang xinh
đẹp cùng vẻ đẹp thiên nhiên hấp dẫn. Khu nghỉ dưỡng này trở thành một trong những
điểm điểm dừng chân lý tưởng của hàng triệu du khách. Vinpearl resort & spa Nha Trang
Bay được vinh danh khu nghỉ dưỡng biển hàng đầu Việt Nam bởi giải thưởng danh giá
World Travel Award vào năm 2018.
2.1.2. Sản phẩm, dịch vụ cung ứng
Dịch vụ phòng nghỉ: Vinpearl resort & spa Nha Trang Bay gồm 483 phòng khách
sạn và 168 biệt thự với kiến trúc cánh cung duyên dáng và hiện đại, thoải xuống bờ biển
dài tuyệt đẹp với cát mịn trắng tinh và nước biển trong xanh. Khu Building gồm các
hạng phòng như Deluxe, Deluxe hướng biển, Executive Suite và khu biệt thự gồm biệt
thự 2 phòng ngủ, biệt thự 3 phòng ngủ, biệt thự 4 phòng ngủ và 1 căn biệt thự Tổng
thống
Dịch vụ nhà hàng & Quầy bar: Khu nghỉ dưỡng có 3 nhà hàng buffet gồm: nhà
hàng Nha Trang Bay, nhà hàng Marina và nhà hàng Oceania với sự kết hợp phong cách
hiện đại và truyền thống, phục vụ ẩm thực đặc sắc Á – Âu, hải sản và các món truyền
thống Việt Nam. Và 1 nhà hàng gọi món The Lagoon nằm cạnh hồ bơi chính của resort
với thực đơn đa dạng với khơng gian sang trọng, tầm nhìn hướng ra đại dương tuyệt
đẹp. Hai quầy bar gồm Lobby bar (ở tiền sảnh) và Sunset bar (cạnh hồ bơi) của resort
với không gian sang trọng, tinh tế, du khách sẽ được thả mình thư giãn hay thưởng thức
ly cocktail tuyệt hảo trong tiếng nhạc du dương và phục vụ các món ăn nhẹ snack.
6


Dịch vụ bổ sung: Bên cạnh dịch vụ lưu trú, ăn uống, Vinpearl Resort & Spa Nha
Trang Bay còn cung cấp đa dạng các dịch vụ bổ sung như phòng hội nghị, hội thảo, tổ

chức sự kiện; hồ bơi vô cực; phòng tập gym; khu vui chơi trẻ em, Akoya Spa, sân tennis
và đặc biệt đó là khu vui chơi giải trí VinWonders.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy
Bộ máy quản lý của khách sạn Vinpearl Resort & Spa Nha Trang Bay được tổ
chức theo mơ hình trực tuyến chức năng và quyền lực được mở rộng cho các nhân viên
quản lý ở các bộ phận. Những nhân viên này có quyền ra quyết định trong phạm vi quản
lý của mình, có sự phân cấp quản lý rõ ràng và tính chun mơn hố cao. Cụ thể:

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Vinpearl Resort & Spa Nha Trang Bay
(Nguồn: Vinpearl Resort & Spa Nha Trang Bay)

7


2.1.4. Đặc điểm về lao động
Qua nhiều năm hoạt động, Vinpearl Resort & Spa Nha Trang Bay đã chú trọng
việc xây dựng, quản lý, đào tạo đội ngũ nhân viên với quan niệm người lao động là
nguồn lực và cũng là yếu tố quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp. Tùy từng vị
trí sẽ có từng tiêu chuẩn riêng, nhưng đều phải đáp ứng: có trình độ chun môn, quyết
tâm phát triển, tinh thần trách nhiệm, kỷ luật. Các cán bộ quản lý phải phát huy đầy đủ
giá trị cốt lõi của doanh nghiệp: Tín – Tâm – Trí – Tốc – Tinh – Nhân. Với quản lý cấp
cao cần có kinh nghiệm cơng tác, tư duy logic, phán đốn nhanh, phân tích, giải quyết
vấn đề hiệu quả. Nhờ đó các cán bộ nhân viên ln có sự chủ động, sáng tạo dưới sự
dẫn dắt của các lãnh đạo nhạy bén tạo nên uy tín và đẳng cấp của doanh nghiệp trên thị
trường. Lao động ở đây mang bản sắc riêng, đậm tính nhân văn, kỷ luật, xây dựng trên
trí tuệ, sự sáng tạo. Chính đội ngũ nhân viên đã làm nên những giá trị tốt đẹp, góp phần
tạo nên thành cơng của resort.

Hình 2.2 Cơ cấu nhân sự tại Vinpearl Resort & Spa Nha Trang Bay
(Nguồn: Vinpearl Resort & Spa Nha Trang Bay)

Tổng nhân sự tại Vinpearl Resort & Spa Nha Trang Bay có 447 nhân viên bao
gồm: Tổng quản lý, dưới Tổng quản lý thì cịn có phịng thư ký và phó tổng quản lý,
tiếp đó là các trưởng bộ phận của bộ phận tiền sảnh, ẩm thực, buồng phòng, kỹ thuật,
spa, cây xanh và dưới các trưởng bộ phận sẽ là các quản lý và bậc dưới là các nhân viên.
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Resort
2.2.1. Thực trạng tạo động lực bằng các kích thích vật chất
Tiền lương và phụ cấp
Vinpearl Resort & Spa Nha Trang Bay thực hiện chế độ trả lương trên cơ sở chức
năng, nhiệm vụ và đặc thù riêng của mỗi bộ phận và việc trả lương do phịng kế tốn
8


chịu trách nhiệm. Nguyên tắc trả lương là resort thanh tốn lương tháng trước cho tồn
thể cánbộ nhân viên vào ngày cuối tháng. Cách thức nhận lương bằng chuyển khoản
thông qua hệ thống thẻ ATM của ngân hàng Techcombank.
Người lao động được trả lương theo hình thức thời gian làm việc thực tế tương ứng
với từng cấp bậc khác nhau. Mức lương các bộ phận được tính chung theo cơng thức:
Mức lương = Lương cơ bản + Phí dịch vụ + Phụ cấp
Đối với bộ phận bán hàng cịn có hình thức trả lương theo doanh thu, nhân viên
thời vụ thì trả lương khốn. Resort rất chú trọng đến trả lương công bằng, phù hợp với
những công việc khác nhau. Tiền lương đã gắn chặt với số lượng và chất lượng mà người
lao động cống hiến, trả lương theo từng loại công việc, chất lượng và hiệu quả thực hiện
công việc của từng người lao động. Phụ cấp lương của cán bộ nhân viên bao gồm các
khoản phụ cấp làm việc tại đảo 500.000đ/tháng, phụ cấp xăng xe 500.000đ/tháng đối
với nhân viên có hộ khẩu cách nơi làm việc trên 20km, thuê nhà 1.000.000đ/tháng đối
với nhân viên có hộ khẩu cách nơi làm việc trên 40km.
Nhìn chung mức lương người lao động nhận được là tương đối so với mặt bằng
chung của các cơ sở lưu trú trên địa bàn thành phố Nha Trang. Bên cạnh đó việc kết hợp
hỗ trợ các khoản phụ cấp đã góp phần giữ chân người lao động tại đơn vị, giúp họ yên
tâm công tác và phấn đấu tốt hơn.

Khen thưởng
Bên cạnh tiền lương, Vinpearl Resort & Spa Nha Trang Bay còn quan tâm đến
cơng tác khen thưởng, khuyến khích nhân viên. Các hình thức khen thưởng gồm:
- Thưởng ý thức chất lượng công việc: theo thỏa thuận tại Hợp đồng lao động.
- Thưởng phí dịch vụ: đối với nhân viên làm việc trong khối khách sạn nhưng
không thuộc đối tượng được hưởng Thưởng khoán/Thưởng hoa hồng.
- Thưởng tháng lương 13: đối với nhân viên chính thức và làm việc tối thiểu 3
tháng liên tục tại doanh nghiệp đến hết ngày 31/12, mức hưởng cụ thể được tính theo tỷ
lệ số tháng làm việc thực tế tại resort trong năm và mức thu nhập trung bình tháng của
nhân viên.

9


- Khen thưởng thành tích: căn cứ vào mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên;
khen thưởng các cá nhân/tập thể có thành tích nổi trội nhân ngày thành lập Tập đồn.
Đối với những sáng kiến, đề xuất có thể áp dụng vào thực tế, cải thiện công việc hàng
ngày hoặc trong công tác quản lý sẽ được tuyên dương và thưởng 5.000.000 đồng. Nhân
viên đạt giải tay nghề tại các cuộc thi có uy tín cấp tỉnh/thành phố được thưởng 5.000.000
đồng/người.
Các chính sách khen thưởng của resort dựa trên sự công bằng đối với tất cả cán bộ
nhân viên. Hình thức chủ yếu đó là thưởng bằng tiền mặt và hình thức này có ý nghĩa
tạo động lực khá cao cho người lao động. Trong đó, hình thức khen thưởng theo thành
tích khó tạo động lực hơn các khoản thưởng khác vì thường chỉ dành cho các cá nhân,
tập thể xuất sắc nhất. Các khoản thường còn lại được dành cho toàn bộ cán bộ nhân viên
nên sẽ kích thích người lao động phấn đấu làm việc hơn.
Phúc lợi
Hiện tại, resort đã và đang thực hiện đầy đủ các khoản phúc lợi cho cán bộ nhân
viên, chế độ phúc lợi có thể được điều chỉnh hàng năm theo kết quả kinh doanh và chủ
trương của Lãnh đạo Tập đoàn. Các chế độ về bảo hiểm bắt buộc theo quy định của Nhà

nước (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp) và nhân viên được mua bảo
hiểm sức khỏe Vingroup khi đã kí hợp đồng lao động chính thức. Nhân viên chính thức
được khám sức khỏe định kì 1 lần/năm. Bên cạnh đó, các phúc lợi về hỗ trợ ăn trong ca,
chế độ khi đi công tác và hỗ trợ điều kiện làm việc cũng được resort quan tâm, tạo điều
kiện thuận lợi nhất cho người lao động.
Cán bộ nhân viên được hưởng các khoản phúc lợi trong các dịp lễ, kỉ niệm:
- Tiệc mừng kỷ niệm ngày thành lập Tập đoàn/liên hoan cuối năm: 500.000
đồng/người/dịp.
- Ngày 30/04, 01/05, 02/09, Tết Dương lịch: nhân viên chính thức: 500.000
đồng/người/dịp. Nhân viên thử việc: 250.000 đồng/người/dịp.
- Ngày 08/03, 01/06, trung thu (quà dành cho con cháu), Tết âm lịch: Nhân viên chính
thức: 2.000.000 đồng/người, nhân viên thử việc: 1.000.000 đồng/người.
Các chương trình chăm sóc, hỗ trợ cán bộ nhân viên gặp tai nạn/bệnh tật gồm có:
10


- Nhân viên bị tai nạn lao động tại nơi làm việc phải nằm viện quá 03 ngày thăm hỏi từ
5 – 30 triệu đồng/trường hợp. Trường hợp nhân viên bị tai nạn làm mất hoàn toàn khả
năng lao động hoặc tử vong hỗ trợ 36 tháng lương và hỗ trợ dài hạn.
- Nhân viên ốm đau, bệnh tật, tai nạn: Mức nghiêm trọng (3 triệu đồng/trường hợp), mức
rất nghiêm trọng (mất hoàn toàn khả năng lao động/tử vong) (50 triệu – 300 triệu đồng)
- Chế độ chăm sóc cán bộ nhân viên trong các dịp đặc biệt: Kết hôn (1.000.000
đồng/người), viếng người thân (Vợ/chồng/con/bố mẹ đẻ/vợ chồng) (1.000.000 đồng và
01 vịng hoa).
Ngồi ra, cán bộ nhân viên cịn có chế độ nghỉ mát đối với nhân viên làm việc đủ
6 tháng trở lên, được hưởng các ưu đãi khi sử dụng dịch vụ nội bộ Vinmec, VinWonders,
Vinpearl, VinUni, Safari. Có thể thấy, chế độ phúc lợi của resort khá đầy đủ trong việc
đáp ứng nhu cầu của người lao động giúp họ làm việc hăng say, có tinh thần trách nhiệm.
2.2.2. Thực trạng tạo động lực bằng các kích thích tinh thần
Phân cơng, bố trí cơng việc hợp lý

Trong quá trình tuyển dụng, người lao động đăng ký và trúng tuyển vào vị trí nào
thì sẽ được resort bố trí, sắp xếp vào đúng vị trí đó, trang bị các trang thiết bị cần thiết
để họ có thể thực hiện tốt cơng việc của mình. Đối với nhân viên văn phịng thì sẽ được
trang bị máy tính có nối mạng Internet, bàn ghế làm việc đúng tiêu chuẩn, máy in... Đối
với người lao động trực tiếp phục vụ khách sẽ được trang bị các máy móc phục vụ cho
cơng việc phù hợp với từng bộ phận khác nhau. Ví dụ như bộ phận lễ tân sẽ trang bị hệ
thống máy tính để nhập dữ liệu, làm thủ tục check-in, check-out cho khách; giữa các bộ
phận trang bị bộ đàm để kịp thời liên lạc, hỗ trợ công việc. Đối với những cơng việc có
bản mơ tả cụ thể thì cấp trên chỉ phân cơng khi có những cơng việc phát sinh, còn lại
người lao động sẽ thực hiện dựa theo bản mô tả công việc. Khi người lao động gặp khó
khăn trong cơng việc của mình thì đồng nghiệp hoặc cấp trên sẽ có sự hướng dẫn, giúp
đỡ họ hồn thành cơng việc. Resort đã chú trọng đến việc phân công người lao động
đúng chuyên môn, phù hợp với nhu cầu và tạo điều kiện thuận lợi nhất để người lao
động hồn thành tốt cơng việc. Tuy nhiên, trong một số trường hợp vào mùa cao điểm,
một số nhân viên có thể được phân cơng, ln chuyển để hỗ trợ cho những bộ phận thiếu
nhân lực, nên số ít vẫn có sự chồng chéo cơng việc.
11


Công tác đào tạo và phát triển
Hiện tại, resort đã và đang thực hiện đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ
và các kĩ năng cần thiết cho nhân viên. Đối với các cán bộ nhân viên quản lý cấp cao sẽ
được cử đi đào tạo với các khóa học ngắn hạn về nâng cao năng lực lãnh đạo, nắm bắt
xu hướng thị trường, thị hiếu của khách hàng. Resort rất chú trọng đến việc đào tạo,
nâng cao kiến thức, tay nghề cho tồn bộ nhân viên thơng qua quá trình làm việc, kết
hợp việc đào tạo theo cặp, nhân viên cũ hướng dẫn nhân viên mới, giúp nhân viên mới
nhanh chóng thành thạo cơng việc. Các bộ phận đã triển khai việc đào tạo, trau dồi kiến
thức cho người lao động bằng cách đào tạo trực tuyến sau giờ làm việc; hàng tháng sẽ
tổ chức thi trực tuyến để ôn tập, tổng quát lại những kiến thức đã được đào tạo. Từ đó,
giúp cho nhân viên nắm vững hơn về sản phẩm, dịch vụ mà resort cung cấp cũng như

nâng cao sự hiểu biết, kiến thức chuyên môn hơn. Tuy nhiên, việc đào tạo lý thuyết có
phần mang tính hình thức và xa rời thực tiễn so với cơng việc thực tế. Ngồi ra, mỗi
tháng resort cịn tổ chức tập huấn về cơng tác phịng cháy chữa cháy, cứu hộ đuối nước,
điện giật… cho nhân viên thực hành và biết cách xử lý những tình huống cấp bách, địi
hỏi sự linh hoạt cao.
Đánh giá thực hiện cơng việc
Resort đã xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cho các
chức danh, vị trí nên có thể đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên. Việc
đánh giá thực hiện công việc do cấp lãnh đạo, quản lý trực tiếp đánh giá và xếp loại cho
người lao động và kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để trả lương, thưởng cho người lao động.
Tuy nhiên, các tiêu chí này cịn khá chung chung, chưa lắng nghe phản hồi từ phía người
lao động, chưa cùng với họ xem xét lại quá trình lao động để có thể đưa ra kết quả chính
xác nhất. Do đó, cơng tác đánh giá vẫn chưa được đạt được hiệu quả như mong đợi.
Cơ hội thăng tiến
Dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc mà Ban giám đốc và phịng nhân sự
có sự xem xét, cân nhắc các nhân viên có năng lực, đạo đức tốt và sự đóng góp cửa họ
nhằm thuyên chuyển, bổ nhiệm lên những vị trí tương xứng với năng lực trình độ của
họ như: Tổ trưởng, giám sát, trưởng bộ phận... Trước khi bổ nhiệm vị trí mới, các nhân
viên này sẽ được đào tạo về các khóa học kỹ năng lãnh đạo, quản lý và các kỹ năng cần
thiết khác. Tiến trình thăng tiến được tiến hành từ thấp đến cao, không bổ nhiệm vượt
12


cấp. Tuy nhiên, việc bổ nhiệm, đề bạt đều do cấp trên quyết định, chưa có sự tham khảo
ý kiến hay bình bầu trong tập thể. Vì thế, việc bổ nhiệm chưa đảm bảo được tính cơng
khai, nhân viên chưa nhìn thấy cơ hội thăng tiến rõ ràng trong cơng việc, chưa tạo được
động lực lớn cho nhân viên, kích thích họ phấn đấu, cống hiến cho cơng việc. Trước
mỗi đợt đề bạt, resort vẫn chưa nêu rõ các vị trí, tiêu chuẩn để các nhân viên phấn đấu,
cạnh tranh lành mạnh, đây là hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên của resort.

Điều kiện và mơi trường làm việc
Vì là khu nghỉ dưỡng cao cấp nên các trang thiết bị, máy móc được resort đầu tư
khá kỹ lưỡng. Hệ thống thơng gió, điều hịa, đèn chiếu sáng, máy nhận diện khuôn mặt…
hiện đại và sang trọng tạo cho người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc. Tại các
phòng ban đều được trang bị máy tính, bộ đàm, máy in… có kết nối mạng khắp các khu
vực tại resort, phục vụ quá trình cập nhật thông tin, trao đổi công việc giữa các bộ phận.
Định kỳ sẽ có nhân viên kỹ thuật đến kiểm tra và sửa chữa kịp thời trang thiết bị, cơ sở
hạ tầng đã cũ hỏng, kém an toàn như quạt thơng gió, điều hồ, các thiết bị điện... đảm
bảo an toàn cho người lao động làm việc. Đối với bộ phận Buồng phòng, các nhân viên
được trang bị các dụng cụ bảo hộ tránh các loại hóa chất. Trong khu vực nhà hàng, sảnh
lễ tân và các khu vực xung quanh được bố trí cây xanh, hoa cảnh giúp tạo khơng khí
trong lành, thơng thống. Hàng ngày, hàng giờ đều có nhân viên vệ sinh khu vực cơng
cộng và nơi làm việc của cán bộ nhân viên, đảm bảo một mơi trường làm việc ln sạch
sẽ. Resort cịn cung cấp hệ thống xe máy điện, xe tuk tuk hỗ trợ việc đi lại, vận chuyển
công cụ dụng cụ giữa các khu vực trong resort. Bên cạnh các điều kiện về cơ sở vật chất,
resort luôn tạo ra sự gắn kết giữa những người lao động với nhau, tạo môi trường làm
việc thân thiện, cởi mở, cấp trên luôn cố gắng lắng nghe, hỗ trợ nhân viên và các nhân
viên sẵn sàng giúp đỡ nhau trong cơng việc. Qua đó, tạo môi trường làm việc văn minh,
hiệu quả.
Các hoạt động văn hóa – thể thao, giao lưu, nghỉ mát
Hiện tại, resort khá quan tâm đến đời sống tinh thần cho cán bộ nhân viên thơng
qua việc tổ chức các chương trình giao lưu văn nghệ chào mừng các ngày lễ lớn, ngày
thành lập tập đoàn, tổ chức hoạt động nghỉ mát, teambuilding cho nhân viên vào ngày
thành lập resort. Các hoạt động thể dục, thể thao nâng cao sức khỏe cho người lao động
13


cũng được tổ chức như giao lưu bóng đá giữa các bộ phận, cuộc thi chạy bền giữa các
cơ sở thuộc Tập đoàn ngay trên các con đường tại đảo Hòn Tre. Các cán bộ nhân viên
vừa được nâng cao sức khỏe, tăng sức bền, dẻo dai cho cơ thể vừa được hịa mình vào

thiên nhiên, hít thở bầu khơng khí trong lành. Có thể thấy Resort đã tạo điều kiện, quan
tâm đến việc tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, nghỉ mát, giao
lưu. Tuy nhiên việc tổ chức không được thường xuyên liên tục, các hoạt động chưa
phong phú. Cụ thể: hàng năm hoạt động nghỉ mát đều được tổ chức 1 lần/ năm, cịn các
hoạt động khác như giao lưu văn hóa, văn nghệ; giao lưu thi đấu, thể dục thể thao lại
không đủ hấp dẫn với người lao động.
2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động
Yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Với số lượng nhân viên khá lớn lên tới 447 người, chủ yếu là lao động trực tiếp
phục vụ du khách, trong đó số lượng nhân viên bộ phận ẩm thực, bếp, houssekeeping và
tiền sảnh chiếm tỷ lệ cao và lượng công việc có phần áp lực hơn so với các vị trí khác.
Đây là nhóm có diễn biến tâm trạng phức tạp và khó quản lý, mức nhu cầu chưa cao
nhưng dễ bị tổn thương, các giá trị bản thân dựa vào tính chất số đơng dễ bị lơi kéo. Đối
với nhóm đối tượng có trình độ cao hơn làm việc tại văn phòng. Họ là những nhân viên
phòng kinh doanh, sales marketing, ban quản lý cấp cao… có nhu cầu cao về mức lương,
thưởng, phúc lợi. Ngồi ra họ có quan điểm đánh giá bản thân khá cao nên khó nắm bắt.
Vì vậy, resort cần quan tâm hơn trong việc xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng
Yếu tố thuộc về mơi trường làm việc
Có thể thấy, mỗi vị trí cơng việc sẽ có những u cầu riêng chẳng hạn bộ phận
buồng phịng khơng u cầu trình độ cao nhưng lại cần sức khỏe tốt và bản chất công
vệc khá nặng nhọc, vất vả làm cho người lao động cảm thấy mệt mỏi sau giờ làm việc
kéo dài, đặc biệt là mùa cao điểm. Hay bộ phận tiền sảnh lại yêu cầu về kỹ năng giao
tiếp và đặc biệt là ngoại ngữ cùng với việc giải đáp tất cả thắc mắc, phàn nàn của khách,
điều này tạo áp lực khá lớn cho nhân viên. Resort cần có sự phân bổ hợp lý sao cho phù
hợp nhu cầu nhân viên.
Tính kỷ luật trong resort được thể hiện qua việc xử lý các hành vi vi phạm. Hình
thức cao nhất là bị sa thải đối với việc gian lận, trục lợi, gây mất đoàn kết nội bộ, xung
14

đột, ẩu đả giữa đồng nghiệp/khách hàng…. Những lỗi lớn sẽ bị trừ 30% đến 100%
thưởng ý thức chất lượng công việc hay các lỗi nhỏ hơn sẽ bị phạt 100.000 đồng/lần
hoặc bị lập biên bản. Các hình thức này có tính chất răng đe người lao động và có ảnh
hưởng ít nhiều đến động lực làm việc của họ.
Về nét văn hóa, resort dựa trên văn hóa tập đồn Vingroup, trước hết chính là văn
hóa của sự chun nghiệp thể hiện qua 6 giá trị cốt lõi " Tín - Tâm - Trí - Tốc - Tinh Nhân". Văn hóa làm việc tốc độ cao, hiệu quả và tuân thủ kỷ luật đã thấm nhuần trong
mọi hành động của Cán bộ nhân viên, tạo nên sức mạnh tổng hợp đưa Resort phát triển
vượt bậc. Cùng với đó là quan điểm của ban lãnh đạo luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố
cốt lõi và là tài sản quý giá. Resort đã xây dựng một đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đủ tài
đức và phát huy tối đa khả năng, kiến thức chun mơn của mình, qua đó phần nào tác
động tích cực đến động lực làm việc của người lao động.
2.3. Đánh giá chung
2.3.1. Ưu điểm
Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Vinpearl Resort & Spa Nha
Trang Bay đã có những thành cơng nhất định, tác động tích cực đến tạo động lực lao
động. Resort đã xây dựng chính sách tiền lương rõ ràng, chi tiết, hàng tháng trả lương
đầy đủ và đúng hạn, tuân theo thỏa thuận hợp đồng và quy định của Bộ luật Lao động,
đảm bảo mức sống tối thiểu cho nhân viên. Cùng với đó, các chính sách khen thưởng,
chính sách phúc lợi bắt buộc cũng được resort thực hiện đầy đủ, kịp thời giúp tạo sự
phấn khởi, niềm vui cho cán bộ nhân viên yên tâm làm việc. Các chế độ phúc lợi về các
loại bảo hiểm, chế độ ốm đau, các chế độ ngày lễ, Tết... được thực hiện nghiêm túc. Sự
kết hợp tiền lương, thưởng và phúc lợi đã tạo thành sức mạnh vật chất kích thích tinh
thần làm việc cho nhân viên.
Resort đã đảm bảo cung cấp trang bị đầy đủ các cơ sở vật chất, các trang thiết bị,
phương tiện kỹ thuật hỗ trợ quá trình làm việc cho người lao động. Cung cấp đầy đủ các
phương tiện hỗ trợ, phương tiện vận chuyển, an toàn vệ sinh và đảm bảo an toàn sức
khỏe cho nhân viên. Resort cũng đã xây dựng một bầu khơng khí làm việc văn minh,
thân thiện, hịa đồng trong tập thể và luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân viên phát
triển, hỗ trợ nhau hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Qua đó, nâng cao hiệu suất lao
động, đảm bảo an toàn cho người lao động và tạo tâm lý thoải mái, sẵn sàng làm việc.

15


Từ việc phân tích, xây dựng chi tiết bản mơ tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho hầu hết các vị trí, chức danh cho người lao động, ressort đã thực hiện tốt
việc phân cơng, bố trí đội ngũ nhân viên đúng với năng lực, trình độ, chuyên môn nghiệp
vụ của họ, tạo hứng thú cho người lao động làm việc. Resort cũng đã quan tâm, chú
trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực với việc xây dựng chương trình đạo tạo nội
bộ, tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn kỹ năng, thiết kế nội dung phù hợp với u cầu
cơng việc, góp phần cải thiện, nâng cao kiến thức sản phẩm, dịch vụ cho người lao động.
2.3.2. Hạn chế
Bên cạnh những tác động tích cực, việc tạo động lực tại resort vần tồn tại một số
hạn chế cần phải khắc phục. Cụ thể: Các chế độ về lương thưởng, phúc lợi đã phần nào
đáp ứng mức chi tiêu nhưng vẫn chưa tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động. Ngoài
mức lương cơ bản thì mức thu nhập của nhân viên resort vẫn chưa cơng khai rõ ràng,
chưa thể hiện được tính cơng bằng trong tiền lương của nhân viên. Các hình thức khen
thưởng chưa đa dạng, các tiêu chí đánh giá khen thưởng khá cao chưa tạo sự hứng thú
cho người lao động. Bên cạnh đó, một số chế độ phúc lợi mà người lao động mong đợi
lại chưa được đáp ứng.
Công tác đánh giá thực hiện cơng việc, về hình thức mới chỉ đánh giá về tiến độ
hồn thành cơng việc, khối lượng công việc làm được, chưa đánh giá được hiệu quả thực
tế và chất lượng công việc mà người lao động thực hiện; chưa đảm bảo được tính chính
xác, cơng bằng cho người lao động. Các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, chi tiết; việc
đánh giá phần lớn dựa vào quản lý cấp cao mà chưa có sự phối hợp, phản hồi từ người
lao động làm cho công tác đánh giá chưa mang tính thiết thực.
Cơng tác đào tạo cịn có nhiều bất cập, việc đào tạo lý thuyết có phần mang tính
hình thức và với hình thức đào tạo trực tuyến, phương pháp đào tạo chưa hấp dẫn nên
một số bộ phận người lao động vẫn còn khá thờ ơ, chưa thật sự quan tâm đến các buổi
học. Bên cạnh đó, cơng tác kiểm tra, đánh giá sau đào tạo bằng hình thức thi trực tuyến
vẫn chưa mang tính khách quan, các nhân viên vẫn có thể trao đổi đáp án với nhau trong

quá trình làm bài thi. Do đó, việc tạo động lực thơng qua cơng tác đào tạo vẫn chưa đạt
hiệu quả mong đợi.
Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động được resort quan tâm, tuy nhiên, việc bổ
nhiệm, đề bạt đều do cấp trên quyết định, chưa có sự tham gia, đóng góp ý kiến trong
16


tập thể. Việc bổ nhiệm chưa đảm bảo được tính cơng khai, nhân viên chưa nhìn thấy cơ
hội thăng tiến rõ ràng trong cơng việc để kích thích họ phấn đấu, cống hiến. Trước mỗi
đợt đề bạt, resort vẫn chưa nêu rõ các vị trí, tiêu chuẩn để các nhân viên phấn đấu, cạnh
tranh lành mạnh, đây là một hạn chế của resort trong công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên.
Điều kiện và môi trường làm việc về cơ bản resort đã đáp ứng khá tốt về cơ sở vật
chất, kỹ thuật cho các cán bộ nhân viên. Mặc khác, các bộ phận chăm sóc cây xanh, bộ
phận cứu hộ… các bộ phận này phải làm việc ngoài trời, chịu nhiều ảnh hưởng từ yếu
tố thiên nhiên mưa nắng thất thường sẽ tác động trực tiếp đến sức khỏe của người lao
động. Do đó, resort cần có sự quan tâm hơn nữa đối với những đối tượng lao động này.
Bên cạnh đó, mơi trường làm việc tuy có sự thân thiện, cởi mở giữa các thành viên, tuy
nhiên vẫn có sự phân biệt giữa một số bộ phận với nhau, làm cho mối quan hệ giữa các
nhân viên chưa thật sự hòa đồng. Điều này cũng ảnh hưởng một phần đến tâm lý làm
việc của người lao động.

17


CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
VINPEARL RESORT & SPA NHA TRANG BAY
3.1. Phương hướng tạo động lực làm việc tại resort trong thời gian tới
Song song với sự phát triển của ngành Du lịch Việt Nam, Vinpearl Resort & Spa
Nha Trang Bay đã và đang từng bước đưa các sản phẩm, dịch vụ của mình đến với khách

hàng trong và ngồi nước. Vấn đề đặt ra hiện nay đó là sự cạnh tranh giữa các cơ sở lưu
trú đòi hỏi resort cần phải phát huy thế mạnh, không ngừng nâng cao chất lượng dịch
vụ để có thể đứng vững trên thị trường. Ban lãnh đạo của resort đã xác định đội ngũ
nhân viên chính là chìa khóa quyết định sự thành bại của doanh nghiệp bởi nhân viên là
cầu nối giữa khách hàng và resort. Chính vì thế, việc xây dựng đội ngũ nhân viên lành
nghề, có trình độ, chun mơn được resort chú trọng và nghiêm túc thực hiện thông qua
tạo động lực lao động. Resort đã xác định hoạt động tạo động lực mang tính lâu dài, bền
vững để có thể thu hút nhân tài và giữ chân họ làm việc cho doanh nghiệp. Việc tạo
động lực địi hỏi cần có những chính sách cụ thể, đảm bảo chăm lo cả về đời sống vật
chất và tinh thần cho người lao động.
Định hướng tạo động lực lao động trong thời gian tới sẽ được thực hiện theo
nguyên tắc là đảm bảo việc làm, nâng cao thu nhập, cải thiện cả về đời sống vật chất và
tinh thần cho người lao động. Trong đó resort tập trung vào thực hiện tốt một số mặt
chính là: xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng, tạo cơ hội phát triển cho người
lao động, đào tạo cán bộ nhân viên để đáp ứng được yêu cầu cơng việc, bố trí sử dụng
hợp lý lao động, cải thiện điều kiện và môi trường làm việc. Bên cạnh đó Ban lãnh đạo
cũng chú trọng đến sự đồn kết trong tập thể, đề cao vai trò, trách nhiệm của tất cả các
bộ phận và đặc biệt là các cấp lãnh đạo. Quyết tâm xây dựng đội ngũ nhân viên năng
động, sáng tạo, luôn hỗ trợ, hợp tác, cùng nhau phấn đấu cho sự thành công của resort.
3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Resort
3.2.1. Hồn thiện chính sách đãi ngộ cho người lao động
Nhìn chung công tác trả lương, thưởng, phúc lợi của resort được thực hiện khá tốt,
resort cần phát huy những kết quả đạt được, bên cạnh vẫn có một số điểm cịn hạn chế
cần kịp thời khắc phục để có thể tạo động lực cho người lao động làm việc.
Trong ngành dịch vụ, ngoài mức lương cơ bản là như nhau theo từng vị trí, chức
danh nhưng mức thu nhập của mỗi cá nhân có thể sẽ khác nhau dựa trên số lượng, chất
18


lượng cơng việc, sự đóng góp và mức độ hồn thành công việc thực tế mà người lao

động thực hiện được. Để đảm bảo sự công bằng giữa các đối tượng lao động, resort cần
xây dựng hệ thống thông tin về chế độ lương, thưởng rõ ràng, chi tiết, cho phép người
lao động cập nhật thường xuyên để có thể theo dõi được cụ thể các thông tin về thù lao
của mình, giúp tăng sự minh bạch, rõ ràng. Bên cạnh đó, resort cần phải xem xét điều
chỉnh lương cho cán bộ nhân viên định kì hàng năm hay khi có thay đổi về khối lượng,
phạm vi cơng việc căn cứ các yếu tố: kết quả, chất lượng công việc của cá nhân; hiệu
quả hoạt động của Công ty; tỷ lệ lạm phát và mặt bằng lương trên thị trường.
Xây dựng chế độ khen thưởng phù hợp thông qua các quyết định khen thưởng công
khai, minh bạch. Resort cần thông báo và phổ biến rộng rãi quy định và các mức khen
thưởng cụ thể để người lao động được biết và phấn đấu, nổ lực làm việc hiệu quả. Khen
thưởng cần đảm bảo kịp thời, đúng lúc. Những cá nhân hay tập thể có thành tích xuất
sắc sẽ được khen ngợi, biểu dương ngay nếu chưa thể trao phần thưởng tại thời điểm có
thành tích, nhằm khích lệ tinh thần, cơng nhận sự đóng góp của họ với doanh nghiệp.
Resort cũng cần đa dạng hơn về hình thức khen thưởng, ngồi thưởng bằng tiền, có thể
thưởng bằng các hình thức khác như chuyến du lịch, nghỉ dưỡng cho người lao động và
gia đình, các khóa học cho con em của hợ hay các hình thức bằng hiện vật khác…
Đa dạng các loại hình phúc lợi cho người lao động về nhà ở và đi lại đối với những
nhân viên làm xa nhà, ở trọ như xây dựng các khu kí túc xá ngay tại đảo cho nhân viên
hay có các khu nhà ở với giá thuê rẻ. Xem xét việc tăng mức trợ cấp đi lại, xăng xe cho
người lao động khi làm việc tại đảo. Ngoài ra, resort cần bổ sung thêm các phúc lợi về
xây dựng chính sách hỗ trợ nhân viên ổn định cuộc sống, hỗ trợ thêm chi phí học hành
cho con của nhân viên có hồn cảnh đặc biệt khó khăn để họ n tâm làm việc; nghiên
cứu ban hành chính sách bảo hiểm y tế cho thân nhân của người lao động.
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Để tạo động lực, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả thơng qua hoạt
động đánh giá thực hiện cơng việc thì resort cần phải tiến hành thực hiện công tác này
thường xun có thể theo tháng, theo q, theo năm. Thơng báo, phổ biến rộng rãi, cơng
khai cho tồn bộ cán bộ nhân viên về cách đánh giá, nội dung các tiêu chí và kết quả
đánh giá của người quản lý và ban lãnh đạo để biết được khả năng và những hạn chế
của bản thân để từ đó khắc phục, hồn thiện hơn góp phần nâng cao hiệu quả lao động.

19


Bảng mô tả, bảng yêu cầu, bảng tiêu chuẩn công việc phải được xây dựng dựa trên
các định mức khoa học, dựa vào tình hình thực tế và dựa vào nhiệm vụ và mục tiêu mà
resort đặt ra trong từng giai đoạn cụ thể. Các yếu tố cần được xem xét khi đánh giá gồm
có năng lực, tố chất, tính chuyên cần, tinh thần trách nhiệm cá nhân và đồng đội, sự hỗ
trợ giúp đỡ nhau, tính kỷ luật và riềm năng phát triển của người lao động. Việc xây
dựng, đánh giá thực hiện cơng việc nên có sự tham gia, đóng góp ý kiến của người lao
động nhằm giúp người lao động hiểu rõ hơn về quy chế cũng như tiến trình đánh giá.
Ngồi ra, để đánh giá tình hình thực hiện cơng việc tốt, resort cần phải có một đội ngũ
nhân viên có chun mơn và người đánh giá thực hiện công việc phải công bằng và
khách quan. Bên cạnh đó cần phải biết sử dụng kết quả phân tích cơng việc để đánh giá
khoa học và chính xác hơn.
Resort cần sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá thực hiện cơng việc để có thể đưa ra
chính sách trả lương thưởng và xem xét tăng lương phù hợp cho người lao động. Dựa
vào kết quả đánh giá để xác định ưu, nhược điểm của nhân viên, từ đó có sự bố trí, sắp
xếp cơng việc hợp lý và xây dựng các chương trình đào tạo, nâng cao chuyên môn nghiệp
vụ, tạo cơ hội thăng tiến, phát huy tiềm năng của người lao động.
3.2.3. Tăng cường công tác đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến
Để công tác đào tạo, phát triển nhân lực đạt hiệu quả, resort cần xác định nhu cầu
đào tạo dựa trên cơ sở phân tích những kỹ năng, kinh nghiệm hiện có của người lao
động, xác định những kiến thức, kỹ năng nào cịn yếu để nhanh chóng bổ sung cho người
lao động. Xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo thông qua căn cứ vào kết
quả đánh giá thực hiện cơng việc, lựa chọn đối tượng có kết quả làm việc thấp do thiếu
hụt về kiến thức, kỹ năng để đưa vào danh sách cần đào tạo để cải thiện hiệu quả làm
việc. Cùng với đó, resort cần lựa chọn, lập ra danh sách những cán bộ nhân viên có thành
tích cao, có tiềm năng phát triển để cử đi đào tạo, tạo mọi điều kiện để họ phát huy năng
lực, sở trường của bản thân. Điều này vừa tạo động lực, tăng cơ hội thăng tiến, đề bạt
lên vị trí cao hơn cho người lao động vừa mang lại lợi ích cho sự phát triển của resort.

Resort cần xây dựng các loại hình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc và sự
phát bền vững của doanh nghiệp. Bên cạnh các hình thức đào tạo nội bộ, kèm cặp giữa
nhân viên cũ và nhân viên mới, các khóa học tập trung ngắn hạn, resort cũng nên mở
rộng các chương trình đào tạo kết hợp với các đối tác, chuyên gia nước ngoài để tăng
20


tính đa dạng trong nội dung đào tạo. Bên cạnh đó, việc thay đổi phương pháp đào tạo
trực tuyến là rất cần thiết để có thể thu hút, hấp dẫn người lao động tập trung học tập,
nâng cao kiến thức. Trong q trình đào tạo trực tuyến, cần có sự tương tác giữa người
giảng dạy và người lao động có thể là đưa ra bảng câu hỏi để nhân viên trả lời, bảng
thăm dị ý kiến hay hình thức đố vui có thưởng để kích thích sự hứng thú cho người lao
động. Điều này giúp tạo tâm lý thoải mái, vừa học vừa chơi cho người lao động, tăng
hiệu quả nắm bắt kiến thức.
Trong môi trường tiếp xúc với khách hàng khá nhiều, đặc biệt là khách nước ngoài,
resort cần chú trọng việc đào tạo ngoại ngữ cho người lao động. Tổ chức các lớp học
ngắn sau giờ làm việc hay trong quá trình làm việc, giữa các nhân viên có thể hỗ trợ,
hướng dẫn nhau những câu giao tiếp ngắn, cách ứng xử với khách nước ngồi, qua đó
giúp nhân viên tự học hỏi, cải thiện khả năng ngoại ngữ cho bản thân mình.
Sau quá trình đào tạo, resort cần phải tổ chức đánh giá để tổng hợp lại những kết
quả đạt được, điểm nào tốt, điểm nào chưa phù hợp để có căn cứ tiếp tục xây dựng chính
sách đào tạo cho những giai đoạn sau.
3.2.4. Cải thiện môi trường làm việc
Tạo một môi trường làm việc dễ chịu, thân thiện là một việc rất cần thiết để có thể
tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả. Resort nên tạo ra bầu khơng khí
thoải mái giữa các bộ phận, tránh tình trạng chèn ép, tạo áp lực công việc cho người lao
động, phải tạo môi trường làm việc thuận lợi, an toàn, bảo vệ sức khỏe cho người lao
động. Các cấp lãnh đạo, quản lý nên tìm hiểu những mong đợi của người lao động khi
làm việc tại resort, tạo cơ hội phát huy khả năng sáng tạo, hỗ trợ tối đa để họ hoàn thành
tốt nhiệm vụ.

Xây dựng chế độ thời giờ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý đối với các đối tượng lao
động làm việc ngoài trời, cung cấp đầy đủ các dụng cụ bảo hộ, trang thiết bị hay phương
tiện vận chuyển phù hợp với yêu cầu làm việc, đảm bảo an toàn sức khỏe cho người lao
động tránh tác động từ mơi trường thiên nhiên.
Resort nên tiếp tục duy trì, phát huy mối quan hệ thân thiện, cởi mở giữa các nhân
viên, thường xuyên tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa thể thao giữa các bộ phận,
tạo sân chơi lành mạnh, giải tỏa căng thẳng, mệt mỏi sau những giờ làm việc kéo dài.
Đồng thời giúp nhân viên ở các bộ phận có thể gắn kết, hiểu nhau hơn, giảm thiểu tình
21


trạng phân biệt vị trí, vai trị giữa các bộ phận. Từ đó, tạo mối quan hệ hịa đồng giữa
các nhân viên, hỗ trợ, hợp tác, cùng nhau phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Ngoài ra, resort nên xem xét xây dựng thêm khu vực sinh hoạt chung cho người
lao động, cụ thể là ngồi khu văn phịng làm việc của mỗi bộ phận nên có một phịng
sinh hoạt chung cho tất cả các nhân viên. Đây sẽ là nơi nhân viên có thể nghỉ ngơi ngắn
hạn, trị chuyện, cất giữ dụng cụ của mỗi cá nhân người lao động. Điều này giúp người
lao động có thời gian nghỉ ngơi nhiều hơn, đi lại thuận lợi hơn, giúp người lao động
phục hồi sức khỏe nhanh chóng hơn, đồng thời tạo không gian sinh hoạt chung sau giờ
làm việc nhằm tăng cường tình đồn kết, giao lưu giữa các đơn vị trong doanh nghiệp
với nhau. Nhà sinh hoạt chung này có thể thiết kế thêm để sử dụng cho các hoạt động
thể thao, vui chơi giải trí cho người lao động sau những giờ làm việc căng thẳng.

22