Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện lực Nam Định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

HOÀNG MẠNH HÙNG

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NAM ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

HOÀNG MẠNH HÙNG

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NAM ĐỊNH
Ngành : Quản lý kinh tế
Mã số : 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS Lê Văn Long

HÀ NỘI – 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sử
dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và
thông tin đã được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo trích dẫn của luận văn.
Những trích đoạn hay nội dung tham khảo từ các nguồn khác nhau được liệt
kê trong danh mục tài liệu tham khảo theo hình thức những đoạn trích dẫn nguyên
văn hoặc lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham khảo rõ ràng.
Bản luận văn này chưa từng được xuất bản và cũng chưa được nộp cho một
hội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho bất kỳ một bên nào khác có quan tâm
đến nội dung luận văn này.
Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015
Tác giả

Hoàng Mạnh Hùng


LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành Ts. Lê Văn Long - Viện
kinh tế xây dựng – Bộ xây dựng là người tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian
làm luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin cảm ơn các thầy, cô giáo Khoa Kinh tế & Quản trị kinh doanh - Đại
học Mỏ địa chất đã giảng dạy tôi trong suốt thời gian học tập tại trường và tạo điều
kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Cảm ơn Ban lãnh đạo Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc, Công ty Điện lực Hưng Yên và Công ty Điện lực Nam Định đã giúp đỡ,
cung cấp số liệu và tạo mọi điều kiện về mặt thời gian để tôi hoàn thành khóa
chương trình học cũng như hoàn thành Luận văn tốt nghiệp.
Tác giả

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
LỜI CAM ĐOAN.........................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................2
MỤC LỤC..................................................................................................................3
Trang.............................................................................................................................3
Trang phụ bìa................................................................................................................3
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT..........................................................................7
DANH MỤC BẢNG BIỂU..........................................................................................7
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ......................................................................................9
MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
CHƯƠNG

1

TỔNG QUAN LÝ LUẬN THỰC TIỄN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.....................................................4
1.1. Tổng quan lý luận về tạo động lực người lao động trong doanh nghiệp....4
1.1.1. Động lực của người lao động...................................................................4
1.1.2. Tạo động lực lao động..............................................................................7
1.1.3. Tạo động lực trong doanh nghiệp điện lực............................................11
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Điện lực.............................................................................................................22
1.2. Tổng quan thực tiễn về tạo động lực cho người lao động.........................28
1.3. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Điện lực Nam Định ..........................................................................................29
1.3.1. Các kết quả nghiên cứu trước đây..........................................................29
1.3.2. Đánh giá chung về các kết quả nghiên cứu có liên quan đến đề tài......32
1.3.3. Phương pháp nghiên cứu........................................................................34

CHƯƠNG

2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI


CÔNG TY ĐIỆN LỰC NAM ĐỊNH.........................................................................36
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Điện lực Nam Định và nguồn lực lao động 36
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Điên lực Nam Định.................................36
2.1.2. Những đặc điểm về lao động và cơ cấu, năng lực lao động..................40
2.2. Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực người lao động tại Công
ty Điện Nam Định..............................................................................................42
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu......................................42
2.2.2. Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian vừa
qua.....................................................................................................................44
2.2.3. Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Điện lực Nam Định trong giai đoạn 2012÷2014................................50
2.3. Kết luận chung về công tác tạo động lực lao động tại Công ty.................75
2.3.1. Ưu điểm..................................................................................................75
2.3.2. Nhược điểm
CHƯƠNG

....................................................................................76
3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NAM ĐỊNH.............................77
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Điện lực thời gian tới ......................77
3.2. Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động ở

Công ty Điện lực Nam Định..............................................................................78
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng...........................78
3.2.2. Hoàn thiện công tác khen thưởng và công tác phúc lợi.........................82
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................83
3.2.4. Hoàn thiện công tác quản lý, giám sát lao động theo công việc...........87
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ...............................89
3.2.6. Tạo cơ hội thăng tiến với những người có đóng góp cho công ty.........92
3.2.7. Cải thiện môi trường, công cụ và điều kiện làm việc............................93
3.2.8. Một số biện pháp khác............................................................................93
3.3. Hạn chế của luận văn và gợi ý các nghiên cứu trong tương lai...............96


KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................................................97
1. Kết luận.........................................................................................................97
2. Kiến nghị......................................................................................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................100
□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.....................103

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng..................................104

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng..................................104

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng..................................104

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng..................................104

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng..................................104

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng..................................104

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng..................................104

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng..................................104

□ Tốt

□ Chưa tốt

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.................................105

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.................................105

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.................................105

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.................................105

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.................................105

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.................................105

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.................................105

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.................................105

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.................................105

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.................................106

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.................................106

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.................................106

□ Có

□ Không

□ Không có ý kiến rõ ràng.............................106

□ Tốt

□ Không tốt

□ Không có ý kiến rõ ràng............................106

□ Tốt

□ Không tốt

□ Không có ý kiến rõ ràng............................106

□ Không có ý kiến rõ ràng...............................104


□ Đúng

□ sai

□ Không có ý kiến rõ ràng...............................106

□ Đúng

□ sai

□ Không có ý kiến rõ ràng...............................106

□ Đúng

□ sai

□ Không có ý kiến rõ ràng...............................106


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

A1

Trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNH

Công nghiệp hóa

CNTT

Công nghệ thông tin

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

ĐL

Điện lực

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVNNPC

Tổng công ty Điện lực miền Bắc

HĐH

Hiện đại hóa

KDĐN

Kinh doanh điện năng

kWh

Ki lô Oát giờ

PC

Công ty kinh doanh phân phối điện thuộc ngành điện

PCNĐ

Công ty Điện lực Nam Định

PCNĐ

Công ty Điện lực Nam Định

PGĐ

Phó Giám đốc

SXKD

Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU
TT

Tên bảng

Trang


Bảng 1.1. Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của người ...............10
lao động trong công việc............................................................................................11
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của PCNĐ giai đoạn 2012 -2014...............39
Bảng 2.2: Tình hình lao động của PCNĐ qua 3 năm 2012 – 2014...........................41
Bảng 2.3 Kết cấu phiếu khảo sát................................................................................44
Bảng 2.4: Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức danh................................46

Bảng 2.5: Mức độ hài lòng với công việc theo tuổi và giới tính...............................47
Bảng 2.6: Mức độ hài lòng với công việc theo tuổi..................................................48
Bảng 2.7: Mức độ hài lòng với công việc theo trình độ chuyên môn.......................49
Bảng 2.8: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương...................50
Bảng 2.9: Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc................51
Bảng 2.10: Tiền lương bình quân theo chức danh.....................................................52
Bảng 2.11. Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng .........................57
Bảng 2.12: Kết quả công tác thi đua khen thưởng từ 2012 đến 2014.......................58
Bảng 2.13: Đánh giá của người lao động về công tác phúc lợi. ...............................60
Bảng 2.14: Kết quả đào tạo tại Công ty Điện lực Nam Định....................................61
Bảng 2.15: Đánh giá mức độ hài lòng về công tác đào tạo.......................................61
Bảng 2.16: Đánh giá sự hài lòng về nội dung công việc được giao .........................66
Bảng 2.17: Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc............68
Bảng 2.18: Đánh giá về công tác tạo cơ hội thăng tiến.............................................71
Bảng 2.19: Đánh giá công tác tạo cơ hội thăng tiến theo chức danh công việc........71
Bảng 2.20: Thống kê độ tuổi cán bộ lãnh đạo quản lý của PCNĐ năm 2014..........72
Bảng 2.21: Đánh giá về môi trường làm việc và điều kiện làm việc........................74
Bảng 3.1. Hệ số vị trí lương V2 ................................................................................80


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TT

Tên hình

Trang

Hình 2.1. Tháp nhu cầu Maslow..................................................................................8
Hình 2.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Điện lực Nam Định...........................37
.....................................................................................................................................42

Hình 2.3. Cơ cấu tổ chức lao động của PCNĐ theo nhóm tuổi năm 2014...............42
Hình 2.4. Mức độ hài lòng với công việc của người lao động..................................45


1
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định thắng lợi
các nhiệm vụ, mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra của một tổ chức. Chính vì vậy
việc sử dụng các hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao
động trong Công ty là rất cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả hai phía, Công ty và
người lao động.
Với lợi thế của ngành kinh tế độc quyền, nói chung lao động trong Công ty
luôn được bố trí đủ việc làm. Nhưng ngành điện có những đặc điểm sản xuất kinh
doanh khá khác biệt so với những ngành nghề khác đó là người lao động phải làm
việc trong điều kiện môi trường nguy hiểm, luôn có rủi ro ảnh hưởng tới tính mạng
vì vậy quá trình thực hiện phải đảm bảo tuân thủ quy trình một cách chặt chẽ nên
năng suất lao động chưa cao và tăng chậm, nhiều thời điểm còn lãng phí nguồn
nhân lực. Do vậy đòi hỏi phải có nhiều biện pháp khuyến khích tạo động lực cho
các cán bộ công nhân viên để đạt được kết quả cao trong quá trình hoạt động cũng
như phát triển của Công ty.
Hoạt động này có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và Công ty. Đối
với Công ty thì tạo động lực giúp Công ty hình thành nên đội ngũ lao động giỏi,
vững mạnh về tay nghề và chuyên môn, phát huy được năng lực, sở trường của các
thành viên, đồng thời tạo ra sự tin tưởng gắn bó lâu dài với Công ty nơi người lao
động. Đối với người lao động sẽ tạo điều kiện cho họ hoàn thiện bản thân và thỏa
mãn các nhu cầu cả về vật chất và tinh thần của mình.
Chính vì những lý do trên nên việc nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác
tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện lực Nam Định là hết sức cấp bách

và cần thiết. Mục tiêu công tác tạo động lực đó là nâng cao năng suất của người lao
động; tạo môi trường làm việc lành mạnh, có tính cạnh tranh cao để người lao động
công hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Là Công ty nhà nước sở hữu và đặc thù ngành, Công ty Điện lực Nam
Định gặp không ít thách thức trong việc tạo động lực cho người lao động. Nhưng
thời gian qua tại Công ty Điện lực Nam Định chưa có nghiên cứu tổng kết về vấn


2
đề này tại Công ty. Vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Điện lực Nam Định”. Tuy đây là một đề tài không
mới nhưng đề tài rất cấp thiết đối với ngành Điện nói chung và Công ty Điện lực
Nam Định nói riêng.
2. Mục đích nghiên cứu
- Về mặt lý luận:
Đề tài đưa ra một số vấn đề lý luận, học thuyết và cơ sở lý luận chung nhất
về tạo lập và thúc đẩy động lực cho người lao động.
- Về mặt thực tiễn:
+ Đánh giá, phân tích tác động công tác tạo động lực ảnh hưởng tới năng
suất, kết quả kinh doanh…. của Công ty.
+ Xác định những nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong công tác nâng
cao động lực làm việc của người lao động trong Công ty.
+ Đề xuất hệ thống một số giải pháp có tính khả thi, có cơ sở khoa học nhằm
nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Nam Định.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu các nội dung liên quan tới chế độ, chính sách để tạo lập và
thúc đẩy động lực người lao động trong Công ty Điện lực cấp tỉnh ở nước ta hiện nay.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Công ty Điện lực Nam Định.
+ Về thời gian: Các số liệu khảo sát, nghiên cứu được thu thập qua 03 năm,
từ năm 2012 đến năm 2014.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này đã đề cập đến 03 nội dung:
- Tổng quan lý luận thực tiễn về vấn đề tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp.
- Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện lực
Nam Định.


3
- Một số giải pháp tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Điện lực Nam Định.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sẽ áp dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp cơ sở lý luận;
Thống kế, phân tích so sánh định tính, định lượng đánh giá thực trạng; Tổng hợp,
suy luận biện chứng để đề xuất giải pháp; Phương pháp điều tra, thiết kế câu hỏi
khảo sát và phiếu khảo sát.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa khoa học
Bản luận văn đã đóng góp và hoàn thiện về mặt lý luận, hệ thống hóa lý luận trong
công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp trong ngành điện lực.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Sau khi hoàn thiện Luận văn, tác giả dự kiến đóng góp những vấn đề sau cho
công tác tạo động lực làm việc của Công ty Điện lực Nam Định:
- Chỉ ra thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động
của Công ty Điện lực Nam Định, cũng như các nguyên nhân ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Nam Định.
- Đề xuất một số giải pháp cụ thể, phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc

cho người lao động tại Công ty Điện lực Nam Định; đồng thời là cơ sở tham khảo,
vận dụng cho các Công ty Điện lực khác.
7. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo
và 3 chương, được kết cấu trong 100 trang, 23 bảng và 04 hình.
Chương 1: Tổng quan lý luận thực tiễn về vấn đề tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Điện lực Nam Định.
Chương 3: Một số giải pháp tăng cường công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Điện lực Nam Định.


4

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN THỰC TIỄN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về tạo động lực người lao động trong doanh nghiệp
1.1.1. Động lực của người lao động
a. Nhu cầu - lợi ích của người lao động
Người lao động khi tham gia vào một tổ chức, một doanh nghiệp để đạt được
mục đích nào đó nhằm thoả mãn những đòi hỏi, ước vọng, ham muốn mà mình
chưa có hoặc chưa đầy đủ. Để người lao động đạt được những mục tiêu đó thì các
nhà quản lý cần thường xuyên áp dụng và hoàn thiện các biện pháp khuyến khích
vật chất và tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động, đồng thời hiểu biết
thêm về người lao động.
- Nhu cầu của người lao động: Là một trạng thái tâm sinh lý mà con người
cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng
nó. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm

cách để đáp ứng. Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong
muốn, để có thể thoả mãn được những mong muốn này, họ phải làm việc, mong
muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.
+ Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và phong phú, nhu cầu và sự thoả
mãn nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật
chất lẫn tinh thần trong xã hội đó. Dù ở dạng nào thì nhu cầu cũng được chia ra làm
2 loại: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
+ Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể
sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu. Cùng với sự
phát triển xã hội, các nhu cầu vật chất của con người không ngừng được tăng lên cả
về số lượng và chất lượng.


5
+ Nhu cầu tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi hỏi
những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra tâm lý
thoải mái trong quá trình sống và lao động.
+ Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có những nhu cầu
khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh
nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thoả mãn thì nó sẽ không
còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng
vai trò này.
- Lợi ích của người lao động: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con
người trong một điều kiện cụ thể nhất định. Do đó lợi ích tạo ra sự thúc đẩy động
lực làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực
tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng
yếu, thậm chí bị triệt tiêu.
+ Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động
của con người, nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, nó
buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi phương thức có hiệu quả nhằm

thoả mãn nhu cầu của mình.
+ Như vậy, lợi ích là thành quả mà người lao động nhận được bằng vật chất
hay tinh thần thông qua bản thân. Khi họ tham gia sản xuất hoặc các hoạt động khác
trong tổ chức cũng như trong xã hội thì lợi ích xuất phát từ nhu cầu và việc xử lý
các nhu cầu khác nhau tạo ra các lợi ích khác nhau cho người lao động. Ngược lại
lợi ích người lao động thu được lại đem ra thoả mãn những nhu cầu của chính họ.
b. Động lực của người lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn
thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu
của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm
việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những
người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ
ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.


6
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động
lực lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau
về bản chất của động lực lao động:
“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”.
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”.
Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là
một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua
đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện
của mỗi các nhân.

Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “ Động lực của người lao động là
những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao
khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”.
c. Mối quan hệ giữa nhu cầu - lợi ích - động lực
Phương tiện để thoả mãn nhu cầu chính là lợi ích, lợi ích là phương thuốc,
phương tiện tối ưu mà chủ thể lựa chọn nhằm đạt được các nhu cầu của mình.
Nhưng đạt được mục đích cuối cùng với ý nghĩa là đối tượng thoả mãn nhu cầu, chủ
thể phải đạt tới cái đích trung gian cụ thể, đó là lợi ích thiết thực đối với người lao
động, từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ nhất. Người lao động luôn bị thúc ép bởi
những nhu cầu chưa được thoả mãn, mặt khác họ lại nhận thức được rằng để đạt
được sự thoả mãn các nhu cầu ấy thì phải làm gì, và đạt được những lợi ích cụ thể
nào, nghĩa là cùng với nhu cầu - lợi ích trở thành động lực trực tiếp thúc đẩy chủ thể
hoạt động.
Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ tham gia lao động, song
chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hiệu quả cao. Do


7
đó để tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động cần phải tìm những biện pháp
nhằm tăng cường sự thoả mãn của con người, thúc đẩy họ đem hết khả năng của
mình phục vụ tổ chức.
Từ mối quan hệ nhu cầu - lợi ích - động lực trên, ta thấy mối quan hệ cũng
như sự phát triển của mỗi cá nhân với doanh nghiệp như thế nào. Muốn quản trị
nhân sự tốt phải nắm bắt được nhu cầu của người lao động, từ đó đề ra chính sách
phù hợp tạo động lực cho người lao động hăng say, phát huy hết khả năng của mình
trước hết là vì quyền và lợi ích thiết thực bản thân họ, sau là tổ chức, doanh nghiệp,
cộng đồng và xã hội.
1.1.2. Tạo động lực lao động
1.1.2.1. Khái niệm về tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là những hoạt động có tính chất khuyến khích động

viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến
trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lí thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản
lí thì đó là những tác động của nhà quản lí làm nảy sinh động lực trong cá nhân
người lao động (các đối tượng quản lí). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là
thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động
thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
1.1.2.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp


8
Xuất phát từ những nghiên cứu về tạo động lực lao động thấy rằng: đây là
một hoạt động của nhà quản lí muốn đạt được mục tiêu của mình. Họ đã có những
việc làm nhằm khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của người lao động trong
tổ chức của họ để hoàn thành và đạt được hiệu quả công việc, trên tinh thần đó là
hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Để khuyến khích và động viên được người lao
động, nhà quản lí phải sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu
cầu của người lao động mà xét cho cùng nhu cầu đó gồm hai dạng chính là nhu cầu
vật chất và tinh thần.
Một số học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động được đề cập trong luận
văn là: Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abarham Maslow, học thuyết công bằng

và học thuyết hai yếu tố.
a. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow
Học thuyết này bàn luận tới hệ thống các nhu cầu của con người và thứ bậc
các nhu cầu đó. Sau một quá trình nghiên cứu, nhà tâm lí học người Mĩ Abraham
Maslow đã xem xét những nhu cầu và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người
có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản được thể hiện qua
tháp nhu cầu.

Hình 2.1. Tháp nhu cầu Maslow
Nhu cầu sinh lí: Bao gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác.
Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể
chất và tình cảm


9
Nhu cầu xã hội: Bao gồm lòng thương hại, cảm giác trực thuộc, được chấp
nhận và tình bạn.
Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ
và thành tựu, các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý.
Nhu cầu tự khẳng định: Bao gồm sự sáng tạo, sự tiến bộ, đạt được tiềm lực
của mình và sự tiến hành công việc.
Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow được nâng dần từ thấp tới cao. Khi
các nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn thì lập tức các nhu cầu cao hơn sẽ xuất
hiện. Và khi đến lượt những điều này được thỏa mãn, một lần nữa những nhu cầu
mới lại xuất hiện và cứ thế.
Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay chưa có thuyết nào thay
thế tốt hơn thuyết này. Học thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi,
đặc biệt là trong các nhà quản lí điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính
dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lí thuyết này. Hệ thống

thứ bậc nhu cầu này được biết đến rộng rãi và được nhiều nhà quản lí sử dụng làm
công cụ hướng dẫn không những trong việc tạo động lực cho người lao động mà
còn được sử dụng làm công cụ trong nhiều hoạt động khác liên quan tới việc khai
thác nhu cầu của con người.
b. Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams
Động lực lao động của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của
người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức. Ai cũng muốn được đối xử
công bằng, do đó họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của
mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Và một khi cảm thấy bị thiệt
thòi họ sẽ nảy sinh những trạng thái tiêu cực như có thái độ lười biếng, chống đối.
Vì vậy, nhà quản lí cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức mình cũng như giáo
dục người lao động về sự công bằng đó.
Tư tưởng về sự công bằng của cá nhân trong doanh nghiệp được thể hiện
như sau:


10
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân

Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của những người khác

(1.1)

Mở rộng ra bên ngoài doanh nghiệp:
Các quyền lợi của cá nhân trong
doanh nghiệp
Sự đóng góp của cá nhân trong

=

Các quyền lợi cá nhân được hưởng
cùng công việc trong tổ chức khác

(1.2)

doanh nghiệp
Có thể thấy, người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận
thấy tỉ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỉ lệ đó của những người
khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công
việc. Nhưng ngược lại nếu tỉ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được
đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm
thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay
đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều
hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá
tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lí phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác
công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản
ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến
hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên
kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối
xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lí do nào như giới, tuổi, dân
tộc hay tôn giáo...
c. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, các yếu tố
đó được chia ra làm hai nhóm:
Bảng 1.1. Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của người

11
lao động trong công việc
Các yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của
sự thỏa mãn công việc)
- Sự thách thức của chính công việc
- Trách nhiệm của cá nhân
- Sự công nhận của mọi người
- Sự thành đạt
- Triển vọng nghề nghiệp
-> Yếu tố thuộc bên trong công việc

Các yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự
không thỏa mãn trong công việc)
- Các điều kiện làm việc
- Các chính sách và cung cách quản trị
của tổ chức
- Chất lượng quản lí
- Mối quan hệ với các đồng nghiệp
- Lương bổng, địa vị xã hội, sự an toàn
của công việc
-> Yếu tố thuộc bên ngoài công việc

Những ứng dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lí là rất quan trọng. Tuy
nhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy
trì không thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay
năng suất thấp. Theo Herzberg những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng
thành công các yếu tố thúc đẩy.
Nhiều người đã lên tiếng phê phán lí thuyết hai yếu tố bởi họ cho rằng nó có

những sai lầm về phương pháp luận do đã không quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu
của mỗi người. Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị chấp nhận lí thuyết này bởi các lí do:
- Dễ hiểu, các nhà quản trị dễ dàng nhận ra những yếu tố thúc đẩy và những
yếu tố duy trì.
- Những hoạt động cần thiết để nâng cao thành tích của nhân viên là khá đơn
giản: giao cho họ những công việc có nhiều thách thức và khuyến khích họ tham gia
vào các hoạt động nhằm tìm biện pháp cải tiến, đổi mới.
- Sự nâng cao thành tích không tùy thuộc vào sự gia tăng đáng kể các chi phí
tài chính như tăng lương hay phúc lợi cho nhân viên mà chủ yếu dựa vào sự gia
tăng các yếu tố thúc đẩy.
- Học thuyết này cũng giúp cho người quản lí nhận thức được tầm quan trọng
của thiết kế hợp lí các công việc đối với tạo động lực.
1.1.3. Tạo động lực trong doanh nghiệp điện lực


12
Từ những lý luận nêu trên và đặc thù doanh nghiệp Điện lực cho thấy động
lực trong doanh nghiệp điện lực có những yêu cầu, nội dung tiêu chí xác định và các
vấn đề có liên quan khác, tác giả xây dựng các biện pháp tạo động lực làm việc
trong doanh nghiệp ngành Điện như sau:
1.1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
- Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 mức nhu cầu có thứ bậc từ
thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn
đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn
tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động
lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi làm việc của người lao động cũng
để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội
thăng tiến, được người khác tôn trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động
hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao
động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu

tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó
một cách phù hợp.
- Đối với doanh nghiệp điện lực thì nhu cầu người lao động gồm các yếu tố sau:
Tiền lương, phụ cấp, thưởng; Công tác thi đua khen thưởng phù hợp; Hệ thống phúc
lợi cho người lao động hấp dẫn; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Phân tích công
việc (xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc); Đánh giá thực hiện công
việc; Cơ hội thăng tiến trong công việc; Môi trường và điều kiện làm việc.
- Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về giới tính,
tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo
ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người
lao động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản
cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một
nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm,
sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc,
vị trí trong nhóm làm việc. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải


13
xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động, nhu cầu nào đang là nhu cầu
cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân
loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu
của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch
công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có
sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
- Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều
tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương
pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập
được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng
từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm
đối tượng.

1.1.3.2. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động
Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh
nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao
động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mục
tiêu của tổ chức.
Các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu
cầu của người lao động bao gồm:

a. Tiền lương, các khoản phụ cấp tiền lương và tiền thưởng
Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công
- Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó
nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh
nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản
nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lương
có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả
mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương
mình nhận được.


14
- Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương,
tiền công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ
để họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực
cho người lao động đựơc, thậm chí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền công, tiền
lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao
động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải
đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
+) Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
+) Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
+) Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác

nhau trong mối quan hệ với các doanh nghiệp khác.
- Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của
tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu
cầu vật chất.
Tạo động lực thông qua phụ cấp
- Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình
thường hoặc không ổn định.
- Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác
dụng chính:
+) Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp
cho người lao động có thêm thu nhận, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn
mà họ phải làm. Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao
động, do họ biết rằng ban lãnh đạo của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc
trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên
đối với họ. Do đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp.
+) Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao
động. Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn,