Luận văn thạc sĩ mô hình lean vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần xnk thiên á

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

----------------

TRẦN TUẤN ANH

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG MƠ HÌNH LEAN
VÀO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN XNK THIÊN Á

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

----------------

TRẦN TUẤN ANH

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG MƠ HÌNH LEAN
VÀO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN XNK THIÊN Á

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI
Mã ngành

: 8 340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. PHAN TỐ UYÊN

HÀ NỘI - 2018

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này này do tôi tự thực hiện và
không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018

Tác giả luận văn

Trần Tuấn Anh

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA MƠ HÌNH SẢN XUẤT TINH
GỌN (LEAN).................................................................................................14
1.1. Những vấn đề cơ bản về Mô hình sản xuất tinh gọn............................14
1.1.1. Khái niệm phương pháp sản xuất tinh gọn...........................................14
1.1.2. Nguồn gốc phương pháp sản xuất tinh gọn..........................................15
1.1.3. Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí..........................................................17
1.1.4. Những lãng phí chính tại các doanh nghiệp sản xuất...........................18
1.2. Mục tiêu của sản xuất tinh gọn..............................................................20
1.2.1. Giảm sai lỗi và sự lãng phí...................................................................20
1.2.2. Rút ngắn thời gian sản xuất..................................................................21
1.2.3. Giảm mức tồn kho.................................................................................21
1.2.4. Nâng cao năng suất lao động................................................................21
1.2.5. Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng............................................................22
1.2.6. Tăng cường sự linh hoạt........................................................................22
1.2.7. Nâng cao năng suất chung....................................................................22
1.3. Các nguyên tắc chính của phương thức sản xuất tinh gọn..................23
1.3.1. Nguyên tắc 1: Nhận diện về sự lãng phí..............................................23
1.3.2. Nguyên tắc 2: Chuẩn hố quy trình......................................................24
1.3.3. Ngun tắc 3: Quy trình liên tục...........................................................25
1.3.4. Nguyên tắc 4: Cơ chế kéo trong sản xuất - Sản xuất “Pull”................25
1.3.5. Nguyên tắc 5: Chất lượng từ gốc..........................................................26
1.3.6. Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục..............................................................27
1.4. Điều kiện áp dụng phương thức sản xuất tinh gọn...............................28
1.4.1. Cam kết của lãnh đạo............................................................................28

Luận văn thạc sĩ Kinh tế

1.4.2. Nguồn nhân lực triển khai.....................................................................30
1.4.3. Khả năng xây dựng và vận hành...........................................................32
1.4.4. Khả năng chuyển đổi và cải tiến...........................................................32
CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU CƠ SỞ VÀ ĐIỀU KIỆN CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN XNK THIÊN Á TRONG ỨNG DỤNG MƠ HÌNH LEAN
VÀO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH.....................................34
2.1. Đặc điểm của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thiên Á ảnh hưởng
đến viêc ứng dụng mơ hình Lean vào hoạt động sản xuất kinh doanh.......34
2.1.1. Khái quát về công ty cổ phần XNK Thiên Á..........................................34
2.1.2. Đặc điểm, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty CP XNK Thiên Á.35
2.1.3. Phân tích một số lãng phí tồn tại tại Cơng ty Cổ phần XNK Thiên Á.......37
2.2. Nghiên cứu các điều kiện của công ty cổ phần XNK Thiên Á trong
ứng dụng mơ hình lean vào hoạt động sản xuất kinh doanh......................46
2.2.1. Sự cam kết của lãnh đạo.......................................................................46
2.2.2. Nguồn nhân lực.....................................................................................48
2.2.3. Các nguồn lực khác...............................................................................49
2.2.4. Khả năng xây dựng và vận hành...........................................................49
2.2.5. Khả năng chuyển đổi và cải tiến...........................................................56
2.3. Kết luận qua nghiên cứu cơ sở và điều kiện của Công
ty Cổ phần XNK Thiên Á trong ứng dụng Lean vào hoạt
dộng sản xuất kinh doanh.........................................62
2.3.1. Yếu tố thuận lợi của công ty CP XNK Thiên Á trong ứng dụng mơ hình
Lean vào hoạt động sản xuất kinh doanh........................................................62
2.3.2. Yếu tố khó khăn của công ty CP XNK Thiên Á trong ứng dụng mơ hình
Lean vào hoạt động sản xuất kinh doanh........................................................63
CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG MƠ HÌNH LEAN
VÀO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP
XNK THIÊN Á..............................................................................................66

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


3.1 Định hướng phát triển của công ty CP XNK Thiên Á và những vấn đề
đặt ra...............................................................................................................66
3.2. Một số giải pháp triển khai ứng dụng mơ hình LEAN vào hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty CP Xuất nhập khẩu Thiên Á................66
3.2.1. Lộ trình áp dụng và phối hợp các bộ công cụ của LEAN.....................66
3.2.2. Xây dựng đội ngũ lãnh đạo cơng ty có cam kết dài hạn trong quá trình
áp dụng LEAN và sự am hiểu về LEAN..........................................................68
3.2.3. Xây dựng đội ngũ công nhân viên tin tưởng vào lợi ích của LEAN và ý
thức chủ động tham gia quá trình triển khai LEAN........................................70
3.2.4. Chú trọng phát triển hoạt động đào tạo nhân viên của công ty............72
3.2.5. Xây dựng cơ chế chính sách khen thưởng động viên nhân viên trong
quá trình áp dụng LEAN.................................................................................74
3.2.6. Xây dựng hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả.................................76
3.3. Tạo lập các cơ sở và điều kiện của Công ty CP Xuất nhập khẩu Thiên
Á trong ứng dụng mơ hình LEAN vào hoạt động sản xuất kinh doanh.....77
3.3.1. Chính sách phát triển và mở rợng nhận thức về LEAN........................77
3.3.2. Các bên liên quan có lợi ích gắn với cơng ty........................................78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................79

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1: Một số loại lãng phí trong nghiên cứu phương pháp sản xuất tinh gọn19
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2013 đến 2017.......................37
Bảng 2.2: Phân loại giá trị hàng hóa theo trạng thái trong hai tháng cuối năm

2017.................................................................................................................37
Bảng 2.3: Phân chia nhân lực lao động bộ phận mạ kẽm tôn.........................39
Bảng 2.4: Phân chia nhân lực bộ phận sơ chế tôn...........................................39
Bảng 2.5: Phân chia nhân lực bộ phận mạ màu tôn........................................40
Bảng 2.6: Giá trị nguyên vật liệu tồn kho 6 tháng cuối năm 2017..................41
Bảng 2.7: Bảng thống kê số lỗi sản phẩm năm 2016......................................43
Bảng 2.8: Thống kê thiệt hại về tiền năm 2016..............................................44
Bảng 2.9: Thống kê số lỗi sản phẩm năm 2017..............................................45
Bảng 2.10: Thống kê thiệt hại về tiền năm 2017............................................45
Bảng 2.11: Cơ cấu lao động của doanh nghiệp...............................................48
Hình 2.1: % Giá trị hàng hóa theo trạng thái của 6 tháng cuối năm 2017......38
Hình 2.2: Biểu đồ hiệu quả sản xuất của các bộ phận sản xuất trong 6 tháng
cuối năm 2017.................................................................................................42
Hình 3.1: Lộ trình xây dựng đội ngũ nhân viên phù hợp với LEAN..............70
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của công ty.........................................................35

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Theo lối kinh doanh truyền thống, các doanh nghiệp có xu hướng mua
nhiều vật tư tích trữ nhằm đề phịng giá tăng và thiếu hụt vật tư, đồng thời tối
đa hóa việc sản xuất để tận dụng khả năng máy móc và sau đó là lưu hàng vào
kho để chờ thời điểm bán ra. Theo thống kê, hoạt động tồn kho tạo ra giá trị
lãng phí lớn. Mọi dạng lãng phí đều ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản
xuất, vận hành trong nền kinh tế. Quá trình phát triển của xã hội đã ghi nhận
những phương thức sản xuất công nghiệp khác nhau trong lịch sử. Nếu như

những năm đầu thế kỷ XX, xã hội ghi nhận phương thức sản xuất thủ cơng,
đơn lẻ thì 30 năm sau, chúng ta có sự chuyển đổi mạnh mẽ của công nghiệp
với sản xuất hàng loạt. Khủng hoảng dư thừa đã biến đổi phương thức sản
xuất sang phương thức sản xuất tinh gọn của những năm 1960. Và đến ngày
nay, những phương thức sản xuất của ngành cơng nghiệp cũng đã có những
biến đổi để phù hợp hơn với những đòi hỏi của nền kinh tế toàn cầu, đáp ưng
được nhu cầu cạnh tranh hiệu quả, áp lực đòi hỏi giám giá từ khác hàng,
những thay đổi của cơng nghệ nhanh chóng cũng như hoạt động lãng phí tác
động trực tiếp lên cá nguồn lực của doanh nghiệp. Theo đó, nó tác động lên
chi phí, chất lượng và giao hàng.
Trong giai đoạn hiện nay, một doanh nghiệp hiện nay muốn nâng cao
khả năng cạnh tranh của mình cần phải xây dựng được chiến lược dựa trên
mặt chất lượng, mà cịn về các chi phí, thời gian sản phẩm, chế biết, giao
hàng, lắp đặt, phản ứng và các vấn đề khác. Đồng thời, các áp lực địi hỏi
giảm giá từ khách hàng, thay đổi của cơng nghệ một cách nhanh chóng, sự kỳ
vọng của khách hàng gia tăng và sự cần thiết phải chuẩn hóa các q trình để
ln đạt được kết quả như mong muốn cũng là các yếu tố phải xem xét khi

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


2

xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.
Lý thuyết và thực tiễn áp dụng của nhiều doanh nghiệp tại nhiều quốc
gia trên thế giới đã chứng minh được tính hiệu quả của phương pháp sản xuất
tinh gọn đối với các ngành cơng nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình
nhân công lặp đi lặp lại nhiều lần. Theo đánh giá, việc áp dụng phương pháp
sản xuất tinh tại các doanh nghiệp Việt Nam sẽ cải thiện tối thiểu 7% giá vốn
hàng bán. Ngồi ra, mơ hình Lean đã và đang được phát triển, ứng dụng trên

toàn thế giới như là một cách tiếp cận nhằm đảm bảo doanh nghiệp vận hành
tác nghiệp một cách hiệu quả và bền vững.1
Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng minh bạch hóa theo xu hướng thị
trường và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, áp lực cạnh tranh đối với các
doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp hoạt động trong ngành sản xuất tơn
nói riêng ngày càng mạnh mẽ. Đối với cơng ty cổ phần XNK Thiên Á áp lực
cạnh tranh từ những nhân tố: Nguồn ngun liệu nhập khơng chính thức từ
Trung Quốc, các quy định mang tính thách thức khi hiệp định đối tác toàn
diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) chính thức có hiệu lực và
cạnh tranh từ chính các doanh nghiệp trong ngành tại Việt Nam.
Theo đó, bản thân Cơng ty phải đồng thời thỏa mãn 3 yêu cầu: phát
triển bền vững thông qua những minh chứng cải tiến từ chất lượng, tiến độ,
chi phí; thỏa mãn nhà đầu tư thông qua hiệu quả sử dụng vốn) và nguồn lực
giá trị đối với nhân viên thông qua sự giá tăng giá trị của sức lao động và
các bên liên quan khác. Áp lực cạnh tranh và các thách thức trong vận hành
đã và đang thúc đẩy doanh nghiệp tìm kiếm cho mình những giải pháp cải
tiến mọi phương diện hoạt động của mình. Từ những kết quả đã đạt được và
những thách thức sắp tới công ty phải đối mặt để hội nhập sâu rộng vào thị
trường quốc tế cũng như gia tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường Việt
1

/>
Luận văn thạc sĩ Kinh tế


3

Nam, tôi đã lựa chọn đề tài “ Nghiên cứu ứng dụng mơ hình Lean vào hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần XNK Thiên Á” làm đề tài
luận văn thạc sỹ của mình.

2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu
2.1.

Các cơng trình quốc tế
Nghiên cứu của Diogo Vieira Rocha, Luiz Henrique Dias Alves (2014)

với nội dung Lean manufacturing applied in a large company in the Brazilian
steel Industry.
Xuất phát từ nhu cầu tăng năng suất và giảm chi phí để tăng khả năng
cạnh tranh của thị trường tôn thép , hiện tại ngành tôn thép Brazil trở nên
ngày càng khó khăn trong việc duy trì vị thế trên thị trường tồn cầu nếu
khơng có sự thay đổi mang tính đột phá. Nghiên cứu của 2 tác giả này đã chỉ
ra rằng, việc thực hiện một cách phù hợp các công cụ của phương pháp sản
xuất tinh gọn giúp cho giảm thiểu các hao phí trong q trình sản xuất, thiết
lập một lịch trình đối với cơng đoạn sản xuất cơng nghiệp sản phẩm áo phơng,
theo đó, góp phần làm giảm chi phí sản xuất lớn của doanh nghiệp. Đây là
nghiên cứu dựa trên hai đối tượng (công cụ) được điều tra, khảo sát chính:
Lập sơ đồ chuỗi giá trị trong dây chuyền sản xuất hiện có và thay đổi
chúng bằng những yếu tố cấu thành tương tự dựa trên sơ đồ bố trí có sẵn. Sơ
đồ chuỗi giá trị (Stream Value Mapping - SVM) cũng sẽ được phân tích đối
với các dây chuyền sản xuất tại tất cả các nhà máy sản xuất tôn thép. Đồng
thời, ghi lại tầm quan trọng của SVM và sự biến động của nó thơng qua
những kết quả điều tra từ các dữ liệu thu thập được. Mục đích của việc lập các
biểu đồ giá trị được thông qua sự hỗ trợ của việc cắt giảm các quy trình, các
bước khơng cần thiết trong các quy trình sản xuất tạo ra mức giảm đáng kể
trong quá trình hoạt động, cung cấp nhiều lợi thế trong hệ thống sản xuất tôn
thép. Nghiên cứu dùng hai nhân tố để đo lường hiệu quả của việc áp dụng

Luận văn thạc sĩ Kinh tế

4

chuỗi giá trị là năng suất và mức độ tồn kho. Việc áp dụng SVM sẽ làm giảm
25-30% hàng tồn kho, năng xuất tăng 10-15% qua đó làm tăng lợi nhuận từ
20-25% so với mức hiện tại. Kết quả của nghiên cứu cũng đưa ra những báo
cáo khả thi hoàn chỉnh cho việc triển khai sản xuất tinh gọn vào quy trình sản
xuất tơn thép. Ngay từ bản thân q trình sản xuất cũng như các nhân tố bên
ngồi cũng đã tạo nên nhiều các biến số đa dạng cho việc áp dụng phương
pháp sản xuất tinh gọn tại ngành tơn thép.Hoạt động tùy chỉnh (điều chỉnh) sẽ
góp phần làm tăng năng suất, mục tiêu cuối cùng là tăng khả năng lợi nhuận
cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Fawaz Abdullah (2003) với nội dung: Lean
manufacturing tools and techniques in the process industry with a focus on
steel.
Fawaz Abdullah đã nghiên cứu sự áp dụng phương pháp sản xuất tinh
gọn vào quy trình sản xuất liên tục của ngành thép trong nghiên cứu của
mình. Mục đích của nghiên cứu này là tìm hiểu những cơng cụ sản xuất tinh
gọn có thể thích nghi từ môi trường sản xuất rời rạc đến môi trường sản xuất
liên tục như thế nào và sự tương đồng giữa sản xuất rời rạc và sản xuất liên
tục khi những công nghệ sản xuất tinh gọn được áp dụng trực tiếp. Ý tưởng
được thử nghiệm trong một công ty sản xuất thép lớn được gọi là ABS. Bản
đồ chuỗi giá trị được sử dụng để xác định tình trạng hiện tại, những nguồn bị
lãng phí và xác định những công cụ sản xuất tinh gọn để tránh sự lãng phí đó.
Bản đồ tình trạng tương lai sau đó được phát triển cho một hệ thống với sự áp
dụng của những công cụ sản xuất tinh gọn đã được xác định. Để định lượng
được những lợi ích có được từ việc sử dụng những công cụ và kỹ thuật sản
xuất tinh gọn vào bản đồ chuỗi giá trị, một mô hình mơ phỏng chi tiết được
phát triển cho ABS và một thí nghiệm thiết kế được sử dụng để phân tích đầu
ra của mơ hình mơ phỏng cho những cấu hình sản xuất tinh gọn khác nhau.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


5

Một sự phân loại mới của ngành công nghiệp sản xuất với mục đích xác
định mục tiêu cho việc thực hiện các công cụ sản xuất tinh gọn được phát
triển. Sự phân loại này được sử dụng để so sánh ngành công nghiệp chế biến
và phân loại chúng thành những nhóm khác nhau dựa vào đặc điểm của sản
phẩm và đặc điểm của dịng chảy ngun vật liệu. Mục đích của sự phân loại
này là để chứng minh rằng mỗi lĩnh vực trong ngành cơng nghiệp chế biến
đều có những đặc điểm xác định riêng của mình. Đặc biệt, ngành sản xuất
thép được tập trung nghiên cứu.
Bản đồ tình trạng hiện tại được phát triền bằng việc lập bản đồ tất cả
những thông tin và lưu lượng sản xuất của ABS. Mọi dữ liệu cho bản đồ tình
trạng hiện tại được tổng hợp trong trang web của ABS, bao gồm thời gian chu
kỳ của máy, những số liệu đầu tư, thời gian chuẩn bị và dữ liệu luồng thông
tin. Bản đồ được nghiên cứu để loại bỏ sự lãng phí được đưa ra trong bản đồ
tình trạng hiện tại của ABS. Những phương pháp sau đó được phát triển để áp
dụng những kỹ thật sản xuất tinh gọn như hệ thống Kanban, Total Productive
Maintenance (TPM), sự tinh giảm quá trình thiết lập và 5S để giảm thiểu lãng
phí.
Để xác định sự hiệu quả của phương pháp sản xuất tinh gọn tại ABS,
một mơ hình mơ phỏng được sử dụng để nâng cao bản đồ chuỗi giá trị và
đánh giá bản đồ tình trạng tương lai, một thiết kế giai thừa 2 mũ 3 được phát
triển để đánh giá tác động của hệ thống sản xuất, TPM, sự tinh giảm thời gian
lead-time cũng như hàng tồn kho, Work In Progress WIP.
Nghiên cứu này đã đóng góp cho sự phát triển của việc ứng dụng có hệ thống
sản xuất tinh gọn vào công nghiệp chế biến, giúp ngành công nghiệp này trở

nên cạnh tranh hơn trong thị trường toàn cầu hiện nay. Phương pháp được
nghiên cứu trong ngành thép có thể phát triển cho những ngành công nghiệp
khác như ngành dệt, kim loại và y dược và những ngành công nghiệp tương

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


6

tự.
Nghiên cứu của Irit Alony, Dr. Peter Caputi, Dr. Tim Coltman (2010)
với nội dung: Lean Strategy Failure: Steel Industry Example.
Hiệu quả của chiến lược kinh doanh là rất quan trọng cho thành công hay
thất bại cuối cùng của công ty. Điều chỉnh hoạt động hàng ngày có thể xác
định chiến lược đó được ban hành thành cơng và hiệu quả hay khơng. Do đó,
thành cơng trong kinh doanh khơng chỉ dựa trên việc lựa chọn chiến lược mà
còn dựa trên việc thực hiện chiến lược để đảm bảo sự hài lịng của khách hàng
và hiệu suất tối ưu. Tính bền vững của chiến lược thường phụ thuộc vào nhân
viên phê bình trong các quyết định và hoạt động hàng ngày. Trong số các
doanh nghiệp sử dụng chuỗi cung ứng sản xuất, chiến lược sản xuất tinh gọn
được công nhận rộng rãi là quan trọng đối với thành công kinh doanh và lợi
thế cạnh tranh. Sản xuất tinh gọn đã được chứng minh là hoạt động tốt hơn
mơ hình sản xuất truyền thống với những lô hàng lớn và hàng tồn kho cao, và
đã thành công trong việc cho phép các doanh nghiệp trên khắp thế giới giải
quyết nhu cầu của khách hàng, đồng thời duy trì mức cao khối lượng sản
xuất. Nghịch lý là chiến lược sản xuất tinh gọn cho phép những cải tiến này
trong khi cho phép (hoặc trong thực tế, yêu cầu) hàng tồn kho thấp hơn, trái
với thực hành truyền thống. Tuy nhiên, không phải tất cả các ngành đã đưa
chiến lược với cùng một mức độ. Các ngành công nghiệp rời rạc, bối cảnh
ban đầu trong đó chiến lược sản xuất tinh gọn được phát triển, đã thành công

hơn so với các ngành công nghiệp chế biến về việc giảm lượng chất thải và
mức tồn kho. Ngược lại, ngành công nghiệp chế biến tụt hậu so với các ngành
công nghiệp rời rạc trong sự hấp thu chiến lược sản xuất tinh gọn. Những
ngành công nghiệp này thường tiếp tục hoạt động theo chiến lược "Đẩy", nơi
mỗi đơn vị sản xuất cố gắng tối đa hóa sản lượng của nó trong sự cơ lập của
phần cịn lại của chuỗi cung ứng. Nghiên cứu này điều tra lý do đằng sau sự

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


7

chậm trễ này trong việc áp dụng chiến lược sản xuất tinh gọn.
Sự khác biệt giữa hai ngành công nghiệp cho thấy rằng q trình sản xuất
của ngành cơng nghiệp chế biến là không phù hợp cho việc áp dụng thành công
chiến lược sản xuất tinh gọn. Tuy nhiên trong trường hợp của ngành thép, được
đặc trưng bởi khối lượng lớn và nhu cầu tương đối dự đoán được, hai đặc điểm
có thể làm cho ngành thép trở thành một ứng cử viên tốt cho những lợi ích của
chiến lược sản xuất tinh gọn. Thật vậy, một số báo cáo về việc chấp nhận và
thực thi thành công chiến lược sản xuất tinh gọn trong ngành thép có tồn tại,
cho thấy ngành thép có thể áp dụng ít nhất một số khía cạnh của chiến lược
này. Tuy nhiên, những báo cáo này khơng giải thích tại sao chiến lược sản
xuất tinh gọn không được chấp nhận rộng rãi hơn trong các ngành công
nghiệp chế biến, chẳng hạn như sản xuất thép, hóa chất, giấy và ngành cơng
nghiệp dầu.
Xem xét trường hợp chiến lược sản xuất tinh gọn bị từ chối trong một
ngành cơng nghiệp chế biến có thể làm sáng tỏ về các yếu tố có thể cản trở
việc áp dụng rộng rãi hơn giữa các ngành tương tự.
Nghiên cứu này được mở rộng bởi các tài liệu hiện tại bằng cách làm nổi
bật vai trò của các người lập lịch trình trong áp dụng chiến lược sản xuất tinh

gọn trong ngành thép bằng cách xác định các giả định có liên quan để thực
hiện thành cơng chiến lược đó. Những giả định này cung cấp ngữ cảnh và do
đó ảnh hưởng tới việc lập lịch trình. Những giả định này cịn liên quan đến sự
thành cơng của doanh nghiệp, cách để giải quyết nhu cầu của khách hàng, vai
trò của Kanbans, cách để đạt sự tận dụng cao và độ dài của thời gian dẫn.
Người lập lịch trình cần sự liên kết giữa các giả định và nguyên tắc sản xuất
tinh gọn để ban hành chiến lược sản xuất. Để đạt được sự liên kết như vậy,
các giả định của người lập lịch trình cần phải được sửa đổi. Thêm nữa, nghiên
cứu có thể kiểm tra hiệu quả của các phương pháp và kỹ thuật khác nhau để

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


8

giải quyết và sửa đổi những giả định này, chẳng hạn như thảo luận hợp lý,
tuân thủ bắt buộc hoặc kháng nghị.
Nghiên cứu này còn chứng minh việc tận dụng các sự kiện trong quá khứ
và đóng góp một phương pháp củng cố việc hồi tưởng bằng cách bổ sung
kiểm tra hiện đại các thực tiễn liên quan. Điều này mở rộng các phương pháp
được chấp nhận để phát triển lý thuyết (những nghiên cứu điển hình hiện đại
và nghiên cứu điển hình theo chiều dọc) để kết hợp các nghiên cứu điển hình
theo tiếp cận quá khứ và đương đại. Việc tinh chỉnh và phát triển thêm
phương pháp nghiên cứu này có thể thêm vào các kỹ thuật nghiên cứu và
nâng cao việc học hỏi từ những kinh nghiệm tổ chức trong quá khứ.
Nghiên cứu của Sameh Mohamed Fahmi và Tamer Mohamed
Abdelwaheb (2012) với nội dung: Improving production planning in steel
industry in light of lean principles.
Nghiên cứu này cho thấy một số nguyên tắc sản xuất tinh gọn đã được
áp dụng tại một nhà máy thép (EZDK) ở Ai Cập và trình bày kết quả của việc

áp dụng các nguyên tắc đó.
Những nguyên tắc trong sản xuất tinh gọn được áp dụng tại nhà máy
thép bao gồm: sản xuất kéo, san lấp mặt bằng sản xuất, thăm nơi làm việc,
loại bỏ chất thải, tạo luồng và hiển thị sự cố. Kế hoạch sản xuất là trọng tâm
trong việc thực hiện nguyên tắc sản xuất tinh gọn. Kết quả cho thấy các thay
đổi trong chu kỳ thời gian đo bằng độ lệch chuẩn hàng tháng giảm 55%. Việc
san lấp mặt bằng sản xuất tạo ra không gian trống trong sân cuộn đã giúp tiêu
chuẩn hoá và giảm thiểu thời gian làm mát. Việc cải thiện quá trình phân bổ
cuộn dây giúp giảm được thời gian và công sức. Tất cả những cải tiến này đã
làm giảm được sự hỗn loạn và cải thiện độ chính xác của việc lập kế hoạch.
Bằng việc áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn, nhóm lập kế hoạch
sản xuất đã nhận thấy những kết quả trong hoạt động của nhà máy: giảm thiểu

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


9

thời gian làm việc trong quá trình sản xuất đến hơn 40%, giảm thiểu thời gian
chu kỳ hơn 40%, nâng cao tính chính xác của kế hoạch, giảm thiểu sự hỗn
loạn trong công việc và phát hiện ra nhiều lỗi trong quá trình sản xuất hơn. Cụ
thể là, bằng việc áp dụng sản xuất mơ hình hỗn hợp và sản xuất kéo, cơng
việc trong q trình giảm khoảng 43%. Hơn nữa, sự thay đổi trong q trình
cơng việc đã trở nên ít hơn trước. Độ lệch chuẩn của cơng việc trongsố lượng
quá trình giảm từ 6.700 xuống 2.900. Việc giảm cơng việc trong q trình tiết
kiệm khơng gian trong sân cuộn cho phép xếp lớp cuộn tốt hơn làm giảm thời
gian làm mát.
Thời gian chu kỳ (thời gian từ quá trình sản xuất cuộn tại máy nghiền
cho đến khi cuộn đã sẵn sàng để vận chuyển sau khi chế biến) giảm 43%. Rõ
ràng, điều này là do mối quan hệ tuyến tính giữa cơng việc trong q trình và

thời gian chu kỳ.
Trường hợp này cho thấy nhiều nguyên tắc sản xuất tinh gọn có thể được
áp dụng trong ngành cơng nghiệp thép, nhưng có thể có những dạng đặc biệt
để đối mặt với những thách thức trong ngành thép. Những ngun tắc khơng
được áp dụng trong trường hợp này có thể được áp dụng trong ngành thép và
có thể được thử nghiệm trong tương lai.
2.2.

Nghiên cứu trong nước
Ở Việt Nam, nghiên cứu về phương thức áp dụng sản xuất tinh gọn vào

hoạt động của các doanh nghiệp có thể kể đến một số kết quả nghiên cứu của
các tác giả như:
Nghiên cứu của các tác giả thuộc trường ĐHKT, ĐHQG Hà Nội năm
2014 với tiêu đề: “Định hướng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh
nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”. Thông qua nghiên cứu xác định, Quản trị tinh
gọn là một phương pháp quản lý hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm các
lãng phí trong q trình sản xuất kinh doanh thông qua các công cụ và phương

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


10

pháp (5S, Kaizen, Quản lý trực quan…), từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao
năng suất và lợi nhuận. Quản trị tinh gọn không những được áp dụng rộng rãi
trong lĩnh vực sản xuất mà ngày càng phổ biến trong ngành dịch vụ. Với tính
ưu việt cao, quản trị tinh gọn sẽ mở ra một hướng đi mới trong tư duy quản lý
và điều hành hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh
nghiệp sản xuất vừa và nhỏ, tạo nên sự phát triển bền vững, góp phần ổn định

nền kinh tế đất nước. Bài viết tóm tắt lý thuyết cơ bản về quản trị tinh gọn, chỉ
ra lợi ích và ứng dụng của quản trị tinh gọn trong sản xuất và dịch vụ, từ đó
khuyến nghị một số hướng nghiên cứu và áp dụng tại Việt Nam.
Bài nghiên cứu của tác giả Phạm Minh Tuấn (2015) với nội dung
“Những thách thức trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn: Nghiên cứu
tình huống tại một doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa Việt Nam”. Bài viết
phân tích những thách thức trong q trình áp dụng quản trị tinh gọn tại các
doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa Việt Nam. Dựa trên những điểm tương
đồng và khác biệt trong môi trường sản xuất cũng như những đặc điểm của
cấu trúc quản lý giữa một doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất của Việt Nam với
trường hợp điển hình áp dụng quản trị tinh gọn là Cơng ty Toyota của Nhật
Bản, kết quả nghiên cứu chỉ ra hiện trạng của doanh nghiệp được nghiên cứu,
những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp này trong q trình áp dụng
quản trị tinh gọn. Từ đó, các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa khác có thể có
sự chuẩn bị về nguồn lực và năng lực kỹ lưỡng hơn, góp phần áp dụng quản
trị tinh gọn thành công tại Việt Nam.
Ngoài ra, nghiên cứu Áp dụng Lean manufacturing tại Việt Nam thơng
qua một số tình huống của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi
Nguyên Hùng, nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính
mutiliple cases để nghiên cứu 3 doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác
biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn tại Việt Nam. Từ đó, các tác giả cũng đề

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


11

xuất mơ hình áp dụng sản xuất tinh gọn phù hợp hơn đối với các doanh nghiệp
Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và
tương lai của doanh nghiệp. Tuy nhiên, ba trường hợp nghiên cứu trong đề tài

là các doanh nghiệp lớn, có vốn đầu tư nước ngồi. Do vậy, mơ hình đưa ra
cịn chưa phù hợp hồn tồn với điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam.
Về cơ bản, các nghiên cứu áp dụng sản xuất tinh gọn tại Việt Nam đều
nêu bật những lợi ích có được khi doanh nghiệp áp dụng triển khai phương
thức này. Bên cạnh đó, với đặc thù từng loại hình doanh nghiệp cũng như sự
khác biệt tại thị trường Việt Nam nên các tiêu chí, các ứng dụng, quy trình sẽ
khơng hồn tồn được triển khai triệt để. Các doanh nghiệp căn cứ vào tính
đặc thù riêng biệt của lĩnh vực ngành nghề, quy mô hoạt động để điều chỉnh
phù hợp, phát huy hiệu quả tối ưu của phương thức sản xuất này.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục tiêu nghiên cứu : Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về Mô hình
LEAN và các điều kiện ứng dụng mơ hình LEAN vào hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thiên Á, đề tài đề xuất các
kiến nghị triển khai ứng dụng mơ hình LEAN vào hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thiên Á
- Nhiệm vụ nghiên cứu :
+ Hệ thống hóa lý thuyết về Mơ hình LEAN và điều kiện ứng dụng mơ
hình LEAN vào hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
+ Nghiên cứu cơ sở và điều kiện ứng dụng mơ hình LEAN vào hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thiên Á
+ Đề xuất kiến nghị triển khai ứng dụng mơ hình LEAN vào hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thiên Á

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


12

4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu : Lý thuyết về Mơ hình LEAN và điều kiện ứng

dụng mơ hình LEAN vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần Xuất nhập khẩu Thiên Á
-Phạm vi nghiên cứu :
+Về không gian : Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thiên Á
+ Về thời gian : Nghiên cứu cơ sở và điều kiện ứng dụng mơ hình LEAN
vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu
Thiên Átừ 2012-2017 và kiến nghị đến năm 2025
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính – phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp
(Descriptive Analysis) sẽ được sử dụng trong nghiên cứu này.
Phương pháp thu thập số liệu
Nghiên cứu này sẽ sử dụng cả số liệu sơ cấp và thứ cấp
- Đối với dữ liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp sẽ được thu thập từ các nguồn
như báo cáo kinh doanh, báo cáo kết quả hoạt động, đánh giá thường niên của
doanh nghiệp; Các số liệu về phân tích tình hình kinh tế Việt Nam thông qua
báo cáo từ niên giám thống kê, đánh giá nhận định từ các văn bản của Chính
phủ, Tổng cục thống kê trong giai đoạn khảo sát.
- Đối với dữ liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua phiếu
điều tra và phương pháp trực tiếp.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục
viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của luận văn gồm 3

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


13

chương với các đề mục chính sau đây:

Chương 1: Nghiên cứu nội dung lý thuyết về Mơ hình Lean
Chương 2: Nghiên cứu cơ sở và điều kiện của Công ty CP Xuất nhập
khẩu Thiên Á trong ứng dụng mơ hình LEAN vào hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Chương 3: Đề xuất kiến nghị triển khai ứng dụng mơ hình LEAN vào hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thiên Á.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


14

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA MƠ HÌNH LEAN
1.1. Những vấn đề cơ bản về Mơ hình Lean
1.1.1. Khái niệm mơ hình Lean
Mơ hình Lean là mơ hình cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào
việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí
(wastes) trong q trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó giúp
cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng
các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ, đồng thời
tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động
và ngày càng khắt khe của khách hàng.
Khoa thực nghiệm thiết kế Hệ thống sản xuất của Trường Đại học
Massachusetts (Mỹ) đưa ra định nghĩa: Sản xuất tinh gọn là kỹ thuật tập trung
vào việc loại bỏ những lãng phí tại mọi khu vực của hoạt động sản xuất, bao
gồm: Mối quan hệ với khách hàng, thiết kế sản phẩm, phân phối và hoạt động
quản lý nội bộ của nhà máy. Cũng theo khái niệm này thì mục tiêu mà
phương pháp này hướng tới chính là sự kết hợp tối ưu của nguồn nhân lực ít,
hiệu quả, giảm thiểu tồn kho, giảm thiểu thời gian phát triển sản phẩm, giảm

không gian tồn kho, đồng thời vẫn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng,
đảm bảo vẫn sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tốt trong điều kiện sử
dụng hiệu quả các nguồn lực có giới hạn của doanh nghiệp.
Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các
hoạt động không tạo thêm giá trị (Non Value-Added) cho khách hàng nhưng
lại làm tăng chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ của
một tổ chức. Do phương pháp sản xuất tinh gọn luôn luôn tập trung vào việc
xác định và loại bỏ các lãng phí, đồng thời, kiểm sốt chặt chẽ các hoạt động

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


15

tạo ra sản phẩm, theo đó, gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng. Từ quan
điểm của khách hàng, giá trị của sản phẩm tương đương với bất cứ điều gì mà
người đó sẵn sàng trả tiền cho các sản phẩm hay dịch vụ nhận được. Theo đó,
các hoạt động chính thức tạo ra giá trị gia tăng được định nghĩa là các hoạt
động chuyển nguyên vật liệu và những tính năng (thơng tin mà khách hàng
cần) vào sản phẩm được tạo ra. Mặt khác, các hoạt động vẫn diễn ra nhưng
khơng có giá trị cho sản phẩm được định nghĩa là: hoạt động tiêu thụ tài
nguyên, nhưng không trực tiếp đóng góp tăng giá trị cho phẩm hoặc dịch vụ.
Theo đó, phương pháp sản xuất tinh gọn áp dụng cho việc loại bỏ các hoạt
động không mang lại giá trị bổ sung thêm cho dịch vụ, sản phẩm được cung
cấp đến tay khách hàng.
Các lãng phí cần giảm thiểu có thể được tạo ra do bố trí lao động, thời
gian vận hành lâu, khơng có khả năng thiết lập quy trình, thực hành bảo
dưỡng kém, phương pháp làm việc kém, thiếu đào tạo, đặt hàng đột xuất với
lô lớn, lập kế hoạch sản xuất/lập kế hoạch không hiệu quả, thiếu khả năng tổ
chức nơi làm việc… Bằng cách loại bỏ những lãng phí trong tồn bộ q

trình, thơng qua cải tiến liên tục, thời gian dẫn của sản phẩm (tính từ khi bắt
đầu sản xuất đến khi tới được tay khách hàng) có thể được giảm đáng kể.
Bằng cách giảm thời gian dẫn có thể thu được các lợi ích trong q trình hoạt
động (nâng cao năng suất, giảm tồn kho theo việc áp dụng quy trình cơng
việc, nâng cao chất lượng, giảm không gian sử dụng và tổ chức nơi làm việc
tốt hơn) cũng như các lợi ích hành chính (giảm thiểu những lỗi xử lý đơn
hàng, hợp lý hóa các chức năng khác đối với dịch vụ khách hàng, giảm thủ
tục giấy tờ trong lĩnh vực văn phịng, giảm thuế doanh thu cơng lao động).
1.1.2. Nguồn gốc mơ hình Lean
Vào thập niên 1980, đã có một sự chuyển dịch cơ bản về cách thức tổ
chức sản xuất tại nhiều nhà máy lớn ở Mỹ và Châu Âu. Phương pháp sản xuất

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


16

hàng loạt với số lượng lớn (mass production) cùng với các kỹ thuật quản lý
sản xuất được áp dụng kể từ những năm đầu thế kỷ 19 đã được nghi vấn liệu
có phải là mơ hình sản xuất tối ưu chưa, khi các công ty của Nhật Bản chứng
minh được phương pháp “Vừa-Đúng-Lúc” (Just-In-Time/ JIT) là một giải
pháp tốt hơn để hạn chế việc gây ra các lãng phí như sản xuất quá mức cần
thiết hoặc sản xuất sớm hơn khi cần thiết, mà một hệ quả tất yếu sẽ là sự lãng
phí do tồn kho quá mức cần thiết, cùng với việc gia tăng các lãng phí khác
trong nhóm 7 lãng phí thường gặp (7 wastes) trong một tổ chức như: chờ đợi;
vận chuyển/ di chuyển không cần thiết; thao tác thừa; gia công thừa; khuyết
tật/ sai lỗi của sản phẩm, dịch vụ.
Phương pháp sản xuất theo nguyên lý JIT là cách thức tổ chức sản
xuất để đảm bảo tất cả các quá trình chỉ sản xuất (cung cấp) những gì cần
thiết, khi cần thiết và với số lượng cần thiết theo nhu cầu của quá trình tiếp

theo cho đến khi chuyển giao sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng cuối cùng
của tổ chức.
Việc vận dụng nguyên lý JIT, cùng với thực hành có hiệu quả các kỹ
thuật, cơng cụ Lean cơ bản và tự động hóa (Jidoka) trên nền tảng khai thác
hiệu quả trí tuệ, sức sáng tạo của con người với tư duy Kaizen (thay đổi để tốt
hơn và liên tục cải tiến) sẽ giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu các
lãng phí, hướng tới những kết quả hoạt động cao hơn về năng suất, chất
lượng, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trong bối cảnh kinh tế cạnh
tranh toàn cầu hiện nay.
Thuật ngữ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện
lần đầu tiên trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy
làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất
bản năm 1990. Lần đầu tiên LEAN được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương
pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh. Lean là một

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


17

triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của
khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi
dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản
xuất và các hoạt động phụ khơng cần thiết, khơng có giá trị, khiến cho công ty
trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
1.1.3. Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí
Giá trị của sản phẩm được xác định dựa trên những nhu cầu, yêu cầu
thực sự của khách hàng và những gì khách hàng sẵn sàng trả tiền để có được.
Từ đó, có thể đưa ra được sự phân chia các hoạt động sản xuất thành các
nhóm sau đây:

Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: gồm các hoạt động chuyển hóa
nguyên vật liệu, vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.Các
hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: Đó là các hoạt động khơng cần thiết
cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ
những gì khơng tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí.
Những gì làm tăng thêm thời gian, cơng sức hay chi phí không cần thiết đều
được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí
đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng khơng sẵn lịng trả tiền mua.
Các hoạt động như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là
lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất
được cải thiện để loại bỏ các lỗi sai của sản phẩm.
Thứ 3 là loại hoạt động cần thiết nhưng cũng không tạo ra giá trị tăng
thêm. Góc độ khơng tạo ra giá trị tăng thêm là do đứng từ phía quan điểm của
khách hàng nhưng lại là những hoạt động cần thiết trong việc sản xuất ra sản
phẩm nếu khơng có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản
xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ
không thể thay đổi trong ngắn hạn. Hoạt động thuộc dạng này như: các hoạt

Luận văn thạc sĩ Kinh tế


18

động quản trị, hoạt động bảo quản, kho… Để đơn giản, việc giảm số lượng
mức tồn kho do yêu cầu số lượng dự phòng cho trường hợp khẩn cấp hoặc tùy
thời điểm giá cả để tiết kiệm chi phí, mức tồn kho chỉ có thể dần dần được
giảm thiểu trong thời gian tương đối khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định
và hoạt động tiêu thụ khơng có đột biến tăng về số lượng. Chẳng hạn như
mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần
được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.

Theo nghiên cứu của Lean Enterprise Research Centre ở Anh 2 cho thấy
trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được
chia ra như sau:
- Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%
- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%
- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%
- Tổng các hoạt động 100%
Theo đó, đối với một doanh nghiệp, có đến 60% các hoạt động ở tại
một cơng ty sản xuất đặc trưng có khả năng được loại bỏ. Về lâu dài, 35%
hoạt động cần thiết không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được xem xét và
giảm thiểu.
1.1.4. Những lãng phí chính tại các doanh nghiệp sản xuất

Như đã phân tích ở trên, 60% các hoạt động không tạo ra giá trị tăng
thêm của doanh nghiệp, hình thành nên 7 lãng phí chính trong quy trình sản
xuất, vận hành. Cụ thể gồm:

Bảng 1.1: Một số loại lãng phí trong nghiên cứu phương pháp sản xuất tinh
2

Going Lean - Peter Hines & David Taylor (2000)

Luận văn thạc sĩ Kinh tế