Luận văn phân tích phong cách lãnh đạo của giám đốc bệnh viện đa khoa khu vực miền núi phía bắc tỉnh quảng nam năm 2012

HSW M)5

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO - Bộ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TÉ CÔNG CỘNG

VÕ THỊ THUỲ LINH

PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA
GIÁM ĐĨC BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU vực
MIỀN NÚI PHÍA BẮC TỈNH QUẢNG NAM
NĂM 2012
LUẬN VÀN THẠC sĩ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SÓ CHUYÊN NGÀNH: 60720701

Hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. LÊ Cự LINH

Hà Nội, 2012


LỜI CẢM ƠN

Sau hơn 2 năm học tập, giờ đáy khi cuốn luận vãn tốt nghiệp thạc sỹ quản lý bệnh
viện được hồn thành, tận đáy lịng mình, tơi xin chân thành cảm ơn đến:
Ban giám đốc Sở Y tế Quáng Nam và Dự án “Hỗ trợ Y tế vùng duyên hải Nam Trung
bộ sử dụng von vay của Ngán hàng Phát triên cháu A ” đã tạo điêu kiện, hỗ trợ một phần
kinh phí cho tơi được tham gia khóa học này.
Các thầy, có giáo trường Đại học Y tế Công cộng đã tận tĩnh giáng dạy, hướng dẫn,
giúp đỡ tôi từ khi tôi mới bước chân vào trường đên khi tơi hồn thành 2 năm học này.
PGS. TS. Lê Cự Linh, người thầy với đầy nhiệt huyết đã tận tám hướng dan cho tôi từ
xác định vấn để nghiên cứu, xây dựng đề cương, chia sẻ thông tin và hồn thành luận văn

này.
Lãnh đạo và cán bộ, cơng nhân viên BV ĐKKVMN phía Bắc Qng Nam nơi tơi tiến
hành nghiên cứu đã tạo điều kiện giúp đỡ. cung cấp số liệu và đóng góp nhiều ỷ tưởng cho
luận văn của tôi. Đặc biệt cả nhân Ths.Bs Tô Mười là người lãnh đạo rất tuyệt vời đã đỏng ý
cho tôi nghiên cứu về đề tài này, một đề tài rất thú vị nhưng không kém phần nhạy cảm.
Tỏi cũng xin chân thành cảm ơn gia đĩnh, người thán, bạn bè, các anh chị em lớp
Cao học Quản lý bệnh viện khóa 3 đã động viên, giúp đỡ tơi trong suôt thời gian học tập.
Cuối cùng, với những phát hiện trong nghiên cứu này, tác giả xin chia sẻ với ,
,-.
.
lx.
tát cả đông nghiệp trên mọi miên đát nước, đặt biệt là các anh, chị em đang công tác trong
ngành y tế.
Võ Thị Thùy Linh


MỤC LỤC
MỤC LỤC................................................................................................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG....................................................................................................iv
DANH MỤC CÁC BIÈU ĐỒ................................................................................................V
TÓM TẢT ĐÈ TÀI NGHIÊN cứu......................................................................................vii
ĐẶT VÁN ĐỀ.........................................................................................................................1
MỤC TIÊU NGHIÊN cứu.....................................................................................................3
Chương 1.................................................................................................................................4
TÔNG QUAN TÀI LIỆU......................................................................................................4
1.1. Khái niệm và chức năng, nhiệm vụ của bệnh viện................................................4
1.2. Phong cách lãnh đạo................................................................................................6
1.3. Sự gắn kết của nhân viên vói to chức (bệnh viện)...............................................12
1.4. Các nghiên cứu trên thế giói và tại Việt Nam về phong cách lãnh đạo và
mối liên quan tói sự gắn kết của nhân viên vói BV......................................................13

1.5. Một số thơng tin chung về BVĐKKVMN phía Bắc Quảng Nam......................17
Chưong 2...............................................................................................................................19
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cửu.........................................................................................19
2.1. Đối tượng nghiên cứu............................................................................................19
2.2. Thòi gian và địa điểm nghiên cứu........................................................................19
2.3. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................19
2.4. Phương pháp chọn mẫu........................................................................................19
2.5. Công cụ và phưong pháp thu thập thông tin.......................................................20
2.6. Các biến số nghiên cứu.........................................................................................20
2.7. Giới thiệu về thang đo, tiêu chuấn đánh giá:......................................................29
2.8. Phương pháp phân tích số liệu.............................................................................31
2.9. Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu........................................................................33
2.10. Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục.............................................33


Chương 3.............................................................................................................................35
KẾT QUẢ NGHIÊN cứu...................................................................................................35
3.1. Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu.........................................................35
3.2. Phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV, sự gắn kết vói BV theo ý kiến
nhận xét của nhân viên...................................................................................................41
3.3. Mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo của Giám đốc bệnh viện và một số yếu tố
khác..................................................................................................................................47
3.3.1 . Mối liên quan giữa đặc điểm chung của nhân viên và nhận xét của nhân viên về
phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV.........................................................................47
3.3.2 Mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV và sự gan kết của
nhân viên vói BV..............................................................................................................53
3.3.3 Mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV và khả năng

,

A

,

x

I

nhân viên sẽ chuyên đi...................................................................................................54
3.4. Các yếu tổ khác nhau liên quan đến sự gan kết của nhân viên khi phân tích hồi
qui logistic........................................................................................................................55
3.5. Các yếu tố khác nhau liên quan đến khả năng chuyển đi của nhân viên
khi phân tích hồi qui logistic...........................................................................................57
Chương 4...............................................................................................................................60
BÀN LUẬN...........................................................................................................................60
4.1. Phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV được thể hiện qua một số thông
tin chung về BV................................................................................................................60
4.2. Phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV qua kết quả nhận xét của NV:...62
4.2.1 . Phân tích độ tin cậy của các biến số đo lưòng thang đo phong cách lãnh đạo
Giám đốc BV, sự gắn kết của nhân viên........................................................................62
4.2.2 Phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV qua kết quả đánh giá từ bộ câu
hỏi MLQ cho nhân viên:.................................................................................................63
4.3. Mối liên quan giữa tỷ lệ nhận xét của nhân viên về phong cách lãnh đạo
của Giám đốc BV và các đặc điếm của nhân viên bệnh viện.......................................65
•••


4.4. Mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo của Giám đốc vói sự gắn kết của nhân
viên với BV và khả năng chuyến đi noi khác trong bối cảnh các
yếu tố khác có liên quan..................................................................................................67

4.5. Một số hạn chế của kết quả nghiên cứu................................................................72
Chưong 5...............................................................................................................................74
KÉT LUẬN...........................................................................................................................74
5.1. Phong cách lãnh đạo của Giám đốc BVĐKKVMN phía Bắc qua sự đánh giá của
nhân viên...........................................................................................................................74
5.2. Mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV và sự gắn kết
của nhân viên với BV.......................................................................................................74
Chương 6...............................................................................................................................76
KHUYẾN NGHỊ...................................................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................77
TRANG THÔNG TIN GIỚI THIỆU VÈ NGHIÊN củu..................................................80
PHỤ LỤC 2...........................................................................................................................81
PHIẾU ĐIÈUTRA................................................................................................................81
PHỤ LỤC 3.......................................................................................................................90
NỘI DUNG PHỎNG VÁN SÂU NHÂN VIÊN BV...........................................................90


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1. Phân bố đối tượng nghiên cứu theo nơi ở

36

Bảng 3.2. Tình trạng hơn nhân của đối tượng nghiên cửu..................................................36
Bảng 3.3. Phân bố đối tượng nghiên cứu theo trình độ học vấn.........................................37
Bảng 3.4. Thơng tin về người thu nhập chính trong gia đình và tổng thu nhập/ tháng của đối
tượng nghiên cứu.................................................................................................................38
Bảng 3.5. Phân bố đối tượng nghiên cứu theo

chức vụ quản lý.........................39

Bảng 3.6. Phân bố đối tượng nghiên cứu theo

loại lao động.........................40

_ „ „ T ,_ , ■ , , ,
7 _
. , , ,,

Bảng 3.7. Kêt quả Cronbach's alpha của thang đo đánh giá độ

, ,■ _ ■
.X

tin cậy của các biên

số đo lường phong cách lãnh đạo. sự gắn kết của NV........................................................41
Bảng 3.8. Tỷ lệ nhận xét của NV về PCLĐ của GĐBV, điểm trung bình của sự nhận xét của
NV về PCLĐ của Giám đốc BV.........................................................................................42
Bảng 3.9. Kết quả nhận xét của nhân viên về mức độ gắn kết với BV...............................43
Bảng 3.10. Ket quả nhận xét của nhân viên về khả năng nhân viên rời BV......................45
Bảng 3.11. Mối liên

quan giữa nhận xét của nhân viên và nhóm tuổi..........................47

Bảng 3.12. Mối liên

quan giữa nhận xét của nhân viên và giới....................................48

Bảng 3.13. Mối liên

quan giữa nhận xét của nhân viên và nơi ở..................................48

Bảng 3.14. Mơi liên

quan giữa nhận xét của NV và tình trạng hôn nhân......................49

Bảng 3.15. Mổi liên

quan giữa nhận xét của NV và nhóm trình độ học vấn.................49

Bảng 3.16. Mối liên

quan giữa nhận xét của NV và nhóm TĐCM cao nhất.................50

Bảng 3.17. Mối liên

quan giữa nhận xét của NV và tổng thu nhập/ tháng....................51

Bảng 3.18. Mối liên

quan giữa nhận xét của NV và nhóm thời gian cơng tác..............51

Bảng 3.19. Mối liên

quan giữa nhận xét của NV và chức vụ quản lý...........................52

Bảng 3.20. Mối liên

quan giữa nhận xét của NV và phân loại công việc......................53

Bảng 3.21. Mối liên quan giữa PCLĐ của GĐ BV và sự gắn kết của NV........................53
Bảng 3.22. Mối liên quan giữa PCLĐ của GĐBV và khả năng NV sẽ chuyển đi... 54
Bảng 3.23. Mơ hình hồi quy logistic phân tích mối liên quan giữa các yếu tố khác nhau đến
sự gắn kết của nhân viên tại BV..........................................................................................55


Bảng 3.24. Mơ hình hồi quy logistic phân tích mối liên quan giữa các yếu tổ khác nhau đến
khả năng rời khỏi bệnh viện của nhân viên.........................................................................57


DANH MỤC CÁC BIẺU ĐÒ

Biểu đồ 3.1. Phân bố đối tượng nghiên cứu theo nhóm tuổi
Biểu đồ 3.2. Phân bố đối tượng nghiên cứu theo giới
35
Biểu đồ 3.3. Phân bố đối tượng nghiên cứu theo trình độ chun mơn
36
Biểu đồ 3.4 Phân bố đối tượng nghiên cứu theo thời gian công tác
37
Biểu đồ 3.5 Phân bố đối tượng nghiên cứu theo phân loại công việc
39
Biểu đồ 3.6 Mức độ gắn kết với bệnh viện của nhân viên
41
Biểu đồ 3.7. Mức độ nhận xét của nhân viên về ý định chuyển đi
44
46


vi

DANH MỤC CÁC TÙ VIÉT TÁT

BV

Bệnh viện

BVĐK

Bệnh viện đa khoa

CKI
CKII

Chuyên khoa I
Chuyên khoa II

CLS

Cận lâm sàng

DSĐH

Dược sỹ đại học

DSTH
ĐD

Dược sỹ trung học
Điều dưỡng

ĐTNC

Đối tượng nghiên cứu

GĐ

Giám đốc

KTC

Khoảng tin cậy

KTV

Kỹ thuật viên

LĐ

Lãnh đạo

LS
NC

Lâm sàng
Nghiên cứu

NHS

Nữ hộ sinh

NV

Nhân viên

PCLĐ
SYT

Phong cách lãnh đạo
Sở Y tế

Ths

Thạc sỹ

TĐCM
TTLT

Trình độ chun mơn
Thơng tư liên tịch

WHO

Tổ chức Y tế Thế giới (World Health c

MLQ

Multi -factor leadership Questionnaire


vii

TĨM TÁT ĐÈ TÀI NGHIÊN cửu
Đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới chứng tỏ vai trò và tác phong người lãnh đạo có
tác động tới sự gắn kết và năng suất làm việc của cán bộ dưới quyền. Tại Việt Nam chưa có
nghiên cứu nào phân tích vai trị của lãnh đạo bệnh viện có đóng góp gì vào sự gan kết cùa
nhân viên với bệnh viện hay không? Bệnh viện ĐKKV miền núi phía Bắc Quảng Nam
thường thu hút và giữ chân được cán bộ nhân viên trong khi đó các bệnh viện khác trong
ngành có tình trạng bỏ việc nhiều hon. Giám đốc bệnh viện - Ths.BS Tô Mười trong nhiều
năm liền được Sở khen tặng và có uy tín tốt với đồng nghiệp. Đe phân tích vai trị của
phong cách lãnh đạo. chúng tơi tiến hành nghiên cứu ' Phân tích phong cách lãnh đạo của
Giám đốc bệnh viện ĐKKV miền núi phía Bắc Quảng Nam, năm 2012 ” với mục tiêu mô
tả phong cách lãnh đạo của Giám đốc bệnh viện và mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo
tới sự gắn kết của nhân viên.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp mô tả cắt ngang, sử dụng nghiên cứu định tính và
định lượng trên đổi tượng là tất cả nhân viên trong bệnh viện, từ tháng 12/2011 đến tháng
8/2012. Nghiên cứu sử dụng bộ câu hỏi chuẩn Multi -factor leadership Questionnaire và
một số câu hỏi của các nghiên cứu khác có liên quan với thang điểm Likert 5 mức độ để
đánh giá phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên, tìm hiểu mối liên quan giữa
phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên. Ket quả cho thấy nhân viên bệnh viện
nhận xét Giám đốc thiên về phong cách truyền cảm hứng, động viên nhân viên nhiều hơn là
phong cách lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng (với điểm trung bình phong cách truyền cảm
hứng là 4.24 so với phong cách thực dụng là 2.64), 63,1% nhận xét Giám đốc có phong
cách truyền cảm hứng so với 0,5% nhận xét Giám đốc có khuyến khích vật chất thực dụng.
Nhũng cán bộ nhìn nhận Giám đốc là người truyền cảm hứng/ động viên tốt có khả năng
găn kết cao gấp 8 lần những người khác. Họ cũng ít có dự định bỏ bệnh viện đi nơi khác
hơn. Một số khuyến nghị đã được đưa ra cho Sở Y tế tỉnh cũng như anh Giám đốc đế có thể
cải thiện phong cách lãnh đạo cho tốt hơn nữa và chia sẻ kinh nghiệm cho những nơi khác.


1

ĐẶT VẤN ĐÈ
Đã có nhiều nghiên cứu (NC) trên thế giới chứng tỏ vai trò và tác phong người lãnh
đạo có tác động tới năng suất làm việc và sự gắn kết của cán bộ dưới quyền như Fiol và các
cộng sự đã cỏ các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng
(Transformational leadership) có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức và ảnh
hưởng tới ý thức gắn kết đối với tổ chức của các nhân viên. Nghiên cứu gần đây nhất là của
tác giả Nguyễn Thị Lan Anh tại Đại học Minh Tuyền, Quảng Châu Trung Quốc với đề tài
“Một nghiên cứu về sự nhận thức trong phong cách Lãnh đạo và sự tin tưởng vào Lãnh đạo
của công nhân viên chức ở Việt Nam và Pháp" cũng cho thay có mối quan hệ nhân quả giữa
nhận thức của nhân viên về phong cách lãnh đạo và sự tin tưởng của nhân viên với lãnh
đạo, sự thỏa mãn của nhân viên với cơng việc [1], Tại Việt Nam cũng đã có một số NC tại
các doanh nghiệp về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó cùa nhân viên đổi
với tổ chức như: nghiên cứu của Lê Chí Cường, nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang tại
trường Đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, các nghiên cứu này thường tìm hiểu, so
sánh mức độ ảnh hường của phong cách lãnh đạo (PCLĐ) đến sự gắn kết của nhân viên
giữa các doanh nghiệp với nhau và chưa có một nghiên cứu nào triển khai tại các BV. Đến
nay, chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu về ảnh hưởng của Lãnh đạo BV đến sự gắn kết của
nhân viên hay khơng? Lãnh đạo BV có truyền cảm hứng, tạo động lực cho nhân viên làm
việc hay không?
Hiện nay nhu cầu chăm sóc sức khỏe của xã hội đang ngày càng tăng do dân số tăng
nhanh, kinh tế xã hội phát triển, trong khi đó cơng tác phát triển nguồn nhân lực của ngành
y tế tỉnh Quảng Nam đang bộc lộ nhiều bất cập: thiếu nhân lực trầm trọng cả về số lượng và
chât lượng; cơ cấu nhân lực đang mât cân đổi theo ngành đào tạo và theo tuyến; cơng tác
đào tạo và chính sách sử dụng cán bộ y tế chưa hợp lý; chưa có chế độ đãi ngộ xứng đáng
cho cán bộ y tế về công tác ở miền núi, vùng sâu, vùng xa V.V.. tình trạng bỏ việc chạy
sang các bệnh viện (BV) tư nhân, BV ở các thành phố lớn đang ngày càng diễn ra nghiêm
trọng đang là mối quan tâm lo lắng của ngành.

2

, ....., , , , , . , _ ,
Theo báo cáo thơng kê tình hình nhân lực y tê của phịng Tơ chức Sở Y tê Quảng
Nam. năm 2006, khi bệnh viện đa khoa (BVĐK) tư nhân Vĩnh Đức thành lập. 15 nhân viên
(NV) của BVĐKKV Điện Bàn đã bỏ việc chạy sang trong có đó 06 bácsĩ(BS) [13],
Năm 2008, 10 BS ở BVĐK tỉnh Quảng Nam đã chuyển sang BVĐK Trung Ương
Quảng Nam khi BV này được thành lập tại thị trấn Núi Thành tỉnh Quảng Nam. Năm 2009.
06 BS BVĐK Duy Xuyên bỏ BV ra thành lập phòng khám đa khoa tư nhân. Gần đây nhất,
đầu tháng 11/2011,10 NV BVĐK tình đã làm đơn xin nghỉ việc trong đó có 05 BS đế
chuyển sang BV tư nhân Minh Thiện mới thành lập. Khơng chỉ có thế, một số BS được cho
đi đào tạo chuyên sâu về lại bò ra BV tư nhân tại Đà Nang như: 01 Bs.CKl về Sản tại
BVĐK Quế Sơn. 01 Bs khoa Khám bệnh ở Trung tâm chăm sóc sức khỏe cán bộ tỉnh v.v....
Thế nhưng, với BVĐKKVMN phía Bắc Quảng Nam thì tình trạng này hiếm khi xảy
ra. Mặc dù là BVĐK hạng 2 tuyến tỉnh, chi ở cách thành phổ Đà Nằng 15km nhưng từ khi
thành lập đến nay. BV luôn thu hút và giữ chân được cán bộ nhân viên. Trong 9 năm qua.
BV ln đạt BV xuất sắc tồn diện và được nhiều bàng khen không chỉ của Sở Y tế Quảng
Nam mà còn của Chủ tịch nước, của Bộ Y tế và UBND tỉnh Quảng Nam [3]. Theo nhận
định sơ bộ của Sở Y tế, cán bộ nhân viên ở đây tương đối hài lịng, gắn bó với BV. Giám
đốc BV ĐKKVMN phía Bắc Quảng Nam - Ths.BS Tô Mười trong nhiều năm liền luôn
được Sở khen tặng, là một trong 50 thầy thuốc ưu tú của tỉnh Quảng Nam. Anh ln có uy
tín tốt với đong nghiệp và được nhân viên bệnh viện đánh giá rất cao. Trong bối cảnh cần
tăng cường chất lượng lãnh đạo và quản lý, chia sẻ những kinh nghiệm có giá trị. chúng tơi
tiến hành nghiên cứu “Phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo của Giám đốc
BVĐKKVMN phía Bắc Quảng Nam đến sự gắn kết của nhân viên, năm 2012”. Nghiên
cứu sẽ cố gang phân tích và phần nào đề xuất những ý kiến khách quan giúp cá nhân anh
Tô Mười làm tốt hơn nữa cơng tác lãnh đạo của mình, đồng thời chia sẻ cho lãnh đạo các
đơn vị trong ngành để tạo sự gắn kết của NV với BV, giảm tình trạng chảy máu chất xám
cho ngành y tế tỉnh nhà.

MỤC TIÊU NGHIÊN cửu

1. Mục tiêu chung
Mô tả phong cách lãnh đạo của Giám đốc BVĐK K.V Miền núi phía Bắc tỉnh
Quảng Nam và mối liên quan tới sự gắn kết của nhân viên với BV, năm 2012. từ đó đề xuất
các giải pháp nhàm nâng cao năng lực quản lý, điều hành cho lãnh đạo các đơn vị trong
ngành y tế.
2. Mục tiêu cụ the
2.1. Mô tả phong cách lãnh đạo của Giám đốc bệnh viện đa khoa khu vực miền núi
phía Bắc Quảng Nam thơng qua sự đánh giá của nhân viên cấp dưới.
2.2. Phân tích mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo của Giám đốc bệnh viện đa
khoa khu vực miền núi phía Bắc Quảng Nam và sự gắn kết của nhân viên với bệnh viện
dưới góc nhìn của nhân viên.


4

Chương 1
TÓNG QUAN TÀI LIỆU

1.1. Khái niệm và chức năng, nhiệm vụ của bệnh viện
1.1.1. Khái niệm về bệnh viện
Theo định nghĩa của Tổ chức Y tế thế giới (WHO): “Bệnh viện là một bộ phận
không thể tách rời của một tổ chức xã hội và y tế. chức năng của nó là chăm sóc sức khỏe
tồn diện cho nhân dân, cả phòng bệnh và chữa bệnh, dịch vụ ngoại
trú của bệnh viện phải vươn tới cả gia đình và mơi trường cư trú. Bệnh viện trung cịn là
tâm đào tạo cán bộ y tế và nghiên cứu sinh học xã hội ”[11].
Theo quan điểm hiện đại. bệnh viện là một hệ thống, một phức hợp và chức một tổ
động:

-

Bệnh viện là một hệ thống lớn bao gồm: Ban giám đốc, các phòng nghiệp vụ. các
khoa lâm sàng, cận lâm sàng.

-

Bệnh viện là một phức hợp bao gồm rất nhiều yếu tổ có liên quan từ khám bệnh,
người bệnh vào viện, chẩn đốn, điều trị. chăm sóc, phục hồi chức
năng...
Bệnh viện là một tổ chức động bao gồm đầu vào là người bệnh, cán bộ y tế, trang

thiết bị. thuốc cần có để chẩn đốn, điều trị. Đầu ra là người bệnh khỏi bệnh ra viện hoặc
phục hồi sức khỏe hoặc người bệnh tử vong [15].
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Bệnh viện đa khoa hạng II
Bệnh viện đa khoa hạng II là cơ sở khám, chữa bệnh của tỉnh, thành phổ trực thuộc
Trung Ương hoặc khu vực các huyện trong tỉnh và các Ngành, có đội ngũ cán bộ chun
khoa cơ bản có trình độ chun mơn sâu và có trang thiết bị thích hợp đù khả năng hỗ trợ
cho bệnh viện hạng III.
1.1.2.1. Cấp cứu - Khám bệnh - Chữa bệnh
Tiếp nhận tất cả các trường hợp người bệnh từ ngoài vào hoặc từ các cơ sờ y tể
chuyển đến để cấp cứu. khám bệnh, chừa bệnh nội trú hoặc ngoại trú.


Tổ chức khám sức khỏe và chứng nhận sức khỏe theo quy định của Nhà nước.
Có trách nhiệm giải quyết tồn bộ bệnh tật thơng thường trong tỉnh và thành phố
trực thuộc Trung Ương và các ngành.
Tổ chức khám giám định sức khỏe khi hội đồng giám định y khoa tỉnh, thành phố
hoặc cơ quan bảo vệ pháp luật trưng cầu.
Chuyển người bệnh lên tuyến trên khi vượt quá khả năng giải quyết của BV.

1.1.2.2. Đào tạo cán bộ y tế
Bệnh viện là cơ sở thực hành để đào tạo cán bộ y tế chuyên khoa ở bậc đại học và
trung học; đồng thời tham gia giảng dạy chuyên khoa ở bậc đại học và trung học.
Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong bệnh viện và tuyến dưới nâng cao
trình độ chuyên khoa.
1.1.2.3. Nghiên cứu khoa học về y học
Tổ chức thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ khoa học kĩ
thuật về chuyên khoa ở cấp Nhà nước, cấp Bộ và cấp Cơ sở, chú trọng nghiên cứu y học cổ
truyền kết hợp với y học hiện đại và các phương pháp chữa bệnh không dùng thuốc.
Nghiên cứu triên khai dịch tề học cộng đồng thuộc lĩnh vực chuyên khoa để phục vụ
cơng tác chăm sóc sức khỏe ban đầu.
1.1.2.4. Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn, kỹ thuật
Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện việc chỉ đạo chuyên khoa tuyến dưới và những
người hành nghề tư về chuyên khoa trong địa bàn được Sở Y tế phân công đê phát triên kĩ
thuật trong chuyên khoa và nâng cao chât lượng câp cứu, khám bệnh, chữa bệnh chuyên
khoa.
Kết hợp với các cơ sở y tế thực hiện chương trình chăm sóc sức khỏe ban đầu và các
chương trình hoạt động chuyên khoa tại cộng đồng trong khu vực phân công.


6

1.1.2.5. Phòng bệnh
Phối hợp với các cơ sở y tế dự phòng thực hiện thường xuyên nhiệm vụ phòng bệnh,
phòng dịch.
1.1.2.6. Hợp tác quốc tế
Hợp tác với các tổ chức hoặc cá nhân ở ngoài nước theo đủng quy định của Nhà
nước.
1.1.2.7. Quản lý kinh tế y tế
- Có kế hoạch sử dụng hiệu quả cao ngân sách Nhà nước cấp.

-

Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về thu, chi ngân sách

của bệnh viện. Từng bước hạch tốn chi phí khám bệnh, chữa bệnh.
- Tạo thêm nguồn kinh phí từ các dịnh vụ y tế: viện phí, bảo hiêm y te. đầu tư của
nước ngoài và các tồ chức kinh tế khác [5].
1.2. Phong cách lãnh đạo
1.2.1. Khái niệm về sự lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
1.2.1.1. Sự lãnh đạo
Lãnh đạo không phải là một vị trí trong tổ chức mà là một q trình diễn ra trong tổ
chức.
Sự lãnh đạo được nhìn nhận là đặc điểm hay đặc tính cùa một nhà lãnh đạo trong
một tổ chức. Sự lãnh đạo không chỉ thuộc về những người có vị trí cao trong tồ chức mà là
một q trình trong đó có một người tác động đến những thành viên khác nhằm đạt được
mục đích chung [9].
1.2.1.2. Phong cách lãnh đạo
Là tổng hòa những quan niệm, cách thức tiến hành hoạt động quản lý, lãnh đạo được
thực hiện thường xuyên tạo thành nét riêng biệt giữa từng cá nhân nhà lãnh đạo hay từng
kiểu nhà lãnh đạo [9].
1.2.1.3. Phân loại phong cách lãnh đạo
Nói đến phong cách lãnh đạo, Việt Nam có nhiều kiểu phân loại khác nhưng
thường tập trung một số phong cách lãnh đạo chính như sau:

nhau


7

- Phong cách lãnh đạo chuyên quyên-độc đoán: đây là phong cách mà nhà lãnh đạo.

nhà quản lý không cho phép và rất hạn chế cấp dưới tham gia vào việc quyết định. Thường
giao việc cho cấp dưới chủ yếu bàng mệnh lệnh, điều hành công việc chủ yếu bằng sử dụng
qui chế hoặc điều lệ. Có khi người lãnh đạo thực thi quyền hạn. chức trách của cấp dưới mà
không trao đổi trước với cấp dưới. Nhà lãnh đạo qui định nhiệm vụ. cách thức làm việc cho
cấp dưới một cách chi tiết, ít dành khả năng sáng tạo.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ: Đây là phong cách lãnh đạo mà nhà lãnh đạo
thường thông báo cho mọi thành viên biết được sự thay đổi liên quan và tranh thủ sự đồng
tình của người dưới quyền trước khi thi hành một chủ trương, biện pháp. Khi giao nhiệm vụ
cho cấp dưới, nhà lãnh đạo luôn dành cho họ điều kiện phát huy tính độc lập sáng tạo. Nhà
lãnh đạo ln khuyến khích, động viên kịp thời những sáng kiến thành tích.
- Phong cách lãnh đạo tự do - tản quyền: đối với phong cách này, nhà lãnh đạo
thường buông lỏng cho mọi thành viên thực hiện nhiệm vụ được giao, giúp họ tự lựa chọn
cách thức tiến hành công việc. Nhà lãnh đạo chỉ can thiệp vào công việc cấp dưới, người
thừa hành khi họ thực sự sai lầm [9].
Quốc te phân loại PCLĐ dựa theo thuyết Bass và các cộng sự thành 3 loại:
transformational leadership (thường được dịch là lãnh đạo chuyển đổi hoặc lãnh đạo mới về
chất hay lãnh đạo truyền cảm hứng. Chúng tôi dùng trong luận văn này là lãnh đạo truyền
cảm hứng), transactional leadership (lãnh đạo qua nghiệp vụ/ thực dụng) và laisez - faire
style (lãnh đạo tự do) và thiết lập bảng câu hỏi MLQ làm công cụ đo lường các phong cách
này.
Theo thuyết lãnh đạo của Bass thì lãnh đạo là vấn đề cốt lõi đối với nhân viên dưới
quyên băng cách lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng hoặc đặt quyên lợi của các thuộc cấp lên
trên quyền lợi tập thể, tổ chức hoặc xã hội bằng cách chuyển hóa lãnh đạo [20]. Ơng đã tóm
tắt sự khác biệt giữa các phong cách lãnh đạo như sau:
Trong khi các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng nâng cao tinh thẩn, động lực và đạo
đức của nhân viên dưới quyền của họ, các nhà lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng chỉ nhắm đến
quyền lợi trước mắt của nhân viên.


8

Lãnh đạo truyền cảm hứng (Transformational leadership): nhấn mạnh những gì bạn có thể
làm cho đất nước của bạn. nhà lãnh đạo qua nghiệp vụ/ thực dụng chỉ tập trung vào những gì bạn
có thể làm cho bạn trong khi nhà lãnh đạo tự do lại hay tránh việc chịu trách nhiệm và thường
vắng mặt khi cần thiết, thường hay trì hỗn các quyết định. Tuy nhiên, trong q trình nghiên cứu.
các biến quan sát được sử dụng để đo lường phong cách này chưa phù hợp nên đã bị loại sau khi
chạy thử nghiệm bộ câu hịi. Vì vậy, trong nghiên cứu này không đề cập đến phong cách lãnh đạo
tự do mà chỉ lựa chọn hai loại phong cách: phong cách truyền cảm hứng và phong cách nghiệp
vụ/thực dụng của Bass làm nền tảng để phân tích và chúng tơi áp dụng thuyết này trong suốt q
trình phân tích phong cách lãnh đạo cho luận văn này.
Các thành phần của lãnh đạo truyền cảm hứng:
Theo Bass lãnh đạo truyền cảm hửng có bốn thành phần:
- Ảnh hưởng đến lý tưởng hóa phẩm chất và lý tưởng hóa hành vi (Idealized Attribute and
Idealized behaviors): Mức độ nhà lãnh đạo truyền sự tự hào về tổ chức cho những người khác, họ
thể hiện năng lực và lòng tin vào nhân viên. Họ chiếm được lòng tin của nhân viên bang việc luôn
đặt nhu cầu của nhân viên lên trên nhu cầu cá nhân của bản thân họ. Họ chia sẻ rủi ro với nhân
viên và luôn cư xử với những nguyên tắc và chuẩn mực đạo đức cao. Những nhà lãnh đạo này
ln được quần chúng ngưỡng mộ. kính trọng và tin tưởng.
- Tạo động lực, truyền cảm hứng (inspirational motivation): Khả năng của người lãnh đạo
trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và những thách thức trong công việc của họ. Tinh thần
tập thể và cá nhân ngày được nâng cao. Sự nhiệt tình và lạc quan ln được thể hiện. Nhà lãnh
đạo ln khuyến khích nhân viên xây dựng cho mình viễn cảnh về một tương lai sáng sủa. trên cơ
sở đó. nhà lãnh đạo xây dựng nên viền cảnh cho tổ chức và cho chính bản thân họ.
- Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation): Nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên nồ lực
sáng tạo bằng cách đặt ra câu hỏi đối với những giả định, xem đi xem lại những vấn đề, tiếp cận
những tình huống cũ theo phương pháp mới. Hồn tồn khơng có sự nhạo báng hay phê bình
cơng khai những lồi lầm của cá nhân.


Những ý tưởng mới hoặc những giải pháp sáng tạo thu hút sự chú ý của các nhân viên vì họ đã

được tham gia ngay từ trong quá trình nhận diện và giải quyết vấn đề.
- Xem xét cá nhân (individualize consideration): nhà lãnh đạo chú ý đến nhu cầu của từng
cá nhân trong những thành tích và sự tiến bộ của họ thơng qua vai trị của một hướng dần hay một
người cố vấn. Những nhân viên phải liên tục được phát triển đến những khả năng tiềm tàng cao
nhất. Nhà lãnh đạo liên tục tạo ra những cơ hội học hỏi và một mơi trường khuyến khích phát
triển. Sự khác biệt về nhu cầu cũng như mong muốn của mỗi cá nhân được nhìn nhận.
Nhân viên xem các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng là một trong những động lực hấp dẫn
truyền cảm xúc để nâng cao nhận thức và sự hiểu biết về mục tiêu hai bên mong muốn. Các nhà
lãnh đạo truyền cảm hứng cư xử theo những cách thức thúc đấy và truyền cảm hứng cho những
người xung quanh bằng cách cung cấp ý nghĩa và những thách thức trong công việc của nhân
viên. Các nhà lãnh đạo kích thích trí tuệ theo những ý tưởng mới và khuyến khích họ thốt khỏi
những cách tư duy cũ. Nói chung, các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cân bàng giữa những hành
động thực tế tạo ra tiến triển và tinh thần làm việc của nhân viên. Cách tiếp cận của họ có lẽ
hướng về con người nhiều hơn các phong cách khác và họ tin rằng thành cơng sẽ đến và được duy
trì chính là nhờ sự cam kết lâu dài và sâu sắc của nhân viên.
Lãnh đạo qua nghiệp vụ/ thực dụng (Transactional leadership):
Theo mô hình của Bass (1985), lãnh đạo nghiệp vụ dựa trên quá trình trao đổi khi nhà
lãnh đạo thực hiện thưởng phạt. Nhà lãnh đạo nghiệp vụ làm việc thông qua việc tạo ra cơ cấu rõ
ràng về những nhiệm vụ mà những người tuỳ thuộc phải làm và những phần thường họ sẽ đạt
được nếu tuân theo mệnh lệnh. Các hình phạt ít khi được nhắc đến nhưng ln ln được ngầm
hiểu và một hệ thống kỷ luật chính thức luôn được đặt ra.
Các nghiên cứu sử dụng lý thuyết lãnh đạo truyền cảm hứng tương phản với phong cách
lãnh đạo qua nghiệp vụ/ thực dụng. Sự so sánh này không bao hàm hai PCLĐ không liên quan
[24], Koffman cho thấy một sự hiểu biết sâu sắc hơn về hành vi lãnh đạo truyền cảm hứng có thể
được thiết lập bằng cách so sánh nó với


1

các hành vi lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng, đặc0 biệt là cách họ liên đới hiệu suất thực hiện của

nhân viên [27]. Theo Bass sự khác biệt giữa lãnh đạo truyền cảm hứng và lãnh đạo qua nghiệp vụ/
thực dụng trong bổi cảnh tổ chức là công việc của lãnh đạo nghiệp vụ/ thực dụng ln đặt trong
các khó khăn của tổ chức. Các nhà lãnh đạo nghiệp vụ thường né tránh, ngại thay đổi hoặc điều
chỉnh, chỉ thuần túy chấp nhận hiện tại trong khi nhà lãnh đạo truyền cảm hứng luôn muốn thay
đổi tổ chức.
Lãnh đạo qua nghiệp vụ/ thực dụng dựa trên ý tưởng rằng mối quan hệ lãnh đạo và nhân
viên được tăng cường bởi một chuỗi các thỏa thuận giữa lãnh đạo và nhân viên. Lãnh đạo qua
nghiệp vụ/thực dụng liên quan đến một cuộc trao đổi diễn ra giữa lãnh đạo và nhân viên, như vậy
nhà lãnh đạo qua nghiệp vụ/ thực dụng thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu nhân viên bằng cách nhập
vào một mối quan hệ phụ thuộc lần nhau đề đạt được mục đích chung. Nhân viên sẵn sàng nghe
theo lãnh đạo bởi đó là mối quan tâm lớn nhất của họ. Mặt khác, mối quan hệ giữa lãnh đạo qua
nghiệp vụ/ thực dụng và nhân viên là dựa vào sự thống nhất của cả hai bên về mong muốn của
lãnh đạo đối với nhân viên cấp dưới và việc khen thưởng có liên quan đen việc hồn thành nhiệm
vụ.
Tùy thuộc vào kết quả mong đợi đạt được sự hài lịng của lãnh đạo. nhân viên có thể nhận
được sự thăng tiến hoặc uy tín hoặc trừng phạt cho sự thất bại để đạt được các kết quả dự kiến
[19]
Các thành phần của Lãnh đạo nghiệp vụ/ thực dụng :
Lãnh đạo nghiệp vụ/ thực dụng có ba thành phần:
- Phần thưởng đột xuất (contingent reward): Mức độ người lãnh đạo đưa ra mục tiêu, đưa
ra phần thưởng kích thích và thưởng khi đạt được mục tiêu.
- Quản lý năng động theo ngoại lệ (management by exception): Khi nhà quản lý giám sát
chặt chẽ nhân viên và đề phòng những lỗi xuất hiện.
- Quản lý thụ động theo ngoại lệ (management by exception): Khi nhà quản lý không
nhận thấy được vấn đề cho đến khi nó gây hậu quả và phản ứng tiêu cực.
Phần thưởng đột xuất được dựa trên giả định rằng phần thưởng là nguyên