ĐỀ TÀI: CÁC PHẨM CHẤT CẦN THIẾT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ GIỎI pptx

ĐỀ TÀI: CÁC
PHẨM CHẤT CẦN
THIẾT CỦA NHÀ
QUẢN TRỊ GIỎI
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
1

Mục lục
Mục lục 1
Lời mở đầu 2
Chơng I: Các vấn đề về quản trị 2
1. Khái niệm về quản trị 2

2. Vai trò và ý nghĩa của hoạt động quản trị 3

3. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề 3
3.1. Quản trị là một khoa học 3

3.2. Quản trị là một nghệ thuật 4
3.3. Quản trị là một nghề
5

Chơng II: Nhà quản trị 5
I.

N

H
à
QU
ả
N TR
ị
5

1. Thế nào là nhà quản trị 5

2. Các cấp quản trị 5

2.1. Quản trị viên cao cấp (Top managers) 6

2.2. Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian (Middle Managers) 6

2.3. Các quản trị viên cấp cơ sở (Fist- Line Managers) 6

3. Vai trò và kỹ năng của các nhà quản trị 6

3.1. Vai trò của nhà quản trị 6
3.1.1. Vai trò quan hệ với con ngời 7
3.1.2. Vai trò thông tin. 8
3.1.3. Vai trò quyết định9
3.2. Các kỹ năng quản trị.10
3.2.1. Kỹ năng kỹ thuật10
3.2.2. Kỹ năng nhân sự10
3.2.3. Kỹ năng nhận thức hay t duy.11
II. Các phẩm chất cần thiết của một nhà quản trị giỏi
11

1. Khả năng nhận thức và t duy.11
2. ý chí, nghị lực, lòng kiên nhẫn và sự quyết tâm 11

3. Đạo đức và ý thức trách nhiệm 15

4. Sức khỏe 16
5. Kinh nghiệm. 20
6. Biết tuyển dụng nhân tài 18

Chơng III: Chân dung các nhà quản trị tài ba 21
I.
Ford và vơng quốc ô tô của ông
21

II.
WARREN BUFFETT V
à
CôNG TY BERKSHIRE HATHAWAY
23

III.
ANDREW CARNEGIE
-
ôNG VUA SắT THéP
23

LờI KếT 27
Tài liệu tham khảo 28
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software

For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
2

Lời mở đầu


Gần 60 năm đã trôi qua kể từ khi chiến tranh thế giới thứ 2 kết thúc, nhìn lại lịch sử nhân
loại, tôi bỗng giật mình khi nhìn thấy Đức, Nhật, ý, các nớc bại trận trong cuộc chiến
khốc liệt đó nay đã trở thành các cờng quốc về kinh tế. Nền kinh tế của Tây Đức thịnh
vợng hơn nền kinh tế của Anh, Pháp, mức sống của họ hiện cao nhất ở Tây âu. Nhật còn
thịnh vợng hơn nữa: khắp thế giới, ngay cả ở Mỹ, đều mua máy chụp ảnh, ô tô của Nhật,
xe honda, xe Suzuki tràn ngập thị trờng Việt nam, kỹ nghệ đóng tàu của họ đứng vào bậc
nhất thế giới. Không một chính phủ nào dám coi thờng các dân tộc bại trận đó, họ đã
vợt đợc nhiều dân tộc đã thắng họ 60 năm trớc. Vì sao vậy? Câu trả lời rất đơn giản:
thế giới ngày nay đã không còn là thiên hạ của các nhà quân sự nữa mà là thiên hạ của
những nhà quản trị, những nhà kinh doanh. Chiến tranh giờ đã thay bằng cạnh tranh, chiến
trờng đã thay bằng thị trờng. Chính vì vậy mà ngày nay, tài nguyên thiên nhiên đã
không còn đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong việc phát triển kinh tế nữa mà thay vào
đó là tài nguyên con ngời.
Nhìn lại tình cảnh nớc ta mà thấy đau lòng. Toàn thắng trong hai cuộc chiến tranh
chống hai cờng quốc quân sự lớn là Mỹ và Pháp, ai cũng nghĩ tơng lai sẽ thuộc về
chúng ta, nhng mọi ngời đã lầm. Gần 30 năm sau chiến tranh, so với một số nớc trong
khu vực, chúng ta đã kém xa họ về nhiều mặt chứ cha nói đến các cờng quốc kinh tế
trên thế giới, dù rằng đất nớc ta có rừng vàng biển bạc, có tài nguyên thiên nhiên
phong phú. Hiện nay trong 5 giai đoạn phát triển của một xã hội, đất nớc ta mới đang ở
giai đoạn thứ hai, cứ nh vậy không biết mấy kiếp nữa chúng ta mới theo kịp Nhật Bản.
Cho nên, tôi cho rằng, muốn cho nền kinh tế quốc gia phát triển, phải khuyến khích,
đào tạo một lớp thanh niên tin ở sự tiến bộ, tin ở khả năng của mình, có óc mạo hiểm, kiên

nhẫn chiến đấu, cơng quyết làm việc, tức một hạng nhà kinh doanh theo tinh thần Âu-
Mỹ, chứ không phải theo tinh thần hởng thụ của rất nhiều thanh niên nớc ta hiện nay.
Đề tài: các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

Viết bài này, tôi mong muốn các thanh niên Việt Nam hãy cố gắng rèn luyện hơn nữa,
để trở thành những nhà kinh doanh giỏi, những nhà quản trị giỏi, để cứu lấy đất nớc của
chúng ta. Tôi xin chân thành cảm ơn các tác giả của các tài liệu mà tôi đã sử dụng và tham
khảo cho bài viết của mình, xin chân thành cảm ơn cô giáo, TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ
đã có những đóng góp quý báu để tôi có thể hoàn thành bài viết tốt hơn.



Chơng I: Các vấn đề về quản trị

1. Khái niệm về quản trị
Quản trị là thuật ngữ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tuỳ từng tác giả nghiên cứu.
Chẳng hạn, James H.Donnelly, James L.Gibson trong giáo trình Quản trị học căn bản
đã cho rằng Quản trị là một quá trình do một hoặc nhiều ngời thực hiện, nhằm phối hợp
những hoạt động của những ngời khác để đạt đựơc những kết quả mà một ngời hành
động riêng rẽ không thể nào đạt đợc.
Lý thuyết hành vi lại định nghĩa Quản trị là hoàn thành công việc thông qua con
ngời.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
3

Có ngời lại cho quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các
nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt đợc mục đích của tổ chức với kết quả và

hiệu quả cao trong điều kiện môi trờng luôn biến động.
1

Nói một cách tổng quát, quản trị là hoạt động cần thiết phải thực hiện khi con ngời
kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt đợc những mục tiêu chung.

2. Vai trò và ý nghĩa của hoạt động quản trị
Để tồn tại và phát triển con ngời không thể hành động riêng lẻ mà cần phối hợp
những nỗ lực cá nhân hớng tới những mục tiêu chung. Chính vì vậy mà từ hàng ngàn
năm trớc đây đã có những nỗ lực có tổ chức dới sự trông coi của những ngời hoạch
định, tổ chức, điều khiển và giám sát để chúng ta có đợc những công trình vĩ đại cho đến
ngày nay nh Vạn lý trờng thành, Kim tự tháp Nghĩa là hoạt động quản trị đã xuất hiện
rất lâu trớc khi nó chính thức trở thành một môn khoa học.
Quản trị giúp cho các thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hớng đi của mình, giúp
tổ chức thực hiện đợc sứ mệnh của mình. Đây là yếu tố quan trọng nhất đối với mọi con
ngời trong tổ chức. Cứ thử tởng tợng xem nếu một doanh nghiệp có hàng chục ngàn
công nhân, có trụ sở và chi nhánh ở nhiều nớc khác nhau, nếu không có các hoạt động
quản trị thì làm sao các công nhân viên có thể hớng tới mục tiêu của tổ chức, lúc đó tổ
chức nh một đội quân ô hợp, và sớm muộn sẽ đi đến phá sản.
Quản trị giúp cho tổ chức đối phó đợc với các cơ hội và thách thức từ môi
trờng.Trong thực tế không có một tổ chức nào mà lại hoạt động mà không có môi trờng.
Quản trị tốt giúp cho tổ chức thích nghi đợc với môi trờng, nắm bắt tốt hơn các cơ hội
và giảm bớt các tiêu cực do môi trờng đem lại.
Chính vì các vai trò hết sức to lớn của hoạt động quản trị mà đã có rất nhiều nhà khoa
học đã nghiên cứu về nó và đã biến nó trở thành một môn khoa học thực thụ. Có thể nói
một cách chắc chắn rằng quản trị học có vai trò to lớn trong những sự thay đổi và phát
triển cực kỳ nhanh chóng của thế giới hiện đại ngày nay và nớc Mỹ có thể tự hào rằng
một trong những đóng góp quý báu của họ cho nền văn hoá nhân loại chính là nền khoa
học quản trị hiện đại.

3. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề
3.1. Quản trị là một khoa học
Tính khoa học của quản trị tổ chức trớc hết đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm vững
những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của tổ chức, đó là các quy luật về kinh
tế, các quy luật tâm lý xã hội.
Mặt khác nó cũng đòi hỏi các nhà quản trị phải biết vận dụng các phơng pháp đo
lờng hiện đại, những thành tựu tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại.
Những tác phẩm xuất sắc nh Principles and Methods of Scientific Management của
Fredrich. W.Taylor (Mỹ) hay Industrial and General Administration của Henry Fayol
(Pháp) là một bớc phát triển quan trọng của khoa học quản trị hiện đại. Ngày nay khoa
học quản trị đã phát triển mạnh mẽ và trở thành một môn khoa học độc lập. Trong quá
trình phát triển của mình, quản trị học đã kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng
những luận điểm và những thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và
thực tiễn quản trị.

1
Giáo trình khoa học quản lý, tập 1-Khoa khoa học quản lý- Đại học Kinh tế quốc dân
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
4

3.2. Quản trị là một nghệ thuật
Một nhà quản trị nổi tiếng đã nói rằng: Một vị tớng tài thì không cần biết kỹ thuật
điều khiển tên lửa nh thế nào, kỹ thuật lái máy bay ra sao và làm thế nào để xe tăng vợt
qua đợc chớng ngại vật, nhng phải biết khi nào thì dùng pháo và loại pháo cỡ nào sẽ
mang lại hiệu quả mong muốn. Khi nào thì dùng máy bay, khi nào dùng xe tăng. Sự phối
hợp của chúng nh thế nào và có thể mang lại những hiệu quả gì? Phải làm gì để có thể sử
dụng tốt nhất các loại vũ khí đó? Ngời làm tớng phải nắm chắc những kiến thức loại

này và phải luôn sáng tạo. Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh cũng vậy.
Nh vậy có thể nhận thấy tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng phong
phú, muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tợng trong quá trình quản trị vì dù đã có
khoa học về quản trị nhng không phải mọi hiện tợng đều mang tính quy luật và không
phải mọi quy luật có liên quan đến quá trình quản trị đều đã đợc nhận thức thành lý luận.
Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị nh ngời ta thờng hay nghĩ đó là cha
truyền con nối. Cũng không đợc phủ nhận mặt khoa học của quản trị. Sẽ là sai lầm khi
cho rằng ngời lãnh đạo là một loại nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh không ai có thể học đợc
cách lãnh đạo. Cũng không ai có thể dạy đợc việc đó nếu ngời học không có năng
khiếu. Thực ra khoa học và nghệ thuật trong quản trị luôn luôn song hành với nhau, mà
ngời quản trị luôn phải vận dụng khéo léo những kinh nghiệm trong thực tiễn để giải
quyết rất nhiều những tình huống cụ thể phát sinh trong sản xuất kinh doanh nh nghệ
thuật sử dụng con ngời ( đặt đúng chỗ, đúng khả năng), nghệ thuật mua hàng (làm sao
mua đợc nguyên vật liệu tốt, rẻ, nhanh), nghệ thuật bán hàng, câu khách và trong thực
tế ngời ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành công mà
cả những kinh nghiệm thất bại.
3.3. Quản trị là một nghề
Đặc điểm này đợc hiểu theo nghĩa có thể đi học nghề để tham gia các hoạt động quản
trị nhng có thành công hay không, có giỏi nghề hay không lại còn tuỳ thuộc vào nhiều
yếu tố của nghề (học ở đâu?, ai dạy cho?, cách học nghề ra sao? chơng trình học thế
nào?, ngời dạy có thực tâm truyền hết nghề hay không? Năng khiếu nghề nghiệp, ý chí
làm giàu, lơng tâm nghề nghiệp của ngời học nghề ra sao? các tiền đề tối thiểu về vật
chất ban đầu cho sự hành nghề có bao nhiêu?).
Nh vậy, muốn quá trình quản trị có kết quả thì trớc tiên nhà quản trị tơng lai phải
đợc phát hiện năng lực, đợc đào tạo về nghề nghiệp, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm
một cách chu đáo để phát hiện, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ các quy luật
khách quan, đồng thời có phơng pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đúng các đòi
hỏi của các quy luật đó.

Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
5












Chơng II: Nhà quản trị

I. Nhà quản trị
1. Thế nào là nhà quản trị

Nhà quản trị là những ngời làm việc trong các tổ chức, công việc của họ là phối hợp,
định hớng, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc không phải là quản trị trong
một tổ chức lại với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó.
Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức nhng không phải ai trong tổ chức cũng là
nhà quản trị. Các thành viên trong tổ chức có thể chia làm hai loại: ngời thừa hành và nhà
quản trị.
Ngời thừa hành là ngời trực tiếp thực hiện một công tác và không có trách nhiệm
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những ngời khác. Trái lại các
nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy điều khiển, giám sát hoạt động của những ngời khác.
Ví dụ trong một xí nghiệp, công nhân trực tiếp sản xuất là những ngời thừa hành, còn tổ
trởng, quản đốc, giám đốc là những nhà quản trị.

2. Các cấp quản trị
Hoạt động quản trị cũng là một dạng hoạt động xã hội của con ngời, và chính vì vậy nó
cũng cần đợc chuyên môn hoá. Trong mỗi tổ chức các công việc về quản trị không chỉ có
tính chuyên môn hoá cao mà nó còn mang tính thứ bậc rõ nét. Tuỳ theo cấp bậc có thể
chia các nhà quản trị thành 3 loại: các nhà quản trị cao cấp, các nhà quản trị cấp giữa và
các nhà quản trị cấp cơ sở. Thứ bậc của 3 cấp quản trị này đợc mô tả trong mô hình sau:


Cấp Các quyết định chiến lợc
cao

Cấp giữa Các quyết định chiến thuật

Cấp cơ sở Các quyết định tác nghiệp

Những ngời thực hiện Thực hiện quyết định

Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software

For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
6


2.1. Quản trị viên cao cấp (Top managers)
Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc tối cao trong một tổ chức. Họ chịu trách
nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Nhiệm vụ của các nhà quản trị cấp cao
là đa ra các quyết định chiến lợc, tổ chức thực hiện chiến lợc, duy trì và phát triển tổ
chức. Các chức danh chính của quản trị viên cao cấp trong sản xuất kinh doanh thờng là:
Chủ tịch hội đồng quản trị, các uỷ viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc, các phó tổng
giám đốc, giám đốc, các phó giám đốc.
2.2. Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian (Middle Managers)
Đó là các nhà quản trị hoạt động ở dới các quản trị viên cao cấp, nhng ở trên các
quản trị viên cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đa ra các quyết định chiến thuật thực hiện
các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động các công việc để
hoàn thành mục tiêu chung.
Các quản trị viên cấp giữa thờng là các trởng phòng, ban, các phó phòng, phó quản
đốc
2.3. Các quản trị viên cấp cơ sở (Fist- Line Managers)
Đây là các quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản
trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc
thúc, hớng dẫn điều khiển các nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh, công
việc cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung.
Các quản trị viên cấp cơ sở thờng là đốc công, trởng ca, tổ trởng sản xuất, tổ trởng
các tổ bán hàng.

3. Vai trò và kỹ năng của các nhà quản trị
3.1. Vai trò của nhà quản trị

Trong tác phẩm Tính chất công việc của giám đốc, Henry Minzberg cho rằng công
việc của một nhà quản trị đặc biệt là của nhà quản trị cấp cao khác với công việc của một
công nhân cơ khí, một kỹ s, một tổng biên tập, một nhân viên bán hàng bởi tính chất gấp
gáp,đa dạng và lặt vặt của nó, khối lợng công việc của họ rất lớn, chính vì vậy họ có vai
trò đặc biệt quan trọng trong tổ chức. Sau khi nghiên cứu một cách cẩn thận, ông đã đa ra
kết luận rằng nhà quản trị thực hiện 10 vai trò khác nhau trong 3 nhóm và rất liên quan
đến nhau.
3.1.1. Vai trò quan hệ với con ngời
Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thờng có quan hệ chặt chẽ và mật
thiết với nhau, nhng với t cách là nhà quản trị họ thờng có những vai trò cơ bản sau:
- Vai trò đại diện cho tổ chức: Với quyền uy chính thức của mình, nhà quản trị là
ngời tợng trng cho tổ chức và phải thực hiện nhiều chức trách thuộc tính chất
này.Trong những chức trách này có một số mang tính hành chính, một số mang tính cổ vũ
lòng ngời, nhng đều là những việc có liên quan đến quan hệ giữa ngời với ngời,
không liên quan đến việc xử lý thông tin quan trọng và ra quyết định quản lý. Trong một
số tình huống, sự tham gia của nhà quản trị là điều mà pháp luật đòi hỏi nh ký kết một
văn bản. Trong một số trờng hợp khác sự tham gia của nhà quản trị đợc coi nh một
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
7

nhu cầu xã hội, nh chủ trì một số cuộc họp hoặc một số nghi lễ để tăng thêm ý nghĩa và
tầm quan trọng của chúng.
- Vai trò ngời lãnh đạo: Nhà quản trị là ngời chịu trách nhiệm động viên và dẫn
dắt cấp dới, bao gồm việc thuê, dùng, huấn luyện, đánh giá, đãi ngộ, đề bạt, biểu dơng,
can thiệp và cho thôi việc. Sự thành công của tổ chức là do tâm sức và khả năng nhìn xa
trông rộng của các nhà quản trị quyết định. Nếu nhà quản trị bất tài thì tổ chức sẽ rơi vào
tình trạng đình đốn. Vai trò lãnh đạo của các nhà quản trị là ở chỗ kết hợp các nhu cầu cá

nhân của các thành viên trong tổ chức với mục tiêu của tổ chức đó, do đó mà thúc đẩy quá
trình tác nghiệp một cách hữu hiệu.
- Vai trò ngời liên lạc: Vai trò này liên quan đến mối quan hệ giữa nhà quản trị
với vô số những cá nhân và đoàn thể ở bên ngoài tổ chức. Nhà quản trị thông qua các kênh
chính thức, thiết lập và duy trì mối quan hệ của tổ chức với những cá nhân và đoàn thể ở
bên ngoài tổ chức. Vai trò liên lạc là một bộ phận then chốt trong các chức năng của giám
đốc. Thông qua vai trò này, nhà quản trị liên lạc với thế giới bên ngoài sau đó lại thông
qua vai trò ngời phát ngôn, ngời truyền bá thông tin và ngời đàm phán để phát triển
hơn nữa mối quan hệ ấy và nhận thức đợc những điều bổ ích, những thông tin mà mối
quan hệ ấy tạo ra.
3.1.2. Vai trò thông tin
Thời đại ngày nay là thời đại bùng nổ thông tin, thông tin đợc xem là nguồn lực
thứ t ở mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở
khoa học và có hiệu quả khi nó đợc xử lý, đợc thực thi trên cơ sở các thông tin chính
xác đầy đủ và kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho các nhà quản trị mà chính bản thân
họ cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này. Nghiên cứu về vai trò
thông tin của các nhà quản trị chúng ta thấy:
- Trớc hết nhà quản trị có vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin liên quan đến
tổ chức và hoạt động của đơn vị mình.
Nhà quản trị đảm nhận vai trò thu thập thông tin bằng cách thờng xuyên xem xét, phân
tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động, những sự
kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe doạ đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này
đợc thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi tiếp xúc với mọi ngời
- Vai trò thông tin thứ hai của nhà quản trị là vai trò ngời truyền bá thông tin,
nghĩa là nhà quản trị phổ biến những thông tin liên hệ đến ngời có liên quan. Ngời có
liên quan có thể là thuộc cấp, đồng cấp hay thợng cấp. Thông tin có thể là về những sự
thật đang diễn ra hoặc những thông tin có liên quan đến việc lựa chọn quyết định quản lý
và những việc phải làm. Chẳng hạn, khi công ty làm ăn thua lỗ, giám đốc có thể sẽ phải
trình báo cáo lên chủ tịch hội đồng quản trị công ty về việc sẽ xa thải một số nhân viên,
sau đó ông ta thông báo quyết định này cho trởng phòng nhân sự.

-Vai trò thông tin thứ ba của nhà quản trị là vai trò ngời phát ngôn. Có thể nói vai
trò ngời truyền bá thông tin là vai trò trong nội bộ tổ chức, còn vai trò ngời phát ngôn là
vai trò đối ngoại. Đó là việc truyền bá những thông tin của tổ chức cho những cơ quan và
cá nhân bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của sự phát ngôn có thể là để giải thích, bảo vệ hay
tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
3.1.3. Vai trò quyết định
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
8

Loại vai trò cuối cùng của nhà quản trị bao gồm 4 vai trò: Vai trò nhà doanh
nghiệp, vai trò ngời khắc phục khó khăn, vai trò ngời phân phối nguồn lực và vai trò
ngời đàm phán (hay nhà thơng thuyết).
- Vai trò nhà doanh nghiệp đợc thể hiện ở chỗ nhà quản trị là ngời khởi xớng và
thiết kế nhiều cải cách của tổ chức trong phạm vi quyền hạn của mình. Mục đích của vai
trò này là tạo ra những chuyển biến tốt hơn trong đơn vị. Việc này có thể đợc thực hiện
bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh
một kỹ thuật đang áp dụng.
- Trong vai trò ngời khắc phục khó khăn, nhà quản trị phải xử lý những tình huống
ngoài ý muốn và những biến đổi hàm chứa những nhân tố không thể điều khiển đợc.
Chẳng hạn nh khi một cỗ máy chủ yếu bị hỏng, khi nguồn điện bị cúp, khi khách hàng
chủ yếu đột ngột không mua hàng nữa, khi mặt hàng kinh doanh đột nhiên bán khá chạy
Khi đó vai trò của nhà quản trị trong các tình huống này là phải nhanh chóng, kịp thời và
quyết đoán để đa tổ chức trở lại hoạt động bình thờng và hạn chế đến mức thấp nhất
những thiệt hại có thể có hoặc là tận dụng tối đa các cơ hội mới, những yếu tố mới để
phát triển.
- Khi nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định nên phân phối nguồn lực cho
ai và với số lợng nh thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng vai trò là ngời phân phối

nguồn lực. Vai trò này gồm có 3 phần:
* Sắp xếp thời gian của bản thân: Thời gian của nhà quản trị là một trong
những nguồn lực quý báu nhất của tổ chức. Điều quan trọng hơn nữa là việc sắp xếp thời
gian của nhà quản trị có ý nghĩa quyết định đối với lợi ích của tổ chức và đợc thực hiện
theo thứ tự u tiên của tổ chức.
* Sắp xếp công việc: Chức trách của nhà quản trị là thiết lập một chế độ làm
việc của tổ chức mình, làm việc gì, ai làm, thông qua tổ chức nào để làm Vấn đề này liên
quan đến việc phân phối những nguồn lực cơ bản và nói chung, liên quan đến những
phơng án làm việc mang tính chất cải tiến. Thực chất của vấn đề này là sắp xếp công việc
cho cấp dới. Đó là một vấn đề quan trọng trong phân phối nguồn lực.
* Những quyết định quan trọng phải đợc nhà quản trị phê chuẩn trớc khi
thực hiện: Điều này sẽ giúp nhà quản trị có thể duy trì sự điều khiển liên tục đối với việc
phân phối nguồn lực. Nhà quản trị phải là ngời giữ quyền phê chuẩn mọi quyết định quan
trọng để đảm bảo cho việc phối hợp các quyết định đó, khiến cho các quyết định đó bổ
sung cho nhau, không trái ngợc nhau và lựa chọn đợc phơng án tốt nhất trong tình hình
nguồn lực có hạn. Nếu quyền lực này bị phân tán thì có thể dẫn đến những quyết định
quản lý không ăn khớp và sự không nhất trí trong chiến lợc.
* Cuối cùng nhà quản trị còn đóng vai trò là nhà thơng thuyết, đàm phán,
thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Sở dĩ nhà quản trị phải thay mặt cho tổ
chức tham gia những cuộc đàm phán quan trọng vì họ là ngời tợng trng cho tổ chức.
Sự tham gia của họ có thể làm tăng thêm sự tin cậy cho đối phơng. Với t cách là ngời
phát ngôn của tổ chức, ông ta là ngời đại diện về mặt đối ngoại của những thông tin và
tiêu chuẩn giá trị của tổ chức. Điều quan trọng hơn nữa là, với t cách là ngời phân phối
nguồn lực, ông ta có quyền chi phối nguồn lực của tổ chức. Đàm phán là trao đổi nguồn
lực, nó đòi hỏi ngời tham gia đàm phán phải có đủ nguồn lực chi phối và nhanh chóng
quyết định vấn đề.
Tóm lại với chức năng và vai trò của mình, nhà quản trị giữ vai trò quan trọng trong sự
thành công hay thất bại của tổ chức và đó cũng là lý do chính của nhu cầu cấp bách phải
đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả nớc.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software

For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
9


3.2. Các kỹ năng quản trị
Robert Katz, trong bài viết Skills of an effective administrator đăng trên tạp chí
Harvard Business Rewiew trình bày 3 loại kỹ năng mà mỗi quản trị viên cần có, đó là kỹ
năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự, kỹ năng nhận thức hay t duy. Tầm quan trọng của 3 loại
kỹ năng trên là tuỳ thuộc vào các cấp quản trị khác nhau trong tổ chức. Điều này đựơc thể
hiện trong sơ đồ sau:


Quản trị viên cấp cao Quản trị viên cấp giữaQuản trị viên cấp thấp

Kỹ năng kỹ thuật

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng t duy



3.2.1. Kỹ năng kỹ thuật (technichcal skills): hoặc chuyên môn nghiệp vụ.
Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cho các quản trị viên cấp
trung gian hoặc cao cấp. Ví dụ soạn thảo hợp đồng, lập trình, thiết kế sản phẩm
3.1.2. Kỹ năng nhân sự (Human skills):
Liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân sự. Một vài
kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách diễn đạt một cách hiệu

quả suy nghĩ của mình, có thái độ quan tâm tích cực đến ngời khác, xây dựng không khí
hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hớng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn
thành các kết quả kỳ vọng. Kỹ năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết
nh nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù kinh doanh hay phi kinh doanh.
3.1.3. Kỹ năng nhận thức hay t duy (Conceptual skills):
Là cái khó hình thành nhất và khó nhất nhng lại có vai trò đặc biệt quan trọng
nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có t duy chiến lợc tốt để đề ra đúng
đờng lối chính sách đối phó hiệu quả với những bất trắc, đe doạ, kìm hãm sự phát triển
đối với tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phơng pháp tổng hợp t duy hệ thống, biết phân
tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề, biết làm giảm những sự phức tạp rắc rối
xuống một mức độ có thể chấp nhận đợc trong một tổ chức.
Nh vậy nhìn vào sơ đồ ta thấy ngay rằng ở những cấp quản trị càng cao thì càng cần
nhiều những kỹ năng về t duy. Ngợc lại ở những cấp quản trị càng thấp thì càng cần
nhiều những chuyên môn về kỹ thuật. Kỹ năng nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng cần và
cũng đều là quan trọng. Mặc dù vậy trên thực tế những đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng
nhân sự có thể có sự khác nhau tuỳ từng loại cán bộ quản trị, nhng xét theo quan điểm
của nhiều nhà kinh tế thì nó thì nó lại đóng vai trò quan trọng nhất, góp phần làm cho các
nhà quản trị thực hiện thành công các loại kỹ năng khác của mình vì theo họ quản trị là
đạt đợc mục tiêu thông qua ngời khác

Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
10

II. Các phẩm chất cần thiết của một nhà quản trị giỏi
Nhà quản trị giỏi là ngời luôn hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của mình, với kết quả và
hiệu quả cao, bất kể trong môi trờng thuận lợi hay khó khăn. Chính vì vậy họ là ngời
mà mọi xã hội đều cần đến bất kể trong một chế độ xã hội nào. Sự thành công của một tổ

chức thờng gắn liền với quá trình hoạt động của nhà quản trị, chính vì vậy có một nhà
quản trị giỏi trong tổ chức nh có một kho báu tiềm tàng. Tuy nhiên không phải ai cũng
có thể trở thành nhà quản trị giỏi, họ phải có những phẩm chất cần thiết cho quá trình
quản trị của mình. Có rất nhiều ý kiến khác nhau về các phẩm chất của một nhà quản trị
giỏi, nhng tựu chung lại nhà quản trị cần có những phẩm chất sau:

1. Khả năng nhận thức và t duy
Khả năng t duy là khả năng tuyệt vời nhất của con ngời mà nhờ đó loài ngời mới là
chúa tể của muôn loài. Mặc dù quý giá nh vậy nhng không phải ai cũng có khả năng t
duy nh nhau. Điều hiển nhiên là các nhà quản trị cần phải có khả năng t duy tốt. Chức
vụ càng cao đòi hỏi khả năng t duy càng lớn.
Một trong những phẩm chất quan trọng về khả năng t duy ở mỗi nhà quản trị là khả
năng xét đoán. Xét đoán là khả năng đánh giá và dự đoán các sự kiện, sự việc tin tức một
cách khôn ngoan. Muốn có khả năng xét đoán tốt, các nhà quản trị phải có lơng tri, sự
chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và kinh nghiệm thực tế phong phú. Ngời ta thờng
thấy rằng năng lực xét đoán thờng tăng lên cùng với tuổi tác, trình độ học vấn và kinh
nghiệm. Điều này giải thích tại sao khi tuyển ngời vào các vị trí quản trị các doanh
nghiệp thờng yêu cầu các ứng viên phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển dụng. Tuy
nhiên không phải ai học nhiều, tuổi cao hoặc có nhiều kinh nghiệm là có khả năng xét
đoán tốt.
Ngời có trí xét đoán tốt có thể suy xét vấn đề một cách khách quan, nhanh chóng tìm
ra lời giải đáp thông minh, dự báo đợc các sự việc với độ chính xác cao và ra đợc những
quyết định sáng suốt ngay cả trong những tình huống xấu, hiểm nghèo mà ngời bình
thờng không làm nổi.
Khả năng t duy của nhà quản trị thờng đợc đánh giá qua các khía cạnh cơ bản là: trực
giác nhạy cảm, nhạy bén, năng động quyết đoán.
Có một tấm gơng sáng về khả năng t duy nhạy bén, óc xét đoán tốt, một trực giác
nhạy cảm hơn ngời đó là Bao Ngọc Cơng- vua thuyền của thế giới
2
.

Bao Ngọc Cơng bắt đầu từ một con tàu đốt than cũ kỹ chở không đến một vạn tấn,
kinh doanh ở mức không đầy 100 vạn đô la Mỹ, trong thời gian 10 năm ngắn ngủi đã xây
dựng đợc 1 đội thơng thuyền có tên tuổi với mức chở 18 triệu tấn, đạt đến mức của
những nhà t bản vận chuyển hàng hải nổi tiếng có đội thuyền đã xây dựng trớc ông 10
năm. Đội thuyền của tập đoàn vận tải hàng hải Hơng Cảng mang nhãn W của ông có mặt
trên khắp các đại dơng của thế giới. Chiếc mũ vua thuyền của thế giới không thể
không thuộc về ông. Câu chuyện kể về ông nh sau:
Năm 1949, trớc ngày giải phóng Thợng Hải, ngân hàng Thợng Hải giải thể, Bao
Ngọc Cơng cùng gia quyến chuyển đến ở Hơng cảng. Lúc đầu ông cố gắng xuất khẩu
đờng, nhập vitamin về bán, song tình hình không tốt đẹp cho lắm. Đến giữa năm 50, Bao
Triệu Long- cha ông cho rằng chính trị và kinh tế của Hơng cảng có vị trí khá ổn định.
Ông hy vọng tập trung vốn liếng để kinh doanh nhà đất. Song năm 1955, Bao Ngọc Cơng
sau khi phân tích đến động thái kinh tế thế giới đã không đoái đến sự khuyên can của gia

2
Chân dung các nhà tỷ phú trên thế giới-Nhà xuất bản văn hoá thông tin- Trang 393.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
11

đình và bạn hữu,dứt khoát quyết định sẽ kinh doanh ngành vận tải hàng hải. Ông cho rằng
làm kinh doanh nhà đất là chết, chỉ có thể cho thuê, bị hạn chế rất lớn, khó tin cậy đợc,
mà làm nghề tàu thuyền là sống, bởi Hơng cảng có bến cảng rất tốt, nghành vận tải hàng
hải có liên quan với các nghành tiền tệ, mậu dịch, bảo hiểm, đóng thuyền, là một hoạt
động mang tính quốc tế có tiền đồ rộng lớn. Song cả nhà lại phản đối chủ trơng của ông,
họ đều cho rằng nghành vận tải hàng hải gặp phải mạo hiểm rất lớn, hơi có một chút
không thận trọng đã có thể rơi vào sự phá sản. Mà Bao Ngọc Cơng lúc bấy giờ với
nghành vận tải ấy còn không thông hiểu, đến nh đầu thuyền hay đuôi thuyền cũng không

phân biệt đợc. Phụ thân của Bao Ngọc Cơng nói với ông rằng: Anh định kinh doanh
tàu bè là căn bản không hiểu biết, sao làm đợc ? Tiền vốn sẽ rất dễ bị mất đấy. Ông
thiếu vốn phải đến nớc Anh để vay, bạn hữu ở Luân Đôn khuyên ông rằng: Ông còn trẻ,
đối với vận tải hàng hải lại chẳng biết gì, cẩn thận, không khéo đến cái áo lót cũng mất
sạch. Song Bao Ngọc Cơng đã quyết tâm, ông cuối cùng đã thuyết phục đợc ngời
trong nhà.
Năm1955 Bao Ngọc Cơng tập hợp đợc số tiền 77 vạn đôla Mỹ, mua đợc môt con
tàu đã dùng 28 năm, đó là con tàu cũ đốt than có sức chở 8700 tấn, ông đặt tên là Kim An
và sáng lập ra tập đoàn tàu thuyền Hoàn Cầu. Năm 1956 tình hình vận tải trên biển tăng
lên khá mạnh. Bao Ngọc Cơng đem chiếc tàu Kim An cho một công ty vận tải hàng hải
của Nhật Bản thuê, sau đó ông dùng số lợi nhuận từ việc cho thuê ấy để mua thêm tàu.
Đến cuối năm 1956 đội tàu của ông đã tăng lên 7 chiếc.
Mấy năm sau đó, Bao Ngọc Cơng lại mua thêm một số tàu cũ, đội tàu của ông mau
chóng khuếch đại thêm. Năm 1960 Bao Ngọc Cơng giành đợc cổ phần của công ty vận
tải á châu từ tập đoàn Đức Phong. Cuối những năm 60 Bao Ngọc Cơng thấy cần phải
mua tầu mới để thay thế cho tàu cũ của mình. Ông nắm thời cơ có lợi, hớng đến xởng
đóng tàu Nhật Bản đặt mua tàu, lại đem những chiếc tàu ấy cho các công ty Nhật Bản thuê
lại. Nguy cơ ở Trung Đông tháng 6 năm 1967, khiến việc vận chuyển qua kênh Xuyê bị bế
tắc, Nhật Bản và các nớc phơng Tây có nhu cầu rất lớn đối với tàu chở dầu, công ty
Hoàn Cầu lập tức mua thêm nhiều tàu chở dầu loại 10 vạn tấn, lực lợng của đội tàu mau
chóng lớn mạnh, Bao Ngọc Cơng leo lên vị trí hàng đầu vận tải hàng hải thế giới. Tập
đoàn Hoàn Cầu là do hơn 250 công ty cấu thành, lực lợng của nó có thể cân bằng đựơc
với bất cứ tập đoàn quốc tế nào.
Nh vậy với óc phán đoán tinh tờng, nhãn quan xa rộng, ông đã nắm bắt đợc một xu
thế mới của thời đại bấy giờ đó là nghành vận tải hàng hải. Thử hỏi, nếu lúc đầu ông
không quyết tâm đi theo con đờng đã chọn, nghe theo lời khuyên, sự ngăn cấm của gia
đình thì làm sao có tập đoàn Hoàn Cầu, làm sao có thể trở thành Vua thuyền của thế
giới lẫy lừng thiên hạ.
Tóm lại có thể nói rằng, để trở thành nhà quản trị giỏi dứt khoát phải có một t duy
sáng suốt, có tầm nhìn xa trông rộng, một sự nhạy bén với thời cuộc, có nh vậy mới có

thể vợt lên trên đối thủ cạnh tranh của mình, giành đợc những thắng lợi vẻ vang, không
những cho bản thân, gia đình, mà còn cho tổ quốc.

2. ý chí, nghị lực, lòng kiên nhẫn và sự quyết tâm
Kinh doanh là công việc cực kỳ khó khăn và phức tạp, là lĩnh vực hoạt động gắn liền
với rủi ro và bất trắc, nên trong thực tiễn sản xuất kinh doanh, không phải lúc nào doanh
nghiệp cũng đạt đợc thành công nh mong muốn, thậm chí đứng bên bờ vực của sự phá
sản, khi đó nhà quản trị cần có ý chí, nghị lực, lòng kiên nhẫn và sự quyết tâm mới có thể
lèo lái con thuyền kinh doanh ra khỏi cơn sóng gió và đi tới sự thành công.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
12

Nhà quản trị có những đức tính này, khi gặp sự cố thờng hết sức bình tĩnh và sáng
suốt. Còn đối với những nhà quản trị không có các đức tính này, ngay khi găp thử thách đã
hoang mang lo sợ, hành động rối loạn, kết quả là đa tổ chức đến chỗ đổ vỡ. Trong thực tế
để có ý chí và nghị lực sắt đá, có lòng kiên nhẫn và sự quyết tâm cao, nhà quản trị phải
không ngừng rèn luyện, đặc biệt từ lúc còn trẻ. Phải rèn luyện đợc tinh thần không đợc
lùi bớc trớc bất cứ khó khăn thử thách nào, nếu thất bại thì không đợc nản lòng, không
đợc từ bỏ con đờng mình đã chọn chỉ vì có khó khăn ngáng đờng.
Có biết bao tấm gơng sáng cho chúng ta noi theo về những ngời nhờ có ý chí, nghị
lực, lòng kiên nhẫn và sự quyết tâm mà đã vơn tới đỉnh cao của sự thành công, để lại
danh tiếng lẫy lừng trên thế giới. Ví dụ mà tôi đa ra đó chính là Trịnh Chu Vĩnh- Nhà
doanh nghiệp giàu nhất châu á
3
.Tập đoàn của ông hoạt động và nổi tiếng trên nhiều lĩnh
vực nh đóng tàu, kiến trúc, ô tô. Tuy nhiên có một điều đáng lu ý là ông sinh ra và lớn
lên trong một gia đình nghèo khó và đông con, sau biết bao gian nan khổ cực tìm đờng

thoát ra khỏi nơi rừng thiêng nớc độc, ông đã tìm ra đợc con đờng đi của mình. Câu
chuyện về nghị lực ý chí của ông mãi là một bài học đáng quý cho chúng ta noi theo. Có
thể tóm lợc con đờng đi đến thành công của ông nh sau:
Trịnh Chu Vĩnh sinh ra trong một gia đình nông dân nghèo, các thế hệ ông bà làm
nghề nông, cha mẹ đều là những ngời lao động chăm chỉ nổi tiếng trong thôn, ngoài ông
ra trong gia đình còn có năm em trai và một em gái. Thời niên thiếu, Trịnh Chu Vĩnh từng
học ở trờng công lập Songtian quận Tongchuan (Hàn Quốc). Sau khi học xong tiểu học,
hoàn cảnh gia đình khó khăn không cho phép ông tiếp tục học, Trịnh Chu Vĩnh đành phải
về nhà ở cùng cha, thức khuya dậy sớm cấy cày. Cho dù cả nhà làm vất vả đến mấy vẫn
không thể thay đổi cảnh nghèo. Trong một năm khẩu phần lơng thực cơ bản không thể lo
nổi. Lao động trong một ngày đều dựa vào bữa sáng, tối chỉ có cháo để lót dạ. Cuộc sống
nông thôn nghèo nàn khó khăn khiến Trịnh Chu Vĩnh lúc đó còn nhỏ rất khó chịu. Cậu bắt
đầu mơ ớc phải dời bỏ rừng thiêng nớc độc, nơi không có hy vọng này, tìm đến một
miền đất thuộc về cậu. Thế là cậu đi nhờ mấy bạn cùng lớp làm việc trên thị trấn giúp đỡ,
muốn họ giúp tìm một công việc trên thị trấn. Song bạn cậu không nghĩ ra cách gì, ngợc
lại ý muốn rời bỏ nơi mình đã sinh ra còn bị ngời bố cố chấp mắng cho một trận, lý do
rất đơn giản: là con trai trởng phải ở nhà để kế thừa nghiệp ông cha, chăm chỉ cấy cầy,
nuôi dỡng gia đình.
Trịnh Chu Vĩnh không hề đánh mất mông ớc của mình, cậu cho rằng nên nhân lúc
còn trẻ đi vào đời để va chạm đời ngời có mấy lần đợc vật lộn, không phải lúc này thì
là lúc nào?.
Mùa xuân sau khi cậu bé Trịnh Chu Vĩnh khi 16 tuổi trong một lần tình cờ đã đến đọc
báo ở nhà trởng thôn, phát hiện thành phố Thanh Tân ở phía Bắc đang xây dựng cửa biển
và đờng sắt. Cậu lập tức nghĩ rằng, xây dựng cửa biển và đờng sắt nhất định sẽ cần
nhiều lao động. Đây có lẽ là một cơ hội hiếm có, Trịnh Chu Vĩnh dờng nh cảm thấy
mình nh đợc bao bọc bởi tiếng máy ầm ầm, rất nhiều công nhân xây dựng đi lại một
cách bận rộn, ở đó tất nhiên có cả cậu.
Song sau khi tìm thấy thành phố Thanh Tân trên một tấm bản đồ cũ nát, đột nhiên cảm
thấy hụt hẫng thành phố Thanh Tân cách nơi cậu ở hơn một nghìn dặm. Trịnh Chu Vĩnh
hạ quyết tâm có xa nữa mình cũng phải đi. Cậu lập tức hành động: đầu tiên đi tìm Trì

Chu Nguyên ngời bạn thân nhất của mình, hai cậu bé bán củi và dành dụm đợc bốn xu
bảy hào. Một ngày tháng tám hai cậu đã dời bỏ cha mẹ, bí mật ra khỏi làng đi về phía

3
Tính cách và những quan hệ giao tiếp để thành công- Vơng Vĩ- Nhà xuất bản văn hoá thông tin- Trang 115.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
13

Thanh Tân với số lệ phí ít ỏi đó. Trên đờng họ phải ăn sơng nằm gió, ban ngày duy trì
sức lực bằng chút thức ăn chỉ mấy xu, buổi tối ngủ ở chỗ khuất gió mà không có gì cho
vào bụng. Trịnh Chu Vĩnh suốt ngày bôn ba trên đờng cực kỳ mệt mỏi, cậu không thể
ngủ đợc, cậu nhìn lên bầu trời đen kịt, nghĩ về quê nhà nghèo khó, nhớ đến bố mẹ và các
em, nghĩ đến bố mẹ sẽ phải rất lo lắng vì cậu con trai mất tích, cậu cảm thấy có lỗi với bố
mẹ, đau lòng và khóc. Trịnh Chu Vĩnh cắn chặt miệng: để thoát khỏi cái nghèo, để cả nhà
đợc sống những ngày hạnh phúc, mình nhất định phải ra đi. Sau mấy ngày vật lộn hai cậu
đến đợc thành phố Cao Nguyên. Khi đợc biết ở đây cũng có công trình đờng sắt, liền
quyết định kiếm ít lệ phí rồi lại lên đờng đi đến Thanh Tân. Công việc làm đờng vất vả
hơn làm ruộng rất nhiều, một ngày làm từ sáng đến tối khiến cậu toàn thân đau nhức, mệt
mỏi rã rời. Những cứ nghĩ cảnh nhà nghèo khó và tơng lai mù mịt, cậu chỉ còn cách
nghiến răng chịu đựng. Tiền công mỗi tháng là bốn hào năm xu, trừ tiền cơm, mỗi tháng
nếu đi làm đủ chỉ còn một hào năm xu. Hai tháng trôi qua rất nhanh, tết trung thu đến
rồi,Trịnh Chu Vĩnh muốn làm cho bố mẹ vui, cậu đã thuyết phục đợc ngời phụ trách trả
cho mình trớc một ít tiền một cách không hề dễ dàng, và gửi tiền về cho nhà. Khi cậu
đang vui vẻ từ lầu của ngời quản lý bớc ra, đột nhiên một giọng quen thuộc cất lên
khiến cậu lặng đi Chu Vĩnh!. Cha. Bố cậu bé bất ngờ đứng trớc mặt cậu. Nhìn con
trai vừa gầy vừa đen, bố cậu rất đau lòng, Trịnh Chu Vĩnh nhào vào lòng bố khóc ầm lên,
cậu nhớ nhà quá, cậu chỉ là một đứa trẻ mời sáu tuổi.

Hoá ra sau khi cậu ra đi, bố cậu lúc đó cực kỳ lo lắng, khó khăn lắm mới tìm đợc một
chút manh mối từ chỗ con gái ông trởng thôn, liền lên đờng đi tìm không ngờ tìm thấy
cậu ở Cao Nguyên. Vì vậy Trịnh Chu Vĩnh bị bố lôi về khe núi nghèo khó. Mặc dù Trịnh
Chu Vĩnh là một cậu bé nghèo khổ lớn lên từ vùng núi đó, nhng ớc mơ từ thủa thiều
thời và mơ ớc về tơng lai lúc nào cũng quấn lấy cậu. Cậu không thể chịu đựng cảnh
nghèo này, cậu cần phải thay đổi tất cả, nghèo thì phải thay đổi t tởng, Trịnh Chu Vĩnh
đã hạ quyết tâm cho dù trở ngại nhiều nh thế nào, cậu cũng phải thoát khỏi khe núi này.
Một lần khi cậu đọc đợc tiểu thuyết đăng nhiều kỳ Đất sét, lập tức cậu bị nhân vật
chính Hứa Sùng hấp dẫn, cậu thấy rằng Hứa Sùng có thể một mình dời bỏ quê nhà lên
thành phố vừa học vừa làm, thì tại sao mình không thể đi lăn lộn một chuyến. Thế là một
kế hoạch mới lại xuất hiện trong đầu cậu. Mùa xuân sau vào một buổi đêm cậu cùng với
hai cậu bé khác trong thôn, chạy một mạch hơn một trăm dặm đi về phía seul. Tuy nhiên
cậu lại thất bại khi cậu đến nhà một ngời họ hàng ở Kim Hoa lại bị bố cậu đi tìm bắt về.
Về đến nhà Trịnh Chu Vĩnh hối hận đã muộn, cậu tìm ra nguyên nhân thất bại lần này
là lệ phí không đủ, nếu lần sau đi thì phải có đủ lệ phí, không thể lại đi nhờ vả ngời thân
bạn bè. Mùa thu năm đó cậu bất chấp tất cả làm một việc có lỗi với mọi ngời, cậu tìm
thấy số tiền bán trâu mà bố cậu dùng để mua ruộng. Lần này cậu trở nên thông minh,
không đi tìm bạn, cũng không trốn vào buổi tối, để tránh gây sự chú ý của bố. Thừa lúc
trong nhà không có ai, Trịnh Chu Vĩnh đã lên tàu xuống thành phố seul ở phía nam. Trên
đờng đi cậu ngắm cảnh ngoài cửa sổ, trong lòng suy nghĩ miên man. Mục đích chính của
lần đi seul lần này là vào học lớp ngắn hạn của trờng kế toán Mẫu Đơn. Cậu đã đọc đợc
điều này trong một tờ báo cũ ở nhà cô bạn Ngọc Thiện hè năm đó. Thời gian học sáu
tháng, sau khi tốt nghiệp mỗi tháng ít nhất cũng phải kiếm đợc ba mơi đồng, lơng lúc
đó mỗi năm sẽ có ba trăm sáu mơi đồng, trừ đi một trăm hai mơi đồng tiền ăn, vẫn còn
thừa một hai trăm bốn mơi đồng. Nh vậy ít nhất mỗi năm cũng mua đợc hai t bao
gạo, nhiều hơn rất nhiều so với số lơng thực mà cả nhà cậu làm vất vả trong một năm.
Càng nghĩ càng vui, tin rằng chờ đến lúc bố mẹ nhận đợc tiền gửi về nhất định có thể tha
thứ cho cậu.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.

Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
14

Sau khi đến Seul, Trịnh Chu Vĩnh nhanh chóng làm xong thủ tục nhập học. Do đã khai
giảng đợc ba ngày, giáo viên lại giảng rất nhanh, Trịnh Chu Vĩnh phải cố gắng rất nhiều,
bởi vì Trịnh Chu Vĩnh biết rằng nhà trờng sẽ phân phối công việc theo kết quả học tập.
Trong lúc cậu đang rất do dự một việc bất ngờ đã xảy ra. Một buổi sáng cậu đang vội vàng
đi đến trờng, khi đi đến cổng cậu lại đụng ngay bố cậu, mặt cậu lập tức biến sắc. Mặc dù
Trịnh Chu Vĩnh đã nói hết lời với bố cậu, ông vẫn khóc đòi cậu về. Nớc mắt của cha đã
cuốn trôi mọi ớc mơ của cậu trong tức khắc. Hai bố con, kẻ trớc ngời sau lầm lũi ra
bến xe. Thực ra làm bố mẹ có ai lại không muốn con mình đợc vẻ vang? Bố cậu năm lần
bảy lợt đi tìm cậu không chỉ mong muốn cậu làm tròn nghĩa vụ của một ngời con
trởng, cái chính là trong con mắt của ông, cậu vẫn là một đứa trẻ, ông lo con trai ra ngoài
sẽ phải chịu khổ, ở nhà có khổ mấy thì cả gia đình vẫn sống đợc qua ngày. Nhìn con đau
khổ, ông cũng đau lòng lắm. Khi sắp đến bến xe bố cậu nói: Con à, con đến Seul hơn
mời ngày rồi, con không đi chơi đâu à? Không ạ. Ông đau lòng dắt con quay trở lại,
đến vờn thú. Ông muốn cho con mở rộng tầm mắt, sau này e không còn cơ hội nào nữa,
ông đành móc ra năm xu, đa cho Trịnh Chu Vĩnh: Con vào xem đi, chúng ta đi chuyến
tối, con chơi vui đi, bố ở ngoài này chờ con. Mấy câu nói chân thành của cha đã khiến
Trịnh Chu Vĩnh khóc nh ma, cậu không vào vờn bách thú mà dẫn cha đến bến tàu.
Năm 1934, là năm hạn hán nhất mà Trịnh Chu Vĩnh từng biết, hoa màu trong ruộng
thất thu. Trong thôn xuất hiện căn bệnh truyền nhiễm đáng sợ. Ước mơ cháy bỏng của
Trịnh Chu Vĩnh lại quay trở lại, anh không thể dễ dàng thay đổi quyết định của mình. Để
nuôi sống cả nhà, bố anh cũng không ngăn cản nữa. Và thế là Trịnh Chu Vĩnh lúc đó mời
chín tuổi đã lần đầu tiên chia tay cha mẹ một cách chính thức, đến thẳng Seul, đi tìm ớc
mơ mà anh đã ấp ủ lâu nay ớc mơ thuộc về anh. Sau một đợt bôn ba và cố gắng, cuối
cùng anh cũng đã tìm đợc một công việc khá tốt, làm ngời xuất hàng gạo trong một tổ
chức buôn bán có tên là Phúc Hng, lơng tháng là mời tám đồng. Do anh rất cần cù
chịu khó, nên nhanh chóng đợc chủ cửa hàng tín nhiệm. Trong hai năm làm việc ở Phúc

Hng, tiền Trịnh Chu Vĩnh gửi về nhà có thể mua đợc hơn mời tám bao gạo, hơn thu
nhập cả năm của cả nhà rất nhiều.
Song do con trai của chủ cửa hàng không thích buôn bán, hàng gạo đành phải đóng
cửa. Với ba năm rèn luyện, Trịnh Chu Vĩnh quyết định tự làm nên sự nghiệp. Thế là anh
lại tiếp tục buôn bán gạo ở chỗ cũ, và tận dụng triệt để các mối quan hệ mới đợc thiết
lập, nhanh chóng đứng vững. Không lâu sau anh đa ra bảng hiệu buôn bán của mình:
Kinh Nhất Thợng Xã. Từ đó Trịnh Chu Vĩnh bắt đầu bớc chân vào giới kinh doanh,
bắt đầu một cuộc vật lộn mới trên thờng trờng đầy sự tranh giành và đọ sức hiểm ác.
Có thể nói Trịnh Chu Vĩnh quyết tâm ra đi từ một vùng núi nghèo, cho dù trở ngại đến
tứ đâu, cho dù trở ngại có lớn đến đâu, cuối cùng anh đã thành công. Nếu nh lần đầu tiên
anh bỏ đi bị bố tìm bắt về mà anh thay đổi quyết định, nếu nh lần thứ hai sau khi ra đi
thất bại anh thay đổi quyết định, nếu nh lần thứ ba ra đi không thành anh thay đổi quyết
định thì sẽ không có một Trịnh Chu Vĩnh hiện nay, cũng không có tập đoàn hiện đại
nổi tiếng thế giới. Trịnh Chu Vĩnh là ngời nh thế này: Một khi đã quyết định thì nhất
định phải làm bằng đợc. Nếu không có quyết tâm này cuộc đời Trịnh Chu Vĩnh chắc
chắn sẽ khác.
Trên thực tế, cho dù chúng ta làm việc gì, không chỉ quyết định dứt khoát sau khi đã
suy nghĩ kỹ, mà còn phải có một tinh thần không biết hối hận, không biết mệt mỏi để thực
hiện quyết định của mình, không có tinh thần này làm sao chúng ta có thể làm nên đại sự?
Tục ngữ có câu Trời xanh không phụ lòng ngời có chí. Đơng nhiên không có trời
xanh, câu tục ngữ này có ý nghĩa là: chỉ cần có cố gắng không ngừng, thì có thể tìm đợc
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
15

cơ hội thành công, nhng nếu không cố gắng thì cơ hội sẽ không tự nhiên đến với bạn.
Làm nhà quản trị cần ý thức rõ điều này và phải không ngừng rèn luyện ý chí và nghị lực
của mình, vì trong thực tế không phải lúc nào mọi công việc đều suôn sẻ, lúc đó họ cần

bình tĩnh, sáng suốt để có thể ra đợc quyết định đúng đắn, đa tổ chức hoàn thành mục
tiêu và nhiệm vụ của mình.







3. Đạo đức và ý thức trách nhiệm
Đạo đức là một hình thái ý thức xã hội đặc biệt, nó bao gồm các quan điểm, nguyên
tắc, giá trị xã hội đợc con ngời thừa nhận để tự giác điều chỉnh hành vi của mình cho
phù hợp với lợi ích, nhu cầu, mong muốn của ngời khác và xã hội trong quá trình đạt đến
mục tiêu tồn tại và phát triển của bản thân.
4

Nền tảng cơ bản của đạo đức trong kinh doanh thể hiện thông qua mục tiêu đề ra, các
biện pháp thực hiện mục tiêu và hậu quả đem lại do việc lựa chọn và thực hiện các mục
tiêu đó. Mục tiêu không thể phi nghĩa và phản khoa học, mục tiêu cũng không thể thoát ly
thực tế theo ý muốn chủ quan của ngời lãnh đạo. Các biện pháp thực hiện mục tiêu cũng
vậy, nó không thể vì lợi mình mà hại ngời khác, nó không thể trà đạp lên đạo lý và luật
pháp. Còn hậu quả của mỗi mục tiêu phải trả lời rõ với mỗi mục tiêu cụ thể đặt ra cho hệ
thống, hậu quả gây hại về sau là gì? ai phải gánh chịu nó và mức độ thiệt hại là bao nhiêu?
Tiếc rằng trong thực tế, những ngời vi phạm đạo đức kinh doanh, thậm chí không có
đạo đức kinh doanh ngày càng nhiều và mức độ vi phạm ngày càng nghiêm trọng. Với
mục tiêu kiếm đợc thật nhiều lợi nhuận, có không ít doanh nghiệp đã không từ bất cứ thủ
đoạn nào, công cụ nào để có thể có đựơc lợi nhuận một cách nhanh nhất, vì vậy ngời ta
đã cho cả phoocmon vào trong phở, mua bán các loại đờng hoá học có mức độ độc hại
rất cao và rất nguy hại cho sức khoẻ của con ngời, và có cả ngàn lẻ cách ngời ta gây ra
thiệt hại cho xã hội dới sức ép của lợi nhuận của cơ chế thị trờng. Tất cả những điều đó

đều xuất phát từ các nhà quản trị, những ngời lãnh đạo doanh nghiệp, những ông chủ sở
hữu có thừa tiền nhng lại thiếu lơng tâm.
Robert L.Crandall, tổng giám đốc công ty hàng không Mỹ nói: Hành động của anh
phải làm cho công nhân viên tự hào. Là một ngời lãnh đạo tài năng, anh phải có mức đạo
đức cao nhất, anh phải trở thành cái gơng để mọi ngời noi theo, đồng thời phải tạo ra cái
không khí coi trọng đạo đức trong toàn thể công nhân viên. Có thể nói để làm ăn lâu dài,
có ích cho xã hội và cho chính mình, hơn ai hết các nhà quản trị kinh doanh thời nay phải
có đạo đức, phải học tập đợc tinh thần coi trọng đạo đức nh Robert.Crandall và phải
thờng xuyên xem xét lại việc ra quyết định của mình là có đạo đức hay không.
ý thức trách nhiệm trong quản trị, đó là việc đền đáp phải làm của con ngời ( của tổ
chức) đối với xã hội mà trong đó con ngời ( hệ thống) đã tồn tại và đạt đợc các nhu cầu,
các mong muốn, các mục tiêu của mình. Nhờ có xã hội mà con ngời (và hệ thống) đạt
đợc các nhu cầu, mục tiêu mong muốn thì con ngời (hệ thống) phải có trách nhiệm
hoàn trả cái mà con ngời (hệ thống) đã lấy đi,đã chiếm dụng của xã hội. Trách nhiệm xã

4
Giáo trình khoa học quản lý, tập I khoa khoa học quản lý Trờng Đại học kinh tế quốc dân, trang 177.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
16

hội là nội dung quan trọng của đạo đức quản lý, đó là nghĩa vụ đối với cộng đồng trong
cuộc sống thể hiện thông qua việc tự giác không thực hiện các mục tiêu, giải pháp quản lý
đem lại hậu quả xấu cho xã hội và cộng đồng.
Matsuno Suke Matsushita là một cái tên gọi vang dội trong giới xí nghiệp Nhật Bản,
cho dù ở phạm vi thế giới ông cũng là nhân vật truyền kỳ. Đạo đức và ý thức trách nhiệm
trong kinh doanh của ông đáng để cho các nhà quản trị sau này noi theo. Ông tuy là ngời
sáng lập ra vơng quốc Mitsushita nhng ông lại là một con ngời rất đỗi giản dị, trong

lòng đầy tính khiêm nhờng, dùng sự phục vụ cống hiến để nâng cao chất lợng sống của
nhân loại, lấy việc tạo phúc cho con ngời làm chức trách của mình. Ông cho rằng sự
nghiệp thần thánh là sự nghiệp tận tâm tận lực, nó dẫn đờng cho những ngời đang tự
cảm thấy phiền não, khiến họ an tâm, khiến cuộc sống có đợc hạnh phúc. Sự nghiệp của
giới công nghiệp chúng ta cũng là sự nghiệp thần thánh, trên cơ sở duy trì đề cao cuộc
sống của nhân loại mà hoàn thành việc sản xuất ra của cải vật chất cần dùng , cuộc sống
của nhân loại là thông qua sự bình an về tinh thần và sự giàu có về vật chất mà duy trì
hạnh phúc. Nếu nh có sự bình an về tinh thần mà thiếu thốn về vật chất thì duy trì sinh
mệnh thực là khó khăn, còn nếu có vật chất dồi dào mà không có bình an về tinh thần thì
cũng không thể có giá trị và hạnh phúc con ngời. Sự tồn tại của hai mặt ấy cũng giống
nh hai bánh xe của một cái xe . Vì vậy cần phải xem kinh doanh là sự nghiệp chính nghĩa
đáng làm, là sự nghiệp thần thánh mu cầu hạnh phúc của dân chúng.
Matsushita là nh vậy, đối với mình và ngời khác ông đều thành thực, không dùng
mánh khoé, không nói ba hoa, không làm giả, làm việc gì cũng thật thà thành thật, đã tốt
rồi càng làm tốt hơn cố gắng đạt tới hoàn vũ vô khuyết mới thôi. Tiếc rằng hiện nay những
trò lừa đảo treo đầu dê bán thịt chó lại không ít. Thử nghĩ xem, nếu nhà quản trị nhăm
nhe với dục vọng t lợi, cả xí nghiệp là một công cụ buôn bán kiếm lời cho cá nhân, mà
mông muội không tỉnh ngộ, cuối cùng có lẽ nào lại không phải là hại ngời hại mình, rơi
vào hậu quả thất uy mất quyền hay sao.
Thông qua việc thảo luận về bản chất của tinh thần Matsushita, những nhà kinh doanh,
các nhà quản trị nếu không biết thờng xuyên tu dỡng đạo đức của mình thì sẽ rơi xuống
giếng sâu thất bại. Giới kinh doanh Nhật Bản có một câu danh ngôn chí lí Nhà quản trị
trớc hết hãy quản tốt mình. Muốn làm một nhà quản trị giỏi, một ngời có đầy tinh thần
trách nhiệm thì trớc hết phải nghĩ đến việc quản lý bản thân mình sau đó mới có thể nghĩ
đến việc quản lý những ngời khác, từ đó mới có thể hình thành một sức mạnh đạo đức to
lớn, là một tấm gơng sáng, kích thích nhiệt tình làm việc của cấp dới.
Các nhà quản trị cần phải ý thức đợc rằng các quyết định của họ liên quan đến rất
nhiều ngời, vì vậy mỗi khi ra quyết định đòi hỏi họ phải cân nhắc hết sức kỹ lỡng, trên
cơ sở những thiệt hại và lợi ích thu đợc, tránh tình trạng cục bộ, ảnh hởng tiêu cực tới
nhiều ngời. Có nh vậy mới có thể làm ăn kinh doanh lâu dài, góp phần xây dựng một xã

hội lành mạnh và thịnh vợng.
4. Sức khỏe
Sản phẩm của các nhà quản trị chính là quyết định, mà quyết định chính là sản phẩm
của trí tuệ, nhng trí tuệ của một ngời lại phụ thuộc phần lớn vào tình trạng sức khoẻ của
ngời đó. Chính vì vậy chúng ta thấy rằng một cơ thể ốm yếu bệnh hoạn thì khó có thể ra
đợc quyết định kinh doanh đúng đắn.
Thực tế cũng có những ngoại lệ nh trờng hợp của tổng thống Mỹ Franklin Roosevel,
ông là một danh nhân mà sức khỏe lại thật tệ hại (hồi 40 tuổi ông bị liệt ở chân)
5
, nhng

5
Tay trắng làm nên Ngời dịch Nguyến Hiến Lê - Nhà xuất bản Long An 1991, trang 19.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
17

đại đa số các danh nhân, các nhà kinh doanh lỗi lạc đều có một sức khoẻ dồi dào, bởi vì
chỉ có nh vậy họ mới có thể hoạt động, cống hiến không biết mệt mỏi, có đầu óc minh
mẫn để có thể đa ra các quyết định đúng đắn trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt của
thị trờng. Chính vì vậy các nhà quản trị phải thờng xuyên rèn luyện nâng cao sức khoẻ,
phải coi đó nh là nguồn lực cho một tinh thần minh mẫn. Xa nay, các giám đốc, các
doanh nhân, các chính khách nổi tiếng và thành đạt đều có một sức làm việc hết sức bền
bỉ, họ có thể làm việc liên tục không nghỉ mời mấy tiếng một ngày, trong những điều
kiện của môi trờng không đợc thuận lợi và phải chịu nhiều sức ép của môi trờng. Để
có một sức làm việc nh vậy đòi hỏi họ phải có một thể lực tốt, một sức khoẻ dồi dào.
Ngày nay, sức khỏe tốt còn tơng đơng với việc có thể chịu đợc áp lực cao, bởi lẽ
các nhà quản trị ngày nay luôn phải tiếp xúc với rất nhiều áp lực (Stress), áp lực từ công

việc (chủ yếu), áp lực từ gia đình, áp lực từ xã hội khiến họ lúc nào cũng rất bận rộn và
căng thẳng. Để có thể chịu đựng và thích nghi với những áp lực đó, ngoài một thể chất
gang thép đòi hỏi họ phải có cách th giãn và chống lại những cơn stress nguy hiểm.
Tóm lại để có một tinh thần minh mẫn, sáng suốt, ra đợc những quyết định đúng đắn,
nhà quản trị cần có một sức khoẻ dồi dào, một thể lực tốt để có thể chịu đựng những áp
lực cao từ công việc và từ đó có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất có thể.

5. Kinh nghiệm
Có thể nói một trong những lĩnh vực mà con ngời hơn hẳn mọi loài sinh vật và các
loại máy móc thông minh là ở chỗ con ngời có khả năng rút ra kinh nghiệm, tích luỹ, phổ
biến và áp dụng sáng tạo những kinh nghiệm đã trải qua. Để ra một quyết định nào đó
trong kinh doanh không chỉ đơn thuần đòi hỏi các nhà quản trị phải có học, có hiểu biết lý
luận mà đòi hỏi họ phải có càng nhiều kinh nghiệm càng tốt. Trong thực tế không thiếu
những ngời có học hành có hiểu biết song lại rất thiếu các kiến thức thuộc về kinh
nghiệm, về cuộc sống. Những ngời này muốn làm nhà quản trị giỏi phải lao vào cuộc
sống, kết hợp học với hành, học kinh nghiệm của những ngời đi trớc, học bạn bè, học
rút kinh nghiệm cả điều hay và điều dở.
Mỗi lần ngã là mỗi lần bớt dại, ai nên khôn mà chẳng dại đôi lần. Nhờ học hỏi kinh
nghiệm từ lý thuyết và thực tế các nhà quản trị sẽ bớt đi những sai lầm không đáng có,
nhanh nhạy, dễ dàng và quyết đoán hơn trong những tình huống ra quyết định kinh doanh.
Sử dụng kinh nghiệm sẽ là đặc biệt hữu ích trong những trờng hợp ra quyết định đã quá
quen thuộc hoặc thiếu thông tin. Tuy nhiên lạm dụng sử dụng kinh nghiệm khi tình thế,
điều kiện đã thay đổi có thể mắc phải những sai lầm nghiêm trọng. Chính vì vậy sáng suốt
sử dụng kinh nghiệm trong quá trình ra quyết định là một đòi hỏi tất yếu khách quan đối
với các nhà quản trị.
Tóm lại để có thể trở thành một nhà quản trị giỏi, nhà quản trị cần có đầy đủ các phẩm
chất trên. Tuy nhiên, sống ở trên đời, không ai là có thể hoàn hảo đợc, do vậy, họ có thể
yếu về mặt này nhng lại mạnh về mặt khác tuỳ vào khả năng của từng ngời và tuỳ vào vị
trí của họ trong tổ chức. Mặc dù vậy, có thể thấy rằng để có thể làm một nhà quản trị
thành công thì ít nhất nhà quản trị đó cũng phải có ba yếu tố đó là: Một, có lơng thức,

nghĩa là biết nhận định, phán đoán, có tinh thần thực tế, để có thể thích ứng rồi lợi dụng
hoàn cảnh.Hai, làm việc nhiều và Ba, có sức khoẻ. Đó là một trong những yếu tố quan
trọng để có thể trở thành một nhà quản trị giỏi.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
18


6. Biết tuyển dụng nhân tài
Ông vua gang thép của nớc Mỹ Andrew Carnegie đã từng nói Cứ việc lấy đi công
xởng, thị trờng và toàn bộ tài sản tiền bạc của tôi, nhng để lại cho tôi số nhân viên của
tôi, thì 4 năm sau tôi sẽ lại trở thành ông vua sắt thép nh cũ.
Câu nói này đã nói lên một cách đầy đủ vai trò quan trọng của việc phải có một đội
ngũ nhân viên giỏi trong doanh nghiệp.
Tuyển mộ ngời tài trớc tiên phải biết ngời giỏi về mặt nào. Đây là điều mà từ hơn
2000 năm trớc đây, các nhà quân sự đã biết tới. Khi hồi tởng lại những nguyên nhân có
thể khiến mình chiến thắng đợc Hạng Võ mà giành đợc thiên hạ, Lu Bang đã nói:
Vận trù mu lợc trong màn trớng để quyết thắng địch ở ngoài ngàn dặm xa ta không
bằng Tử Phòng; cai trị quốc gia vỗ về dân chúng, cung cấp lơng ăn, ta không kịp Tiên
Hà; dẫn trăm vạn quân, đánh tất thắng, cớp tất đợc ta không bằng Hàn Tín. Cả ba ngời
đều là kiệt nhân, ta có thể dùng họ, điều này khiến ta giành đợc thiên hạ. Lu Bang có
thể nói là một điển hình mẫu mực biết sử dụng tài của con ngời trong thời cổ đại. Ngày
nay ngời lãnh đạo không thể việc nào cũng giỏi hơn ngời khác nhng phải có cái tài
dùng ngời hơn ngời khác.
Tuyển mộ ngời tài, biết cách dùng ngời, tức là căn cứ vào những đặc điểm sẵn có
của ngời tài để có thể phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, cần phải có ý thức rằng
trên đời này không có ai hoàn hảo, cũng không có ai toàn tài, ngời nào cũng có chỗ mạch
chỗ yếu. Nhà quản lý hiện đại nổi tiếng nớc Mỹ ông Durak trong cuốn sách Ngời quản

lý hiệu quả đã viết Nếu muốn ngời mình sử dụng không có chỗ yếu, thì kết quả nhiều
nhất cũng chỉ là một ngời tổ chức rất bình thờng.
Tuyển dụng ngời tài, một công việc khó khăn và hết sức quan trọng đối với tổ chức,
nó đòi hỏi nhà quản trị phải nắm bắt đợc nghệ thuật tìm ngời tài. Ngoài việc phải biết
đặt đúng ngời vào đúng vị trí sở trờng của họ còn phải nắm bắt đợc các quy luật tâm lý
chi phối họ, bởi lẽ đối với bản thân mỗi ngời tài, điều mấu chốt là phát huy đợc sở
trờng của mình, thi thố đợc tài cán của mình, thậm chí họ không cần tính đến sự báo
đáp thù lao của mình. Ví dụ nh chuyên gia thu mua ông Kamiya Masa lúc đầu làm việc ở
công ty General nớc Mỹ, nhng sau này ông đã đợc sự tín nhiệm đặc biệt của ông
Kichiro giám đốc công ty Toyota làm cho cảm động mà về làm việc ở công ty này mặc dù
tiền lơng chỉ bằng 1/5 so với ở công ty General. Có thể nói ông Kichiro hết sức tín nhiệm
ông Kamiya, để cho ông ta gánh vác nhiệm vụ nặng nề là tiêu thụ xe hơi, khiến cho ông ta
nh cá gặp nớc, phát huy đợc sở trờng đặc biệt, xây dựng đợc cả một hệ thống thu
mua vững mạnh cho công ty Toyota, lập đợc công lao to lớn.
Có một điều đợc đúc kết là khi tuyển mộ ngời tài, trớc tiên cần phải biết ngời sau
đó mới bàn đến chuyện dùng ngời. Nếu không hiểu biết đợc ngời thì dù có tài thật
cũng khó mà phát huy đợc.
Vào năm 1973, ông Trần Thủ Hữu vốn là ngời sáng lập ra công ty dầu lạc Tổng
Nguyên, một xí nghiệp dầu lạc lớn nhất Đài Loan, đã mời ông Nacagawa là ngời Nhật
Bản đảm nhận chức tổng giám đốc, đem toàn bộ quyền quản lý kinh doanh giao hẳn cho
ông ta, việc này đã làm cho giới xí nghiệp ở Đài Loan xôn xao một thời. Lúc đó ông
Nacagawa mới hơn 40 tuổi từng làm giám đốc bộ phận kinh doanh và kỹ thuật của một
công ty dầu mỡ Nhật Bản. Đối với nghề dầu mỡ ông ta đã có kinh nghiệm kinh doanh nhất
định, không thể không nói là ngời tài. Sau khi ông Nacagawa nhận chức, vì để cho ông ta
đợc độc lập làm việc, ít bị can thiệp phiền phức, ông Trần Thủ Hữu đã đa các thành viên
gia tộc với các bạn bè cùng lập nghiệp mà có trình độ học vấn thấp ra khỏi công ty. Ông
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

19

Trần Thủ Hữu có thể nói là thành tâm thành ý, song có điều đáng tiếc là ông Nicagawa
tuy đã có kinh nghiệm công tác hơn 20 năm thế nhng từ xa ông ta cha hề đợc nắm
quyền lực lớn nh thế này bao giờ, không có kinh nghiệm quản lý toàn diện một xí
nghiệp. Hơn thế ông ta đã áp dụng cứng nhắc những phơng pháp quản lý xí nghiệp của
Nhật bản để đến mức làm rối loạn hết tất cả những gì vốn có của công ty trớc đây khiến
cho sức mạnh của các bộ phận không đợc phát huy, mức doanh thu lập tức giảm sút.Tuy
nhiên sau khi đã để cho ông Nicagawa từ chức, thu hồi lại quyền quản lý, từ chỗ buông
trôi quyền lực lại đổi thành thâu tóm đại quyền, không tin tởng bất kỳ ai nữa, dẫn tới
những cán bộ mà ông bồi dỡng ra cũng từng ngời bỏ công ty mà ra đi, thậm chí 5 chàng
rể của ông ta cũng lần lợt từ chức bỏ đi. Tổng Nguyên đã trở thành một nơi không giữ
đợc ngời tài, tình hình kinh doanh càng ngày càng có xu hớng xấu đi cuối cùng đã
phải tuyên bố phá sản.
Trần Thủ Hữu trớc hết là dùng ngời khinh suất đem đại quyền kinh doanh trao cho
một ngời không hề biết cách quản lý xí nghiệp lớn, về sau lại đề phòng quá cẩn thận, đòi
hỏi hà khắc đối với cán bộ dới quyền, không yên tâm ở bất cứ mặt nào, dẫn tới không giữ
đợc ngời tài ở xí nghiệp cuối cùng công ty đã thất bại thảm hại. Từ chỗ không hiểu
ngời mà cứ sử dụng, đến chỗ dùng tài không thoả đáng, không thể dùng tài. Sự thất bại
của công ty dầu lạc Tổng Nguyên có thể nói là một bài học đau đớn nặng nề.
Câu chuyện kể ra sau đây có thể là một trong những kinh nghiệm cho các nhà quản trị
sau này học tập về cách tuyển dụng con ngời cho tổ chức.
Một lần Chu Vũ Vơng đã hỏi Khơng Tử Nha: Bậc vơng giả cử binh tuyển lựa anh
hùng, biết rõ sự cao thấp của binh lính, phải làm nh thế nào?. ý của câu nói đó chính là
Chu Vũ Vơng hỏi Khơng Tử Nha rằng nếu ta muốn dấy binh phát động cuộc chiến
tranh, thì phải làm thế nào để có thể nhận ra các mặt tốt xấu, phẩm chất và năng lực của
họ. Khơng Tử Nha đã trả lời rằng: Tình trạng nét mặt và nội tâm của con ngời không
phù hợp với nhau có 15 loại:
1. Có ngời bề mặt tỏ ra đức tài hoàn hảo thực tế ra lại là vô đức vô tài.
2. Có ngời ngoài mặt tỏ ra ôn hoà lơng thiện nhng thực tế ra lại là ngời làm toàn

điều ác.
3. Có ngời ngoài mặt tỏ ra khiêm nhờng cung kính mà nội tâm lại quá ngạo mạn
vô lễ.
4. Có ngời ngoài mặt tỏ ra liêm khiết cẩn thận, mà nội tâm lại không có chút thành ý
nào đồng lòng giả dối.
5. Có ngời xem ra thì rất có tài ba sáng suốt nhng trên thực tế lại không có một chút
chân tài thực học.
6. Có ngời vẻ mặt tựa nh trung hậu làm việc ổn trọng nhng lại không có một chút
thành thực chẳng tin.
7. Có ngời thích bày mu đặt kế thế nhng không có năng lực quyết sách.
8. Có ngời tựa hồ nh làm việc quả cảm, có khả năng quyết đoán, nhng trên thực tế
thì lực bất tòng tâm thiếu hẳn tài năng.
9. Có ngời trên nét mặt vô cùng thành khẩn nhng trên thực tế thì chẳng chút tín
thực.
10.Có ngời ngoài mặt thì lơ thơ lẩn thẩn nhng trên thực tế lại là ngời rất trung thực
đáng tin cậy.
11.Có ngời ngôn luận hành vi xem ra có vẻ ngôn kỳ hành quái thế nhng làm việc lại
thu đợc hiệu quả tốt đẹp.
12.Có ngời xem có vẻ gan góc nhng thực tế lại rất nhút nhát.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
20

13.Có ngời trông thì có vẻ nghiêm túc thẳng thắn nhng trên thực tế lại đố kỵ khinh
thờng ngời khác.
14.Có ngời ngoài mặt trông lại có vẻ nghiêm nghị khắc khổ, trên thực tế lại rất trầm
tĩnh trung thực thành khẩn.
15.Có ngời vẻ ngoài không xuất chúng yếu đuối xấu xí thế mà cho ra ngoài đảm nhận

việc sứ tiết lại không làm nhục sứ mệnh, mà thờng thờng là những ngời hay bị
thiên hạ coi khinh là bần tiện, có thể đợc các bậc vua thánh hiền trọng dụng, từ đó đã
sáng tạo ra sự nghiệp vĩ đại. Những đạo lý ở bên trong ngời bình thờng khó có thể
hiểu đợc, nếu không có con mắt cực kỳ tinh nhanh sáng suốt thì khó có thể nhìn rõ
ranh giới giữa hai bên.
Khi Vũ Vơng hỏi lại làm thế nào để có thể quan sát đợc phẩm chất thực của một
ngời, Khơng Tử Nha trả lời: Muốn tìm hiểu phẩm chất của một ngời cần phải có 8 loại
phơng pháp kiểm chứng:Thứ nhất, trớc hết dùng ngôn ngữ để khảo sát xem thử năng lực
ứng đối của ngời đó nh thế nào. Thứ hai tìm hiểu đến cùng những câu trả lời của ngời
đó, để quan sát năng lực tuỳ cơ ứng biến của anh ta. Thứ ba, cử ngời bí mật khảo sát tinh
thần xem thử anh ta lời nói có đi đôi với việc làm không, nếu có thì mới thành thực đáng
tin. Thứ t, chất vấn trớc mặt những tình tiết ẩn kín có liên quan đến anh ta để anh ta có
đủ đức hạnh cởi mở vô t hay không. Thứ năm, để cho ngời đó sử dụng, quản lý tài sản
rồi quan sát xem anh ta có phẩm chất liêm khiết không tham lam không. Thứ sáu, dùng mĩ
sắc để kiểm tra xem ngời đó có nghiêm chỉnh đàng hoàng không. Thứ bẩy ra cho ngời
đó đề tài khó xem có phải anh ta là ngời anh dũng không khiếp sợ hay không. Thứ tám
dùng rợu ngon làm cho ngời đó say rồi quan sát ngời đó sau khi uống rợu có mất đi
trạng thái bình thờng không. Nếu quả thực nghiệm chứng về 8 mặt này đều thu đợc kết
quả tốt thì quả là ngời này có đủ cả đức lẫn tài.
Dù thế giới ngày nay đã thay đổi rất nhiều so với 2000 năm trớc của Khơng Tử Nha
song bài học về tìm kiếm nhân tài đích thực của ông không phải là không có ý nghĩa. Nó
dậy cho các nhà quản trị sau này biết rằng nhìn con ngời phải đúng thực chất , nội tâm
của ngời đó chứ không đợc nặng về hình thức bên ngoài.
Có thể nói việc tuyển chọn nhân tài cho tổ chức vừa thể hiện năng lực chuyên môn của
nhà quản trị vừa thể hiện nghệ thuật dùng ngời của ngời đó, và chỉ có những nhà quản
trị tài năng mới có thể mang về đúng con ngời mà tổ chức cần.


Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.

Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
21

Chơng III: Chân dung các nhà quản trị tài ba

I. Ford và vơng quốc ô tô của ông
Phần này xin giành để nói về Hery Ford đời thứ hai.
Ông sinh năm 1917, năm 1936 tốt nghiệp trờng Halikise, song ông không phải là một
học sinh u tú, chỉ là một ngời có thành tích bình thờng. Để có thể nắm chắc công ty
Ford, cần đảm nhiệm chức tổng giám đốc công ty, Ford bởi thế đã phải cố gắng rất nhiều.
Cuối cùng vào năm 1945, Ford đã thuận lợi tiếp quản công ty Ford của gia tộc, đảm nhiệm
chức tổng giám đốc công ty.
Vào đầu những năm 40 của thế kỷ, đơng khi công ty xe hơi Slog trỗi dậy, công ty Ford
bị rơi vào thế khốn quẫn. Nguyên nhân chủ yếu là ở chỗ công ty kia đã quản lý tốt hơn.
Thêm vào đó công ty Slog có thể đáp ứng đợc những yêu cầu của khách hàng trên thị
trờng xe hơi, không ngừng đổi mới hình thức. Dới đại công ty có nhiều công ty nhỏ, mà
mỗi công ty nhỏ lại có quyền tự chủ, phát huy đầy đủ năng lực của mình. Năm 1948, Xe ô
tô của công ty Slog có số lợng tiêu thụ hơn cả công ty Ford, từ đó mà nhảy lên vị trí hàng
đầu thế giới.
So với Slog, công ty xe hơi Ford về thể chế lãnh đạo thì chuyên chế độc tài, toàn bộ
quyền lực đều tập trung vào tay Hery Ford. Tất cả những quyết định của công ty, sự sắp
xếp nhân sự, sản xuất và nghiệp vụ dân sự đều phải qua tay ông. Hery Ford cuối đời lại
càng bảo thủ, chỉ chú trọng kiểu xe T của mình mà lại chỉ dùng một màu đen, thiếu ma
lực hấp dẫn khách hàng. Công ty Ford đã dần suy yếu đi.
Khi Ford đời thứ hai làm tổng giám đốc, công ty Ford mỗi tháng thiếu nợ đến 900 vạn
đôla Mỹ. Một ngời quản lý công ty đã nói: Lúc ấy công ty đang lảo đảo nh muốn ngã,
sắp bị phá sản.
Việc quản lý công ty bắt đầu hỗn loạn, trong công ty chẳng có sổ sách cũng chẳng có
chế độ kiểm toán. Thậm chí ở sổ lơng có cả tên những ngời làm việc đã chết. Công ty

chẳng có những nhân viên quản lý cấp cao đắc lực, cũng giống nh chẳng có tài khoản rõ
ràng. Lúc đó trong 500 nhân viên quản lý công ty chẳng có một ngời tốt nghiệp đại học.
Nhân viên tài vụ cũng thiếu. Sau này nhớ lại hồi ấy, buliki có nói: Công trình s đối với
thiết kế xe hơi thì chẳng có gì, đại đa số máy móc và nhà xởng đều quá cũ kỹ, báo biểu
tài vụ của họ giống nh sổ sách của một quầy tạp hoá vậy.
Khi Hery Ford đời thứ hai tiếp quản công ty đang suy yếu ấy, ông để ra một điều kiện,
tức là không bó buộc chân tay, có thể hoàn toàn thả sức tiến hành những cải cách cần
thiết.Cải cách của ông bắt đầu từ việc đề bạt nhân tài, ông không tiếc dùng nhiều tiền bạc
để mời nhân tài quản lý, lại để cho họ có thực quyền trong tay, phát huy đầy đủ tài cán của
họ.
Tiểu số Sangdun lúc bấy giờ là một tiểu tổ quản lý số liệu của không quân nớc Mỹ
thời chiến tranh thế giới thứ hai. Thời chiến tranh, năng lực vận trù và năng lực tài vụ của
10 sĩ quan ấy đã đợc rèn luyện, họ liên hợp lại làm thành một tiểu tổ quản lý kinh doanh
đáp theo lời mời. Mời ngời ấy vốn đợc coi là thần đồng, trong số đó có ngời sau này
làm đến bộ trởng quốc phòng. Lúc ấy những thanh niên ấy có gọi điện đến công ty Ford,
nói rằng họ đang tìm kiếm việc làm. Henry nói với họ Cứ đến bàn thử. Sangdun, ngời
đứng đầu nhóm ấy đến gặp Henry. Henry nói rằng, ông thấy công ty Ford cần những
ngời nh vậy, bởi thế quyết định sử dụng họ. Họ đã đa mức tiền lơng yêu cầu của họ
khá cao từ 800 đến 1000 đôla Mỹ cho mỗi ngời. Trong công ty có ngời cho rằng yêu
cầu ấy quá cao không thể xem xét đợc. Song Henry cho rằng đối với những nhân tài cao
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
22

cấp chỉ cần có lợi cho công ty, có trả lơng cao cho họ cũng hoàn toàn xứng đáng. Henry
đã mời tất cả bọn họ đến công ty, lại giao cho cả trọng trách nữa.
Henry còn sử dụng cả Buliki vốn là phó tổng giám đốc của công ty xe hơi thông dụng để
phụ trách công tác của công ty Ford. Sở trờng của Buliki là tinh thông tài chính, ông đã

có những nghiên cứu khoa học chuyên môn. Vào những năm 30, ông có đợc sự trọng
dụng của công ty xe hơi thông dụng, mang lại những khoản lợi nhuận to lớn cho công ty
ấy. Henry sử dụng Buliki một cách triệt để, không tiếc đáp ứng cho ông đặc quyền cổ
phiếu. Henry Ford trọng sự hiểu biết sâu rộng của Buliki, ông hy vọng có thể tiến hành
một số cải cách triệt để, mà nh vậy cần có một ngời có kinh nghiệm quản lý toàn diện,
Buliki là ngời hoàn toàn có thể đảm nhiệm vai diễn ấy. Buliki đem đến cho công ty Ford
một số chế độ và phơng pháp áp dụng của công ty xe hơi thông dụng và còn mang đến
cho công ty Ford mấy nhân viên cao cấp của công ty thông dụng nh Wiliamgesste,
Kelusuo
Sau đó bằng sự giúp đỡ của Kelusuo và những thần đồng Sangdun, đã xây dựng cho
Henry chế độ quản lý tài vụ có thể khiến công ty Ford phát triển tốt đẹp. Về lãnh đạo thể
chế, Henry Ford tiếp thu kiến nghị của Buliki, giao quyền lực xuống cơ sở, từ chế độ tập
quyền vốn có đổi thành chế độ phân quyền; đem một công ty toàn vẹn đổi thành 15 bộ
phận, giám đốc mỗi bộ phận có quyền tự chủ phụ trách công việc của bộ phận đó. Có bộ
phận có cơ cấu quản lý của mình và có quyền quản lý chặt chẽ. Giữa các bộ phận vẫn có
thể triển khai cạnh tranh. Trên thực tế đó là học tập cơ chế quản lý của công ty xe hơi
Thông dụng.
Sự dũng cảm cải cách của Henry đã mang lại những thành quả rõ rệt. Năm đầu đã khiến
công ty xoay chuyển từ tổn thất thành có lãi, giúp công ty bớc ra khỏi hoàn cảnh khó
khăn. Đến năm thứ hai lợi nhuận đã tăng lên đến hơn 6400 vạn đôla Mỹ, đến năm 1949 lợi
nhuận đã tăng gấp đôi. Qua mấy năm cố gắng công ty Ford cuối cùng đã vợt công ty
Claisle, có vị trí thứ hai trong nghành xe hơi nớc Mỹ, sau này vẫn duy trì đợc vị trí ấy.
Có thể nói Henry Ford rất khéo dứt bỏ những thói quen truyền thống, vứt bỏ sự thủ cựu,
trong sản phẩm tìm kiếm sự đổi mới, công nghệ hoá sản phẩm, đấy là một nguyên nhân
dẫn đến thành công của công ty Ford. Khi Henry tiếp quản công ty Ford, ông đã quyết
tâm không chỉ giới hạn cải tạo loại xe cũ, mà muốn sản xuất ra loại xe mới để giành đợc
sự đánh giá tốt của thị trờng. Từ đó công ty Ford liên tục cho ra đời nhiều loại xe mới
phù hợp với nhu cầu của thị trờng.
Tuy nhiên đứng trên phơng diện của một nhà quản trị có thể thấy Henry rất tỉnh táo
trong lĩnh vực tuyển dụng hiền tài, khéo biết cách dùng ngời, chú trọng phát huy mặt tốt

đẹp nhất của nhân tài, đấy cũng là một nhân tố quan trọng để công ty Ford trở thành một
công ty lớn thứ t trên thế giới. Henry không đem sự hng thịnh của công ty mà ký thác
cho một nhân tài u tú nào. Từ năm 1946 đến 1986, trong vòng 40 năm chức vụ tổng giám
đốc của công ty Ford đã thay đổi đến 10 lần, trung bình 4 năm thay một lần. Chức vụ tổng
giám đốc của công ty mỗi khi thay đổi, công ty lại xuất hiện sự tiến triển mạnh mẽ mới.
Henry bằng vào nghiệp vụ mà thu nạp con ngời, đối với thành viên trong gia tộc Ford,
Henry nghiêm chỉnh chiếu theo nguyên tắc có tài năng thì đợc giao chức trách công việc,
không nặng về tình cảm gia tộc. Ông nói chức vụ tối cao là không di truyền, chỉ có thể
dựa vào chính mình để tranh đua mà thôi
Nh vậy Henry Ford đời thứ hai, bằng sự tài năng và sáng suốt của mình, không những
đã vực dậy một công ty sắp bị phá sản trở thành công ty đứng thứ t trên thế giới về mặt
doanh số bán, mà còn để lại một tấm gơng tốt về cách thức quản trị, đặc biệt là cách
dùng ngời, rất đáng để cho các nhà quản trị sau này noi theo.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
23

II. Warren Buffett và công ty Berkshire hathaway
Đợc coi là nhà quản trị quyền lực nhất nớc Mỹ, song ông cũng là ngời nổi tiếng
khiêm tốn khi nói về địa vị của ông trong cuộc đời. Tất nhiên Warren Buffett tận hởng
những đặc quyền riêng của một ngời giàu thứ hai thế giới, nh đi đây đó bằng một trong
những chiếc Netjet của mình và đánh bài Brit với bạn Bill Gates. Nhng nhìn chung nhà
đầu t vĩ đại 72 tuổi xứ Ohama bỏ qua quan điểm cho rằng ông là tập bản đồ doanh
nghiệp Mỹ. Với điệu cời thầm đúng chất Warren, ông bảo: điều này chỉ có nghĩa là
nếu tôi làm một cái gì đó tồi tệ, mức độ tồi tệ đó sẽ rất qui mô. Nói cách khác là sẽ bổ
sung vào những lỗ lã đó rất nhiều con số 0.
Sự thật là cha có những con số 0 nh vậy. Công ty của Buffett Berkshire Hathaway -
đã trở lên tổ chức hùng mạnh nhất đất Mỹ với lợi nhuận hàng tỷ tỷ đôla trong mọi lĩnh vực

từ bảo hiểm (nơi Buffett là một trong những ngời dẫn đầu thế giới) tới báo chí, thảm len
và ủng cao bồi. Với tỷ suất lợi nhuận tổng cộng hàng năm trung bình đạt 21% trong vòng
15 năm qua (trong khi chỉ số này trên thị trờng chỉ đạt 11%), Buffett đã chứng tỏ ông là
nhà đầu t kỳ khôi nhất thế giới. Cũng chính vì thế mà ảnh hởng của ông lên chứng
khoán và thị trờng có thể nói là vô song. Chỉ cần ông cho biết là sẽ mua hay bán cổ phiếu
nào là cổ phiếu đó sẽchuyển động nh trò chơi bắn đạn, chẳng thế mà ông vô cùng thận
trọng khi bàn về đầu t.
Một trong số ít những nơi ông dành để bàn về đầu t là những lá th hàng năm gửi tới
cổ đông lại là mối thông tri đợc các CEO trên thế giới quan tâm nhất. Khi cựu tổng bí
th đảng cộng sản Trung Quốc Giang Trạch Dân bàn về bản chất bí ẩn của thị trờng
chứng khoán Hoa Kỳ với Bill Gates (khi ông này đến thăm Trung Quốc), Gates nói chỉ
một ngời duy nhất trên đời này hiểu đợc điều đó: Warren Buffett. Gates còn nói thêm
sau khi trở về Mỹ, ông sẽ gửi bản báo cáo hàng năm mới nhất của Buffett cho ông Giang.
Hơn nữa không nghi ngờ gì rằng Buffett là nhà kinh doanh đợc thỉnh cầu đến nhiều
nhất bởi các tổng giám đốc (CEO) cần sự chỉ giáo. Buffett cho biết: Bao quanh các CEO
là những ngời làm công ăn lơng. Tôi chả lấy gì cả cho nên tôi có thể cho họ những lời
khuyên không thành kiến. Năm năm qua không biết bao nhiêu CEO đã tới Ohama để gặp
nhà hiền triết này, kể cả Jeff Immelt (CEO hàng đầu của công ty General Electric). Nói về
Buffett Immelt thực sự ngỡng mộ: Tôi đã có đôi ba dịp nói chuyện (và dùng bít tết) với
Buffett, ông ấy là nhà đầu t tinh anh nhất thế giới, và tôi đang cố gắng nắm bắt những t
tởng của ông.
Quốc hội Mỹ cũng vô cùng tin tởng Buffett. Vài ngày trớc khi các nhà lập pháp bỏ
phiếu thông qua dự thảo luật thuế của chính quyền Bush, Buffett đã có bài viết chấn động
trên tờ Washington Post chỉ ra những điều mà ông cho là sự thiếu óc phán xét của việc
xoá bỏ thuế cổ tức. Cắt giảm thuế này theo ông sẽ chủ yếu làm lợi cho ngời giàu.
Những lời nói mạnh mẽ từ Buffett đã đủ mạnh để làm dịu bớt bản dự thảo cuối về cắt giảm
thuế này.
Đơn giản bởi Buffett đợc tôn trọng và ngỡng mộ hơn bất cứ doanh nhân còn sống nào
trên thế giới mà, và không chỉ bởi những ngời trong giới kinh doanh mà trong cả cộng
đồng.

III. Andrew carnegie - ông vua sắt thép
Tính cách: quyết đoán và tinh tế
Andrew carnegie sinh năm 1835 tại scottland. Mời tuổi cậu bé Andrew theo gia đình
sang định c tại vùng Pittburgh, Hoa kỳ. Do cuộc sống gia đình chật vật nên Andrew
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Đề án môn học SV: Phạm Thị Kim Dung-QLKT 43A
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
24

không đợc tới trờng, và thậm chí suốt cả cuộc đời sau này, dù thành đạt, nổi tiếng khắp
thế giới, Andrew Carnegie cha bao giờ theo học chính quy. Tất cả kiến thức uyên bác và
đồ sộ mà ông vua này có đợc đều là nhặt nhạnh trên quãng đời mu sinh.
12 tuổi Andrew làm phụ việc cho một xởng dệt nhỏ, trong điều kiện vất vả, suốt ngày
bên lò hơi nớc nóng bức và chật chội. Một hôm ông chủ giao cho cậu công việc tính toán
sổ sách và ông ta rất hài lòng về cậu thợ nhỏ này. Tuy đợc cải thiện công việc song
Andrew không bằng lòng với công việc ghi chép đơn giản đó. Andrew tranh thủ đi học lớp
kế toán kép vào ban đêm.
Khi đã đủ tuổi lao động Andrew xin vào làm ở một công ty điện tín. Với tính kiên trì
và óc quyết đoán, Andrew không chỉ hoàn thành xuất sắc công việc mà còn nhận đợc sự
tín nhiệm của các sếp. Có chuyện kể rằng, khi Andrew trực ở văn phòng điện báo với chức
danh là điện tín viên nhận đợc bức điện báo có đoàn tàu hoả gặp nạn và kẹt lại trên
đờng sắt. Andrew cầm bức điện đi tìm ngời chỉ huy là Scott, nhng ông ta không có mặt
tại văn phòng. Suy nghỉ một lát, nghiên cứu sơ đồ tuyến đờng và tìm hiểu ra nguên nhân,
Andrew liền viết một bức điện ký tên Scott ra lệnh cho các nhà ga trên tuyến xử lý. Việc
ra lệnh cho một đoàn tàu dừng hay chạy là quyền của ngời chỉ huy, ai ra lệnh đều là
phạm pháp. Nhng Andrew đã quyết định bằng một chữ ký giả.
Khi ông Scott về ông thấy trên bàn có một bức điện báo, ông liền viết một bức điện ra
lệnh với nội dung y hệt nh bức điện mà Andrew đã mạo danh gửi đi trớc đó rồi giao cho
Andrew: Anh hãy đánh ngay bức điện này, nó liên quan đến sinh mạng của cả một đoàn

tàu. Andrew cầm bức điện vào phòng điện báo, rồi quy ra thành thật: Tha ngài, cách
đây nửa giờ tôi đã đánh đi một bức điện có nội dung y hệt nh thế này. Ai ký tên?.
Tôi đã mạo chữ ký của ngài. Khá lắm, ngài Scott gật đầu, nhng lần sau đừng làm
nh thế nữa
Carnegie rất ham đọc nhng không có tiền để mua sách. Khi biết ông đại tá về hu
Anderson có một th viện riêng rất nhiều sách, Andrew đến hỏi mợn để đọc. Ngài đại tá
nói: Tôi cho anh mợn sách đọc một tuần, đúng hạn anh đem trả, nếu quyển sách không
bị lem bẩn tôi sẽ cho anh mợn tiếp. Andrew chấp hành đúng quy định của ông đại tá.
Anh đọc nhiều loại: lịch sử, c.huyện các anh hùng, kịch Shakepear và sách nói về sản
xuất thép và than.Những cuốn sách của ông đại tá về hu đã có ảnh hởng rất lớn đến
chàng thanh niên Carnegie. Sau này khi trở thành ngời giàu có và khi ông đại tá qua đời,
A. Carnegie đã xây một th viện rất lớn trên nền nhà cũ của ngài đại tá với dòng chữ: Xin
hiến tặng đại tá James Anderson. Nhà kỉ niệm này của một thiếu niên có tên Andrew
Carnegie để tỏ lòng biết ơn đối với ngài
Năm Carnegie 21 tuổi, công ty Adam, một công ty vận chuyển nhanh có một cổ đông
muốn bán cổ phần của mình. Andrew nhận thấy sự phát triển của Adam nên anh quyết
định mua cổ phần này. Nhng toàn bộ gia sản của Andrew chỉ có 50 đôla, anh phải đi vay
mợn để có đợc 600 đôla để mua cổ phần. Quả nhiên chỉ sau một thời gian ngắn, từ 600
đôla Andrew đã có vài chục ngàn đôla.
Ngời ta có nhận xét về Andrew Carnegie trong giai đoạn này: không từ một thủ đoạn
nào, hễ có cơ hội là ông lao vào kiếm tiền. Khi phát hiện ra một lô đất có chứa những
giếng dầu, Carnegie đã đến hỏi mua, nhng lô đất này đã có ngời mua rồi. Không thất
vọng Andrew Carnegie đã biếu vợ của ngời chủ đất một món quà đắt tiền: một xấp lụa và
kèm theo một nhẫn kim cơng. Kết quả là anh đã mua đợc lô đất đó có chứa dầu bên
dới. Và với 40000 đôla mua miếng đất đó, ông đã thu đợc một triệu đôla lợi nhuận mỗi
năm.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.