Áp dụng lean manufacturing trong dự án giảm tồn kho vật tư tại công ty cổ phần ứng dụng công nghệ và cnc việt nam,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM

ĐẠIHỌC
HỌCVIỆN
QUỐC
GIA HÀNG
HÀ NỘI
NGÂN
KHOA
QUẢN
KINH
DOANH
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC TRỊ
KHOA
HỌC
TỰ NHIÊN
-------*****-------

KHOA SƯ PHẠM

--------------------

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:

ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG DỰ ÁN
“GIẢM TỒN KHO VẬT TƢ” TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ VÀ CNC VIỆT NAM

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:

Giáo viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Thị Kim Nhung
Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thị Hảo
Lớp
: QTNDB K13
Giáo viên hƣớng dẫn
:
Chuyên ngành
: Quản trị doanh nghiệp
Sinh viên thực hiện
:
Khoa
: Quản trị kinh doanh
Lớp
:

Hà Nội, Năm 2014

Hµ néi - 2009


Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh
LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Số liệu, tài liệu
trong khóa luận này là hịan tồn trung thực. Kết quả nghiên cứu do chính tôi thực

hiện dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Nguyễn Thị Kim Nhung, cùng với sự giúp đỡ của
các anh bộ phận Kho, Công ty Cổ phần ứng dụng công nghệ và CNC Việt Nam.
Hà Nội, ngày 26 tháng 05 năm 2014
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh
LỜI CẢM ƠN

Sau gần 4 năm miệt mài trau dồi kiến thức tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Học
viên Ngân hàng, em đã nhận đƣợc sự tận tình giảng dạy của các thầy cô giáo trong
khoa, trong trƣờng, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo đã cho em
những kiến thức quý báu đó. Đặc biệt, em muốn gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới
cô giáo TS. Nguyễn Thị Kim Nhung, giảng viên hƣớng dẫn em thực hiện luận văn
này.
Thời gian thực tập tại Công ty CP ứng dụng công nghệ và CNC Việt Nam, em
cũng nhận đƣợc sự hỗ trợ nhiệt tình của các anh chị từ các bộ phận. Trƣớc tiên, em
muốn gửi lời cảm ơn đến Ths. Nguyễn Thanh Hoàn, Tổng giám đốc Vinavico
Group đã không quản công việc bận rộn giúp đỡ em liên hệ đơn vị thực tập và tƣ
vấn chọn đề tài cho em. Xin chân thành cảm ơn anh Hà Thanh Hải – Giám đốc công
ty đã tạo điều kiện cho em tiếp cận thực tế, anh Duy, anh Thanh, bộ phận Kho nơi
em thực tập, chị Thoa và các anh chị trong cơng ty đã giúp em có cơ sở thực tiễn
cho luận văn của mình.
Tác giả

Nguyễn Thị Hảo

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
STT

Tên bảng biểu hình vẽ

Trang

1

Bảng 1.1. Các bƣớc triển khai Lean và các công cụ, kỹ thuật cơ
bản

10

2

Bảng 1.2. Sự khác nhau giữa sản xuất truyền thống và sản xuất

12

tinh gọn
3

Bảng 2.1. Danh mục sản phẩm của cơng ty

42

4

Bảng 2.2. Danh mục máy móc thiết bị trong nhà máy CNC

44

5

Bảng 2.3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2011-2013

46

6

Bảng 2.4. Nguyên nhân tồn kho dự án

51

7

Bảng 2.5. Nguyên nhân tồn kho chung

52

8

Bảng 2.6. Kế hoạch tiến độ dự án

54

9

Bảng 2.7. Tỷ lệ vật tƣ tồn kho chung 9 tháng đầu năm 2012

56

Bảng 2.8. Thống kê giá trị hàng tồn kho chung của nhóm vật tƣ
10

57

chiếm hơn 80% giá trị theo tháng (từ 01 đến 09/2012)
Bảng 2.9. 5 dự án hồn thành tháng 9 năm 2012 có tỷ lệ tồn kho

11

58

cao nhất

12

Bảng 2.10. Các hoạt động 5S tại CNC-VINA

67

13

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy cơng ty

41

14

Hình 2.2: Một số máy móc sản phẩm của cơng ty

43

15

Hình 2.3: Cơ sở vật chất kỹ thuật

44

16

Hình 2.4: Biểu đồ tăng trƣởng nhân sự và cơ cấu nhân sự cơng ty
năm 2013

45

17

Hình 2.5. Biểu diễn giá trị tồn kho của nhóm vật tƣ chiếm hơn

57

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

80% giá trị tồn kho chung 9 tháng đầu năm 2012
18

Hình 2.6. Một số hình ảnh minh họa trƣớc và sau cải tiến

63

19

Hình 2.7. Mơ hình 5S gắn với các tiêu chí của cơng ty

66

20

Hình 2.8. Các bƣớc thực hiện 5S tại cơng ty CNC-VINA

67

21

Hình 2.9. Quy trình nhập kho nhà cung ứng tạm ứng

69

22

Hình 2.10. Biểu đồ tỷ lệ tồn kho năm 2012 và 5 tháng sau cải tiến
năm 2013

Nguyễn Thị Hảo

72

Lớp QTDNBK13


Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................
LỜI CẢM ƠN ..............................................................................................................
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ ................................................................

MỤC LỤC ....................................................................................................................
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN MANUFACTURING .....................4
1.1. LEAN MANUFACTURING LÀ GÌ? .............................................................4
1.1.1. Lịch sử của Lean Manufacturing ..............................................................4
1.1.2. Mục tiêu của Lean ....................................................................................7
1.1.3. Nguyên tắc của Lean ................................................................................8
1.1.4. Trọng tâm của Lean ................................................................................10
1.1.5. Lợi ích của Lean đối với doanh nghiệp ..................................................11
1.2. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN TRONG LEAN ..............................................13
1.2.1. Lãng phí ..................................................................................................13
1.2.2. Hệ thống kéo ..........................................................................................14
1.2.3. Thẻ Kanban ............................................................................................15
1.3. CƠNG CỤ VÀ PHƢƠNG PHÁP TRONG LEAN .......................................15
1.3.1. Chuẩn hóa quy trình ...............................................................................15
1.3.2. Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên .............................................17
1.3.3. Quản lý bằng các công cụ trực quan ......................................................17
1.3.4. Chất lƣợng từ gốc ...................................................................................18
1.3.5. Sơ đồ chuỗi giá trị ..................................................................................19
1.3.6. Áp dụng 5S .............................................................................................20
1.3.7. Bảo trì dự phịng và bảo trì sản xuất tổng hợp .......................................21
1.3.8. Giảm thời gian chuẩn bị và chuyển đổi sản xuất ...................................22
1.3.9. Giảm thiểu quy mô của lô sản xuất ........................................................22
1.3.10. Quy hoạch mặt bằng và vật tƣ ..............................................................23
1.3.11. Kanban ..................................................................................................23
1.3.12. Cân bằng sản xuất.................................................................................24

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

1.3.13. Ngƣời giữ nhịp .....................................................................................24
1.3.14. Mức hữu dụng cần thiết ........................................................................25
1.4. TRIỂN KHAI LEAN .....................................................................................26
1.4.1. Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao ..........................................................26
1.4.2. Bắt đầu bằng việc triển khai Lean từng phần .........................................26
1.4.3. Bắt đầu với quy mô nhỏ .........................................................................26
1.4.4. Nhờ chuyên viên .....................................................................................26
1.4.5. Lập kế hoạch...........................................................................................27
1.5. CÁC HỆ THỐNG CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LEAN........................................27
1.5.1. Hệ thống sản xuất Toyota – TPS ............................................................27
1.5.2. Lean Six Sigma ......................................................................................28
1.5.3. ERP .........................................................................................................28
1.5.4. ISO 9001:2000 .......................................................................................29
1.6. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VÀ
NGOÀI NƢỚC .....................................................................................................29
1.6.1. Kinh nghiệm áp dụng Lean của một số doanh nghiệp ...........................29
1.6.1.1. Toyota và Hệ thống sản xuất Toyota ...................................................29
1.6.1.2. Một số doanh nghiệp dệt may Việt Nam .............................................33
1.6.2. Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam ...............................................36
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING
TRONG DỰ ÁN “GIẢM TỒN KHO VẬT TƢ” TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ VÀ CNC VIỆT NAM .............................................38
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ VÀ CNCVINA ....................................................................................................................38
2.1.1. Sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển .............................................38

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ..........................................................................40
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................41
2.1.4. Những đặc điểm cơ bản về hoạt động sản xuất của công ty ..................42
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất của công ty giai đoạn gần đây ...................43
2.1.5.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật ........................................................................43

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

2.1.5.2. Nhân lực ..............................................................................................45
2.1.5.3. Tình hình tài chính ..............................................................................45
2.1.5.4. Một số hoạt động tiêu biểu năm 2013 .................................................47
2.2. THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG
DỰ ÁN “GIẢM TỒN KHO VẬT TƢ” ................................................................50
2.2.1. Tình hình tồn kho vật tƣ trƣớc dự án......................................................51
2.2.1.1. Phân tích tình hình tồn kho trước dự án .............................................51
2.2.1.2. Quyết định áp dụng Lean ....................................................................52
2.2.2. Quá trình triển khai dự án “Giảm tồn kho vật tƣ” ..................................53
2.2.2.1. Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao ......................................................53
2.2.2.2. Nhờ chuyên viên tư vấn .......................................................................53
2.2.2.3. Lập kế hoạch .......................................................................................54
2.2.2.4. Triển khai Lean từng phần ..................................................................55
2.2.2.5. Các công cụ được sử dụng trong quá trình triển khai Lean ...............66
2.2.3. Tổng kết và đánh giá hiệu quả áp dụng Lean cho dự án ........................71

2.2.4. Định hƣớng nhân rộng ra tồn cơng ty...................................................72
2.3. ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG LEAN TRONG DỰ ÁN “GIẢM TỒN KHO
VẬT TƢ” TẠI CÔNG TY....................................................................................73
2.3.1. Kết quả....................................................................................................73
2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân ..........................................................................74
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG LEAN
MANUFACTURING TẠI CÔNG TY ..................................................................75
3.1. PHƢƠNG HƢỚNG KẾ HOẠCH ÁP DỤNG LEAN CỦA CÔNG TY .......75
3.2. GIẢI PHÁP CHO VIỆC ÁP DỤNG LEAN THÀNH CÔNG HƠN TẠI
CÔNG TY .............................................................................................................75
3.2.1. Tiến hành Lean thƣờng xuyên và liên tục ..............................................75
3.2.2. Áp dụng Lean triệt để trên mọi lĩnh vực ................................................76
3.2.3. Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ hiểu biết của cán bộ công nhân viên
về Lean .............................................................................................................76

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

3.2.4. Cập nhật đổi mới về Lean và học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp
khác...................................................................................................................77
3.2.5. Nâng cao nhận thức và quyết tâm của nhà quản trị................................77
3.2.6. Duy trì và phát triển các công cụ Lean ...................................................79
3.2.7. Nhân rộng kinh nghiệm của dự án trong và ngồi cơng ty ....................80
KẾT LUẬN ..............................................................................................................81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................82

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


1
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Theo GS. Hồng Tụy trong bài viết “Suy nghĩ về năng suất chất lƣợng trong
thời kinh tế tri thức”, nƣớc ta đƣợc xếp vào hàng các nƣớc đang có tốc độ tăng
trƣởng kinh tế cao. Tuy nhiên, phân tích kỹ các nhân tố tăng trƣởng cho thấy chất
lƣợng tăng trƣởng kém. Để thành công trong công cuộc hội nhập vấn đề năng suất
và chất lƣợng đang đặt ra hết sức gay gắt với chúng ta. Muốn bảo đảm hiệu quả sản
xuất kinh doanh, phải biết tính tốn, so sánh định lƣợng nhiều phƣơng án và chọn ra
phƣơng án tối ƣu (tốt nhất). Nhiều vấn đề quản lý, sản xuất, kinh doanh phức tạp,
ngay nhà quản lý giàu kinh nghiệm cũng khó đƣa ra đƣợc giải pháp tối ƣu, nhƣng
bằng tƣ duy logic và các phƣơng pháp tốn học thích hợp ngƣời ta có thể phân tích,
so sánh định lƣợng, tìm ra giải pháp, nếu chƣa tối ƣu thì ít ra cũng tốt hơn phƣơng
án trực giác thông thƣờng. Trên thế giới từ thế kỉ 19-20, ngƣời ta đã áp dụng một
phƣơng pháp quản lý hiện đại nhằm nâng cao năng suất qua việc loại bỏ các lãng
phí trong q trình sản xuất, đó là Lean Manufacturing – Sản xuất tinh gọn, gọi tắt
là Lean. Tại Việt Nam, các doanh nghiệp mới chỉ chập chững biết đến phƣơng pháp
này từ đầu thế kỉ 21, đến nay khơng nhiều doanh nghiệp thành cơng với nó, mà chủ
yếu là doanh nghiệp nƣớc ngồi có cơ sở sản xuất tại Việt Nam nhƣ Nike,

Toyota,…. Chính vì nhận thấy lợi ích của Lean và sự bất cập trong triển khai Lean
tại các doanh nghiệp Việt Nam, em chọn đề tài “Áp dụng Lean Manufacturing
trong dự án “Giảm tồn kho vật tư” tại Công ty Cổ phần ứng dụng công nghệ và
CNC Việt Nam”, đi sâu nghiên cứu một doanh nghiệp Việt đã thực hiện Lean nhƣ
thế nào và rút ra đƣợc gì từ q trình thực hiện Lean.
2. Mục đích, nhiệm vụ của đề tài
Tổng hợp những kiến thức, lý luận chung về Lean Manufacturing – một khái
niệm đã có từ lâu nhƣng vẫn khá mới mẻ với các doanh nghiệp Việt Nam.
Phân tích việc áp dụng Lean tại một công ty Việt Nam thành công, các bƣớc
triển khai, kết quả, hạn chế và nguyên nhân của một dự án Lean, rút ra những kinh

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


2
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

nghiệm cho các doanh nghiệp cùng ngành với CNC-VINA nói riêng và các doanh
nghiệp có ý định áp dụng Lean nói chung, coi đây nhƣ là tài liệu tham khảo để ngày
càng có nhiều doanh nghiệp Việt làm Lean thành công.
Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng Lean thành công hơn tại cơng ty
CNC-VINA trong tƣơng lai, duy trì thành quả và khắc phục điểm hạn chế của dự án
“Giảm tồn kho vật tƣ”, mở rộng Lean trong các lĩnh vực khác của công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là vật tƣ tồn kho của Công ty CNC-VINA.
Đây là doanh nghiệp sản xuất máy phụ trợ đơn chiếc nên vật tƣ tồn kho khơng có

thành phẩm và bán thành phẩm mà chủ yếu là công cụ dụng cụ và nguyên vật liệu
lƣu kho và cho quá trình sản xuất. Đề tài tập trung nghiên cứu áp dụng Lean trong
dự án “Giảm tồn kho vật tƣ”.
Phạm vi nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Công ty Cổ phần ứng dụng công nghệ
và CNC Việt Nam trong thời gian từ ngày 20/02/2014 - 07/05/2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong kiến thức quản trị hiện đại, Lean Manufacturing là khái niệm không thể
không nhắc đến với rất nhiều nghiên cứu của các chuyên gia nhƣ Taichii Ohno và
Shigeo Shingo qua Phương pháp Toyota, hay The Machine that Changed the World
của James Womack, hầu hết là các tài liệu nƣớc ngồi, song đến với Việt Nam có
Báo cáo của Mekong Capital tháng 06/2004 giới thiệu Lean với các doanh nghiệp
Việt Nam. Luận văn khai thác chủ yếu lý luận từ các tài liệu chính thống trên.
Phƣơng pháp nghiên cứu vừa kết hợp lý thuyết và thực tiễn. Thông qua
phƣơng pháp thu thập, tổng hợp thông tin từ các nguồn tài liệu sách vở, báo mạng,
luận văn có đƣợc nhiều thơng tin đa dạng và phong phú nhƣng có chọn lọc. Phƣơng
pháp thực nghiệm đƣợc tiến hành qua số liệu tiếp cận từ thực tế doanh nghiệp thực
tập. Phƣơng pháp hỏi ý kiến chuyên gia cũng đƣợc áp dụng trong quá trình nghiên
cứu.
5. Kết cấu đề tài

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


3
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

Đề tài đƣợc kết cấu gồm 3 phần:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Lean Manufacturing: hệ thống những lý thuyết,
kiến thức hàn lâm về Lean Manufacturing, từ nguồn gốc, khái niệm đến cách thức
triển khai và mối quan hệ với các phƣơng pháp quản lý khác.
Chƣơng 2: Thực trạng áp dụng Lean trong dự án “Giảm tồn kho vật tƣ”
tại Công ty CP ứng dụng công nghệ và CNC Việt Nam: đi sâu phân tích tiến
trình thực hiện Lean trong dự án tại công ty, đánh giá kết quả đạt đƣợc và rút ra tồn
tại và nguyên nhân.
Chƣơng 3: Giải pháp áp dụng Lean thành công hơn tại công ty: đề xuất
một số giải pháp cho công ty khi áp dụng Lean trong tƣơng lai dựa trên quan điểm
từ lý thuyết, kinh nghiệm thực hiện Lean của doanh nghiệp khác và những điểm còn
tồn tại của dự án.

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


4
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN MANUFACTURING
1.1. LEAN MANUFACTURING LÀ GÌ?
1.1.1. Lịch sử của Lean Manufacturing
Henry Ford và cộng sự viên đắc lực của mình là Charles E. Sorensen, vào năm
1910 đã cho ra đời một phƣơng pháp sản xuất mới. Các ông xếp tất cả những yếu tố
nhƣ con ngƣời, máy móc, dụng cụ, và sản phẩm trên một dây chuyền liên tục để sản
xuất xe hơi Model T. Ford đƣợc xem nhƣ là cha đẻ của Just in time và Lean

Manufacturing. Nhiều nhà sản xuất khác rất khâm phục thành công của Ford và họ
bắt chƣớc cách sản xuất này, nhƣng đa số họ không hiểu những nguyên tắc cơ bản.
Chuyền lắp ráp của Ford đƣợc dùng để lắp ráp những sản phẩm, cũng nhƣ các công
đoạn trên chuyền là khơng thích hợp cho những nhà sản xuất khác. Ngƣời ta đơi khi
cũng hồi nghi là liệu Ford có thực sự hiểu hết những gì ơng ta làm và tại sao ông
lại thành công nhƣ vậy.
Ở công ty Toyota Motor, Taichii Ohno và Shigeo Shingo kết hợp kiểu sản
xuất của Ford và một số những yếu tố khác thành một phƣơng pháp sản xuất gọi là
Toyota Production System hay Just In Time. Hai ơng đã thấy đƣợc vai trị quan
trọng của hàng tồn. Hai ông cũng đã phát hiện ra những mâu thuẩn và nhƣợc điểm
trong hệ thống sản xuất của Ford, đặc biệt trong cách đối xử và quản lý thiếu tôn
trọng với ngƣời lao động. Toyota từ thuở đầu đã phát hiện ra rằng cơng nhân có thể
đóng góp cho nhà máy nhiều thứ khác hơn là sức lực cơ bắp. Sự phát hiện này đƣợc
bắt đầu trong Quality Circle. Ishikawa, Deming, và Juran đóng góp rất nhiều cho sự
phát triển của quản lý chất lƣợng. Kết quả là làm sao để xây dựng những nhóm
trong cơng việc và sản xuất theo nhóm đƣợc hình thành. Một sáng kiến quan trọng
khác ở Toyota là làm sao sản xuất nhiều chủng loại xe. Hệ thống của Ford chỉ tính
đến một loại sản phẩm khơng bao giờ thay đổi. Shingo, theo lời đề nghị của Ohno,
thực hiện giải quyết việc chuyển đổi sản phẩm sao cho nhanh. Khi thời gian chuyển
đổi giảm từ phút xuống giây thì sản xuất có thể theo từng lơ nhỏ và có thể chạy liên
tục theo nhƣ khái niệm ban đầu của Ford. Việc giảm thời gian chuyển đổi này cho
ra đời khái niệm về tính linh động mà Ford chƣa bao giờ nghĩ là cần thiết. Những cố

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


5
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

gắng ở nhiều công ty để làm theo Toyota thƣờng bị thất bại vì ngƣời ta khơng tích
hợp đƣợc những yếu tố riêng lẻ thành một hệ thống và những điều gì đằng sau
những nguuyên tắc cơ bản ít đƣợc nhiều ngƣời biết. Norman Bodek là ngƣời đầu
tiên xuất bản bằng tiếng Anh những nghiên cứu của Shingo và Ohno. Ông làm mọi
thứ để truyền đạt những kiến thức này và đánh thức thế giới phƣơng Tây. Robert
Hall và Richard Schonberger cũng viết nhiều sách về Toyota.
Sản xuất tinh gọn đƣợc dịch từ cụm từ “Lean Manufacturing”, hay “Lean
Production” thƣờng gọi tắt là “Lean” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển Cỗ máy
làm thay đổi Thế giới (The Machine that Changed the World) xuất bản năm 1990
của James Womack. Cuốn sách này là một bài tƣờng thuật hết những gì trong lịch
sử phát triển của ngành xe hơi và một nghiên cứu về công nghệ sản xuất xe hơi
trong những nhà máy của Nhật, Mỹ và châu Âu. Cái mới trong cuốn sách này là
cụm từ "Lean Manufacturing." Thuật ngữ Lean Manufacturing phù hợp với suy
nghĩ của nhiều nhà sản xuất ở nhiều nơi. Cốt lõi của Lean Manufacturing khơng
khác gì với những nguyên tắc của Toyota mà Ohno, Shingo đã xây dựng. Khi áp
dụng trong những nhà máy khác nhau, Lean Manufacturing bị thay đổi, nhƣng cũng
nhƣ trƣớc đây nhiều công ty đã thất bại khi bắt chƣớc Ford theo kiểu rập khuôn
không hề suy nghĩ, ngày nay nhiều công ty cũng thất bại nhƣ vậy khi bắt chƣớc
Toyota. Sản xuất tinh gọn đã và đang đƣợc áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công
ty sản xuất hàng đầu trên tồn thế giới, đặc biệt là ngành sản xuất ơ tô, xe máy và
các nhà cung cấp thiết bị cho ngành này. Theo báo cáo của Mekong Capital tháng
06/2004, có khoảng 36% các doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hay đang
trong quá trình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn.
Sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp quản lý sản
xuất nhằm loại bỏ những lãng phí, những bất hợp lý trong q trình sản xuất để
giảm chi phí sản xuất, rút ngắn thời gian sản xuất, tăng sản lƣợng cho doanh nghiệp.
Nguyên tắc chủ đạo của sản xuất tinh gọn là gia tăng giá trị cho khách hàng thông

qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt q trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ.

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


6
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

Trong sản xuất tinh gọn, giá trị của một sản phẩm đƣợc xác định hồn tồn
dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn sàng trả tiền để có đƣợc. Các
hoạt động sản xuất có thể đƣợc chia ra thành ba nhóm sau đây:
- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là các hoạt động chuyển hóa nguyên
vật liệu trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là các hoạt động không cần
thiết cho việc chuyển hóa nguyên vật liệu thành sản phẩm mà khách hàng u cầu.
Bất kì những gì khơng tạo ra giá trị tăng thêm có thể đƣợc định nghĩa là lãng phí.
Những gì làm tăng thêm thời gian, cơng sức hay chi phí khơng cần thiết đều đƣợc
xem là khơng tạo ra giá trị tăng thêm.
- Các hoạt động cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị tăng thêm là các hoạt
động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhƣng lại cần thiết
trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu khơng có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình
cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có thể đƣợc loại trừ về lâu
dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Chẳng hạn nhƣ mức tồn kho cao đƣợc
yêu cầu làm kho “đệm” dự phịng có thể dần dần đƣợc giảm thiểu khi hoạt động sản
xuất trở nên ổn định hơn.
Vì vậy, lãng phí ở đây đƣợc hiểu là “tất cả hoạt động của doanh nghiệp không

giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng”. Muốn áp dụng đƣợc hệ thống sản
xuất tinh gọn, doanh nghiệp phải hiểu đâu là điều khách hàng thật sự quan tâm,
những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp đƣợc khách hàng sẵn sàng trả tiền…
Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động
nào làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng.
Ví dụ: Lãng phí tại dây chuyền lắp ráp khung gầm xe tải của Toyota:
a. Đƣa linh kiện đến dây chuyền
b. Chờ đợi để gom linh kiện
c. Tháo dây đai các linh kiện
d. Lắp linh kiện
e. Sắp xếp các linh kiện để gom

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


7
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

f. Thu gom các con tản của linh kiện
g. Đi ngƣợc lại 8m để tới gầm xe tải trên dây chuyền
h. Đặt linh kiện vào đúng chỗ trên gầm xe
i. Đi đến dụng cụ lắp ráp
j. Lấy dụng cụ lắp ráp
k. Đặt dụng cụ lắp ráp lên linh kiện trên gầm xe
l. Dùng dụng cụ lắp ráp siết chặt linh kiện vào gầm xe
m. Đặt các con tán vào linh kiện

n. Dùng dụng cụ siết chặt con tán vào gầm xe
o. Đi ngƣợc lại 8m để lấy linh kiện kế tiếp
Trong các hoạt động trên chỉ có hoạt động h, m, n là các hoạt động tạo ra giá
trị tăng thêm, còn lại tất cả các hoạt động khác đều là lãng phí hoặc không tạo ra giá
trị tăng thêm.
1.1.2. Mục tiêu của Lean
Mục tiêu của sản xuất tinh gọn bao gồm:
 Giảm phế phẩm và sự lãng phí khơng cần thiết: giảm chi phí liên quan đến
tái chế phế phẩm, loại bỏ bớt các tính năng khơng cần thiết trên sản phẩm, giảm
thiểu việc làm đi làm lại để khắc phục lỗi của sản phẩm…
 Giảm thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian kể từ khi đƣa
một lô sản phẩm vào sản xuất ở một công đoạn nào đó cho đến khi chúng đƣợc
hồn tất, nó bao gồm thời gian gia công, thời gian di chuyển, thời gian chờ đợi do
chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm…
 Giảm thiểu tồn kho: Giảm thiểu tới mức hàng tồn kho ở tất cả các công
đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang các công đoạn.
 Tăng năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất
cao nhất trong thời gian làm việc.

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


8
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

 Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn
bằng cách loại bỏ sự ùn tắc, giảm thiểu thời gian dừng máy, nâng cao hiệu suất sử
dụng thiết bị.
 Tăng tính linh hoạt: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
 Sản lƣợng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, cơng ty có thể gia tăng sản lƣợng một cách đáng
kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Một cách hiểu khác về sản xuất tinh gọn là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng
một sản lƣợng đầu ra nhƣng có lƣợng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt
bằng hơn, ít cơng nhân hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
Ví dụ thực tế là khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ
hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt đƣợc các cải tiến
sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991 (theo James Womack,
Daniel Jones & Daniel Roos: "The Machine that Changed the World"): • Mặt bằng
sản xuất trên mỗi máy giảm 45%; • Phế phẩm giảm 90%; • Chu kỳ sản xuất giảm từ
16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ; và • Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống
còn 1-4 tuần.
1.1.3. Nguyên tắc của Lean
Nếu nhƣ Hệ thống sản xuất Toyota có 14 nguyên tắc chính thì Lean dựa trên
các ngun tắc chính sau:
 Nhận thức về sự lãng phí: Đây là việc nhận thức và phát triển những hoạt
động gì có hoặc khơng làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kì vật liệu,
quy trình hay tính năng nào khơng tạo nên giá trị theo quan niệm của khách hàng
đều đƣợc xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ nhƣ việc vận chuyển vật liệu giữa các
phân xƣởng là lãng phí và có khả năng đƣợc loại bỏ.
 Chuẩn hóa quy trình: Sản xuất tinh gọn địi hỏi việc triển khai các hƣớng
dẫn chi tiết cho sản xuất trong đó có ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


9
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt
trong cách các công nhân thực hiện cơng việc.
 Quy trình liên tục: Sản xuất tinh gọn thƣờng nhắm tới việc triển khai một
quy trình sản xuất liên tục, khơng đi lịng vịng, khơng bị ùn tắc, hạn chế việc trả về
hay phải chờ đợi.
 Sản xuất theo nguyên tắc kéo: Đối lập với sản xuất theo nguyên tắc đẩy
truyền thống. Phƣơng pháp đẩy tức là ngƣời quản trị sản xuất lập tiến độ khối lƣợng
nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất tất cả các bộ phận, phù hợp với khối lƣợng
nguyên liệu cần thiết cho khâu lắp ráp cuối cùng. Nguyên vật liệu đƣợc phân cho
các nơi làm việc vào những thời điểm thích hợp. Khi cơng việc đã hồn thành tại
một nơi làm việc, các chi tiết đƣợc chuyển đến nơi làm việc tiếp theo và đợi để xử lí
tiếp. Nhƣng ngƣợc lại, phƣơng pháp kéo sẽ đƣợc tiến hành nhƣ sau: a) Đơn hàng
bắt đầu từ công đoạn cuối cùng. Khi một đơn hàng đƣợc nhận từ khách hàng và
thông tin cho xƣởng sản xuất, lệnh sản xuất trƣớc tiên đƣợc đƣa đến cơng đoạn ở
cuối quy trình sản xuất. b) Sản phẩm đƣợc “lơi kéo” trong q trình sản xuất dựa
trên nhu cầu của công đoạn sản xuất sau. Mỗi công đoạn sản xuất đƣợc xem là một
khách hàng của cơng đoạn gần kề trƣớc nó. Khơng có sản phẩm nào đƣợc gia công
bởi công đoạn trƣớc nếu công đoạn sau không đạt yêu cầu. c) Tốc độ sản xuất đƣợc
điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau. Mức độ sản xuất ở từng công
đoạn bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau.
 Chất lƣợng từ gốc: Sản xuất tinh gọn nhắm tới việc loại trừ những phế

phẩm từ gốc, làm đúng ngay từ đầu, tránh việc phải sửa chữa hoặc làm lại. Theo
nguyên tắc này việc kiểm soát chất lƣợng bởi các công nhân ở các khâu luôn đƣợc
chú trọng.
 Cải tiến liên tục: Sản xuất tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hồn thiện
bằng cách khơng ngừng loại bỏ những lãng phí, những bất hợp lí khi phát hiện ra
chúng. Theo nguyên tắc này đòi hỏi sự tham gia tích cực một cách thƣờng xuyên,
liên tục của tất cả mọi ngƣời trong doanh nghiệp trong quá trình sản xuất và mọi
ngƣời coi đây là nghĩa vụ, trách nhiệm và cả quyền lợi khi quy trình sản xuất đƣợc
hồn thiện hơn.

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


10
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

1.1.4. Trọng tâm của Lean
Bảng 1.1. Các bƣớc triển khai Lean và các công cụ, kỹ thuật cơ bản

Xác định
Các

giá trị đối

Vẽ sơ đồ

bƣớc

với khách

chuỗi giá trị

Nhận biết và
loại bỏ các
lãng phí

hàng

Tạo dịng chảy
cơng việc và
thực hành sản
xuất Kéo

Hƣớng đến
mục tiêu
hồn thiện và
duy trì những
thay đổi

 u cầu

 Sơ đồ

 Phân tích

 Chuẩn hóa

 Thủ tục

của khách

chuỗi giá

các lãng phí

cơng việc

vận hành

hàng

trị

 Phân tích

 Phịng ngừa

chuẩn

 Hợp

 Phân tích

nhân quả

sai lỗi

 Kế hoạch

Các

đồng/Thỏa

dịng chảy

 Thực hành

 Cân bằng

kiểm sốt

cơng

thuận với

q trình

5S

sản xuất

 Ứng dụng

cụ và

khách

 Phân

 Quản lý

 Bố trí lại

kỹ thuật

kỹ

hàng

tích/Đo

trực quan

nhà xƣởng

thống kê

lƣờng các

 Tự bảo trì

 Thực hành

kiểm sốt

kết quả

 Chuyển

dịng chảy 1

q trình

hoạt động

đổi nhanh

sản phẩm

thuật

hiện tại

 Thực hành
Kanban

(Nguồn: Báo cáo Giới Thiệu về Lean Manufacturing cho các Doanh Nghiệp
Việt Nam, Mekong Capital 2004)
Ở đây, thuật ngữ “khách hàng” chỉ cả khách hàng bên ngồi cơng ty mua
thành phẩm cũng nhƣ khách hàng nội bộ chẳng hạn nhƣ công đoạn sản xuất kế tiếp
nhận bán thành phẩm. Tƣơng tự, thuật ngữ “nhà cung cấp” chỉ cả các công ty bên
ngoài cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ cũng nhƣ nhà cung cấp nội bộ là công
đoạn trƣớc trong quy trình sản xuất.

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


11
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

1.1.5. Lợi ích của Lean đối với doanh nghiệp
Lean Manufacturing đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp
thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân cơng lặp đi lặp lại. Trong những ngành cơng
nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm
việc với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh hƣởng lớn đến năng
suất. Ở các cơng ty này, hệ thống đƣợc cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc
bất hợp lý. Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc,
lắp ráp xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị. Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều
vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên Lean
Manufacturing đặc biệt thích hợp cho các cơng ty chƣa có hệ thống Hoạch định
Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) hoặc chƣa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật
tƣ (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất. Điều này đặc biệt quan trọng ở Việt
Nam vì nhiều cơng ty tƣ nhân Việt Nam đang hoạt động dƣới mức công suất khá
đáng kể, hoặc thƣờng giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề trong hệ thống quản
lý và lên lịch sản xuất. Lean Manufacturing cũng thích hợp cho các ngành có chiến
lƣợc ƣu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo đƣợc
thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty. Gần đây một vài doanh nghiệp trong nƣớc
đã chủ động tiến hành đào tạo và áp dụng các phƣơng pháp lean nhằm loại trừ
những bất hợp lý trong hoạt động kinh doanh dẫn đến việc cải thiện thời gian quy
trình sản xuất và dịch vụ. Chẳng hạn nhƣ Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch vụ
bảo trì xe của Toyota ở Việt Nam, qua quá trình áp dụng Lean đã giảm thiểu đáng
kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống chỉ còn 45-50 phút cho mỗi xe

đồng thời tăng lƣợng xe đƣợc bảo trì trong ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi điểm
bảo trì. Toyota Bến Thành đã đạt đƣợc những giảm thiểu đáng kể về thời gian quy
trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi khơng cần thiết cùng với các thao tác và di
chuyển không hợp lý của cơng nhân.

Có thể thấy sự khác biệt rất lớn giữa sản xuất truyền thống với sản xuất tinh
gọn qua bảng sau:

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


12
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

Bảng 1.2. Sự khác nhau giữa sản xuất truyền thống và sản xuất tinh gọn
Tiêu chí

Sản xuất truyền thống

Sản xuất tinh gọn

Cung cấp (đẩy)

Khách hàng (Kéo)

Dựa vào dự báo bán hàng

Theo đơn đặt hàng

Lớn

Nhỏ

Tập trung, trách nhiệm thuộc về

Phân tán, trách nhiệm thuộc

nhân viên kiểm tra

về công nhân sản xuất

Hàng tồn kho

Giữa các cơng đoạn rất lớn

Khơng có hoặc rất ít

Chuyển giao

Về kho tập trung

Giữa các cơng đoạn

Chu kì sản xuất

Dài do gián đoạn

Định hƣớng
Kế hoạch
Quy mơ lơ sản
xuất
Kiểm sốt chất
lƣợng

Ngắn, chủ yếu là thời gian
tác nghiệp

(Nguồn: Giáo trình Quản trị tác nghiệp)
Lợi ích mà Lean mang lại có thể kể đến đó là:
 Cải thiện năng suất và chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình
trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào,
trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông
qua giảm chờ đợi (giữa ngƣời-ngƣời; giữa ngƣời-máy móc), giảm di chuyển, giảm
các thao tác thừa trong quá trình làm việc/ vận hành.
Mỗi nhân viên/ công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo
sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tƣ duy rõ ràng về khái niệm Giá
trị và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó
tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng
theo nguyên tắc Chất lƣợng ngay từ nguồn.
 Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ nhờ hợp lý hóa các
q trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá
trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị
cho quá trình sản xuất và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác
nhau.

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


13
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

 Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vơ hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể
cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process)
lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT.
 Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ hữu
ích nhƣ TPM (Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể), bố trí
sản xuất theo mơ hình tế bào (Cell Manufacturing).
 Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên
các nguồn lực đầu vào (con ngƣời, thiết bị) trƣớc các yêu cầu đa dạng của thị trƣờng
thông qua thực hành cân bằng sản xuất mỗi khi tổ chức đã đạt đƣợc kết quả tốt về
thời gian chuyển đổi sản xuất. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ đƣợc
đảm bảo.
Khi thời gian sản xuất và thời gian chu trình đƣợc cải thiện, khả năng đáp ứng
yêu cầu của khách hàng về sản lƣợng sản phẩm cũng sẽ đƣợc cải thiện với nguồn
lực cơ sở vật chất hiện có.
1.2. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN TRONG LEAN
1.2.1. Lãng phí
Qua nghiên cứu thực tế tại các doanh nghiệp trên thế giới, ngƣời ta nhận thấy
có những lãng phí chủ yếu sau đây:
 Sản xuất dƣ thừa, sản xuất nhiều hơn hay q sớm hơn những gì đƣợc u
cầu một cách khơng cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm,
tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm.

 Những khuyết tật bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thơng tin sai lệch
về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật
liệu hay tạo ra phế phẩm khơng cần thiết.
 Lãng phí về tồn kho, cụ thể là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu,
bán thành phẩm và thành phẩm. Hàng hóa và nguyên vật liệu để lƣu kho quá lâu
làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng và làm tăng chi phí lƣu kho.
 Di chuyển khơng hợp lí của cơng nhân, nguyên vật liệu, bán thành phẩm
hoặc thành phẩm làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất. Đó là việc tổ chức không

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


14
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

hợp lý các công đoạn vận chuyển hoặc di chuyển nguyên vật liệu, các bộ phận, hoặc
thành phẩm ra và vào kho hoặc giữa các q trình.
 Sự chờ đợi của cơng nhân hay máy móc bởi sự tắc nghẽn và thời gian trì
hỗn của dịng sản phẩm, ngun vật liệu, cơng cụ, lãng phí do thiết bị ngừng lặt
vặt…
 Lãng phí phát sinh do chuyển sang sản xuất sản phẩm khác dẫn đến phải vệ
sinh, thay khuôn, chuẩn bị nguyên vật liệu khác,…
 Thao tác thừa không cần thiết của các công nhân khơng gắn liền với q
trình sản xuất. Chẳng hạn nhƣ mất thời gian tìm kiếm hồ sơ do để khơng đúng quy
định, khơng khoa học hoặc nhân viên nói chuyện điện thoại lâu về những việc
không liên quan…

 Sửa sai hay gia cơng lại do nó khơng đƣợc làm đúng trong lần đầu tiên.
 Gia công thừa vƣợt quá so với mức yêu cầu nhƣng lại không cần thiết. Việc
gia cơng khơng hợp lí là do sự yếu kém trong thiết kế sản phẩm và công cụ, tạo ra
sự vận động thừa và những sản phẩm có khuyết tật. Sự lãng phí cũng phát sinh khi
cung cấp các sản phẩm có chất lƣợng cao hơn mức cần thiết.
 Kiến thức rời rạc và không nắm rõ về các thủ tục quy trình, thơng số kỹ
thuật hoặc cách thức giải quyết công việc…
1.2.2. Hệ thống kéo
Hệ thống sản xuất theo nguyên tắc “kéo” nghĩa là chỉ sản xuất những gì cần
vào đúng thời điểm. Sản xuất đƣợc diễn ra dƣới tác động của các công đoạn sau,
nên mỗi bộ phận chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp. Hệ thống kéo yêu
cầu ngƣời công nhân phải suy nghĩ, sức mạnh của hệ thống là phát triển con ngƣời.
"Với hệ thống "đẩy", con ngƣời có ít cơ hội để suy nghĩ, bởi vì họ chỉ cần làm theo
những gì đƣợc hệ thống hƣớng dẫn. Ngƣợc lại, với hệ thống "kéo", ngƣời công
nhân phải suy nghĩ và tự đƣa ra quyết định ở nơi làm việc của mình làm phải sản
xuất cái gì và trong bao lâu".
"Một mơi trƣờng làm việc mà con ngƣời phải suy nghĩ và xử lý thông minh,
và xử lý thông minh sẽ đƣa đến kaizen (cải tiến liên tục). Nếu đƣợc yêu cầu phải

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13


15
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

làm từng sản phẩm một, và sản xuất theo tốc độ chạy của chuyền, một cơng nhân

bình thƣờng sẽ lúng túng. Đặc điểm cơ bản của con ngƣời là "cái khó ló cái khơn",
và đó là cách phát triển con ngƣời và tận dụng tối đa nguồn lực con ngƣời.
1.2.3. Thẻ Kanban
Kanban là công cụ theo dõi và đặt hàng cho nguyên vật liệu để tránh sản xuất
thừa.. Nó đƣợc hiểu nhƣ là một công cụ trực quan (thƣờng là một tấm thẻ) để đồng
bộ hóa và cung cấp thơng tin cho ngƣời sản xuất cũng nhƣ khách hàng trong cũng
nhƣ ngoài nhà máy Bán thành phẩm đƣợc lấy đi hay sản xuất chỉ khi cần thiết và
đúng số lƣợng. Công đoạn trƣớc chỉ sản xuất đủ để điền vào cho những bán thành
phẩm mà công đoạn sau lấy đi. Kanban là đơn đặt hàng hay vân chuyển hàng và có
chứa những thơng tin nhƣ sau:
 Chủng loại thành phẩm/bán thành phẩm
 Số lƣợng cần thiết
 Khách hàng nào
 Nơi để hàng
 Vận chuyển bằng cách nào (kích thƣớc thùng chứa và phƣơng pháp vận
chuyển)
1.3. CÔNG CỤ VÀ PHƢƠNG PHÁP TRONG LEAN
1.3.1. Chuẩn hóa quy trình
Chuẩn hố quy trình có nghĩa là các quy trình và hƣớng dẫn sản xuất đƣợc qui
định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và
giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hố là
để các hoạt động sản xuất ln đƣợc thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ
trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục
quy trình khơng đƣợc chuẩn hố ở mức độ cao, các cơng nhân có thể có những ý
nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đƣa đến các giả
định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các cơng ty mở rộng sản

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13

16
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

xuất dễ dàng hơn nhờ tránh đƣợc những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy
trình đƣợc chuẩn hố.
Các hƣớng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thƣờng đƣợc định
nghĩa và viết ra ở mức chi tiết, cụ thể dƣới hình thức chuẩn hố các thao tác và trình
tự cơng việc cho từng cơng nhân.
Việc chuẩn hố quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành
phần chính:
 Trình tự cơng việc chuẩn – Đây là trình tự một ngƣời cơng nhân phải tuân
thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bƣớc thực hiện công việc.
Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc
theo cách thức tƣơng tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế
phẩm. Trong điều kiện lý tƣởng, việc chi tiết hố cơng việc chỉ rõ từng bƣớc thao
tác cho mỗi cơng nhân. Ví dụ với cơng đoạn cắt gỗ, trình tự cơng việc chuẩn sẽ mơ
tả từ chi tiết cắt và các bƣớc thao tác nhƣ chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng
giữ và đƣa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp,
bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bƣớc thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại
sản phẩm.
 Thời gian chuẩn – là thời gian thực hiện cần thiết tối thiểu mà một hoặc
nhiều chi tiết của sản phẩm đƣợc làm ra. Nhà sản xuất phải nắm rõ thời gian thực
hiện các cơng việc trong cả quy trình sản xuất để chủ động điều phối và giám sát
sao cho luồng sản xuất diễn ra liên tục, tránh chờ đợi. Ví dụ, để sản xuất một chiếc
bàn có nhiều cơng đoạn, trong đó cơng đoạn sơn phải mất 3 tiếng mới xong để
chuyển sang công đoạn tiếp theo

 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lƣợng nguyên liệu tối thiểu,
bao gồm lƣợng nguyên liệu đang đƣợc xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay
quy trình hoạt động ở cƣờng độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên đƣợc xác định
rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lƣợng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để
khơng gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu ngun liệu. Đây là yếu tố dùng để
tính tốn khối lƣợng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung
cấp từ công đoạn trƣớc.

Nguyễn Thị Hảo

Lớp QTDNBK13